бізнес-тренер, консультант з питань розробки та впровадження систем мотивації, заступник директора з управління персоналом телекомунікаційної компанії "Лінкот".

Будь-які зміни зустрічають опір. Тому, щоб їх провести, необхідно проаналізувати та передбачити, який опір може зустріти заплановану зміну, та по можливості мінімізувати опір. При впровадженні змін у системі оплати праці виникає опір персоналу, який може призвести до їхнього провалу. Розглянемо чинники, які б успіху проведення змін.

Будь-які зміни зустрічають опір. Тому, щоб їх провести, необхідно:

• проаналізувати та передбачити, який опір може зустріти заплановану зміну;
• по можливості мінімізувати опір (потенційний та реальний);
• встановити статус-кво нового стану.

При впровадженні змін у системі оплати праці виникає опір персоналу, який може призвести до їхнього провалу. Розглянемо чинники, які б успіху проведення змін.

1. Розуміння мети змін. Мотивація зміни. Потрібно пояснити співробітникам, навіщо компанія проводить ці зміни і що хоче отримати у результаті їх застосування, тобто. має бути розуміння мети – «куди біжимо?». Для того, щоб люди рухалися вперед, їм необхідно довести неможливість залишатися на місці, а також блокувати рух у невірних напрямках.

2. Керівництво змінами. Якщо відповідальний за проект має недостатньо посадовий ранг, то навряд чи зміни будуть успішними.

3. Залучення до процесу. Керівники та співробітники мають бути залучені до процесу проведення змін. Надайте менеджерам можливість висувати власні ідеї. Більшого успіху досягають компанії, керівники яких беруть участь у проекті розробки системи оплати праці, цілей та ключових показників діяльності.

4. Наявність ресурсів щодо змін. Перш ніж проводити зміни, потрібно прорахувати бюджет, необхідний їхнього впровадження: наявність фінансових, людських та тимчасових ресурсів. Зупинка на півдорозі через їхню відсутність призводить до демотивації співробітників на проведення змін у майбутньому.

5. Своєчасність проведення змін. Потрібно врахувати зовнішні чинники, внутрішню ситуацію в компанії, проблеми та актуальність проведення змін. Часто нові методики впроваджуються лише тому, що це «модно», «більшість підприємств їх уже використовує» або «оскільки це успішні західні методики».

6. Фокусування на пріоритетних цілях. У деяких компаніях керівники, проводячи реструктуризацію, здійснюють низку істотних змін: впроваджують систему менеджменту якості та систему ощадливого виробництва, проводять реінжиніринг усіх бізнес-процесів, здійснюють структурні зміни, удосконалюють систему оплати праці, оптимізують чисельність персоналу тощо. кількості змін керівникам доводиться присвячувати цьому багато часу, проводити інтерв'ю з консультантами, заповнювати різні анкети, розбиратися в усіх нових методиках, термінах і т.д. Крім того, їм потрібно ще й виконувати свої безпосередні обов'язки, вирішувати проблеми та поставлені вищестоящим керівництвом завдання. В результаті у керівників виникають внутрішній опір змін та роздратування. Зростаюче навантаження може призвести до стресу, а надалі - до зниження їхньої результативності або навіть до деяких збоїв у роботі.

7. Чітко певні ролі та обов'язки. При вдосконаленні чи розробці нової системи оплати праці необхідно чітко визначити як обов'язки та відповідальність всіх учасників проекту (експертної групи), так і терміни виконання поставлених завдань, етапів проекту.

8. Консультації. У період проведення змін керівнику проекту потрібно бути готовим надавати консультаційну підтримку решті менеджерів компанії. Оскільки індивідуальні консультації вимагатимуть чималих тимчасових витрат, доцільно провести презентацію нової системи оплати праці або семінар для всіх керівників.

9. Ризик. Кожна зміна несе певні ризики. Тому перед тим, як його проводити, потрібно зважити можливі ризики.

Таким чином:

• Для того щоб система винагороди була ефективною, потрібно врахувати мотиваційні фактори співробітників та переваги працівників у визначенні складових їх компенсаційного пакета з урахуванням трудових витрат.
• Для того, щоб зміни отримали підтримку всіх співробітників компанії, поясніть керівникам та співробітникам необхідність їх проведення та неможливість зберігати колишній стан речей, а також блокуйте рух у невірних напрямках.
• Для того, щоб впровадження пройшло успішно, залучайте керівників та співробітників у процес проведення змін.
• Щоб виміряти ефективність нової системи оплати праці, зіставте відношення та динаміку показників, що характеризують результати виробництва продукції або обсягів продажу та фонд преміювання: прорахуйте, який ефект приносить кожен карбованець, виплачений у вигляді премії працівникам підприємства.

Основні етапи створення комплексної системи мотивації та оплати праці

1-й етап. Розробка цілей системи мотивації та оплати праці відповідно до цілей підприємства. Насамперед потрібно сформулювати стратегічні цілі підприємства, а також цілі системи винагороди та відповідно до них визначити специфічне для вашої компанії співвідношення складових сукупних доходів.

2-й етап. Визначення ефективних мотивуючих факторів. При створенні системи винагороди важливо враховувати мотиваційні чинники співробітників. У великій компанії можна провести такий аналіз для цінних працівників та керівників, а його результати врахувати при визначенні співвідношення (часток) складових сукупного пакету: постійної та змінної частини зарплати, надбавок, доплат та пільг.

3-й етап. Визначення факторів, що демотивують. Демотивуючі фактори, такі як високий рівень конфліктності в колективі, відсутність взаємоповаги, недовіра співробітників та нерозуміння ними необхідності нововведень, призводять до провалу змін, що впроваджуються. Слід провести зміни у внутрішньому середовищі підприємства.

4-й етап. Вибір інструментів (методів) на формування системи оплати праці: балльно-факторный метод з метою оцінки посад; система управління за цілями (management by objectives); система збалансованих показників (balanced scorecard); система депремування і т.д. Завдання фахівців - вибрати найбільш підходящу та ефективну для вашої компанії методику.

5-й етап. Розробка цілей, проведення їхньої декомпозиції. Проведіть сесію стратегічного планування, визначте цілі компанії та здійсніть їхню тимчасову та ієрархічну декомпозицію.

6-й етап. Розробка проекту системи оплати праці та мотивації персоналу: проведіть оцінку посад/робочих місць, використовуючи бально-факторний метод, та відповідно до отриманих результатів розробіть або скоригуйте постійну частину зарплати. Розробте змінну частину зарплати на основі обраної методології. Якщо ви вирішили використовувати систему керування за цілями або систему збалансованих показників, вам необхідно визначити цілі та KPI, а також критерії їх вимірювання та матриці преміювання.

7-й етап. Розробка системи пільг. Проведіть аналіз потреб співробітників/керівників та виберіть ту чи іншу систему формування пільг. При переході на монетизацію пільг ретельно зважте та прорахуйте всі наслідки її впровадження.

8-й етап. Розробка системи матеріальної немонетарної мотивації. Проаналізуйте, які методи нематеріальної мотивації використовують ваші керівники, як вони здійснюють зворотний зв'язок із співробітниками, як делегують повноваження тощо. Досліджуйте задоволеність ваших співробітників, у тому числі існуючим психологічним кліматом та стилем керівництва у вашій компанії. Залежно від результатів аналізу розробіть програму навчання керівників навичкам нематеріальної мотивації.

9-й етап. Проведення тестового прогону. Проведіть тестовий прогін новоствореної чи вдосконаленої системи оплати праці та мотивації. Проаналізуйте зміни у зарплатах співробітників. Проведіть моніторинг ринку зарплат у сфері діяльності. Порівняйте їх із ринковими зарплатами, за необхідності внесіть потрібні зміни. Бажано, щоб у співробітників, які виконали цілі на 100%, сталося збільшення прибутку як мінімум на 15%. Їх це буде стимулом переходу на систему оплати праці за результатами. Зростання зарплати результативних співробітників компенсується її зниженням у неефективних, тобто. відбудеться не збільшення преміального фонду, яке перерозподіл.

10 етап. Обговорення нової системи винагороди. Зробіть презентацію проекту для топ-менеджерів. Проведіть обговорення проекту та внесіть до нього необхідні зміни (корегування).

11 етап. Використання. Ознайомте всіх працівників (підпис) з новим положенням про систему оплати праці (винагороду). Оплата праці - це «визначені сторонами умови трудового договору», та про їх майбутні зміни, а також про причини, що викликали необхідність таких змін, роботодавець зобов'язаний повідомити працівника письмовій форміне пізніше як за два місяці. Протягом цього терміну виплачуйте заробітну плату за старій системіоплати праці та надайте дані щодо нової. Це дасть співробітникам можливість звернути увагу на зміни у їхній заробітній платі, зробити висновки та у разі потреби змінити свою поведінку чи ставлення до роботи. Керівник проекту з оплати праці має бути готовим до того, щоб надавати консультаційну підтримку керівникам.

12-й етап. Здійснення пілотного проекту. Якщо вашому холдингу кілька підприємств, то здійсніть пілотний проект, тобто. спочатку впровадьте цю систему одному підприємстві, проаналізуйте результати, врахуйте помилки, вдосконаліть і потім впроваджуйте інших підприємствах.

Документаційне забезпечення:

• колективний договір;
• «Положення про систему оплати та стимулювання праці персоналу»;
• "Правила внутрішнього розпорядку";
• "Програма підготовки персоналу до проведення змін";
• анкета, щоб з'ясувати стан ступеня задоволеності працівників та його потреб, і навіть виявити мотиваційні чинники.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Організація оплати праці. Питання та принципи організації та оплати праці. Форми та системи оплати праці. Методи аналізу оплати праці. Діючі системи та форми оплати праці. Недоліки у праці підприємства, шляхи викорінення. Аналіз витрат.

курсова робота , доданий 01.06.2008


Принцип організації оплати праці. Оплата праці працівників організацій небюджетної сферы. Форми оплати праці промисловості. Система непрямої відрядної оплати труда. Вдосконалення системи оплати праці. Планування фонду оплати праці для підприємства.

реферат, доданий 08.06.2010


Основи побудови тарифної системи оплати праці. Доплати та надбавки до основної заробітної плати. Форми та системи оплати праці, умови їх застосування. Формування фонду заробітної плати за тарифної системи оплати праці. Методи розрахунку фонду оплати праці.

курсова робота , доданий 28.01.2010


дипломна робота , доданий 16.02.2011


Поняття та функції заробітної плати. Форми та системи оплати праці. Система оплати праці з урахуванням грейдів, ключові показники її ефективності. Впровадження єдиної уніфікованої системи оплати праці ВАТ "Концерн "Росенергоатом" - філія Калінінська АЕС.

курсова робота , доданий 18.10.2014


Форми та системи оплати праці та її функції. Основні елементи тарифної системи. Склад та структура фонду оплати праці, фактори, що на неї впливають. Аналіз фінансово-господарської діяльності та системи оплати праці на підприємстві на прикладі ВАТ "Промприлад".

курсова робота , доданий 08.08.2011


Організація оплати праці для підприємства. Системи оплати праці, раціональні умови застосування. Аналіз ефективності управління оплатою праці. Динаміка складу та структури трудових ресурсівІП Абдулкірімова "Боулінг-клуб", аналіз системи оплати праці.

курсова робота , доданий 18.10.2013


Перехід до ринкових відносин. Політика у сфері оплати праці. Види та форми оплати праці. Аналіз оплати праці в ТСЖ ТСК "Лівий берег". Характеристики підприємства. Структура кадрів. Діючі системи та форми оплати праці. Нарахування заробітної плати.

контрольна робота , доданий 11.10.2008

ефективної системиоплати праці персоналу сучасної організації"> економічних наук: 08.00.05 / Талишева Юлія Миколаївна; [Місце захисту: Наук.-дослід. ін-т праці та соц. страхування]. - Москва, 2012. - 204 с.: іл. РДБ ОД, 61 12-8/3440">

480 руб. | 150 грн. | 7,5 дол. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Дисертація - 480 руб., доставка 10 хвилин, цілодобово, без вихідних та свят

Талишева, Юлія Миколаївна. Розробка та впровадження ефективної системи оплати праці персоналу сучасної організації: дисертація... кандидата економічних наук: 08.00.05 / Талишева Юлія Миколаївна; [Місце захисту: Наук.-дослід. ін-т праці та соц. страхування]. - Москва, 2012. - 204 с.: іл. РДБ ОД, 61 12-8/3440

Вступ

1. Теоретичні аспекти оплати праці персоналу організацій сучасних умовах 13

1.1. Внесок російських вчених у розвиток теорії та методології оплати праці персоналу 13

1.2. Система оплати праці в організації: характеристика основних елементів та напрямки вдосконалення 35

1.3. Сучасні підходи до підвищення ефективності оплати праці персоналу 51

2. Розробка та реалізація системи оплати праці, адекватної завданням модернізації економіки 67

2.1. Розробка стратегії та політики оплати праці в сучасній організації 67

2.2. Порівняльна характеристикаметодичних підходів обґрунтування постійної частини заробітної плати персоналу 84

2.3. Підвищення мотиваційної функції змінної частини заробітної плати 103

3. Удосконалення системи оплати праці персоналу компанії з використанням методів тарифного нормування праці та управління за метою (на прикладі ВАТ «Державна Транспортна Лізингова Компанія») 118

3.1. Аналіз системи оплати праці в ГТЛК та оцінка її результативності 118

3.2. Оптимізація постійної частини заробітної плати працівників на основі «Методу напрямних профільних таблиць Хея» 131

3.3. Розробка та впровадження преміальної системи оплати праці з використанням ключових показників ефективності діяльності... 142

3.4. Оцінка ефективності нової системи оплати праці персоналу у ГТЛК 158

Висновок 163

Список використаної літератури 170

Додатки 196

Введення в роботу

Актуальність дослідження. Ефективна діяльність сучасних організацій багато в чому визначається результативністю праці її персоналу та дієвою системою оплати праці та мотивації персоналу. Нині унікальним за значимістю конкурентною перевагоюбудь-якої організації стає її людський потенціал. Його ефективне використання покликана забезпечити система управління персоналом, у якій особливе місце займає розробка та використання системи оплати праці. Система оплати праці повинна відповідати стратегічним цілям розвитку компанії, створювати достовірну оцінку вкладу окремих співробітників та підрозділів у досягнення високих результатів, створювати умови для залучення персоналу у вирішення спільних завдань, формувати лояльність та сприйматися всіма співробітниками як справедлива.

