Стратегічний аналіз внутрішнього середовища. Стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства на прикладі тов "райхону"

Найбільш поширеним методом дослідження макрооточення є інституціональний аналіз (PEST-аналіз). Його суть полягає у вивченні факторів середовища непрямого впливу, що впливають діяльність організації.

Проведемо аналіз макрооточення ТОВ "Рона", який складається з факторів макросередовища фірми. Аналіз впливу зовнішнього середовища ТОВ "Рона" наведено у таблиці 4.

Таблиця 4. - Аналіз зовнішнього середовища ТОВ "Рона"

Таким чином, можна зробити висновок, що на діяльність підприємства впливають однаково як політичні та економічні фактори, так і технологічні, соціокультурні фактори впливають на діяльність підприємства незначно.

Проведемо кількісний аналіз та оцінку PEST-факторів (таблиця 5). Вплив на організацію оцінюється від 1 до 3 балів. Спрямованість впливу позитивна (+1) або негативна (-1). Ступінь важливості визначається шляхом перемноження значень впливу та спрямованості.

Таблиця 5.- Аналіз та оцінка PEST-факторів ТОВ "Рона"

Чинники середовища	Вплив на організацію	Спрямованість впливу	важливості
Політичні
Нестабільна ситуація у країні
Підтримка малого бізнесу
Посилення законодавства в галузі екологічної безпеки
Економічні
Нестабільний курс долара
Інфляція
Розвиток кредитування
Низький платоспроможний попит
Соціокультурні
Поліпшення рівня життя населення
Зміна купівельних переваг
Технологічні
Розробка нових інструментів для виробництва меблів
Розробка нових варіантів меблів іншими компаніями
Зниження цін на елітні види меблів завдяки вдосконаленню технології їх виробництва
Припинення виробництва меблів високої якості, але морально застарілих

Як видно з таблиці 5, найбільш позитивний вплив на ТОВ "Рона" мають технологічні фактори, найбільш негативний - економічні.

Узагальнені висновки щодо ситуаційного стану досліджуваного підприємства представимо у вигляді SWOT-аналізу.

Таблиця 6. - SWOT-аналіз середовища ТОВ "Рона"

МОЖЛИВОСТІ 1. Вихід нові ринки збуту; 2. Розширення обсягу виконуваних робіт; 3. Поява нових постачальників; 4. Удосконалення технології виробництва; 5. Зміна моди на корпусні меблі; 6. Підвищення якості; 7. Підвищення іміджу підприємства; 8. Збільшення клієнтської бази; 9. Збільшення конкурентоспроможності	1. Збільшення кількості потенційних конкурентів; 2. Зміна купівельних переваг; 3. Збої у постачанні сировини; 4. Зниження рівня життя населення; 5. Зменшення доходів, втрата клієнтів
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Висококваліфіковані виробничі працівники; 2. Досвідчені фахівці з роботи з ескізами та кресленнями; 3. Кваліфіковані співробітники зі збирання та встановлення; 4. Наявність високотехнічного устаткування; 5. Гарна репутація у покупців; 6. Широкий асортимент продукції, що виготовляється; 7. Високий рівень сервісу; 8. Використання нових технологій у виробництві; 9. Використання матеріалів та фурнітури лише найвищої якості.	I. СИЛА І МОЖЛИВОСТІ Необхідно використовувати технологічний та трудовий потенціал організації для завоювання нових ринків у Новосибірській області та за її межами Висока кваліфікація персоналу, контроль якості, невдала поведінка конкурентів дозволять встигнути за зростанням ринку. Чітка стратегія підприємства дозволить використати всі можливості.	ІІ. СИЛА І ЗАГРОЗИ Впровадження нових технологій, залучення нових замовників дозволить утриматися на вже освоєному ринку та не допустити приходу конкурентів. Відомість захистить від товарів-субститутів та додасть додаткових переваг у конкуренції. Достовірний моніторинг дозволить вловити зміни смаків споживачів
2. Недобросовісні постачальники; 3. Невеликий масштабвиробництва; 4. Недостатній контроль виконання наказів та розпоряджень	ІІІ. СЛАБІСТЬ І МОЖЛИВОСТІ Підприємство може усунути свої слабкі сторони шляхом збільшення своєї продуктивності за допомогою придбання нового обладнання, проведення маркетингових досліджень потреб та фінансових можливостейнаселення з метою визначення сегмента споживачів, які бажають придбати якісні мебліза доступними цінами, а також проведення широкої рекламної кампанії з метою забезпечення цільового звернення споживачів саме до компанії ТОВ "Рона". Контроль у виконанні наказів та розпоряджень керівника вплине на технологічний процес, що призведе до підвищення якості та зменшення термінів виготовлення меблів.	IV.СЛАБІСТЬ І Неякісні матеріали можуть призвести до збоїв у постачанні, що позначиться на термінах виготовлення продукції, які можуть призвести до втрати клієнтів. Зростання конкуренції може призвести до різкого зниження прибутковості та загрози розвитку. Для подальшого зростання компанії доведеться зайнятися пошуком більш вузьких ніш, у яких вони мають конкурентну перевагу, та сконцентруватися на досягненні необхідних компетенцій.

Також для аналізу внутрішнього середовища підприємства можна розглянути модель п'яти сил Портера по відношенню до ТОВ "Рона" як суб'єкта впливу відповідних ризиків та загроз. Ця модель представлена ​​малюнку 2.

Рисунок 2.- Аналіз конкурентного середовищамеблевої галузі на основі моделі М.Портера

1. Першу групу складають конкурентні сили виробників аналогічної продукції.Тобто у першій групі представлено внутрішньогалузеву конкуренцію, яка при традиційному розгляді ринкових систем виступала синонімом конкуренції взагалі.

2. Другу групу формують постачальникисировини, матеріалів, комплектуючих виробів та напівфабрикатів. Сила впливу представників цієї групи на конкурентний потенціал фірми полягає у їх здатності утримувати виробника продукту як свого клієнта. Насамперед це у тому, що це група істотно впливає якість і собівартість продукту.

3. До третьої групи входять покупці товару.Їхня конкурентна сила полягає у здатності вимагати наявності певних споживчих якостей у продукту, а також впливати на ціну продукту у напрямі її зменшення.

4. Четверта група складається з потенційних виробників аналогічної продукціїЇхня конкурентна сила полягає у можливості перемикання споживачів на свою продукцію, а також у можливості відволікання потенційних споживачів продукту.

5. І нарешті, п'яту групу складають виробники заміщуючих продуктів.Часто спостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групи виявляється руйнівною і навіть нищівною для продукту.

На підставі розглянутих п'яти сил на основі моделі М. Портера для меблевої галузі найбільш значущими є: загроза появи нових конкурентів, суперництво між конкурентами та загроза появи товарів-замінників.

Розглянуті п'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають ціни, які можу диктувати фірми, на витрати, які їм доводиться нести, і розміри капіталовкладень, необхідних у тому, щоб конкурувати у цій галузі. Будь-яка фірма у цій галузі прагне зниження дії розглянутих сил, щоб мати змогу підвищити рівень цін і досягти рівня прибутку вище середнього по галузі.