Таким чином, актуальним стає теоретичне та методичне обґрунтування, а також практична розробка та впровадження ефективних систем оплати та мотивації праці, які мають бути націлені на вирішення завдань модернізації російської економіки, забезпечення поєднання економічних та соціальних інтересів та цілей окремих співробітників, організації, її керівників та акціонерів. Це передбачає використання нових підходів організації оплати праці, з урахуванням специфіки діяльності організації та накопиченого досвіду вітчизняних та зарубіжних компаній у питаннях оплати праці.

Ступінь наукової розробленості проблеми. Теоретичні та практичні проблеми оплати та мотивації праці були і залишаються предметом дослідження багатьох провідних зарубіжних та російських учених у силу своєї актуальності та практичної значущості.

Різні аспекти проблематики оплати праці, винагороди, компенсацій та мотивації трудової діяльності знайшли відображення у наукових працях вітчизняних дослідників: Аганбегяна А.Г., Бабиніної Л.С., Баткаєвої І.А., Батухтіна І.Л., Волгіна Н.А. , Гвоздєва Н.М., Генкіна Б.М., Горєлова Н.А., Єгоршина А.П., Жукова А.Л., Ільїна Є.П., Капелюшнікова Р.І.,

Кібанова А.Я., Куликова В.В., Кокіна Ю.П., Красовського Ю.Д., Мазманової Б.Г., Митрофанова Є.А., Одегова Ю.Г., Понізова В.Т., Ракоті В .Д., Руденко Г.Г., Травіна В.В., Федченко А.А., Яковлєва Р.А. та багато інших.

На позицію автора також вплинули роботи зарубіжних дослідників, таких як Альдерфер К., Армстронг М., Адамс С., Бергер Д., Бергер Л., Герцберг Ф., Локк Е., МакКлелланд Д., Маслоу А., Мерманн Е., Мілкович Дж., Ньюман Дж., Оучі У., Хендерсон Р. та багатьох інших.

Незважаючи на значну кількість публікацій з даної тематики у наукових та спеціалізованих періодичних виданнях, багато теоретико-методичних аспектів розробки ефективних систем оплати праці вимагають нових підходів та їх розвитку у зв'язку зі зміною соціально-економічних умов, ускладненням трудової діяльності та відносин у сфері праці, підвищенням вимог до рівня професійних та особистісних якостей працівників, розвитком технологій та методів формування політики оплати праці в організаціях різних видів економічної діяльностіта форм власності. Вказані обставини мають особливе значеннядля організацій фінансового сектора, у тому числі лізингових компаній, високий рівень вимог яких до рівня кваліфікації співробітників передбачає адекватну винагороду, у тому числі виходячи із стану та тенденцій розвитку ринку праці. До цього часу проблеми формування ефективної системи оплати праці персоналу російських лізингових компаній у наукових дослідженняхне розглядалися. Більшість лізингових та інших фінансових організаційне мають повноформатних систем оплати праці та мотивації працівників. Недостатня опрацьованість низки теоретичних та практичних аспектів розробки та впровадження ефективних систем оплати праці персоналу сучасних організацій, у т.ч. лізингових компаній, зумовили вибір теми та визначили мету, завдання, предмет та об'єкт дисертаційного дослідження, структуру та логіку викладу. Автор вважає, що в сучасних умовах досягнення стратегічних цілей організаційного розвитку компанії неможливе без комплексної системи оплати та мотивації праці, інтегрованої в корпоративну систему управління персоналом та підтримуваною всіма інструментами кадрового менеджменту (навчання, розвиток, кар'єра тощо).

Область дослідження відповідає вимогам паспорта спеціальності ВАК Міністерства освіти та науки Російської Федерації 08.00.05. «Економіка та управління народним господарством (економіка праці)» (пункт 5.6. Стимулювання та оплата праці працівників; організація заробітної плати та забезпечення її взаємозв'язку з кваліфікацією персоналу та результативністю виробництва; відтворювальна та мотиваційна функція заробітної плати).

Метою дослідження є розробка нових та уточнення існуючих методичних підходів щодо формування та практичної реалізації ефективної системи оплати праці персоналу компанії, орієнтованої на стратегічний розвиток (на прикладі ВАТ «Державна Транспортна Лізингова Компанія»). Для досягнення поставленої мети автором було визначено такі завдання:

дослідити теоретичні та методичні засади оплати праці персоналу організацій у сучасних умовах;

охарактеризувати призначення основних елементів системи оплати праці в організації та обґрунтувати напрями їх удосконалення на основі аналізу сучасних методичних підходів щодо підвищення ефективності оплати праці персоналу;

розглянути особливості розробки стратегії та політики оплати праці організації як складової частини загальної стратегії розвитку організації з урахуванням вимог модернізації російської економіки;

систематизувати методичні підходи щодо обґрунтування постійної (тарифної) та змінної (заохочувальної) частин оплати праці персоналу сучасних організацій;

розробити алгоритм оптимізації тарифної частини заробітної плати працівників компанії на основі принципів, запропонованих у методичних рішеннях Хей Груп;

обґрунтувати методи розробки бонусно-преміальної системи із використанням ключових показників ефективності;

Об'єктом дослідження є процеси формування та запровадження ефективної системи оплати праці персоналу сучасної організації. Предметом дослідження виступає сукупність соціально-економічних відносин, що виникають між роботодавцем та працівниками у процесі формування та впровадження ефективної системи оплати праці персоналу в сучасній організації.

Теоретичну та методологічну основу дослідження склали базові розробки вітчизняних та зарубіжних учених у галузі економічної теорії та економіки праці, оплати праці та мотивації трудової діяльності. У процесі дослідження автор спирався на результати теоретичних та методичних розробок колективів провідних російських економічних наукових шкіл, у тому числі: ФДБО «Науково-дослідний інститут праці та соціального страхування» Міністерства охорони здоров'я та соціального розвитку Російської Федерації, ФДБОУ ВПО «Російський економічний університет ім. Г.В. Плєханова», ФДБОУ ВПО «Московський державний університет ім. М.В. Ломоносова», ФДБОУ ВПО «Державний університет управління», ФДБОУ ВПО «Російська академія народного господарства та державної служби за Президента Російської Федерації», ОУП ВПО «Академія праці та соціальних відносин».

Дослідження базувалося на діалектичному підході до вивчення закономірностей формування та розвитку соціально-економічних відносин у сфері оплати та мотивації праці персоналу, методології системного аналізу. Для вирішення прикладних завдань дослідження застосовувалися абстрактно-логічний, аналітичний, статистичний та експертний методи, методи економічного та матричного аналізу.

Під час підготовки дисертації автором було використано нормативні документиМіжнародної організації праці, зокрема, Конвенції та Рекомендації МОП з питань заробітної плати, основні положення Конституції Російської Федерації, Трудового кодексу Російської Федерації, нормативно-правові акти щодо оплати праці, соціального захисту та соціального страхування громадян Росії.

Інформаційно-емпірична основа дослідження. Для аналізу досліджуваних взаємозв'язків та підтвердження отриманих висновків та пропозицій автором використовувалися офіційні, інформаційні та аналітичні матеріали Міністерства охорони здоров'я та соціального розвитку Російської Федерації, Міністерства економічного розвитку Російської Федерації, Федеральної служби державної статистики Росії (Росстату); дані досліджень ринку праці та заробітної плати, що проводяться Федеральною службоюдержавної статистики Росії; інформація відкритої звітності російських та зарубіжних компаній, у тому числі огляди заробітної плати спеціалізованих консалтингових компаній; статистичні та аналітичні матеріали, що містяться в наукових публікаціях та періодичних виданнях; матеріали Інтернет-видань; дані управлінського та фінансового обліку ВАТ «Державна Транспортна Лізингова Компанія»; інформація, отримана автором під час розробки та впровадження системи оплати та мотивації праці персоналу ВАТ «Державна Транспортна Лізингова Компанія».

Наукова новизна дисертаційного дослідження полягає у розробці нових науково-методичних підходів та практичних рекомендацій щодо формування системи оплати та мотивації праці персоналу компанії, орієнтованої на цілі довгострокового стабільного розвитку, з урахуванням специфіки бізнесу у лізинговому секторі.

Основні наукові результати дисертації, що виносяться на захист та містять елементи наукової новизни:

1. Систематизовано концептуальні основи розуміння ефективної системи оплати праці персоналу компанії, орієнтованої на довгостроковий розвиток та стабільне зростання. Розкрито дуалістичний зміст категорії «оплата праці», встановлено взаємозв'язок понять «оплата праці» та «заробітна плата» та проведено їх функціональне позиціонування. Запропоновано розширити перелік традиційних функцій заробітної плати за рахунок функцій оплати праці, серед яких обґрунтовано доцільність виділення інвестиційної, інноваційної та компенсаційної, які раніше іншими дослідниками спеціально не розглядалися. Доведено, що у зв'язку з розвитком соціально-економічних відносин у сучасних умовах господарювання зазначені функції здатна результативно виконувати оплату праці як ширше поняття порівняно із заробітною платою.

Виділено базові елементи ефективної системи оплати праці та визначено основні напрямки їх удосконалення. В результаті аналізу сучасних моделей оплати праці встановлено, що завданням формування ефективної системи оплати праці персоналу найбільшою мірою відповідає модель компенсаційного пакета, що включає тарифну частину заробітку, компенсаційні, стимулюючі та соціальні виплати, як гарантовані Трудовим кодексом Російської Федерації, так і додаткові відповідно до встановленими корпоративними локальними нормативними актами. Доведено, що в рамках моделі компенсаційного пакета основна увага має акцентуватися на сумарній винагороді, окремі елементи якої дозволяють конструювати гнучкі системи оплати праці відповідно до індивідуального внеску працівника для досягнення цілей організації, а також з урахуванням ринкового рівня оплати праці. Обґрунтовано, що модель компенсаційного пакету дозволяє реалізувати основні переваги запропонованої системи оплати праці, пов'язані з досягненням управлінського та мотиваційного впливу на організаційну поведінку та трудову діяльність працівників компанії.

Доведено, що в умовах модернізації російської економіки та формування моделі інноваційного економічного зростання система оплати праці персоналу компанії має бути підпорядкована досягненню цілей інноваційного розвитку організації. Розроблено стратегічну картку оплати праці персоналу інноваційно-орієнтованої компанії, яку запропоновано використовувати як методичний та практичний інструмент при формуванні ефективної системи оплати праці персоналу сучасної організації. Показано, що стратегічна карта оплати праці дозволяє пов'язати довгострокові цілі розвитку компанії з поточною роботою персоналу та забезпечити тим самим підвищення ефективності операційної діяльності, постійний розвиток та вдосконалення професійних знань співробітників, залучення та закріплення клієнтів, створення, використання та розповсюдження інновацій, стабільне зростання фінансових показників компанії.

Систематизовано методичні підходи щодо обґрунтування цільової

с»/і w\с»/о

постійної (тарифної) та змінної (заохочувальної) частин оплати праці персоналу сучасних організацій. Обґрунтовано, що формування постійної частини оплати праці доцільно проводити з використанням системи грейдів, яка, на думку автора, покращується сучасним варіантомтарифної системи, що найбільше відповідає вимогам динамічного розвитку сучасних організацій, а преміальна частина повинна будуватися залежно від досягнення ключових показників ефективності (КПЕ). Завдяки пропонованим підходам сформовано збалансовану комплексна системаоплати праці персоналу підприємства, що забезпечує необхідний мотиваційний вплив на досягнення довгострокових корпоративних цілей.

Розроблено методичні підходи та практичні рекомендації щодо формування та впровадження результативної системи оплати праці персоналу лізингових компаній. Доведено, що з урахуванням особливостей економічної діяльності у фінансовій сфері, зокрема, в секторі лізингу та специфіки етапу активного зростанняПідприємство компанії основу всієї системи оплати праці персоналу має становити її постійна частина, що відповідає рівню грейду. Обґрунтоване визначення розміру тарифної частини забезпечує не лише внутрішню та зовнішню справедливість оплати праці, а й конкурентоспроможність всього компенсаційного пакету, оскільки абсолютний розмір преміальної складової оплати праці та утримання соціального пакету також пов'язані з рівнем грейду. Обґрунтовано доцільність використання дворівневої системи бонусів з виділенням корпоративної премії (за виконання мети верхнього рівня - виконання планів щодо обсягу лізингового портфеля компанії, однакової для всіх співробітників компанії) та функціональної премії (премії підрозділу, співробітника, пов'язаної з досягненням КПЕ підрозділів та особистими КПЕ), що дозволяє пов'язати цілі стратегічного розвитку компанії з цілями окремих підрозділів та поточною діяльністю співробітників. Як окремий структурний елемент корпоративної системиоплати та мотивації праці пропонується розглядати соціальний пакет, індивідуальне утримання якого кожного співробітника визначається відповідним грейдом.

6. Сформульовано пропозиції щодо оцінки ефективності розробленої системи оплати та мотивації праці персоналу, що дозволяють врахувати синергетичний ефект її впливу на основні напрямки стратегічного розвитку компанії: фінансові результати; конкурентні позиції; якість корпоративного менеджменту, зокрема управління персоналом; ефективність операційної діяльності; розвиток персоналу. Запропонований підхід доповнює традиційний метод оцінки ефективності діяльності компанії на основі зіставлення витрат та отриманого результату.

Теоретична та практична значущість дослідження визначається актуальністю вирішених завдань та затребуваністю отриманих результатів. Теоретична значимістьдисертаційної роботи полягає в тому, що основні положення та наукові висновки проведеного дослідження доповнюють наукові уявлення про сутність оплати праці та місце системи оплати та мотивації праці персоналу в загальній системі внутрішньофірмового управління, розвивають методичні основи формування ефективної системи оплати праці персоналу сучасної організації на етапі активного зростання компанії. Результати проведеного дослідження дозволять розробляти системи оплати та мотивації персоналу компаній, орієнтованих на стратегію зростання у різних сферах економічної діяльності, а також можуть знайти застосування у навчальному процесі системи вищої професійної освіти з економічних дисциплін «Економіка праці», «Управління персоналом», «Мотивація трудової діяльності», «Оплата праці» та ін., за програмами підготовки та підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів підприємств та організацій, у діяльності аудиторських та консалтингових організацій.

Апробація та впровадження результатів дослідження. Основні положення дисертаційного дослідження було доповідано автором на низці наукових та науково-практичних конференцій, у тому числі: на Міжнародній науково-практичній конференції «Криза та соціально-економічна та політична ситуація в регіоні» (Вороніж, 27 травня 2009 р.); на Міжнародній науково-практичній конференції «Інноваційні домінанти соціальної сфери»(Вороніж, 2011 р.), форуми з систем оплати праці, мотивації та управління персоналом.

Основні наукові результати дисертаційної роботи впроваджено у практику управління персоналом у Відкритому Акціонерне товариство«Державна Транспортна Лізингова Компанія» (ГТЛК) та Товариство з Обмеженою Відповідальністю «Гільдія перевізників Метан». Серед них:

обґрунтування стратегії та політики оплати праці персоналу компанії відповідно до стратегічних завдань Товариства перед представниками акціонера Товариства (Міністерство Транспорту Російської Федерації) - Заступником Міністра Транспорту Російської Федерації, який є головою Ради директорів Товариства;

розробка та впровадження преміальної системи оплати праці з використанням ключових показників діяльності.

Результати дисертаційного дослідження рекомендовані для використання в інших компаніях, що належать до сфери контролю Міністерства Транспорту Російської Федерації.

Публікації. За темою дисертаційного дослідження автором опубліковано 5 робіт, загальним обсягом 2,1 д.а., в тому числі 3 роботи у провідних російських економічних журналах, включених до переліку наукових видань, що рецензуються, рекомендованих ВАК Міністерства освіти і науки Російської Федерації.

Структура та обсяг дисертації. Дисертація складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків. Робота містить 167 сторінок основного тексту, 23 таблиці, 24 малюнки. Тема та логіка дослідження визначили таку структуру роботи:

Система оплати праці в організації: характеристика основних елементів та напрямки вдосконалення

Оплата праці представляє сукупну зовнішню фінансову винагороду, яка виплачується найманим працівникам за виконану роботу. Ця сукупна винагорода компенсує працівникові витрати його праці, пов'язані з виконанням певної роботи в організації з урахуванням його трудового внеску та участі у досягненні спільних цілей цієї організації. Таким чином, система оплати праці забезпечує працівникові компенсацію всіх його витрат на працю в конкретній організації у вигляді певної величинивинагороди за працю.

У широкому розумінні винагорода за працю - це всі види виплат і нагород, які отримують працівник в результаті його трудової діяльності, визнаної законною юридичної точкизору; у вузькому розумінні винагороду за працю представляє виплати персоналу для відшкодування їм трудових витрат, внаслідок їх найму.

Розрізняють внутрішню винагороду, що визначається самим працівником (задоволеність змістом праці, значимістю виконуваної роботи) та зовнішню винагороду, яка представляє всі використовувані організацією форми впливу на виробничу поведінку працівника (рис. 1.6). Подана на малюнку 1.6 схема досить умовно поєднує основні форми винагороди персоналу за двома напрямками - матеріальну винагороду та додаткові стимули, які також мають матеріальний характер. Як бачимо, існує велика різноманітність форм матеріальної та нематеріальної винагороди, соціальних пільг, додаткових стимулів, що відповідають окремим елементам оплати праці, структурованим у межах кожної організації певним чином, які з одного боку формують модель системи оплати праці в цій організації, а з іншого боку - Відображають сукупний рівень витрат роботодавця на робочу силу.

Таким чином, з позицій системного підходуоплата праці, об'єднуючи у систему окремі елементи, сама виступає елементом більш складної системивинагороди праці. При цьому слід розрізняти структуру оплати праці як винагороду працівникам за працю і структуру витрат роботодавців на робочу силу.

Відповідно до методології МОП, структура витрат роботодавців на робочу силу включає 10 груп однотипних за своїм змістом елементів з певними завданнями регулювання: 1) пряма заробітна плата; 2) оплата за невідпрацьований час; 3) одноразові премії та заохочення; 4) витрати на харчування, паливо та інші натуральні видачі; 5) Витрати забезпечення працівників житлом; 6) витрати на соціальний захист; 7) витрати на професійне навчання; 8) Витрати культурно-побутове обслуговування; 9) витрати, що не увійшли до раніше наведених класифікаційних груп; 10) податки, що належать до витрат на робочу силу. У російському статистичному обліку витрати організацій на робочу силу - це сума винагород у грошовій та негрошової формах за відпрацьований та невідпрацьований час, витрати організацій, пов'язані, зокрема, із забезпеченням працівників житлом, професійним навчанням, культурно-побутовим обслуговуванням, соціальним захистом, включаючи витрати на пенсійне, медичне та інші види страхування, витрати на відрядження, а також податки та збори, пов'язані з використанням найманої робочої сили. За період із 2000 по 2009 р.р. відбулися певні зміни у структурі витрат російських організацій робочої сили. На 12,3% зросли витрати на заробітну плату, які у 2009 р. становили 78,1% усіх витрат. Друга за значимістю стаття - Витрати соціальний захист, навпаки, - скоротилися на 11%. Майже вдвічі скоротилася частка видатків на культурно-побутове обслуговування та забезпечення працівників житлом. За наведений період відзначається стабільно низька частка витрат організацій професійне навчання персоналу - 0,3%.

В даний час багато вітчизняних компаній, у зв'язку з їх тісними зв'язками із закордонними партнерами та ринками, а також іноземні організації, що працюють на території нашої країни, ведуть облік та звітність, у тому числі з праці та заробітної плати, за двома стандартами - російськими та МСФЗ. У наукових публікаціях і ділових виданнях широко використовуються такі поняття, як компенсаційний пакет, соціальний пакет, бонуси та ін. російських підприємствахприйнята класифікація форм винагороди, відображена у Трудовому кодексі, і відповідна практика, що склалася, термінологія: основна і додаткова заробітна плата, постійна і змінна частина заробітної плати, надбавки, тарифна ставка і т.д. У результаті допускається неоднозначне трактування тих самих понять.

На схемі, представленій малюнку 1.7, автором зроблено спробу виділити три основні моделі оплати праці, найхарактерніших сучасного етапу розвитку російської економіки, залежно від базових принципіворганізації оплати праці

Тарифні системи оплати праці засновані на тарифній системі диференціації заробітної плати працівників різних категорій (ст. 143 ТК РФ). Тарифна система заробітної плати включає: тарифні ставки, оклади (посадові оклади), тарифну сітку і тарифні коефіцієнти.

Тарифна ставка - це фіксований розмір оплати праці працівника за виконання норми праці певної складності (кваліфікації) за одиницю часу без урахування компенсаційних, стимулюючих та соціальних виплат. Оклад (посадовий оклад) представляє фіксований розмір оплати праці працівника за виконання трудових (посадових) обов'язків певної складності за календарний місяць без урахування компенсаційних, стимулюючих та соціальних виплат.

Сучасні підходи до підвищення ефективності оплати праці персоналу

Ефективність використовуваної в організації системи оплати праці може бути оцінена з двох основних позицій: ступінь забезпечення управлінського та досягнення мотиваційного на персонал. У сучасному розумінні персонал постає як людський та творчий потенціал організації, її головний актив у вирішенні поточних та перспективних завдань. Відповідно управління персоналом представляє систему організаційних, соціально-економічних, психологічних, моральних, правових відносин та адекватних їм методів та інструментів, що забезпечують ефективну реалізацію можливостей людини, як на користь самого працівника, так і на користь організації в цілому. У зв'язку з цим основним напрямом підвищення ефективності оплати праці персоналу слід вважати, з погляду, її інтеграцію, як у цілісну систему управління людським потенціалом організації, і у загальний контур корпоративного менеджменту.

Управлінський вплив на персонал у сучасних умовах здійснюється на всіх етапах знаходження співробітника в організації, починаючи від відбору та найму, а також за всіма функціональними напрямками управління людським потенціалом - підбір, навчання, розвиток, використання, мотивація, оцінка, винагорода співробітників. Кожен із цих напрямів виконує свою, безперечно, важливу функцію в управлінні персоналом організації. Але при цьому кожна з них прямо чи опосередковано пов'язана з системою винагороди персоналу, що відображає, на нашу думку, центральне місце системи оплати праці загальнофірмової системи управління персоналом (рис. 1.10).

Ця схема проектує існуючі зв'язки між усіма елементами системи управління персоналом та її ключовою ланкою системою винагороди. Так, у процесі добору персоналу та дослідження ринку праці оцінюються не тільки можливі кандидати на посади в організації, але й рівень оплати відповідних категорій персоналу, що відбивається у вдосконаленні системи винагороди організації.

Можливість організації запропонувати та гарантувати співробітникам гідну компенсацію за їх працю багато в чому надає вирішальний вплив на етапі відбору та найму персоналу. Система оплати праці має безпосередній зв'язок з такими підсистемами управління персоналом, як адаптація та закріплення нових співробітників в організації, використання та навчання. Атестація та оцінка персоналу, розвиток, просування, управління кар'єрою співробітників, формування кадрового резерву також взаємопов'язані з формуванням та розвитком адекватної системи винагороди. Безпосередній та взаємний зв'язок існує між системою оплати праці та управлінням мотивацією співробітників організації.

Таким чином, центральне місце системи оплати праці визначається тією роллю, яку прийнята системавинагороди грає ефективної реалізації основних цілей управління людським потенціалом організації, серед яких останнім часом дедалі більше дослідників і практиків розглядають залученість персоналу як пріоритетної задачі.

Сучасний менеджмент розглядає залученість персоналу, як особливий емоційний стан співробітників, що визначає їхнє прагнення брати активну участь у діяльності організації, виконувати свою роботу якнайкраще, що в комплексі забезпечує стійке зростання організації та високі кінцеві результати бізнесу. Основу залучення співробітників становлять прихильність до компанії, коли співробітники прагнуть докласти додаткових зусиль і домогтися більшого; атмосфера, яка сприяє продуктивній праці та сприяє поліпшенню робочих показників, а також індивідуальні умови праці: робоча обстановка, соціальні умови та емоційний клімат у колективі. Регулярні дослідження питань підвищення ефективності персоналу за рахунок його залучення проводять світові наукові центри, зокрема інститут Гелопопа, найбільші консалтингові компанії, такі як Towers Watson, Aon Hewitt (офіційний представник у Росії – компанія AXES Management).

Залежно від завдань дослідження можуть бути розроблені різні моделіфакторів (драйверів) залучення персоналу, оскільки вони досить унікальні не тільки для кожної компанії, але і для кожної групи співробітників. Наприклад, у моделі Aon Hewitt виділено 21 фактор, що дозволяє впливати на включеність працівників у робочий процес. Усі фактори об'єднані в основні елементи (робота, люди, можливості, винагорода, процедури, якість життя), які формують модель драйверів залучення персоналу «хмара драйверів». При цьому ефективність кожного з драйверів залучення, природно, різна для різних компаній, країн та регіонів світу. Проте, результати досліджень показують, що головним чинником залучення самі співробітники вважають упевненість у тому, що роботодавець справді зацікавлений у їхньому благополуччі, яке має на увазі не лише гідний розмір оплати праці, а й інші елементи системи винагороди, що визначають якість життя.

Про безпосередній зв'язок системи винагороди та рівня залучення персоналу свідчать дані дослідження AXES Management «Кращі роботодавці – 2011», проведеного за методикою Aon Hewitt серед 36 компаній (опитано 70 тисяч співробітників). Результати показали, що відсоток співробітників з високим рівнем залучення в Росії істотно нижчий від світових показників - 60%, тоді як у іноземних компаніях 81% співробітників демонструють залученість, лояльність та добровільно докладають додаткових зусиль до досягнення високих результатів; серед чинників залучення найбільше значення мають: кар'єрне зростання - 54% в іноземних і 31% в російських працівників, зарплата - 63% і 37% відповідно, і навіть цінність співробітників - 46% і 73% (рис. 1.11).

Аналітики компанії Aon Hewitt, які проводять дослідження залучення персоналу з охопленням понад 7 тисяч компаній у 60 країнах світу протягом останніх п'яти років, підрахували, що один незалучений співробітник означає зниження річного прибутку компанії на 10 тис. дол. США. Враховуючи, що в Росії незалученими можна вважати 40% працівників, втрати російських компанійЗа розрахунками AXES Management становлять близько 228 млрд. дол. США на рік.

На основі вищевикладеного можна зробити однозначний висновок - політика винагороди персоналу організації та діюча система оплати праці з точки зору управлінського впливу є значущим фактором мотивації та залученості співробітників, забезпечують (або не забезпечують) відповідний рівень розвитку бізнесу, його ефективність та конкурентоспроможність, а також досягнення стратегічних цілей розвитку персоналу та організації.

Таким чином, система винагороди персоналу, що розглядається в системі координат внутрішньофірмового управління, має важливе самостійне значення, і її позиція не може бути обмежена лише за межами системи управління людськими ресурсами організації.

Порівняльна характеристика методичних підходів обґрунтування постійної частини заробітної плати персоналу

Постійна частина оплати праці персоналу представляє базову чи основну заробітну плату, яка становить частину сукупної компенсації працівникові витрат його праці даної організації. Ця частина компенсаційного пакета відповідає оплаті за виконання посадових обов'язків на певному робочому місці, у певному обсязі та з необхідною якістю, параметри яких встановлені посадовими інструкціями або корпоративними стандартами. Тому цілком очевидно, що індивідуальні ставки базової оплати праці не можуть бути однаковими для всіх співробітників підприємства. У зв'язку з цим принциповим питанням організації оплати праці персоналу є забезпечення об'єктивної та справедливої ​​диференціації базової заробітної плати у рамках розробки конкурентоспроможної системи оплати праці на основі тісного взаємозв'язку між розміром оплати праці та результатами праці, а також з урахуванням інтересів працівників щодо структури компенсаційного пакету.

Вважають, що базова заробітна плата залишається постійною протягом досить тривалого проміжку часу і не має прямої залежності від поточних результатів роботи співробітника, у зв'язку з чим не здатна надавати належного стимулюючого впливу. Однак це твердження не завжди виглядає однозначним, більше того, воно є помилковим. У разі відрядної системи оплати праці обсяг базової зарплати залежить від виконання кількісних показників, хоча ставка оплати одиницю виробленої продукції (виконаних робіт, наданих послуг) залишається незмінною протягом певного периода. Будучи фіксованою величиною, основна заробітна плата включає кілька елементів, крім базового (тарифного) окладу. Це можуть бути різні надбавки та доплати, встановлені законодавством або визначені політикою підприємства (наприклад, доплати за умови праці, регіональні коефіцієнти, надбавки за сумісництво, знання іноземної мови, необхідного у роботі, і т.п.). Таким чином, базова заробітна плата, відображаючи певною мірою відмінності в оплаті працівників різної кваліфікації, різних посад, встановлює залежність між результатами професійної діяльності працівника та його винагородою, стимулює професійне зростання, прагнення працівників до переходу на вищу посаду тощо.