Зміни у галузі та рівні конкуренції виникають через дії рушійних сил у галузі.

Таблиця 7. - Аналіз рушійних сил

Групи рушійних сил	Виявлені рушійні сили	Вплив, який чинить рушійні сили	Ймовірність та характер їх зміни у майбутньому
Впровадження нових продуктів	Суперництво між конкурентами, а також купівельна спроможність споживачів.	Попит продукції, ціноутворення.	Зміна обсягу ринку збуту.
Зміни у технології, у системі маркетингу	Використання тільки новітніх технологій, робота на якісному обладнанніз Німеччини, Італії та США. Анкетування клієнтів.	Високоефективний цикл виробництва. Поліпшення розуміння запитів покупців. Виявлення спрямованості моди, купівельної спроможності населення, інтересу до продукції.	Введення в дію нового та оновлення використовуваного технічного обладнання. Виявлення та використання
Зростаюча глобалізація галузі	Загроза появи нових конкурентів.	Пропозиція продукції фірмами-новачками за нижчими цінами.	Непропорційність зростання споживчого попиту та пропозиції в цілому по галузі.
Зміна споживчих переваг	Зміна моди, інтересів споживачів.	Індивідуальний підхід до покупця, широкий спектр продукції.	Створення доступного якісного продукту сучасного дизайну, що відповідає вимогам будь-якого клієнта

Стратегічне планування усім його стадіях передбачає проведення аналізу довкілля підприємства. Процес дослідження довкілля передбачає вивчення трьох її складових: довкілля, безпосереднього оточення, внутрішнього середовища підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плануконтролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми. Аналіз довкілля включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічний та технологічний розвиток суспільства, інфраструктури тощо.

Такий аналіз включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічний і технологічний розвиток суспільства, інфраструктури і т.п. Він допомагає одержати важливі результати. Він пропонує організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередженняна випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози будь-які вигідні можливості.

Для дослідження зовнішнього середовища компанії зазвичай виділяють сім галузей: економіка, політика, ринок, технологія, правове регулювання, міжнародне становище та соціальну поведінку.

Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози будь-які вигідні можливості.

Загрози та можливості, з якими стикається організація, зазвичай, можна виділити сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, правове регулювання, міжнародне становище та соціальна поведінка.

Економічні чинники. Поточний і прогнозований стан економіки може мати драматичний вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічному навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися та оцінюватись.

Аналіз економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються та розподіляються ресурси. Цілком очевидно, що це є життєво важливим для організації, оскільки доступ до ресурсів дуже визначає стан входу в організацію.

Вивчення економіки передбачає аналіз низки показників: величини ВНП, темпів інфляції, рівня безробіття, відсоткової ставки, продуктивність праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення тощо. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили та величина заробітної плати.

Для стратегічного управління щодо перелічених показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а насамперед те, які можливості для ведення бізнесу це дає.

Також у сферу інтересу стратегічного управління входить і розтин потенційних загроз для фірми, які укладені в окремих складових економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості та загрози йдуть у жорсткому зв'язуванні».

Аналіз економічної компоненти в жодному разі не повинен зводитися до аналізу окремих її складових. Він має бути спрямований на комплексну оцінку її стану. Насамперед, це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості.

Політичні чинники. Ясне уявлення про намір органів державної влади щодо розвитку суспільства та засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.

Ринкові чинники. Мінлива ринкова зовнішнє середовище є область постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкового середовища входять численні фактори, які можуть безпосередньо впливати на успіхи і провали організації.

Технологічні фактори. Своєчасно побачити ті можливості, які наука відкриває для нової продукції. Міжнародні фактори. Загрози та можливості можуть виникнути внаслідок легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів чи ринків.

Правові чинники. Вивчення законів та інших нормативних актів, дієвість правової системи. Соціальні фактори. Ставлення людей до роботи та якості життя, звичаї та вірування, демографічна структура, поділ цінностей, зростання населення, рівень освіти тощо.

За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація може створити перелік небезпек та можливостей, з якими вона стикається у цьому середовищі. Найбільш поширеними способами спостереження за станом довкілля є:

· Участь у професійних конференціях;

· Аналіз досвіду діяльності організації;

· Вивчення думки співробітників організації;

· Проведення зборів та обговорень всередині організації.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в. Для покупців аналізується їх географічне положення, демографічні характеристики, соціально-психологічні характеристики, ставлення покупців до товару Торгова сила покупця визначається поінформованістю, обсягом закупівель, ступенем залежності продавця і покупця, наявністю продуктів, що заміщуються, вартістю для покупця переходу до іншого продавця, а також чутливістю до ціни. При оцінці постачальників рекомендується вивчити вартість товару, гарантія якості, тимчасовий графік поставок, пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачальником. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:

· Рівень спеціалізації постачальника;

· Вартість залучення інших клієнтів;

· Ступінь спеціалізації покупця у придбанні певних ресурсів;

· Концентрація постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

· Важливість для постачальника обсягу продажу.

У ході аналізу конкурентів насамперед виявляють їх слабкі та сильні сторони. Аналіз внутрішнього середовища розкриває той потенціал, який може розраховувати компанія у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своєї мети. Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямками:

· кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

· Організація управління;

· виробництво, включаючи організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідженнята розробки;

· Фінанси фірми;

· маркетинг;

· Організаційна культура.

Аналіз довкілля має проводитися постійно, т.к. його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного становища компанії.

Найбільш загальний підхіддо стратегічного аналізу внутрішнього середовища як ресурсу організації – SWOT – підхід, але у частини SW, тобто. з позиції сильних ( Strength) та слабких ( Weakness) сторін організації. Цілі традиційного SW - підходу очевидні: сильні сторони як хороший ресурс організації зберегти і, можливо, посилити додатково; а слабкі сторони, тобто. поганий внутрішній ресурс, усунути.

Отже, виявлені внаслідок стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи її сили треба використовувати як первинні «цеглинки» побудови унікальної конкурентної переваги саме цієї організації. І, навпаки, виявлені слабкості, тобто. первинну основу конкурентної нестачі, що ліквідувати.

Процедурно SW – підхід рекомендується доповнити підходом SNW, де N означає нейтральну позицію ( Neutral). При цьому як нейтральна позиція рекомендується фіксувати середньоринковий стан для даної конкретної ситуації. В результаті отримуємо: по-перше, при SNW - підході всі переваги SW - підходу залишаються в силі; по-друге, при SNW-аналізі чітко фіксується ситуаційний середньоринковий стан, тобто. своєрідна нульова точка конкуренції. Тому для перемоги в конкурентній боротьбі достатнім може виявитися стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма (крім однієї) ключовими позиціями або факторами перебуває у стані N (нейтральна) і лише по одному фактору – у стані S (сильна).

Результати стратегічного SNW-аналізу внутрішнього середовища фіксуються у таблиці 4.