Розмір постійної частини оплати праці персоналу організації визначається дією зовнішніх та внутрішніх факторів. До зовнішніх належать ринок праці (галузевий та регіональний), а також соціальне партнерство. Внутрішні чинники – це політика оплати праці персоналу організації; рівень посади працівника; індивідуальні результати праці працівника.

p align="justify"> Основний вплив на величину постійної частини оплати праці, а, отже, і на загальний її розмір, надає поточна ситуація на ринку праці. Тому необхідний моніторинг розміру оплати праці у тому регіоні, де працює компанія, причому у цій галузі, а й у інших галузях, звідки у компанію можуть прийти чи, відповідно, куди з компанії можуть піти співробітники. Орієнтуючись на ринкову ситуацію з погляду базової заробітної плати, компанія визначає розмір загальної оплати праці таким чином, щоб вона була конкурентоспроможною.

Соціальне партнерство, як система інститутів та механізмів узгодження інтересів учасників трудових відносин- працівників та роботодавців - передбачає їхню рівну співпрацю, виробничого процесу: працівників та роботодавців, заснована на рівному співробітництві. Узгодження інтересів досягається шляхом переговорного процесу, в ході якого сторони домовляються про умови праці та її оплату, у тому числі розмір базової оплати праці, про соціальні гарантії працівникам та їх роль у діяльності підприємства. В системі соціального партнерстваінтереси працівників представляють, як правило, профспілки, інтереси роботодавців - спілки підприємців, а третім безпосереднім учасником процесу узгодження інтересів виступає держава, яка є гарантом виконання прийнятих угод.

Наступний за значимістю фактор формування постійної частини корпоративної політики оплати праці, яка в числі іншого визначає рішення організації щодо мінімальної ставки оплати праці та співвідношення постійної та змінної частин оплати праці. Мінімальна ставка оплати праці встановлюється підприємством самостійно (вона не повинна бути нижчою за законодавчо встановлений мінімальний розмір оплати праці) та виконує функцію певної точки відліку або бази, на основі якої буде побудовано систему тарифних ставок та посадових окладів у даній організації.

Система посадових окладів встановлюється відповідно до диференціацією видів виконуваних робіт з урахуванням принципів тарифного нормування праці. Однією з важливих проблем є визначення розміру інтервалу між окладами під час переходу з посади (від розряду до розряду). Для вирішення цього завдання фахівці рекомендують орієнтуватися на цілі кадрової стратегії організації. Якщо політика організації у сфері управління персоналом передбачає стабільність трудового становища співробітників, коли переміщення всередині організації обмежені, а заміщення вакансій здійснюється в основному із зовнішніх джерел, міжрозрядну різницю у розмірах тарифних ставок доцільно робити невеликим з рівномірним або регресивним наростанням тарифних коефіцієнтів, та діапазон тарифної сітки не повинен перевищувати 1:2. У цій ситуації міжрозрядна різниця в окладах невелика, і її стимулююча роль професійного зростання та розвитку співробітника несуттєва. Тому подібна схема ефективна у тих організаціях, де використовується робоча сила з невеликими якісними відмінностями. У таких організаціях структура робочих місць основних професійних груп працівників однорідна, і за переході з посади до посади характеристики працівника змінюються незначно.

Принципово інші підходи реалізуються при побудові системи посадових окладів, коли ступінь диференціації праці межах окремих професійних груп працівників значна, а організація спрямовано розвиток співробітників всередині організації. За більших діапазонів тарифної сітки працівникові для переходу до наступної посади потрібно докладати більше зусиль, таким чином стимулюється зростання кваліфікації та професійної майстерності. Мотиваційний вплив матеріальної винагороди за високий професіоналізм необхідно підтримувати іншими інструментами управління людським потенціалом, зокрема програмами корпоративного навчання, допомогою в оплаті освіти тощо. При цьому у працівника формуються не лише матеріальні стимули до отримання чергової посади, а й активізуються професійні інтереси, формуються мотиви соціального плану (підвищення соціального статусу, усвідомлення важливості свого перебування в організації тощо). Таким чином, постійна частина оплати праці у вигляді посадового окладу забезпечує явний мотиваційний ефект та сприяє зростанню ефективності усієї системи винагороди. Співвідношення постійної та змінної частин оплати праці багато в чому визначається специфікою діяльності та відповідними їй якісними характеристиками персоналу підприємства. Ряд авторів справедливо, з погляду, вважає, що істотне переважання частки постійних тарифних виплат (у вигляді 80-90% загальної суми винагороди) видається виправданим, коли ефективність праці працівника визначається його професійним рівнем і водночас жорстко регламентується параметрами трудового процесу . І тут можливості преміювання виконання виробничих показників обмежені, відповідно частка змінної частини у сукупному винагороді буде невелика.

Оптимізація постійної частини заробітної плати працівників на основі «Метод напрямних профільних таблиць Хея»

Процес розробки грейдів в компанії ВАТ «ГТЛК» здійснювався на підставі методики ХейГруп, у зв'язку з тим що дана компанія в РФ має в своєму розпорядженні обширну аналітику саме з опису та класифікації посад з урахуванням специфіки того чи іншого сектора економіки та дає чітке визначення та обґрунтування обсягу оплати для ключових посад, що існує в даний час на ринку праці.

Загальний алгоритм побудови постійної частини винагороди працівників компанії з використанням методики ХейГруп включає ряд етапів: - аналіз референтного ринку для визначення рівня оплати різних категорій співробітників. У межах цього дослідження аналіз проводився виходячи з відкритих джерел: відкрита звітність підприємств; публікації у ЗМІ; звіти-дослідження компаній Анкор, Headhunter, Hay Group, ПрайсвотерхаусКуперс (PwC) за результатами 2010-2011 рр.; - Оцінка посад у компанії. Аналіз посад ГТЛК проводився з урахуванням віднесення кожного підрозділи або до виробничому (основна діяльність підприємства), або до функціонального блоку. Спочатку було виділено ключову для компанії посаду - «менеджер з продажу», далі проводилася оцінка решти посад по бальної системі з низки виділених чинників. Ключова для компанії посада була пов'язана з мінімальною ставкою, від якої починався крок грейду. За основу оцінки посад було прийнято методологію Hay Group та їх довідник посад. Усі посади були «зважені» через критерії, прийняті в цій системі та розподілені за рівнями грейдів. Усього було виділено сім грейдів, крок усередині грейду становив близько 50%, крок між грейдами близько 12%; - у кожному грейді було виділено кілька «зон» - зона «розвитку», зона «компетентності» та «вища» зона. Вони необхідні для створення «вилки» оплати праці в грейді, куди потрапляє набір різних посад, і дозволяють здійснювати як обґрунтоване переміщення персоналу всередині грейду, так і нарахування співробітнику додаткового заробітку в залежності від його цінності, не змінюючи при цьому рівень його посади, не підвищуючи на посаді; - опис кожного підрозділу та посади та формування Посадових інструкцій та положень про підрозділи.

Все це дозволило обґрунтувати фіксовану гарантовану частину заробітної плати співробітників компанії відповідно до положень Трудового кодексу РФ2, стану і тенденцій ринку, а також вимог суворого контролю головного акціонера - державної організації. Як референтний ринок для ГТЛК з урахуванням специфіки бізнесу, вимог до високої кваліфікації співробітників, які повинні володіти професійними знаннями у сфері лізингу, розглядалися компанії фінансового сектора, що працюють на російському ринку(Додаток 3). Всі вони, як правило, мають головний офіс у Москві та філіальну мережу чи мережу представництв у регіонах Росії. Аналіз результатів спеціальних досліджень міжнародних та російських консалтингових компаній дозволив встановити основні тенденції у галузі мотиваційних схем, що застосовуються російськими організаціями у 2010-2011 рр.: - 22% компаній збільшили частку змінних виплат у пакеті компенсацій співробітників; - 17% компаній планують аналогічні зміни у найближчому майбутньому; - 14% компаній збільшили частку співробітників, включених до мотиваційних схем; - приблизно 90% компаній використовують бонус (як відсоток від твердого окладу) як інструмент короткострокового заохочення як для торгових (87%), так і для неторгових (92%) посад. Таким чином, основу системи оплати та мотивації праці співробітників компанії повинен складати твердий оклад або фіксована частина оплати праці, від розміру якої певною мірою залежить сукупний розмір одержуваної оплати праці.

p align="justify"> Для формування постійної частини оплати праці співробітників доцільно використовувати інструмент грейдів, за допомогою якого проводиться позиціонування посад, їх розподіл в ієрархічній структурі підприємства відповідно до цінності даної позиції для підприємства. Саме ця принципова відмінність грейдів від тарифної системи, де вибудовування вертикалі йде лише за рівнями посад від робітника до вищого керівництва, робить систему грейдування методично обґрунтованою та практично ефективною розробки системи оплати праці персоналу сучасної організації.

Разом з тим, як уже зазначалося у розділі 2.2 цієї роботи, ми вважаємо необґрунтованим пряме протиставлення тарифної системи та системи грейдів. В основі тарифної системи, так само як і системи грейдів, закладено бальну оцінку складності праці, систему коефіцієнтів, допустиме застосування «вилки окладів». На думку деяких російських учених, таке поняття, як «грейд», використовується в західних країнах у тарифних системах. Так, А.А. Никифорова зазначає, що у перекладі поняття «грейд» означає нічим іншим, як «розряд», проте російські фахівці вживають цей термін без перекладу, підміняючи їм усталене у вітчизняній практиці та науці таке поняття, як «розряд». При цьому грейди, як і розряди застосовуються або для тарифікації робіт, тобто для розподілу робіт за складністю або для розподілу працівників за рівнем кваліфікації. Однак існуючі між ними відмінності дозволяють розглядати систему грейдів як покращену сучасну тарифну систему, яка найбільше відповідає вимогам динамічного розвитку сучасних організацій. Практика організацій, які використовують систему грейдів, показала, що вона має такі переваги: ​​- усуває спотворення в оплаті працівників організації. Коли принцип нарахування заробітної плати стає прозорим, виявляються неефективні працівники, які звикли лише вибивати надбавки. У той самий час стає можливим обґрунтовано підвищити базовий оклад тим, хто реально відіграє важливу роль бізнесу організації; - дозволяє, за потреби, швидко проводити аналіз структури як посадових окладів, і постійної частини зарплат, і навіть відстежувати їх динаміку; - є зручним інструментом визначення розміру базового окладу нової посади; - полегшує процес індексування оплати праці та дозволяє співвідносити оплату праці будь-якої посади у своїй компанії із середньоринковими значеннями; - допомагає керувати фондом оплати праці та робить систему нарахування зарплати гнучкою, вирішує проблему нарахування доплат за роботу, виконану за стандартами, які є вищими за посадові.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1.1 Основні положення нової системи оплати праці працівників бюджетної сфери

1.2 Особливості системи оплати та стимулювання праці працівників загальноосвітніх установ та регіональних моделей НСОТ

1.3 Особливості модельної методики НСОТ у Москві

2. Дослідження ефективності запровадження НСОТ у пілотних школах міста Москви

2.1 Методологія дослідження

2.2 Аналіз ефективності запровадження НСОТ у пілотних школах міста Москви

3. Управлінський аналіз ефективності запровадження НСОТ в освітньому закладі оплата праця освітній працівник

3.1 Обґрунтування методики розрахунку ефективності запровадження НСОТ в освітньому закладі

3.2 Застосування методики розрахунку ефективності запровадження НСОТ у державній бюджетній освітній установі міста Москви середньої загальноосвітньої школи №475

Висновок

бібліографічний список

Додаток А Основні принципи НСОТ

Додаток Б Моделі НСОТ

Додаток У Розподіл ФОП ОУ у «пілотних» школах міста Москви

Додаток Р Кількість загальноосвітніх шкіл, учасників «пілотного проекту»

Додаток Д Співвідношення «вчитель-учень» у Москві

Додаток Е Групування «пілотних» ГБОУ ЗОШ м. Москви за співвідношенням «учитель»

Додаток Ж Співвідношення «вчитель-учень» у Росії

Додаток І Кваліфікація педагогів, з прикладу пілотних шкіл ЮВАО

Додаток До Педагогічний склад на прикладі пілотних шкіл ПВАТ

Додаток Л Результати анкетування за Анкетою №1

Додаток М Результати анкетування за Анкетою №2

Додаток Н Результати кореляційного аналізу за Пірсоном

Додаток П Гістограма результатів кореляційного аналізу

Додаток Р Результати регресійного аналізу

Додаток З Показники статистичної обробки на t-критерій Стьюдента

Додаток Т Показники середньомісячної зарплативчителів по м. Москва

Додаток У Показники середнього навантаження вчителя з основної посади в м. Москва

Додаток Ф Результати SWOT-аналізу

Вступ

Сьогодні у повсякденне вживання входять такі слова, як результативність, ефективність, якість, критерії, показники, виміри, результати, оцінка… Останніми роками практично кожна з програм розвитку на Росії, розроблюваних кабінетом міністрів і лише на рівні окремих регіонів, має обов'язковий розділ, присвячений очікуваним результатам та аналізу ефективності. Він повинен відображати ті фактори та показники, за якими можна буде судити про ефективність виконання програми.

Проблема вивчення якості та ефективності освітніх послуг, якості різноманітних соціальних проектів, пов'язаних із покращенням становища людей, є актуальною.

Одним із основних завдань є вивчення досвіду оціночної діяльності різних бюджетних загальноосвітніх установ. сильних сторінта точки зростання; виявлення можливостей позитивних змін. Для цього необхідно вивчити різні смисли, якими наділяють поняття «якість», «ефективність», «оцінка» працівників закладів освіти, а також форми та мотиви оцінювання.

Однією з форм оцінки результативності мала стати Нова Система оплати праці (далі - НСОТ), що дозволяє стимулювати вчителя як морально, а й матеріально, диференціювати зарплатню залежно від якості зробленого.