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка
1. Загальна (корпоративна) стратегія
2. Бізнес-стратегії в цілому, у тому числі щодо конкретних бізнесів
3. Організаційна структура
4. Фінанси як загальне фінансове становище, у тому числі як стан поточного балансу, рівень бухгалтерського обліку, фінансова структура, рівень фінансового менеджменту та ін.
5. Продукт як конкурентоспроможність (загалом), зокрема з конкретним продуктам
6. Структура витрат (рівень собівартості) по бізнесу (загалом), у тому числі по конкретним бізнесам
7. Дистрибуція як система реалізації товару
8. Інформаційна технологія
9. Інновації як здатність до реалізації на ринку нових продуктів
10. Здатність до лідерства
11. Рівень виробництва
12. Рівень маркетингу
13. Рівень менеджменту
14. Якість персоналу
15. Репутація над ринком
16. Репутація як роботодавця
17. Ставлення з органами влади
18. Ставлення із профспілкою
19. Ставлення із суміжниками
20. Інновації як дослідження
21. Післяпродажне обслуговування
22. Корпоративна культура
23. Стратегічні союзи тощо.

Отже, стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації може бути повним і системним як із погляду охоплення всіх структурних і процесних елементів організації, і у плані застосовуваного аналітичного інструмента. При цьому глибокого аналізу повинні бути піддані кожна ланка і весь ланцюг вартості організації.

Аналіз ресурсів компанії

Аналіз ресурсів включає в себе

1) аналіз наявності ресурсів

Необхідно проаналізувати ресурси, що є у розпорядженні.

1) Виробничі потужності. Є основою виробництва конкурентоспроможної продукції. Вибір виробничих потужностей заснований на досвіді (а також вивченні попиту), структурі виробництва, гнучкості. Наведемо приклад взаємозв'язку цих складових. Наприклад, машини Роллс-Ройс – збираються вручну, характеризуються високою собівартістю, але водночас продаються на ринку, тобто витрати на виробництво окупаються. Це з чітким виділенням взаємозв'язку між досвідом, структурою і гнучкістю.

2) Маркетингові технології – включають:

Вибір сегмента-маркетинговий план-позиціонування. Можливі наступні варіанти ( рисунок5):

3) Матеріали, що комплектують (вартість, транспортування, логістика). Випливаючий елемент – якість. Якість впливає ринкову позицію і вартість продукції. (Малюнок 6)

4) Інновації та дослідження характеризуються такими параметрами:

Ризикові та прибуткові сфери діяльності,

Вимагають інвестицій (попиту),

Вимагає безпомилкових маркетингових дій та досліджень,

Необхідність урахування тимчасового лага.

Виходячи з ролі інновацій на підприємстві можливі три стратегії:

1-стратегія продуктової інновації (випуск нового продукту) - найбільш трудомісткий.

2-стратегія розвитку продукту (модифікація)

3-стратегія інновації процесу (зниження собівартості, підвищення якості процесу тощо)

Характеристика стратегій представлена ​​в таблиці5:

Характеристика	Стратегія1	Стратегія2	Стратегія3
Технологічні дослідження
Впровадження нових наукових розробок
Проект менеджмент
Розробка прототипу
Інтеграція із виробництвом
Інтеграція з маркетингом

5) Людські ресурси вимагають поєднання

Максимізації продуктивності та комунікабельності

Відповідності політики управління персоналом цілям та завданням фірми.

Ці проблеми вирішуються шляхом створення гуртків якості, процесу командного менеджменту та ін.

6) інформаційні ресурси.

7) Фінансові ресурси.

8) Інфраструктура.

2) аналіз ефективності та результативності використання ресурсів

Аналіз дозволяє з'ясувати необхідний компанії екстенсивний чи інтенсивний шлях розвитку.

Як найбільш загальні показники результативності використовуються:

Прибутковість:узагальнюючий показник результативності, придатний для комерційних організацій. Його слід використовувати в тісному зв'язку з іншими фінансовими показниками, такими як оборотність запасів та період погашення дебіторської заборгованості. Вона дає розуміння результативності конкретних видів ресурсів.

Оборотний капітал: аналіз даного аспекту може показати, яким чином фінансові ресурсивикористовуються у стратегічному сенсі. Особливою важливою областю тут є проблема підтримки низького рівня оборотного капіталу на противагу нерезультативного використання занадто великого оборотного капіталу.

Продуктивність праці:показник пов'язується про те, наскільки результативно використовуються трудові ресурси організації. Специфічними індикаторами можуть бути продуктивність у розрахунку на одного працюючого, рівень прогулів та запізнень, відносні розміри різних підрозділів та співвідношення між співробітниками основного та неосновного виробництва.

Матеріаломісткість:показник може використовуватися у випадках, коли сировина чи енергія є основними складовими собівартості.

До показників ефективності вдаються тоді, коли необхідно переконатися, чи використовуються ресурси організації за цільовим призначенням. Як найбільш загальні показники ефективності використовуються:

Використання капіталу:Конкретні області аналізу в цьому випадку включають питання зміни структури капіталу компанії, допустимі показники прибутковості, а також ступінь складності або простоти отримання коштів для запланованих інвестицій.

Використання трудових ресурсів Досліджуються такі галузі, як гнучкість трудових ресурсів, характер системи оплати праці, розміри робочих бригад, типи систем контролю на місцях, рівень керівництва у критичні моменти, рівні внутрішнього суперництва та співробітництва.

Використання фінансових системОбласті дослідження включають відповідність потреб компанії системи калькуляції витрат, ступеня її відповідності вимогам стратегії, способу складання кошторису, застосування методів оцінки інвестицій.

Використання ресурсів маркетингу/розподілуКонкретні показники можуть включати витрати на рекламу у відсотках від обороту, обсяг продажу одного продавця, витрати на розподіл у відсотках від обороту, ефективність реклами тощо.

Основою проведеного аналізу є виявлення відповідності наявного обсягу ресурсів поставленим перед компанією цілям

Попередня

Вступ

1. Стратегічний аналізвнутрішнього середовища організації

1.1 Стратегічний аналіз: необхідність та сутність

1.2 Аналіз внутрішнього середовища організації та методи проведення

2. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації на прикладі ТОВ «Самаренерго»

2.1 SWOT- аналіз

2.2 Стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища «Самаренерго»

2.3 Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

У сучасних швидкомінних соціально-політичних та економічних умовах перед організацією, що діє на ринку товарів та послуг, стоїть завдання забезпечення не тільки виживання, а й безперервного розвитку, нарощування свого потенціалу.

Надзвичайно швидкі зміни ділового середовища, що супроводжують розвиток сучасного російського бізнесу, зумовлюють зростаючу увагу до питань стратегічного управління підприємством.

Стратегічний аналіз зазвичай є вихідним етапом процесу стратегічного управління. Цей аналізяк частина концепції управління фірмою дозволяє поглянути на організацію як єдине ціле, на підставі проведеного аналізу зробити висновки, чому деякі фірми розвиваються і процвітають, інші переживають стагнацію або їм загрожує банкрутство, тобто, чому відбувається постійне перерозподіл ролей основних учасників ринку.

В господарській практиціРосії застосування стратегічного аналізу перебуває у стадії становлення. При цьому вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам на кожному кроці. Яка ж роль стратегічного аналізу для підприємства в умовах ринкової економіки? Необхідність дослідження цієї проблеми зумовила вибір теми даної курсової роботи, її актуальність та значимість.

Основною метою курсової роботи є дослідження процесу стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства та розробка рекомендацій щодо його вдосконалення.

Ця мета зумовила необхідність вирішення наступних завдань:

вивчити теоретико – методологічні засади процесу стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства;

дослідити методи проведення стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства;

проаналізувати ключові фактори внутрішнього середовища підприємства;

виявити сильні та слабкі сторони діяльності ТОВ «Самаренерго».

Розробити основні напрями щодо вдосконалення процесу стратегічного аналізу внутрішнього середовища у ТОВ «Самаренерго».

Об'єктом дослідження є ТОВ "Самаренерго".

Теоретичну основу роботи склали праці провідних учених-економістів із проблем стратегічного управління та аналізу, публікації у періодичній пресі.

1. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації

1.1 Стратегічний аналіз: необхідність та сутність

Стратегічний менеджмент - процес, що у постійному русі. Зміна як усередині організації, і поза нею, чи всі разом потребує відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління є замкнутий цикл. Завдання оцінки діяльності та прийняття корективів є одночасно кінцем та початком циклу стратегічного менеджменту. Хід зовнішніх та внутрішніх подій рано чи пізно змушує переглядати призначення компанії, мету діяльності, стратегію та процес її здійснення. Завдання менеджменту - знаходити шляхи для покращення існуючої стратегії та стежити за тим, як вона виконується.

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які тією чи іншою мірою деталізують послідовність кроків цього процесу, проте три ключові етапи є спільними для всіх моделей:

Стратегічний аналіз;

Стратегічний вибір;

Реалізація стратегії (рис. 1.1).

Стратегічний аналіз зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як основу визначення місії та цілей фірми, і виступає найважливішим етапом управління під час вироблення ефективної стратегії і забезпечує реальну оцінку власних ресурсів і можливостей і глибоке розуміння зовнішнього конкурентного оточення.

Кожна організація залучена до трьох процесів:

отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

перетворення ресурсів на продукт (перетворення);

передача продукту до зовнішнього середовища (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринокрізко посилив значення процесу виходу у підтримці цього балансу. Це і знаходить свій відбиток у цьому, що у структурі стратегічного управління першим етапом є етап стратегічного аналізу.

Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічне становище організації за допомогою, по-перше, визначення змін, що виникли в економічному оточенні організації, та виявлення їх впливу на організацію та її діяльність, по-друге, визначення переваг та ресурсів організації залежно від їх змін. Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових впливів на нинішнє та майбутнє становище організації та визначення їхнього специфічного впливу на стратегічний вибір.

Одним із результатів стратегічного аналізу є формулювання спільних цілей організації, що визначають сферу її діяльності. З цілей визначаються завдання. Вони застосовуються для представлення показників стратегічного планування. Представлені в письмовій форміпоказники можуть мати фінансову або нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені в цифрах, зручні для порівняння сильних та слабких сторін різних варіантівстратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль.

Проведення стратегічного аналізу включає дослідження динаміки навколишнього середовища і потенціалу організації. Потенціал організації вивчається з його використання при побудові конкурентних переваг. Важливу роль у стратегічному аналізі грає виявлення основних умінь та навичок - тих умінь та навичок, які дають компанії конкурентні переваги та визначають основні напрямки її діяльності.

Необхідність проведення стратегічного аналізу визначається кількома факторами:

По-перше, він необхідний розробки стратегії розвитку підприємства у цілому реалізації ефективного менеджменту;

По-друге, він необхідний оцінки привабливості підприємства, з погляду зовнішнього інвестора, визначення позиції підприємства у національних та інших рейтингах;

По-третє, стратегічний аналіз дозволяє виявити резерви та можливості підприємства, визначити напрями адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін умов довкілля.

Стратегічний аналіз передбачає вивчення:

зовнішнього середовища (макрооточення та безпосереднє оточення);

Внутрішнє середовище організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно запобігти негативним випадам, які може піднести їй оточення.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, найбільш чітко сформулювати місію, тобто. визначити зміст та напрями діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїх членів, даючи їм роботу, надаючи можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

На даному етапі аналізу вище керівництво відбирає найважливіші для майбутнього підприємства фактори – стратегічні фактори. Стратегічні чинники - це чинники розвитку довкілля, які, по-перше, мають можливість реалізації та, по-друге, високу ймовірність впливу функціонування підприємства. Мета аналізу стратегічних факторів – виявлення загроз та можливостей зовнішнього середовища, а також сильних та слабких сторін організації. Добре проведений управлінський аналіз , що дає реальну оцінку його ресурсів та можливостей, є відправною точкою розробки стратегії підприємства. Разом про те, стратегічний менеджмент неможливий без глибокого розуміння конкурентного оточення, у якому працює підприємство, що передбачає здійснення маркетингових досліджень. Саме акцент на моніторингу та оцінці зовнішніх загроз та можливостей у світлі сильних та слабких сторін підприємства є відмінною рисоюстратегічного управління.

Результатом стратегічного аналізу є формування ефективної стратегії підприємства, яка має ґрунтуватися на таких складових:

правильно вибрані довгострокові цілі;

глибоке розуміння конкурентного оточення;

реальна оцінка власних ресурсів та можливостей підприємства.

1.2 Аналіз внутрішнього середовища організації та методи проведення

Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, що знаходиться безпосередньо в межах організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить у собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати та виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації, якщо відсутня ефективний механізм її функціонування.

Вивчення внутрішнього середовища так само, як і вивчення макро- та безпосереднього оточення, має бути спрямоване на розкриття тих можливостей та загроз, що ховаються всередині організації.

Під час розробки стратегії підприємства менеджери мають досліджувати як зовнішнє середовище, а й ситуацію всередині підприємства. Необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їхню можливість та встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг.

Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більше гарний товар, найкраще обслуговування клієнтів, сучасна технологія).

Слабкість - відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона в залежності від того, наскільки вона важлива у конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою, а може, ні.

На практиці використовують кілька підходів до визначення сильних та слабких сторін підприємства:

Внутрішній підхід - визначення з урахуванням аналізу досвіду підприємства, думок його фахівців;

Зовнішній – визначення на основі порівняння з конкурентами;

Нормативний – як має бути (на думку експертів, консультантів).

Для проведення управлінського аналізу існує багато підходів.

Зокрема Дж.Пірсом та Р.Робінсоном було виділено набір ключових внутрішніх факторів, які можуть бути джерелом як сили так і слабкості організації. Аналіз цих факторів дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації та про її сильні та слабкі сторони.