Заходи, зорієнтовані підвищення ефективності бюджетної сфери, торкнулися і оплати праці її працівників. У системі Єдиної тарифної сітки (ЄТС), яка існувала донедавна, заробітна плата нараховувалася на підставі кваліфікаційного рівня працівників бюджетної сфери.

Закріплений в ЄТС рівень оплати праці працівників сам собою був вкрай низьким. Така система оплати дестимулювала працівників щодо підвищення якості своєї праці: додаткове навантаження, пов'язане з раціоналізацією діяльності на робочому місці, не заохочувалося.

Реформування системи оплати праці в бюджетній сфері здійснюється відповідно до принципів стимулюючої заробітної плати (incentive pay), що широко застосовуються в західних країнах: на додаток до стандартної базової заробітної плати працівники можуть отримувати надбавки залежно від обсягів виконаної роботи A Dictionary of Sociology. John Scott та Gordon Marshall. Oxford University Press, 2009. . Якщо вимірювання результатів роботи утруднено, наприклад, в оцінці шкільних вчителів, нарахування стимулюючих виплат залежить від різних непрямих індикаторів виконання роботи Darling-HammondL., Wise A.E., Pease S.R. (1983), “Teacher Evaluationin the Organizational Context: A

Review of the Literature”, Review of Educational Research, 53 (3), pp. 285-328. . Так, стимулюючі надбавки вчителям можуть визначатися на підставі результатів тестування знань їхніх учнів, відгуків щодо їхньої роботи батьків учнів тощо. Таким чином, стимулююча оплата праці трансформується в оплату за заслугами (performance pay). У Росії її такий формат нарахування зарплати отримав назву «Нова система оплати праці» (НСОТ).

2012 року було здійснено перехід на НСОТ у бюджетних освітніх установах м. Москви. Було визначено 724 школи, які увійшли до «пілотного проекту» Постанови Уряду Москви № 455-ПП від 28 вересня 2011 року.

Мета дослідження: проаналізувати ефекти та ризики введення НСОТ у пілотних школах м. Москви

Завдання дослідження:

1. Вивчити досвід запровадження НСОТ у регіонах за наявними джерелами;

2. Порівняти досвід запровадження НСОТ у Москві та регіонах, виявивши переваги та положення, що потребують доопрацювання;

3. Провести аналіз ефектів запровадження НСОТ у пілотних школах м. Москви;

4. Виявити критерії для управлінської схеми аналізу коефіцієнта ефективності НСОТ у пілотних школах м. Москви.

Гіпотеза дослідження: якщо виявити основні критерії ефективності введення НСОТ в освітній установі, то це сприятиме мінімізації ризиків, що викликаються НСОТ в освітніх установах, та підвищення ефективності діяльності освітнього закладу.

Об'єкт дослідження: НСОТ працівників навчальних закладів.

Предмет дослідження: ефекти та ризики НСОТ працівників бюджетних освітніх установ м. Москви.

Для вирішення поставлених завдань використовуються такі методи:

· Аналіз публічних доповідей освітніх установ;

· Аналіз відкритих даних щодо освітніх установ (правовстановлюючі документи, локальні акти, склад педагогічних працівників, контингент, моніторинг комплексного проекту модернізації освіти);

· анкетування вчителів;

· Кореляційний аналіз за Пірсоном;

· SWOT-аналіз;

· Факторний аналіз для складання управлінської схеми аналізу ефективності введення НСОТ.

Практична значимість. Ця роботабуде цікава директорам бюджетних освітніх установ мегаполісу, окружним кураторам шкіл, працівникам Департаменту освіти м. Москви.

Ступінь наукової розробленості проблеми. Вивченням оплати праці педагогів займалися багато економістів та педагогів. Питання теоретичного та методологічного характеру оцінок, критеріїв, підходів до реформування системи оплати праці шкільних вчителів висвітлено у працях Заїченко Н.А., Пінського А.А., Мозгарьова Л.В.

Аналізом проблем оплати праці, властивим ринковим відносинам, та недоліків систем оплати праці на основі тарифних сіток займалися Кокін Ю.П., Волгін Н.А., Капустін Є.І. та ін.

Дослідженнями НСОТ у мегаполісі займаються І.В. Абанкіна, М.М. Мусарський, Н.Л. Галєєва. Особливу увагу роботах М.М. Мусарського приділено організаційно-правовим аспектам нормативно-подушного фінансування ОУ. Н.Л. Галєєва, І.Г. Корнєєва, Л.Л. Черченко розглядають питання, пов'язані з дескрипторами, критеріями та показниками якості професійної діяльності вчителя для встановлення розміру стимулюючої частини зарплати. І.В. Абанкіна аналізує ефекти та ризики НСОТ.

Робота складається із вступу, 3 розділів, висновків. Бібліографічний список включає 53 джерела, у тому числі 3 іноземною мовою.

У 1 главі розглянуто моделі НСОТ: основні положення, досвід запровадження та перспективи використання. Виділяються ключові положення, характерні для всіх моделей та проводиться аналіз нормативно-правових документів регіональних освітніх установ, що використовують різні моделі НСОТ, та локальні акти пілотних шкіл м. Москви. Виявлено особливості кожної моделі НСОТ з регіонального досвіду та особливості модельної методики НСОТ у мегаполісі.

У другому розділі проводиться аналіз ефективності введення НСОТ у пілотних школах м. Москви. В результаті порівняльного аналізу, всі державні бюджетні освітні установи середні загальноосвітні школи ПВАТ м. Москви, які увійшли до «пілотного» проекту з введення НСОТ, можна було розділити на 3 групи за співвідношенням «вчитель-учень»: 1 група (20%) - співвідношення 1:10; 2 група (27%) – співвідношення 1:13; 3 група (53%) – співвідношення 1:16 – 1:15. Найцікавіша для подальшого вивчення є 3 група, як найбільш численна і як відбиває орієнтир, якого прагне наш Уряд для оптимального використання фінансування http://www.lms.hse.ua у сфері освіти. Критерії, що розглядаються, для порівняльного аналізу переводяться в рейтингові індекси. Для виявлення взаємозв'язків між критеріями оцінки ефективності діяльності працівників та оцінки ефективності НСОТ освітніх установ проводяться кореляційний аналіз за Пірсоном, регресійний аналіз. Висновки, отримані внаслідок кореляційного та регресійного аналізів, лежать в основі управлінської схеми аналізу ефективності введення НСОТ в освітній установі.

У 3 главі розглядається методика розрахунку ефективності введення НСОТ в освітньому закладі на прикладі однієї з пілотних шкіл м. Москви.

У висновку містяться короткі висновки з усіх розділів роботи.

У роботі використовуються програми, на які є посилання у тексті роботи.

1. Моделі НСОТ: основні положення, досвід запровадження та перспективи використання

1.1 Основні положення новою системи оплати праці працівників бюджетної сфери

Реформування системи оплати праці у бюджетній сфері здійснюється відповідно до принципів стимулюючої заробітної плати (incentive pay), що широко застосовуються в західних країнах: на додаток до стандартної базової заробітної плати працівники можуть отримувати надбавки залежно від обсягів виконаної роботи. Якщо вимірювання результатів роботи утруднено, наприклад, в оцінці шкільних вчителів, нарахування стимулюючих виплат залежить від різних непрямих індикаторів виконання. Так, стимулюючі надбавки вчителям можуть визначатися на підставі результатів тестування знань їхніх учнів, відгуків щодо їхньої роботи батьків учнів тощо. Таким чином, стимулююча оплата праці трансформується в оплату за заслугами (performance pay). У багатьох країнах, наприклад, у Німеччині, Норвегії, Бельгії, Греції та ін, оплата праці заснована на принципі диференціації навантаження вчителя. У Німеччині та Великій Британії ми зустрічаємо значно більші свободи директорів освітніх установ при регулюванні вчительської зарплати. При цьому в Німеччині система оплати праці є більш методичною та алгоритмізованою Федотова М.В. Економічна самостійність школи: стимулюючі виплати // Народна освіта.-2008.-№10.-С.102.

У Росії формат нарахування заробітної плати "за заслугами" (performance pay) отримав назву "Нова система оплати праці" (НСОТ).

Нова система оплати праці розроблена для державних освітніх установ суб'єктів Російської Федерації та муніципальних освітніх установ, що реалізують програми початкової загальної, основної загальної, середньої (повної) загальної освіти (далі - освітні установи), і застосовується щодо працівників, що беруть участь у реалізації названих програм ( у тому числі щодо навчально-допоміжного та адміністративного персоналу).

Правовим підставою запровадження нової системи оплати праці є статті 29, 41 Закону Російської Федерації "Про освіту", частина 2 статті 26.14 Федерального закону N 184-ФЗ "Про загальні принципи організації законодавчих (представницьких) та виконавчих органів державної владисуб'єктів Російської Федерації", стаття 144 Трудового кодексу Російської Федерації Додаток до наказу Міністерства освіти Калінінградської області від 27 липня 2007 р. №1037/1 . Нова система оплати праці «передбачає розширення фінансової самостійності шкіл для того, щоб школа мала реальні можливості для досягнення якісних показників і мала для цього фінансові можливості» Голодець О. Чи зможе погана школа стати гарною// Вчительська газета.

У регіонах склалися 3 основні моделі НСОТ. У всіх моделях можна виділити положення, які є ключовими (Додаток А). Основним принципом НСОТ є поділ заробітної плати на дві частини: гарантовану та стимулюючу. Гарантована частина виплачується працівникові виконання посадових обов'язків, а стимулююча частина залежить від критеріїв, що відбивають якість виконаної роботи. Фонд оплати праці складається з таких складових як базова частина (гарантована), виплати компенсаційного характеру, виплати стимулюючого характеру.

Гарантована частина заробленої плати виплачується працівникові під час виконання ним обов'язків, які відображені у посадових інструкціях та визначені трудовими договорами. Якщо працівник провадиться додаткова діяльність, яка не входить до нього посадові обов'язки, то пред'явлення вимог до виконання цієї роботи можливо лише з дозволу працівника, інакше це суперечить Трудовому Кодексу Російської Федерації (ТК РФ).

Крім гарантованої частини зарплати ТК РФ передбачає виплату з так званої компенсаційної частини як доплат, надбавок та інших виплат. Компенсаційні виплати не носять постійного та (або) загального для всіх працівників даної посади характеру, і це становить їхню принципову відмінність від гарантованої частини зарплати, яка не залежить від змінних параметрів.

Виплати компенсаційного характеру покликані відшкодувати працівникам різного роду, що відхиляються від нормальних умов, у яких виконують свої посадові обов'язки. Наприклад, до виплат компенсаційного характеру у р.о. Залізнична Московська область відноситься до виплати компенсації проїзду до школи і назад на міському транспорті. Якщо при атестації робочих місць було виявлено норми, що відхиляються від нормальних умов, у яких працівники виконують свої посадові обов'язки, то для цієї категорії працівників також передбачені компенсаційні виплати (проведення дослідів у кабінеті хімії, робота в комп'ютерному класі).

В освітніх установах розроблено критерії для стимулювання праці всіх категорій працівників. Це насамперед виплати за високі результати праці, високу якість роботи, виплати за підсумками роботи.

Кожне ОУ має право самостійно розробити та затвердити критерії для стимулювання праці працівників. Вирізняються такі категорії працівників ОУ: адміністративно-управлінський персонал (АУП), навчально-допоміжний персонал (УВП), педагогічний персонал (ПП), малий обслуговуючий персонал (МОП). У категорії АУП виділено підкатегорії «Директор та заступники директора» та «Керівники структурних підрозділів». У категорії ПП виділено підкатегорії «Власне педагогічні працівники, які здійснюють навчально-виховний процес» та «Інші педагогічні працівники».

Усі моделі НСОТ орієнтовані нормативне подушеве фінансування (НПФ). Залежно від кількості тих, хто навчається в ОУ, відбувається фінансування тих освітніх програм, які реалізуються в даній установі. Переведення фінансування освіти на нормативну основу є одним із пріоритетних напрямів модернізації освіти. Введення нормативного подушевого фінансування загальноосвітніх установ, - під ред. А.І. Адамського - М.: Евріка, 2006. - С.5.

Згідно з Климановим В.В., «принцип нормативно-подушевого фінансування полягає в тому, що установа отримує можливість визначати обсяг бюджетних коштів відповідно до муніципального завдання шляхом множення нормативної вартості однієї послуги на кількість послуг, що надаються. Важливо підкреслити, що норматив вартості однієї послуги може бути повним, тобто. враховувати витрати, пов'язані не лише з фондом оплати праці, а й із поточними витратами. Фінансування не установи, а послуги створить стимули до скорочення витрат та економії бюджетних коштів» Климанов В.В. Подушеве фінансування у загальній середній освіті // Фінанси. – 2007. – №2. - С. 15-16.

«Перехід на принципи нормативного подушевого фінансування, в основі яких нова регіональна системаоплати праці, що стимулює підвищення якості, стримується недостатньою опрацьованістю в регіонах правової бази цих нововведень, а також недостатньою підготовленістю регіональних та муніципальних кадрів до здійснення перетворень. Подоланню зазначених бар'єрів на шляху впровадження перспективних моделей фінансування шкільної освіти має сприяти реалізація комплексних регіональних проектів модернізації освіти, які почали здійснюватись з 2007 року за результатами проведеного конкурсу у рамках Національного проекту «Освіта», - вважає Абанкіна І.В. . Нова система оплати праці вчителів - перші результати та ефекти.

Стимулюючу частину фонду оплати праці розподіляють за участю Керівних Рад шкіл за затвердженими показниками якості праці працівників школи (не збільшення обсягів виконуваної роботи).

На етапі використання ЄТС тарифікувалося 18 годин аудиторної роботи, позааудиторна робота не сплачувалася. Введення всіх видів, що здійснюється учителем діяльності, у тому числі і позааудиторної, до базової частини - стало можливим при запровадженні НСОТ. Наприклад розподіл ФОП можна здійснити наступним чином: 60-70% - базова частина, стимулююча частина - 30-40% і ця частка ФОП має бути помітною http://www.kpmo.ru/kpmo/info/13086.html.

Базова частина включає оплату всіх видів зайнятості педагога (класне керівництво, перевірка письмових робіт, підготовка до уроків, робота з батьками, завідування кабінетом). Згідно з запропонованими модельними методиками, базова частина включає оплати аудиторної зайнятості (здійснення навчального процесу) і неаудиторної зайнятості. Ці форми оплати є загальною базовою частиною. У базовій частині виділено спеціальну частину, що включає такі оплати як доплати за почесні звання та нагороди, що підвищують коефіцієнти за специфіку предмета, за кваліфікаційну категорію, за розподіл класу на підгрупи тощо.