Таблиця 1.1 - Аналіз сильних та слабких сторін організації

СфераФакториПитання для аналізу 123 Кадри1.Управлінський персонал; 2.Мораль та кваліфікація співробітників; 3.Сукупність виплат працівникам у порівнянні з аналогічним показником у конкурентів у середньому по галузі; 4.Кадрова політика; 5.Використання стимулів для мотивування виконання роботи; 6.Можливість контролювати цикл найму робочої сили; 7.Плинність кадрів та прогули; 8. Особлива кваліфікація працівників; 9. Досвід1. Який стиль управління використовує найвище керівництво; 2.Що є домінантою у системі цінностей вищого керівництва; 3.Как довго вищі керівники перебувають у своїх позиціях як довго вони збираються залишатися у організації; 4. Наскільки кваліфікація менеджерів середнього рівня дозволяє їм справлятися з питаннями планування та контролю, що належать до календарного графіку дій, зниження витрат та підвищення якості; 5.Чи відповідає кваліфікація персоналу організації її поточним та майбутнім завданням; 6. Яке, загалом, розташування працівників та які мотиви їх роботи в організації; 7. Яка політика оплати праці організації порівняно коїться з іншими організаціями аналогічного профілю Організація загального управління1.Организационная структура; 2. Престиж та імідж фірми; 3. Організація системи комунікацій; 1. Чи чітко розподілені в організації права та обов'язки; 2.Чи існує в організації практика зниження управлінських витрат 3.Ефективно чи взаємодія різних4.Спільна для всієї організації система контролю (ефективність та використання); 5. Організаційний клімат, культура; 6.Використання систематизованих процедур і техніки в процесі прийняття рішень; 7.Кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва; 8. Система стратегічного планування; 9. Внутрішньоорганізаційна синергія (для багатогалузевих фірм) підрозділів у процесі досягнення цілей організації Виробництво 1. Вартість сировини та її доступність, відносини з постачальниками; 2.Система контролю запасів, обіг запасів; 3.Місцезнаходження виробничих приміщень, розташування і використання потужностей; 4.Економія від масштабу виробництва; 5.Технічна ефективність потужностей та їх завантаженість; 6.Використання системи субконтрактування; 7.Степень вертикальної інтеграції, чиста продукція і прибуток;1.Чи відповідають виробничі потужності конкурентним вимогам сьогодення, чи є вони найсучаснішими або вони вже морально застаріли; 2.Наскільки ефективно використовуються виробничі потужності, чи є недозавантаження та чи існують можливості для розширення виробничої бази; 3. Яка віддача від досліджень та розробок; 4.Приводят НДР до створення нових продуктів8.Отдача від використання оборудования; 9.Контроль за процесом виготовлення продукту; 10.Проектування, складання графіка роботи; 11. Закупівля; 12. Контроль якості; 13.Порівняльна, по відношенню до конкурентів і середньої галузі величина витрат; 14. Дослідження та розробки, інновації; 15. Патенти, торгові марки та аналогічні правові формизахисту товаруФінанси та облік1.Можливість залучення короткострокового капіталу; 2. Можливість залучення довгострокового капіталу; 3.Вартість капіталу порівняно із середньою галузевою та вартістю капіталу конкурентів; 4.Ставлення до податків; 5.Ставлення до господарів, інвесторів, акціонерів; 6.Можливість використання альтернативних фінансових стратегій; 1. Які тенденції у зміні фінансових показників діяльності організації; 2. Який відсоток прибутку забезпечується окремими підрозділами; 3. Чи достатньо здійснюється капітальних витрат для того, щоб забезпечити майбутні виробничі потреби; 4.Часятся фінансові інститути з належною повагою до керівництва організації; 5.Забезпечує менеджмент агресивну і базується на глибоких знанняхподаткову политику7.«Робочий» капітал: гнучкість структури каптал; 8.Ефективний контроль за витратами, можливість зниження витрат; 9. Система обліку витрат, складання бюджету та планування прибутку.

Аналіз внутрішнього середовища організації також може проводитись за низкою функціональних областей: кадрова, організаційна, виробнича, фінансова.

Взаємодія менеджерів та робітників;

Наймання, навчання та просування кадрів;

Оцінка результатів праці та стимулювання;

Створення та підтримання відносин між працівниками.

Організаційна область включає:

комунікаційні процеси;

організаційні структури;

норми, правила, процедури;

розподіл прав та відповідальності;

ієрархію підпорядкування.

В виробничу область входять:

виготовлення продукції;

постачання та ведення складського господарства;

обслуговування технологічного парку;

здійснення досліджень та розробок.

Фінансова область включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання та руху грошових коштівв організації:

підтримання належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості;

створення інвестиційних можливостей.

Поряд із вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає жодної організації, яка не мала б організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, виявляючись у тому, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться один до одного та організації в цілому. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною структурою, що стійко виживає в конкурентній боротьбі. Але може бути так, що організаційна культура послаблює організацію, це не дає їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного управління полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також надає сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає. ведення конкурентної боротьби.

2. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації з прикладу ТОВ «Самаренерго».

2.1 SWOT-аналіз

Для того щоб отримати ясну оцінку сил підприємства та ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз. Аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей та загроз, що виходять з його найближчого оточення (внутрішнього середовища):

сильні сторони (Strengths) – переваги організації;

слабкості (Weaknesses) – недоліки організації;

можливості (Opportunities) – фактори внутрішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;

Небезпеки (Threats) - чинники, які потенційно можуть погіршити становище організації над ринком.

Для проведення аналізу необхідно:

визначити основний напрямок розвитку підприємства (його місію)

зважити сили та оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися у зазначеному напрямку та яким чином це краще зробити (SWOT-аналіз);

поставити перед підприємством цілі з огляду на його реальні можливості (визначення стратегічних цілей підприємства).

Проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці SWOT-аналізу. У відповідні осередки матриці необхідно занести сильні та слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості та загрози.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології та сучасного обладнання, високої кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової маркиі т.п.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або щось, що поки що не вдається порівняно з іншими компаніями та ставить підприємство у несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна навести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії на ринку, брак фінансування, низький рівень сервісу і т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовуватиме отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна навести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, поява нових технологій виробництва, зростання рівня доходів населення тощо. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, що існують на ринку, а лише ті, які можна використати.

Ринкові загрози - події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід ринку нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності тощо.

Один і той самий фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазину, що торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, оскільки призведе до збільшення кількості покупців. У той же час, для магазину-дискаунтера той самий фактор може стати загрозою, тому що його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, що пропонують вищий рівень сервісу.

Визначення сильних та слабких сторін підприємства

Для того щоб визначити сильні та слабкі сторони підприємства необхідно:

Скласти перелік параметрів, яким оцінюватиметься підприємство;

За кожним параметром визначити, що є сильною стороною підприємства, а що – слабкою;

З усього переліку вибрати найважливіші сильні та слабкі сторони підприємства та занести їх у матрицю SWOT-аналізу

Визначення ринкових можливостей та загроз

Другий крок SWOT-аналізу – це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза підприємством - побачити можливості та загрози. Методика визначення ринкових можливостей та загроз практично ідентична методиці визначення сильних та слабких сторін вашого підприємства:

Упорядкування переліку параметрів з метою оцінки ринкової ситуації;

Визначення можливостей та загроз підприємства за кожним параметром;

Вибір із усього переліку найважливіших можливостей та загроз та побудова матриці SWOT-аналізу

Зіставлення сильних та слабких сторін вашого підприємства з можливостями та загрозами ринку

Зіставлення сильних і слабких сторін із ринковими можливостями та загрозами дозволяє відповісти на такі питання щодо подальшого розвитку бізнесу:

Як можна скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства? Які слабкі сторони підприємства можуть завадити?

За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати загрози? Яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, слід найбільше побоюватися? Для зіставлення можливостей вашого підприємства умовам ринку застосовується трохи видозмінена матриця SWOT-аналізу.

Таблиця 1

Можливості 1. 2. 3. Погрози 1. 2. 3. Сильні сторони 1. 2. 3. ПОЛЕ СІВ ПОЛЕ СІУ Слабі сторони 1. 2. 3. ПОЛЕ СЛВ

2.2 Стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища «Самаренерго»

Таблиця 2

Nп/пНайменування стратегічної позиції Якісна оцінка позиції S СильнаN НейтральнаW Слаба1.Стратегія організації + 2.Оргструктура + 3.Фінанси як загальне фінансове становище + 4.Продукт як конкурентоспроможність загалом + 5.Структура витрат (рівень собівартості) по бізнесу + 6.Дистрибуція як система реалізації продукту (загалом) + 7.Інформаційна технологія + 8.Здатність до лідерства в цілому (як синтез суб'єктивних та об'єктивних факторів) + 9.Рівень виробництва (загалом) + 10.Рівень маркетингу + 11. Рівень менеджменту + 12. Якість торгової марки + 13. Якість персоналу + 14. Репутація на ринку + 15. Відносини з органами влади +

Таким чином, з наведеної таблиці видно, що такі позиції, як стратегія організації, організаційна структура, фінансове становище, витрати, інформаційна технологіяі відносини з органами влади слід вважати нейтральними для організації по відношенню до існуючих конкурентів.

Особливо важливим є те, що сама продукція та система її реалізації є сильною позицією ТОВ "Самаренерго" на ринку. Організація має сприятливий імідж в очах громадськості та своїх постійних клієнтів. Але на старих заслугах довго протриматися неможливо, тому необхідно звернути увагу на низький рівень менеджменту та управлінського персоналу, це необхідно для збереження та збільшення прибутку організації як пріоритетного напряму бізнес-стратегії.

Для аналізу тенденцій зміни довкілля було використано техніка аналізу PEST, що дозволяє ширше глянути те, як впливає оточення на організацію.

2.3 Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства ВАТ «Самаренерго» проведемо за низкою функціональних областей:

) кадрова;

) організаційна;

) виробнича;

) фінансова.

Ціль кадрової політикиТОВ «Самаренерго» - розумне поєднання процесів оновлення та збереження, підтримання оптимального чисельного та якісного складу персоналу енергосистеми, здатного на високому професійному рівнізабезпечити вирішення завдань з виробництва, передачі та розподілу електро- та теплоенергії, безперебійного енергопостачання промислових підприємств та побутових споживачів Республіки Мордовія. Для досягнення поставленої мети діяльність кадрових служб енергосистеми спрямована на:

створення цілісної системи нормативних, розпорядчих, методичних внутрішньофірмових документів та принципів роботи з персоналом;

формування та зміцнення корпоративного духу, образу працівника ТОВ «Самаренерго», виховання почуття привабливості фірмової власності.

Кадрова політика реалізується через управління персоналом, як систему внутрішньофірмових відносин та систему роботи із зовнішніми джерелами персоналу. Стратегія розвитку управління персоналом є частиною загальної стратегії ТОВ «Самаренерго», сприяючи досягненню фінансово – економічної стабільності, сталої прибутковості та динамічного розвитку.

Управління персоналом буде ефективним лише за умови включення у процес управління всього керівного складу, вищого та середнього менеджменту, лінійних керівників, спеціалістів функціональних служб та підрозділів. Існують такі принципи управління персоналом ВАТ «Самаренерго»:

включення у процес управління персоналом всіх керівних ланок, та провідного менеджменту, лінійних керівників, побудова системи навчання керівної ланки принципам та методам управління персоналом, розробка методичних вказівок щодо роботи з персоналом для керівників усіх рівнів;

розумне поєднання внутрішніх та зовнішніх ресурсівпід час заміщення вакансій; постійне оновлення кадрів у поєднанні з наступністю; забезпечення оптимальної зайнятості працівників, максимального використання майстерності та досвіду кожного працівника, інтелектуального потенціалу всіх трудових ресурсів, ефективної організації праці та забезпечення її безпеки;

створення умов для професійного та особистісного зростання працівників, розвиток систем стимулювання високопродуктивної праці;

підвищення рівня життя працівників та членів їх сімей на основі функціонування конкурентоспроможної системи стимулювання персоналу;

створення системи соціально-трудових прав і гарантій, що покращують становище працівників ТОВ «Самаренерго», що формують свідомість корпоративної власності та зміцнюють її привабливість;

створення сприятливого психологічного клімату у колективах;

соціальне партнерство та взаємна відповідальність сторін у відносинах представників роботодавця та працівників;

плановість управління персоналом на основі встановлення конкретних цілей у кожній сфері управління, що є складовоюзагального плану розвитку персоналу;

максимальне впровадження сучасних кадрових технологій та комп'ютеризації процесів управління персоналом;

омолодження персоналу енергокомпанії на основі оптимізації чисельності;

гнучке, постійне динамічний розвиток системи управління персоналом, що адекватно відповідає поточним інтересам ТОВ «Самаренерго».

У таблиці 2.4 представлені дані про динаміку чисельності персоналу ТОВ "Самаренерго" за останні три роки. Основну частку чисельності виробничо-промислового персоналу ТОВ «Самаренерго» займає категорія «робітників» - 62%. Саме у цій категорії чітко простежується тенденція до її скорочення в абсолютному вираженні. Частка загальної чисельності категорії «фахівців» становить 20%, а керівників середньої ланки - 16%.

Таблиця 2.4 - Чисельний склад та структура персоналу ТОВ «Самаренерго» за категоріями, чол.

Категорії персоналу 200620072008 Керівники вищої ланки353938Керівники середньої ланки441439430Спеціалісти 565481523Службовці 343130Робочі 196216791649 Всього:303726692670

Скорочення чисельності категорії «робітник» пов'язані з політикою проведеної енергокомпаніями Росії, спрямованої оптимізацію чисельності виробничо-промислового персоналу у напрямі підвищення його якісних характеристик.