Підвищуючий коефіцієнт за специфіку предмета може встановлюватись за такими критеріями:

· Включення предмета в підсумкову атестацію, у тому числі у формі ЄДІ та інших форм незалежної атестації;

· Додаткове навантаження педагога, пов'язане з підготовкою до уроків (перевірка зошитів; формування в кабінеті бази наочних посібників та дидактичних матеріалів;

· Забезпечення роботи кабінету-лабораторії та техніки безпеки в ньому;

· Велика інформативна ємність предмета; постійне оновлення змісту; наявність великої кількості інформаційних джерел (наприклад, література, історія, географія);

· Необхідність підготовки лабораторного, демонстраційного обладнання);

· Додаткове навантаження педагога, обумовлене несприятливими умовами для його здоров'я (наприклад, хімія, біологія, фізика),

· Віковими особливостями учнів (початкова школа);

· Специфіка освітньої програми установи, яка визначається концепцією програми розвитку, та облік вкладу в її реалізацію даного предмета.

Таким чином, НСОТ включає гарантовану частину оплати праці, яка враховує всі види діяльності працівника та всі категорії працівників ОУ, а також має формат нарахування заробітної плати «за заслугами».

1.2 Особливості системи оплати і стимулювання праці працівників загальноосвітніх установ і регіональних моделей НСОТ

Впровадження НСОТ розпочалося порівняно недавно, оскільки одним із завдань модернізації освіти стало підвищення заробітної плати вчителів. В апробації 2007 – 2009 рр. взяли участь регіони, учасники Комплексного проекту модернізації освіти (КПМВ). Виходячи з аналізу федерального та регіонального законодавства, що регулює питання оплати праці працівників ОУ, можна виділити 3 моделі НСОТ, які відрізняються між собою формуванням гарантованої частини оплати праці (Додаток Б).

Розглянемо модель «Базовий оклад». У цій моделі встановлюється мінімальний базовий оклад за 18 годин на тиждень, а всі особливості праці вчителя встановлюються за допомогою коефіцієнтів, що підвищують. Ця модель реалізується у понад 47 регіонах РФ. Ця модель багато в чому схожа на ЄТС. Аналізуючи нормативні документи Московської та Пензенської областей, де використовується ця модель, можна назвати такі особливості. По-перше, регіон самостійно встановлює мінімальний базовий оклад. У Пензенській області базовий оклад вчителя складає 3653р. Постанова уряду Пензенської області № 736 – пП від 30.10.2008 (у ред. Постанови уряду Пензенської області № 792 – пП від 11.11.2011) «Про затвердження положення про систему оплати праці працівників державних установ освіти Пензенської області», а в Московській області – 10500р Постанова Уряду Московської області від 28.06.2007 № 462/22 (у ред. Постанов Уряду МО від 06.08.2007 № 578/28, від 14.12.2007 № 960/44, від 29. праці працівників державних освітніх установ Московської області». По-друге, підвищують коефіцієнти установи встановлюють самостійно межах виділених асигнувань. Тому базовий оклад працівників, які обіймають однакову посаду, має однакову навантаження і однакову кваліфікаційну категорію, буде різний у різних регіонах і навіть у різних школах. Різна кількість учнів у різних вчителів під час реалізації цієї моделі НСОТ також може враховуватися при нарахуванні зарплати через спеціальний коефіцієнт. Визначення базових окладів і ставок може відноситися як до сфери федеральних повноважень, так і до сфери повноважень суб'єктів Російської Федерації. Суб'єкти Російської Федерації повинні встановити свої базові оклади та ставки за професійними кваліфікаційним групам(ПКГ), якщо де вони встановлені їм Урядом РФ. У разі якщо такі оклади та ставки будуть встановлені федеральним урядом, суб'єкти Федерації вправі встановлювати регіональні базові оклади та ставки, що перевищують оклади та ставки, встановлені федеральним урядом за відповідними професійними кваліфікаційними групами. Такі правомочності органів структурі державної влади суб'єктів Федерації випливають із норм статті 6 та інших статей ТК РФ. Слід зазначити той факт, що розмір мінімального базового окладу вчителя Пензенської області менший за мінімальний розмір оплати праці РФ (МРОТ РФ), який на момент прийняття Постанови №792 - пП становив 4611р Федеральний закон РФ від 1 червня 2011 р. N 106-ФЗ «Про внесення зміни до статті 1 Федерального закону «Про мінімальному розміріоплати праці». Вважаю, що базовий оклад не повинен бути нижчим за МРОТ. Якщо порівнювати розмір мінімального базового окладу вчителя Московської області (10500р.) МРОТ по Московській області, що становить 6700р. Угода про мінімальну заробітну плату в Московській області між Урядом Московської області, Московським обласним об'єднанням організацій профспілок та об'єднаннями роботодавців Московської області на 2010 рік від 24.12.2009 N 48 , це співвідношення можна вважати прийнятним.

У моделі «Все включено» посадовий оклад педагога включає оплату за всі види навчальної та позанавчальної роботи з урахуванням особливостей його праці. Тут здійснено повний розрахунок тимчасових витрат педагога, який має навчальне навантаження 18 годин на тиждень. Ця модель реалізується в 11 регіонах РФ. Базовий оклад складається з фіксованих виплат (годинник зайнятості) та виплати за кваліфікаційну категорію та умови, що відхиляються від норми. Годинник зайнятості включає аудиторну зайнятість та години позаурочної діяльності, роботи з батьками, класне керівництво, перевірки зошитів. Усі види діяльності вчителя враховано о 36 годині на тиждень. Можливо, що для вчителя, що має навчальне навантаження понад 18 годин на тиждень, на інші види діяльності припадає менше оплачуваного часу. Але згідно з нормативними документами, наприклад Тамбовської області, «розміри окладів (посадових окладів), ставок заробітної плати індексуються у зв'язку із зростанням споживчих цін на товари та послуги у порядку, встановленому трудовим законодавством та постановою адміністрації Тамбовської області» Закон Тамбовської області від 29 грудня 2008 м. N 493-З «Про основні засади та умови встановлення оплати праці працівників обласних державних установ» (прийнятий Тамбовською обласною Думою 26 грудня 2008 р.) ст. 4 . Є підстави припускати, що базові посадові оклади не є «замороженими», але можливо, що таке індексування було й під час використання ЄТС.

Модель «Учня-година» використовується у понад 25 регіонах РФ. Дана модель НСОТ дозволяє при розрахунку базової частини оплати праці педагога врахувати та відмінність у кількості навчальних годин, які ведуть вчителі, та кількість учнів, з якими працюють вчителі. В основі формування окладу педагога лежить розрахункова одиниця «учня-година», яка визначається в ОУ, виходячи з обсягу коштів, що надійшли за нормативом.

Кожна школа обсягом фонду оплати праці самостійно розраховує величину учня-години (вартість роботи вчителя з одним учнем протягом однієї академічної години). Для кожного вчителя визначається кількість учнів-годин навантаження. Таким чином, у постійній частині зарплати праці вчителя враховується інтенсивність його праці Селюков Р. Як і за що платити вчителю // http://eurekanext.livejournal.com/74768.html

Розглядаючи нормативно-правові документи щодо використання цієї моделі НСОТ у Калінінградській області, відзначається ретельна опрацьованість. До базового окладу педагога включаються всі види діяльності педагога (підготовка до уроків, підготовка дидактичного матеріалу, проведення консультацій, класне керівництво, перевірка письмових робіт, завідування кабінетом, проведення підсумкової атестації, робота на інтерактивному обладнанні, проектна діяльність), а не лише уроки. При розподілі ФОП ОУ від 60-80% становить ФОП базової частини, тобто гарантована оплата праці, а ФОПст - 20-40%. Отже, у педагога є мотивація підвищення якості своєї праці, отже, якість освітньої послуги ОУ має підвищуватися. При використанні даної моделі в ОУ педагог стає зацікавлений у збереженні контингенту дітей у класі, у підвищенні свого професійного рівня, але це буде можливе лише в тому випадку, якщо відбуватиметься індексування нормативів коштів для ОУ.

При використанні даної моделі у ОУ підвищується самостійність у встановленні штатного розкладу та заробітної плати працівників; у розробці та затвердженні компонента освітньої установи державного освітнього стандарту загальної освіти, освітньої програми та навчального плану; визначення співвідношення базової та стимулюючої частини фонду оплати праці; співвідношення фонду оплати праці педагогічного та навчально-допоміжного персоналу; всередині базової частини фонду оплати праці співвідношення загальної та спеціальної частин; порядку розподілу стимулюючої частини фонду оплати праці відповідно до регіональних нормативних актів.

Однією з переваг усіх моделей НСОТ є те, що при розподілі ФОП з'являється вимушена відкритість та прозорість, а також підвищується роль громадсько-спостережних порад при школах.

1.3 Особливості модельної методики НСОТ в м.Москві

В основу модельної методики НСОТ м. Москви покладено модель «Учня-година». Дослідженнями НСОТ у мегаполісі займаються І.В. Абанкіна, М.М. Мусарський, Н.Л. Галєєва. Особливу увагу роботах М.М. Мусарського приділено організаційно-правовим аспектам нормативно-подушного фінансування ОУ. Н.Л. Галєєва, І.Г. Корнєєва, Л.Л. Черченко розглядають питання, пов'язані з дескрипторами, критеріями та показниками якості професійної діяльності вчителя для встановлення розміру стимулюючої частини зарплати. І.В. Абанкіна аналізує ефекти та ризики НСОТ.

Як нормативно-правової основи запровадження та реалізації НСОТ у Москві розглянуті такі документи: ст. 29, 41 Закону РФ «Про освіту», ст. 144, 333 Трудового кодексу Російської Федерації у ред. Федерального закону від 30.06.06 № 90-ФЗ; ухвали Уряду Москви від 22 березня 2011 року. № 86-ПП «Про проведення пілотного проекту з розвитку загальної освіти в місті Москві», від 3 серпня 2010 року, № 666-ПП «Про затвердження єдиних принципів та рекомендацій щодо розробки та запровадження нових галузевих систем оплати праці працівників державних установ міста Москви» , від 28 грудня 2010 року №1088 – ПП «Про вдосконалення системи оплати праці працівників державних установ міста Москви»; наказ Департаменту освіти міста Москви від 25 березня 2011 № 210 «Про заходи щодо реалізації пілотного проекту з розвитку загальної освіти в місті Москві».

Нормативне фінансування ОУ здійснюється відповідно до НПФ учнів за певними ступенями та програмами загальної освіти. Відповідно до Постанови Уряду №86-ПП, для ОУ встановлено розрахункові значення нормативів фінансового забезпечення утримання одного учня при 5-денному та 6-денному навчальному тижні у Державних освітніх установах, які беруть участь у реалізації пілотного проекту розвитку загальної освіти Постанова Уряду №86-ПП «Про проведенні пілотного проекту з розвитку загальної освіти у місті Москві», від 03.08.2010. Додаток 4. .

Відповідно до Постанови Уряду №86-ПП, формування фонду оплати праці освітньої установи здійснюється в межах обсягу коштів освітньої установи на поточний фінансовий рік, визначеного відповідно до розрахункового подушевого нормативу, кількості учнів та поправочного коефіцієнта та відображається у кошторисі освітньої установи. Освітня установа самостійно визначає у загальному обсязі коштів, доведених до освітньої установи у поточному році, частку фонду оплати праці (ФОП) працівників освітньої установи, у тому числі надбавки до посадових окладів; та частку фонду матеріального забезпечення (ФМВ) освітнього процесу. Фонд оплати праці освітньої установи складається з базової частини (ФОПб) та стимулюючої частини (ФОПст). Частка ФОПст визначається ОУ самостійно. Рекомендоване значення 20-40% Постанова Уряду №86-ПП «Про проведення пілотного проекту розвитку загальної освіти в місті Москві», від 03.08.2010 .

Базова частина фонду оплати праці забезпечує гарантовану заробітну плату керівників, педагогічного персоналу, який безпосередньо здійснює навчальний процес (педагоги), навчально-допоміжного (вихователі, вихователі груп продовженого дня, педагоги-психологи, психологи, соціальні педагоги, педагоги додаткової освіти, вожаті, організатори позакласної та позашкільної роботи та ін.) та молодшого обслуговуючого персоналу (лаборанти, прибиральники, двірники, водії та ін.) освітньої установи.

Керівник освітньої установи формує та затверджує штатний розпис установи в межах базової частини фонду оплати праці, при цьому частка фонду оплати праці для педагогічного персоналу, який безпосередньо здійснює навчальний процес (ФОПпп), встановлюється не менше фактичного рівня за попередній фінансовий рік; частка фонду оплати праці для керівників, навчально-допоміжного та молодшого обслуговуючого персоналу (ФОТуп) встановлюється на рівні, що не перевищує фактичний рівень за попередній фінансовий рік (Додаток В).

Вивчаючи нормативні документи пілотних шкіл м. Москви щодо введення НСОТ, Положення про систему оплати праці працівників ОУ мало відрізняються, суттєві відмінності виявлені при розгляді Положення про стимулюючу частину оплати праці працівників.

Як критерії ефективності введення НСОТ у роботі необхідно розглянути: динаміку контингенту школи, показник середньої заробітної плати вчителя, якісний склад педагогічного персоналу, динаміку кваліфікаційної структури кадрів (частку молодих спеціалістів), показник ГІА та ЄДІ, середня якість навчання по школі, показник класів- некомплектів, частку стимулюючої частини фонду оплати праці (ФОПст.) від фонду оплати праці освітньої установи (ФОП ОУ), частку надбавок за якість у фонді оплати.

Як критерії результативності діяльності педагогів у роботі буде проведено аналіз середньої заробітної плати вчителя, вартості освітньої послуги, середньої заробітної плати вчителя на ставку, критерії для стимулювання вчителя, задоволеності НСОТ.

Відмінності пов'язані з підвищуючими коефіцієнтами, а також з оплатою спеціальної базової частини, в деяких ОУ є положення про оплату за перевірку письмових робіт, завідування кабінетами та інші види робіт відповідно до пріоритетів у діяльності школи.