В енергосистемі працюють співробітники всіх вікових груп, але на старшу вікову групу (від 45 років до пенсійного віку) припадає найбільша частка в загальній чисельності персоналу - 40% (рисунок 2.1). Причому група протягом останніх років продовжує збільшуватися за рахунок скорочення частки групи від 35 до 45 років. Стабільною залишається частка персоналу віком від 25 до 35 років та до 25 років сумарно становить 21%. У процесі відбору персоналу на вакантні посади пріоритет надається молодим, перспективним спеціалістам високим рівнембазової теоретичної освіти. Плинність кадрів найважливіший показник динаміки робочої сили в організації. Значення показників прийому та звільнення персоналу в ТОВ «Самаренерго» за останні 3 роки свідчить про високу плинність персоналу енергосистеми, що є відображенням процесів реформування електроенергетики:

Оптимізацією чисельності персоналу;

реалізацією компенсаційної програми;

Малюнок 2.1 - Вікова структура персоналу ТОВ «Самаренерго» у 2008р.

виведення ремонтного персоналу.

У жовтні 2001 року в окрему філію було виділено Енергозбут ТОВ «Самаренерго». У 2006 р. висока плинність персоналу пов'язана з реформуванням енергоремонтного виробництва та переведенням частини ремонтного персоналу Самарської ТЕЦ-2 та Самарських теплових мереж до ПРП «Самаренергоремонт». У 2007 році персонал ПРП «Самаренергоремонт» виділено у ДЗВ ВАТ «Самаренергоремонт». У рамках Компенсаційної програми з енергосистеми звільнилося за згодою сторін 75 осіб.

Розподіл персоналу ТОВ «Самаренерго» за рівнем освіти протягом останнього ряду років залишається досить стабільним (рисунок 2.2). Основну частку працівників ТОВ «Самаренерго» у 2008 році склав персонал, який має середню та середньоспеціальну освіту. Дані малюнка 2.2 показують незначне зростання якісного складу персоналу ТОВ «Самаренерго», що відбувається за рахунок скорочення персоналу із середньою освітою.

Суспільство суворо дотримується укладеної Галузевої тарифної угоди в електроенергетичній галузі, Колективного договору, забезпечуючи своєчасну та в повному обсязі виплату заробітної плати.

Рисунок 2.3 - Розподіл персоналу ТОВ «Самаренерго» за освітою у 2006-2008 рр., %

Удосконалення системи матеріального та морального стимулювання персоналу було і залишається найважливішим напрямком діяльності ТОВ «Самаренерго» у системі управління персоналом.

Особливу увагуна підприємстві приділяється підготовці та перепідготовці фахівців. Виходячи з цього, ВАТ "Самаренерго" проводило у 2008 році планомірну роботу з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів (Таблиця 2.5).

Таблиця 2.5 - Підвищення кваліфікації в ТОВ "Самаренерго", чол.

Показники2006 р.2007 р.2008 р. Підготовка робітників736925Перепідготовка164262Навчання другим професіям537073Підвищення кваліфікації, в т.ч.257021321900Робочі215514191242Спеціалісти415713658

Навчання резерву кадрів здійснюється у межах встановленого плану з перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів, як з відривом, так і без відриву від роботи. Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів ТОВ «Самаренерго» здійснюється на базі наступних навчальних закладів:

Інститут підвищення кваліфікації енергетиків "ВІПКенерго";

Петербурзький енергетичний інститут підвищення кваліфікації керівних працівників та спеціалістів;

Північно-Західна філія ВАТ "ГВЦ Енергетики" та ін.

Крім навчання в ІПК підготовка кадрів ведеться в УКП, ВНЗ та безпосередньо на робочих місцях. Особлива увага приділяється підготовці фахівців на договірній основі у різних ВНЗ.

В УКП застосовуються сучасні методивикладання, розроблені у передових російських ВНЗ. Підготовка фахівців ведеться з використанням комп'ютерних технологій та спеціальних тренажерів. У 2008 році у навчально-курсовому пункті пройшли навчання 825 осіб (у 2007 році – 750 чол., у 2006 році – 705 чол.).

Особливого значення приділяється питанням охорони здоров'я працівників та підвищення безпеки праці в енергосистемі. На охорону праці 2008 року витрачено 10 млн. 229 тис. крб., зокрема. коштом захисту 3 млн. 500 тис. крб., що становить 1313 крб. на одного працюючого (у 2007 році та 2006 році - 785 і 713 руб. відповідно).

З метою профілактики виробничого травматизму в енергосистемі з початку 2004 року було встановлено режим підвищеної відповідальності за організацію робіт, виконання норм та вимог охорони праці. Окрім раптових перевірок працюючих бригад, проводилися комплексні обстеженняелектромережних підприємств та Енергозбуту силами інспекторського складу та технічних служб виконавчого апарату.

Щомісяця протягом року у філіях та підрозділах, за затвердженими програмами, проводились Дні техніки безпеки. За підсумками проведених днів техніки безпеки видавалися накази з висновками та пропозиціями. У 2008 році 353 працівники ТОВ «Самаренерго» пройшли психофізіологічне обстеження (у 2007 році – 817 чол.).

Досліджуємо організаційну складову (додаток А). В основі побудови організаційної структури лежить лінійно-функціональний тип.

Перший напрямок очолює перший заступник генерального директора - головний інженер. У його підпорядкуванні перебувають такі структурні підрозділи: центральна диспетчерська служба; виробничо-технічний відділ; служба метрології; служба релейного захисту та автоматики; проектно-конструкторський відділ та ін. технічні служби.

Призначення цього напряму полягає, головним чином, у розробці та реалізації технічної політики розвитку ТОВ «Самаренерго» на базі новітніх досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і техніки, прогресивних екологічно чистих технологій, в організації сталої роботи енергетичного обладнання та електричних мереж, у нормативно-технічному забезпеченні та контроль роботи філій тощо.

Заступник генерального директора з фінансових питань та реформування несе відповідальність за здійснення взаємодії з органами державної влади та управління Республіки Мордовія та суб'єктів Російської Федерації, страховими та кредитними організаціями, енергетичними компаніями та органами федеральної та місцевої державної влади із закріплених питань, а також за розробку та здійснення фінансової політики, що забезпечує стійку роботу «Суспільства». У його підпорядкуванні перебувають такі структурні підрозділи: казначейство, відділ реформування, група маркетингу.

Економічний блок очолює заступник генерального директора з питань економічних питань. У його функції входить здійснення взаємодії з Регіональною енергетичною комісією: розвиток та вдосконалення тарифної політики, системи економічних норм, нормативів: розробку балансів електричної енергії та потужності "Товариства" на рік з розбивкою по кварталах, на квартал з розбивкою по місяцях з урахуванням прогнозованого споживання електроенергії та потужності, ресурсів палива та необхідності створення запасів палива відповідно до встановлених завдань розробку на регулярній основі прогнозів електроспоживання та максимумів електричних навантажень по енергосистемі в цілому; здійснення контролю за виконанням філіями енергосистеми затверджених кошторисів, визначення пріоритетів спрямування витрачання коштів та пошуки можливості щодо їх переміщення у зв'язку з виробничою необхідністю. Заступник генерального директора з економічних питань організовує діяльність керівників таких підрозділів: відділу бізнес-планування, відділу економічного прогнозування та тарифної політики.