Таким чином, НСОТ включає гарантовану частину оплати праці, яка враховує всі види діяльності працівника та всі категорії працівників ОУ, а також має стимулюючу частину оплати праці, яка сприяє підвищенню мотивації працівників. У регіонах реалізуються 3 основні моделі НСОТ, які мають особливості у формуванні гарантованої базової частини оплати праці. В основу модельної методики НСОТ м. Москви покладено модель "Учня-година", яка базується на нормативно-правових документах Уряду Москви, Наказах Департаменту Освіта міста Москви та локальних актах ОУ.

2. Дослідження ефективності запровадження НСОТ у пілотних школах міста Москви

2.1 Методологія дослідження

Освіта нашій країні зазвичай є предметом особливої ​​уваги з боку і суспільства, держави. Інформаційною основою цього дослідження має стати освітня статистика, включаючи дані соціологічних обстежень та моніторингу якості освіти. Для розкриття змісту дослідження важливий вибір аналітичних показників, які включають поєднання об'ємних показників, показників ефективності та аналіз їх динаміки.

Як критерії ефективності введення НСОТ у роботі розглядаються: динаміка контингенту школи, показник середньої заробітної плати вчителя, якісний склад педагогічного персоналу, динаміка кваліфікаційної структури кадрів (частка молодих спеціалістів), показник ГІА та ЄДІ, середня якість навчання по школі, показник класів-некомплектів частка стимулюючої частини фонду оплати праці (ФОПст.) від фонду оплати праці освітньої установи (ФОП ОУ), частка надбавок за якість у фонді оплати.

Як критерії результативності діяльності педагогів у роботі аналізуються середня заробітна плата вчителя, вартість освітньої послуги, середня заробітна плата вчителя на ставку, критерії для стимулювання вчителя, задоволеність НСОТ.

Найважливішим інструментом забезпечення інформаційної відкритості та прозорості діяльності ОУ є публічна звітність. Першочерговими напрямами досліджень результатів та наслідків впровадження НСОТ у м. Москві можна виділити такі:

1. Дослідження змін у трудовій мотивації вчителів, ступеня їх задоволеності соціальним становищем та статусом, оцінка перспектив саморозвитку та професійного зростання.

2. Аналіз переходу від моделі соціальної зайнятості до моделі ефективної зайнятості у системі загальної освіти.

3. Аналіз взаємозв'язку нормативно-подушевого фінансування та нової системи оплати праці загальну освітудослідження динаміки ключових індикаторів.

Дослідження зміни мотивації вчителів можна провести виключно соціологічними методами. Для такого дослідження використовуються Анкети, розроблені НДІСО для Департаменту освіти міста Москви ГОУ ВПО міста Москви «Московського міського Педагогічного Університету», Анкета, розроблена кафедрою політології та соціології Московського педагогічного державного університету. Ступінь лояльності працівників до ОУ визначалася за методикою Л.Г. Почебут та О.Є. Корольової, створеної на основі шкали інтервалів, що рівноздаються, Луї Терстоуна (Управління школою № 16/2007).

Згідно з Абанкіною І.В., останнім часом в освіті (як і в бюджетному секторі загалом) склалася модель соціальної зайнятості. Основними характеристиками такої моделі можна вважати феномен "багато вчителів на низькій зарплаті", відсутність зацікавленості в результатах праці та негативний відбір кадрів у галузь. З економічної туги зору параметрами такої зайнятості є низька еластичність попиту Абанкіна І.В. Опис інструментарію для проведення аналітичних досліджень у рамках реалізації КПМО на регіональному та федеральному рівні // http://www.eurekanet.ru/res_ru/0_hfile_1561_1.doc. При аналізі відкритих даних щодо освітніх установ (правовстановлюючі документи, локальні акти, склад педагогічних працівників, контингент, моніторинг комплексного проекту модернізації освіти) особливу увагуприділялося наступним показникам:

· Співвідношення вчитель/учень;

· Темп оновлення кадрів, який характеризує рух працівників у галузі - прийнято, вибуло,

· Співвідношення оплати праці вчителів порівняно із середньою зарплатою з економіки регіону;

· Рівень диференціації в оплаті праці вчителів між верхнім та нижнім децилями;

· Наявність вакансій.

Значення нормативу подушного фінансування та заробітної плати вчителів пов'язані прозорим формульним співвідношенням. Це співвідношення визначається з точністю до ключових співвідношень, таких як:

· Співвідношення вчитель/учень

· Частка фонду оплати праці вчителів у загальному фонді оплати праці освітньої установи (у співвідношенні 70/30 або 65/35 або навіть 60/40),

· Частка фонду оплати праці в нормативі (у співвідношенні 90/10 або 85/15 залежно від взятих зобов'язань).

Якщо норматив на оплату праці та навчальні витрати доводиться у повному обсязі до освітньої установи, то при сформованих ключових співвідношеннях значення нормативу та середньої зарплати вчителів обчислюється за формулою. Саме це дослідження має бути проведене.

Лінійний кореляційний аналіз Волкова П.А., Щіпунов А.Б. Статистична обробка даних у навчально-дослідних роботах. М: Експрес, 2008р. - С.42 дозволяє встановити прямі зв'язки між змінними величинами за їх абсолютними значеннями. Формула розрахунку коефіцієнта кореляції побудована в такий спосіб, що й зв'язок між ознаками має лінійний характер, коефіцієнт Пірсона точно встановлює тісноту зв'язку. Тому він називається також коефіцієнтом лінійної кореляції Пірсона.

У загальному виглядіформула для підрахунку коефіцієнта кореляції така:

де хi - значення, що приймаються змінною X,

уi - значення, що приймаються зміною Y,

Х - середня по X,

У - середня Y.

Розрахунок коефіцієнта кореляції Пірсона передбачає, що змінні та розподілені нормально.

Дана формула передбачає, що з кожного значення змінної X, має відніматися її середнє значення. Це не зручно, тому для розрахунку коефіцієнта кореляції використовують не дану формулу, а її аналог, який отримується за допомогою перетворень:

Для застосування коефіцієнта кореляції Пірсона необхідно дотримуватися наступних умов:

Змінні змінні повинні бути отримані в інтервальній шкалі або шкалі відносин.

Розподіли змінних X та Y повинні бути близькими до нормального.

Число змін, що варіюють, в порівнюваних змінних X і Y повинно бути однаковим.

Таблиці рівнів значущості для коефіцієнта кореляції Пірсона розраховані від n = 5 до n = 1000. Оцінка рівня значимості за таблицями здійснюється за числі ступенів свободи k = n - 2.

Для дослідження інтенсивності, виду та форми залежностей застосовується кореляційно-регресійний аналіз, який є методичним інструментарієм під час вирішення завдань прогнозування Лазарєва Г. В., Богданчикова М. Ю. Статистика/ Навчальний посібник з виконання курсового проекту. -Челябінськ, 2003, С.125 - 128.

Найчастіше для опису статистичного зв'язку ознак використовується лінійна форма. Увага до лінійного зв'язкупояснюється чіткою економічною інтерпретацією її параметрів, обмеженою варіацією змінних і тим, що здебільшого нелінійні форми зв'язку до виконання розрахунків перетворять (шляхом логарифмування чи заміни змінних) на лінійну форму. Найчастіше з метою оцінки параметрів використовують метод найменших квадратів (МНК). Оцінка тісноти зв'язку між ознаками здійснюється за допомогою коефіцієнта лінійної парної кореляції - r x, y. Область допустимих значень лінійного коефіцієнта парної кореляції від -1 до +1. Знак коефіцієнта кореляції вказує напрямок зв'язку. Якщо r x.y >0, то зв'язок прямий; якщо r x.y<0, то связь обратная. Если данный коэффициент по модулю близок к единице, то связь между признаками может быть интерпретирована как довольно тесная линейная.

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін загальноосвітньої школи, а також можливостей та загроз, що виходять з його найближчого оточення (довкілля), для підвищення ефективності розвитку установи. SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі запитання:

Чи використовує школа внутрішні сильні сторони чи переваги у своїй стратегії? Якщо школа не має відмінних переваг, то які її потенційні сильні сторони можуть ними стати?

Чи є слабкості загальноосвітньої установи його вразливими місцями у конкуренції та/або вони не дають можливості використати певні сприятливі обставини? Які слабкості вимагають коригування, виходячи із стратегічних міркувань?

Які сприятливі можливості дають загальноосвітній установі реальні шанси на успіх під час використання її кваліфікації та доступу до ресурсів?

Які погрози мають найбільше турбувати керівника і які стратегічні дії він має зробити для доброго захисту?

Отже, використовувані методи дозволяють вирішити поставлені завдання дослідження.

2.2 Аналіз ефективності вступу НСОТ в пілотних школах г роду Москви

У січні 2012 року 724 освітні заклади м. Москви увійшли до «пілотного» проекту щодо введення НСОТ (Додаток Г). Серед цих установ 267 (36,9%) бюджетні загальноосвітні установи. Для порівняльного аналізу було розглянуто сайти 267 освітніх закладів міста Москви, контингент, педагогічний колектив, локальні акти щодо НСОТ, значення середньомісячної заробітної плати педагогів 207 шкіл.

В результаті порівняльного аналізу, всі державні бюджетні освітні установи середні загальноосвітні школи м. Москви (Додаток Д) (викл. ЮЗАТ - немає публічних даних), що увійшли до «пілотного» проекту з введення НСОТ, можна було розділити на 3 групи за співвідношенням «вчитель -учень»: 1 група (33%) - співвідношення 1:10; 2 група (50%) – співвідношення 1:13; 3 група (17%) – співвідношення 1:16 – 1:15 (Додаток Е). Найбільш цікавою для подальшого вивчення є 3 група, як найменш численна і як відбиваюча орієнтир, до якого прагне наш Уряд для оптимального використання фінансування. у сфері освіти (Додаток Ж).

Розглянемо дані освітні установи. За педагогічним складом всі ці установи мають висококваліфікованих педагогічних працівників: з вищою категорією – 46,9% вчителів, з першою категорією – 42,3% вчителів (Додаток І). Заслужених вчителів у цих школах – 6,7% від загальної чисельності педагогічних працівників, а почесних працівників освіти – 13,4%. У цих освітніх установах працює 20,1%, які мають галузеві нагороди (Додаток К). У середньому у школах навчається по 579 учнів, а чисельність педагогічного персоналу становить середньому 37 людина.

В умовах нової системи оплати праці перед адміністрацією шкіл актуальним є збереження висококваліфікованих спеціалістів, залучення молодих педагогів, виконання індикаторів, затверджених засновником та стабільна ефективність функціонування установи. Наприклад, у «пілотних» школах ПВАТ працюють 15 молодих спеціалістів та 8 вчителів, які навчаються в аспірантурі.

У кожній зі шкіл розроблено та прийнято локальні акти: «Положення про НСОТ», «Положення про стимулюючу частину фонду оплати праці», «Положення про неадиторну зайнятість» та критерії для стимулювання різних груп працівників освітньої установи.

Правовим підґрунтям запровадження нової системи оплати праці є

* Статті 29, 41 Закону Російської Федерації "Про освіту",

* Частина 2 статті 26.14. Федерального закону N 184-ФЗ "Про загальні принципи організації законодавчих (представницьких) та виконавчих органів державної влади суб'єктів Російської Федерації", стаття 144 Трудового кодексу Російської Федерації,

* Федеральний закон від 8 травня 2010 р. N 83-ФЗ "Про внесення змін до окремих законодавчих актів Російської Федерації у зв'язку з удосконаленням правового становища державних (муніципальних) установ",

* Постанова Уряду Москви від 7 грудня 2010 р. № 1050-ПП «Про План заходів щодо реалізації в місті Москві Федерального закону від 8 травня 2010 р. № 83-ФЗ «Про внесення змін до окремих законодавчих актів Російської Федерації,

* Постанова Уряду Москви від 3 серпня 2010 р. N 666-ПП «Про затвердження єдиних принципів та рекомендацій щодо розробки та запровадження НСОТ працівників державних установ Москви» у редакції постанови Уряду Москви від 28.12.2010 N 1088-ПП,

* Постанова Уряду Москви від 22 березня 2011 р. N 86-ПП "Про проведення пілотного проекту з розвитку загальної освіти в місті Москві" та Постанова Уряду № 308-ПП від 12 липня 2011 р. «Про внесення змін до постанови Уряду Москви від 22 березня 2011 р. N 86-ПП»

* Постанова Уряду Москви №455-ПП від 28.09.2011р. "Про внесення змін до постанови Уряду Москви від 22.03.2011 р. №86-ПП".

Під час вивчення Положень про НСОТ всіх освітніх закладів можна виявити такі загальні положення:

1. Загальні положення;

2. Формування та розподіл фонду оплати праці;

3. Розрахунок вартості бюджетної освітньої одиниці;

4. Розподіл стимулюючої частини фонду оплати праці.

Для кожної з цих шкіл характерні свої критерії оцінки для стимулювання праці вчителя та власний розрахунок коефіцієнтів, що підвищують.

Нова система оплати праці запроваджується з метою серйозного покращення якості освіти відповідно до сучасних вимог. Головним критерієм її запровадження стає принцип найповнішої відповідності системи оплати реальному внеску працівника у освітній процес.

Розглянемо динаміку середньої зарплати вчителів цих шкіл. У порівнянні були використані дані 2,3,4 кварталів 2012 року. У 1 кварталі йшла апробація локальних актів, ухвалених у школі. Найбільш показовими, на наш погляд, є показники наступних кварталів. Вибір цього періоду зумовлений ще й тим, що з квітня 2012 р. було змінено бюджетне фінансування, внесено корекцію з розрахунку фонду субсидії для бюджетних загальноосвітніх установ.

Аналізуючи середні зарплати вчителів цієї групи шкіл, можна побачити, що виплата стимулюючої частини фонду оплати праці здійснюється переважно 1 раз на 3 місяці. Щомісячний стимулюючий фонд становив від 10 до 25% від фонду оплати праці. Загалом відзначається збільшення показника середньої заробітної плати вчителів.

У результаті дослідження було проведено анкетування педагогів. Соціологічне опитування проводилося з листопада 2012 року по травень 2013р. В опитуванні брали участь педагоги наступних освітніх закладів: ВАТ (№№273, 316, 319, 374, 382, ​​400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), ПрАТ (№№546, 728, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), ПВАТ (№№336, 424, 460, 469, 475, 484, 894, 899), САТ (№6 763, 289, 332, 757, 180, 761), СЗАТ (№№769).

В анкетуванні взяли участь 678 вчителів «пілотних» шкіл міста Москви, в яких співвідношення «вчитель-учень» становило 1:15 і вище. Серед респондентів було 87% жінок та 13% чоловіків. Середній вік респондентів становив 43 роки. Можна виділити 4 вікові групи (гістограма 1):

...

Подібні документи

Організація оплати праці. Питання та принципи організації та оплати праці. Форми та системи оплати праці. Методи аналізу оплати праці. Діючі системи та форми оплати праці. Недоліки у праці підприємства, шляхи викорінення. Аналіз витрат.

курсова робота , доданий 01.06.2008


Принцип організації оплати праці. Оплата праці працівників організацій небюджетної сферы. Форми оплати праці промисловості. Система непрямої відрядної оплати труда. Вдосконалення системи оплати праці. Планування фонду оплати праці для підприємства.

реферат, доданий 08.06.2010


Основи побудови тарифної системи оплати праці. Доплати та надбавки до основної заробітної плати. Форми та системи оплати праці, умови їх застосування. Формування фонду заробітної плати за тарифної системи оплати праці. Методи розрахунку фонду оплати праці.

курсова робота , доданий 28.01.2010


дипломна робота , доданий 16.02.2011


Поняття та функції заробітної плати. Форми та системи оплати праці. Система оплати праці з урахуванням грейдів, ключові показники її ефективності. Впровадження єдиної уніфікованої системи оплати праці ВАТ "Концерн "Росенергоатом" - філія Калінінська АЕС.

курсова робота , доданий 18.10.2014


Форми та системи оплати праці та її функції. Основні елементи тарифної системи. Склад та структура фонду оплати праці, фактори, що на неї впливають. Аналіз фінансово-господарської діяльності та системи оплати праці на підприємстві на прикладі ВАТ "Промприлад".

курсова робота , доданий 08.08.2011


Організація оплати праці для підприємства. Системи оплати праці, раціональні умови застосування. Аналіз ефективності управління оплатою праці. Динаміка складу та структури трудових ресурсів ІП Абдулкірімова "Боулінг-клуб", аналіз системи оплати праці.

курсова робота , доданий 18.10.2013


Перехід до ринкових відносин. Політика у сфері оплати праці. Види та форми оплати праці. Аналіз оплати праці в ТСЖ ТСК "Лівий берег". Характеристики підприємства. Структура кадрів. Діючі системи та форми оплати праці. Нарахування заробітної плати.

контрольна робота , доданий 11.10.2008


Оцінка соціальної та економічної ефективності заробітної плати. Погляди та погляду на проблему системи оплати праці в зарубіжних країнах. Гнучка, змішана, грейдова системи оплати праці та їх перспективи. Механізм оплати праці для підприємства.

курсова робота , доданий 15.12.2017


Основи організації оплати праці сучасних умовах. Сутність погодинної, відрядної, тарифної, безтарифної системи. Склад та структура фонду оплати праці. Оцінка економічної ефективності створення підприємства, що працює за договором франчайзингу.

1

У статті наведено методи оцінки ефективності оплати праці на підприємстві. Правильна організація системи оплати праці на підприємстві сприяє необхідному зростанню заробітку співробітників, а також раціоналізації рівня витрат та гарантій підвищення виробітку кожного працівника в міру поліпшення якості діяльності підприємства в цілому. Формування активної та ефективної політики оплати праці, можливе лише за дотримання низки принципів. У науковій літературі, присвяченій виявленню та вирішенню проблем мотивації, стимулювання та оплати праці виділяються принципи, яких слід дотримуватися при організації оплати праці на підприємстві. Всі ці принципи мають рекомендаційний характер і часто не виконуються не лише на рівні організацій, а й на рівні держави. Розвиток методів оцінки ефективності оплати праці для підприємства може здійснюватися на національному галузевому, регіональних рівнях.

заробітної плати

системи оплати праці

економічне зростання

політика оплати праці

1.Бурундуков С.В. Оплата праці для підприємства / С.В. Бурундуков / / Головбух. 2012 – № 24. – С. 62-70.

2.Особливості формування ефективної політики оплати праці на підприємстві//Російське підприємництво, 2013 № 13

3.Соловйов А.І. Функції та принципи заробітної плати / А.І. Соловйов // Економіст. – 2013. – № 3. – С. 15-17.

4.Соломанідіна Т.О., Соломандін В.Г. Мотивація трудової діяльності персоналу: навчальний посібник.-М.: Юніті-Дана, 2014.-270с.

5. Шабанова Г.П. Система оплати праці та компенсацій для підприємства / Г.П. Шабанова. – М.: – Справа та сервіс, 2010. – 208 с.

6. Шилова Н.М. Кількісно-якісна оцінка економічного розвитку промислового підприємства// Известия вищих навчальних закладів. Соціологія. економіка. Політика Видавництво: Тюменський державний нафтогазовий університет (Тюмень) ISSN: 1993-1824 №2 2013 р. с. 11-15

У сучасних умовах роль і значення заробітної плати як потужного стимулу праці постійно зростає. Правильна організація системи оплати праці на підприємстві сприяє необхідному зростанню заробітку співробітників, а також раціоналізації рівня витрат та гарантій підвищення виробітку кожного працівника в міру поліпшення якості діяльності підприємства в цілому. Тому раціонально сформована політика оплати праці зумовлює економічне зростання та ефективність діяльності будь-якого підприємства.

У зв'язку з тим, оплата праці - це винагорода за працю, яка визначається рівнем кваліфікації працівника, складністю, кількістю, якістю та умовами виконуваної роботи, а також компенсаційними та іншими стимулюючими виплатами. Вклад кожного працівника з урахуванням його потенціалу та можливостей, що реалізуються у процесі трудової діяльності, сприяє підвищенню продуктивності праці на підприємстві. Тому для ефективної діяльності будь-якого підприємства та суспільства в цілому необхідне постійне вивчення системи оцінки оплати праці.

В умовах конкурентного ринку та формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед газопромисловими підприємствами зростає необхідність працювати по-новому, зважаючи на закони та вимоги ринку, опановуючи новий тип економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації, що змінюється. У зв'язку з цим зростає роль кожного працівника, що робить внесок у кінцеві результати діяльності газового підприємства.

Основним завданням правильної організації системи оплати праці є результативність діяльності працівників підприємства, які готові докласти певну частку своїх зусиль та старань у певну роботу на основі виробленої політики підприємством. У зв'язку з цим у процесі оцінки ефективності системи оплати необхідно розробляти таку систему стимулювання праці, яка задовольнить цілі як працівників, так і організації.

На основі вивчення показників праці як основного фактора, що характеризує ефективність системи заробітної плати, у підприємствах газової галузі створено умови для оптимального використання та відтворення робочої сили. Підприємство може успішно функціонувати та розвиватися лише в умовах постійного розвитку трудового потенціалу своїх працівників. Слід зазначити, що поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - означає торкнутися їхніх важливих інтересів, потреб у чомусь. Порушення в мотивації можуть мати різні причини, які кореняться в міжособистісних конфліктах між співробітниками.

Зразкові компанії, які досягають значних результатів у спонуканні у десятків і навіть сотень людей прихильності до праці та схильності до постійних нововведень, показують, що немає жодних причин, через які неможливо створювати системи, що дозволяють більшості персоналу почуватися переможцями.

Нині ніхто не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої компанії є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як важко керувати цим ресурсом. Завдання керівника у тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б сильними не були рішення керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони успішно втілені у відносини співробітниками компанії. А це може статися лише у тому випадку, якщо працівники зацікавлені у результатах своєї праці. У цьому полягає сутність оцінки ефективності оплати праці для підприємства. І саме тому постановка проблеми оцінки оплати праці на підприємстві така важлива і актуальна для науки і практики.

Будь-який проект оцінки ефективності праці заснований на організації розгляду взаємодії всіх елементів системи, що розглядається. При цьому необхідно визначати динаміку розвитку постійної та змінної частин оплати праці. Також слід розглядати внутрішню політику організації системи оплати праці.

Слід зазначити, що часто підприємства з яскраво вираженої організаційної культурою досягають вражаючих результатів у сфері використання людських ресурсів. Найважливіше завдання менеджера - керувати процесом оплати праці та мотивації таким чином, щоб його поведінка сприяла досягненню цілей організації.

Керівники завжди усвідомлюють, що необхідно спонукати людей працювати на організацію, і при цьому завжди необхідно мотивувати працівникам у різний спосіб: економічними, організаційними та психологічними формами мотивації.

Люди, які працюють у сучасних організаціях, зазвичай набагато освіченіші й забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їхньої праці більш складні й важкі для впливу. Немає єдиного рецепту вироблення механізму ефективної системи оплати та мотивації працівників до праці.

Формування активної та ефективної політики оплати праці, можливе лише за дотримання низки принципів. У науковій літературі, присвяченій виявленню та вирішенню проблем мотивації, стимулювання та оплати праці виділяються принципи, яких слід дотримуватися при організації оплати праці на підприємстві. Всі ці принципи мають рекомендаційний характер і часто не виконуються не лише на рівні організацій, а й на рівні держави. Саме тому необхідним і доцільним є узагальнення, систематизація та доповнення існуючих основних положень щодо організації оплати та стимулювання праці на підприємстві, оскільки їх дотримання на всіх рівнях управління дозволить формувати активну політику оплати праці, що, у свою чергу, створить умови для ефективної роботи організації. в цілому.

На даний момент у більшості компаній особлива увага приділяється підвищенню продуктивності праці і тому гостро стоїть питання щодо впливу програм заохочень на ефективність їх діяльності. Вдалий вибір відповідної системи заохочень позитивно впливає на ефективність. Багато експертів стверджують, що значний вплив на продуктивність працівників надають індивідуальні системи заохочення.

Розвиток методів оцінки ефективності оплати праці на підприємстві може здійснюватися на національному галузевому, регіональних рівнях на основі:

• економічних методів, переважно через податкове регулювання грошових доходів;
• механізмів соціального партнерства та системи домовленостей між підприємцями та найманими працівниками;
• підвищення рівня державних гарантій мінімальної оплати праці, посилення відповідальності порушення трудового законодавства.

Аналіз ефективності оцінки діяльності працівників ТОВ «Видобуток новий Уренгой характеризується такими економічними показниками, як:

• співвідношення виконання обсягів за строками та кількістю;
• забезпеченість необхідними ресурсами;
• оцінка рівня продуктивності праці та нарахування заробітної плати у співвідношенні з темпами зростання виробітку;
• раціональне використання ресурсів.

Існує комплексний метод оцінки ефективності господарської діяльності газопромислового підприємства, що проводиться за рахунок оцінки якісних показників, оцінки економії чи перевитрати ресурсів.

Проводиться розрахунок показників інтенсифікації виробництва за прямими показниками, таким як: оплата віддача, тобто випуск продукції на 1 руб. оплати праці разом із нарахуваннями, матеріаловіддача, фондовіддача основних засобів, оборотність оборотних коштів.

Далі проводиться співвідношення приросту ресурсів для 1% приросту обсягу продукції аналіз зміни приросту таких показників як оплати праці з нарахуваннями, виробничий персонал, матеріальні витрати, амортизація, кошти, оборотні кошти на 1% приросту продукції.

Отримані дані з методу розрахунку співвідношення приросту ресурсів для 1% приросту обсягу продукції свідчать у тому, який із видів використання ресурсів характерно підприємству. Використання ресурсів може бути екстенсивним, так і інтенсивним з негативною або позитивною інтенсифікацією.

Відомо, що кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали швидкість його оплати. Тільки за таких умов створюються можливості нарощування темпів розширеного виробництва. Якщо такого принципу не дотримується, то відбуваються перевитрати фонду оплати праці, підвищення собівартості продукції і на зниження суми прибутку.

Зміна середнього заробітку працюючих за той чи інший відрізок часу характеризується його індексом, що визначається ставленням середньої заробітної плати за звітний період до середньої заробітної плати у попередньому періоді. Аналогічним чином розраховується індекс продуктивність праці.

При аналізі витрат на заробітну плату ТОВ «Газпром Видобуток Уренгой» встановлено, що підвищення оплати праці не завжди економічно обґрунтовано, тому темпи зростання продуктивності праці у 2013 році порівняно з 2012 роком нижчі, ніж темпи зростання заробітної плати. У 2014 році ситуація вирівняна та зростання заробітної плати було наслідком підвищення ефективності використання праці.

Аналіз фонду оплати праці ТОВ "Газпром Видобуток Уренгой" також показав, що за рахунок збільшення чисельності працівників на 250 осіб у звітному році результуючий показник зріс на 13600 тис. руб., За рахунок збільшення середньої заробітної плати фонд оплати праці - на 774580 тис. руб . Сукупне вплив чинників призвело до зростання фонду оплати праці підприємстві на 788180 тис. крб.

Для оцінки якості використання трудових ресурсів та фонду заробітної плати використовувався критерій індексу ефективності, розрахунок якого здійснюється на основі поданої формули:

де - Індекс ефективності використання ресурсів / витрат;

індекс витрат (фонд заробітної плати, чисельність персоналу);

Індекс результативного показника.

Опис областей ефективності проведено за базовими індексами (рис.1).

Рис.1. Якість використання ресурсів/витрат підприємства

Привертає увагу факт екстенсивного використання трудових ресурсів у 2013 році, фонд заробітної плати в аналізованому періоді змінювався пропорційно зміні виручки (індекси потрапляють на лінію рівних значень).

Інтегральний показник ефективності використання фонду оплати праці за звітні роки зріс, що є позитивним моментом у діяльності підприємства, але вказує на необхідність подальшого підвищення раціональності використання коштів, що спрямовуються на оплату праці.

Основними напрямами підвищення ефективності витрат за оплату праці для підприємства можуть стати: зростання ефективності праці; підвищення обсягу випуску продукції; вдосконалення організації оплати праці; контролінг нарахування заробітної плати, дотримання штатно-кошторисної дисципліни та ін.

Однак за всіх представлених показників ефективності оцінки оплати праці на підприємстві існує й низка проблем їх регулювання та контролю, пов'язаних з відсутністю чіткої законодавчої бази, у сфері оплати праці, соціальних гарантій, методів вирішення трудових спорів та інших аспектів зайнятості. Саме на вирішення цих проблем мають бути націлені дії у сфері законодавчого регулювання ринку оплати праці.

Бібліографічне посилання

Файзулліна А.А. МЕТОДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ // Міжнародний студентський науковий вісник. - 2015. - № 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (дата звернення: 31.03.2019). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»