Заступник генерального директора з енергозбутової діяльності відповідає за організацію постачання електроенергії споживачам, підключеним до мереж «Товариства» відповідно до укладених договорів; організацію підписання та контроль виконання багатосторонніх договорів з учасниками ринку ФОРЕМу; забезпечення сталого фінансового стану Товариства шляхом своєчасних розрахунків споживачів за електричну та теплову енергію; дотримання чинного законодавства, активне використання правових засобів для вдосконалення управління, зміцнення договірної дисципліни, фінансового стану Товариства; розробку планів-прогнозів реалізації енергії в цілому по енергосистемі та філіям суспільства, що беруть участь у реалізації; організацію роботи з споживачами за своєчасним та повним перерахуванням коштів за отриману енергію.

Заступник генерального директора з енергозбутової діяльності організовує діяльність керівників підрозділів Енергозбуту.

Заступник генерального директора з соціально-трудовим відносинамта організаційній структурі несе відповідальність за: організацію розробки кадрової політики та стратегії управління персоналом «Товариства», що включає комплектування підприємства кадрами робітників, службовців та спеціалістів необхідних професій, спеціальностей та кваліфікації відповідно до цілей, профілем ТОВ «Самаренерго»; визначення політики «Товариства» по підготовці кадрів (за допомогою навчання персоналу підприємства в освітніх установах; за допомогою організації навчальних курсів у «Суспільстві»).

У функції заступника генерального директора із соціально-трудових відносин та організаційної структури входить також розробка програм розвитку персоналу «Суспільства»; розробка спільно з профспілковою організацією колективного договорута перевірку його виконання: розробка прогнозів перспективної та поточної потреби у кадрах та пошуку джерел її задоволення на основі аналізу наявності необхідного «Суспільству» персоналу. У його підпорядкуванні перебувають такі структурні підрозділи:

відділ управління персоналом;

Навчально-курсовий пункт;

Група забезпечення управлінської діяльності;

Відділ по роботі з органами влади та ЗМІ.

Для ТОВ «Самаренерго» характерні також дуже тісні і широкі зв'язки із споживачами продукції, якими є всі галузі народного господарства.

Міжгалузеві виробничі зв'язки динамічні, вони змінюються в результаті технологічного прогресу та зрушень у структурі виробництва та споживання різних видівпродукції. Наприклад, на теплових електростанціях з підвищенням початкових параметрів пари підвищуються вимоги до якості обладнання, знижуються питомі витратипалива і цим змінюються виробничі зв'язку між енергопідприємством та іншими промисловими підприємствами.

Таким чином, основними особливостями виробництва у ТОВ «Самаренерго» є:

а) жорсткий безперервний зв'язок виробництва та споживання енергії, збіг у часі фази її виробництва з фазою споживання при визначальному вплив величини та режиму споживання енергії;

б) цикл виробництва енергії на електростанції завершується її передачею мережами до споживачів. Передача та розподіл електроенергії викликають необхідність її трансформації з низької на високу напругу (на підвищильних станціях) та з високої на низьку напругу (на знижувальних підстанціях), що пов'язано з втратою електроенергії як при її трансформації, так і при передачі лініями електромереж;

в) відсутність незавершеного виробництва;

г) нерівномірність виробництва електричної та теплової енергії у зв'язку з сезонними коливаннями її споживання всередині року (квартальними), усередині місяця (добовими) та всередині доби (годинною), що визначають змінний режим її виробництва на електростанціях;

д) необхідність безперебійного постачання споживачів енергією високої якості (частоти та напруги).

До особливостей даного виробництва можна віднести:

тісний технологічний, організаційний та економічний взаємозв'язок між окремими енергетичними підрозділами;

робота всіх електричних станцій та мережевих підприємств за єдиним диспетчерським графіком, що забезпечує найбільшу надійність та ефективність енергетичного виробництва та енергопостачання споживачів;

територіальне розбіжність між основними центрами виробництва та районами споживання енергії, а також джерелами енергетичних ресурсів, що зумовлює створення єдиної енергетичної системи країни;

високий рівень концентрації та централізації виробництва енергії з використанням складних та дорогих енергообладнання та споруд.

Усі ці особливості визначають організаційну структуруТОВ «Самаренерго» і внаслідок цього знаходять своє відображення та в організації управління. Таким чином, мінливість величини споживаної потужності та енергії внаслідок різноманітності складу споживачів, особливостей режиму їх роботи та технології їх виробництва обумовлює велике значення оперативного управління на підприємстві. Оперативне керівництво виробництвом та розподілом енергії здійснюється диспетчерськими службами. Вони є дуже важливим органом в управлінні підприємством: першочергове завдання диспетчерських служб полягає у досягненні безперервності та надійності процесів енерговиробництва та енергопостачання споживачів.

Будучи суб'єктом господарювання, ТОВ «Самаренерго» орієнтоване, насамперед, на економічну ефективність своєї діяльності. Проте компанія усвідомлює ту величезну відповідальність, яку має бізнес перед суспільством. ТОВ «Самаренерго» також надає великого значення створенню здорового клімату в колективі, що, безсумнівно, сприяє підвищенню продуктивності праці та оптимізації виробничого процесу. Саме у зв'язку з цим соціальна політика ТОВ «Самаренерго» спрямована на створення максимально комфортних умов для ефективної праці працівників енергокомпанії та облаштування сприятливого соціального середовища у регіоні.

Проведемо аналіз виробничої складової. Як було зазначено вище, ТОВ «Самаренерго» є єдиним виробником електроенергії в Самарі. Суспільство включає дві основні електростанції: Самарську ТЕЦ-2, встановленою потужністю 340 MВт і Комсомольське відділення Самарської ТЕЦ-2(КО ТЕЦ-2), встановленою потужністю 9 МВт. У період 2006-2008 років. встановлена ​​електрична та теплова потужністьТОВ «Самаренерго» залишалася незмінною, а саме електрична – 349 МВт, теплова – 1 371,5 Гкал/год., у тому числі на підприємствах:

Самарська ТЕЦ-2 - 978 Ткал/годину;

ДО ТЕЦ-2 - 73,7 Гкал/годину;

Центральна котельня – 119,8 Гкал/год;

Розглянемо дані зведеного балансу електричної енергії ТОВ «Самаренерго», подані у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 – Зведений баланс електричної енергії ТОВ «Самаренерго» (млн.кВтч)

Показники200620072008Вироблення електроенергії, у тому числі 1133,86715231507,503 ТЕС 1133,867 15231507,503ГЕСВитрата електроенергії на власні потреби 114,771172,6140,633 - ТЕС, із них 114,771172,6140,633 - на виробництво електроенергії55,70911080,219 Те ж у %4,97,25,3 - на відпустку теплоенергії59,06262,660,414 Те ж у кВт год/Гкал28,128,828,6 - ГЕС Те ж у % Відпустка електроенергії з шин 1019,0961350,41366,87 В тому числі: - ТЕС 1019,0961350,41366,87 - ГЕС Купівля електроенергія, всього 1679,5871289,61305,739 В тому числі: - від блокстанцій145,57501,938 - з оптового ринку1534,0121289,61303,801Регульований сектор1488,037742,141472,002Сектор вільної торгівлі45,975547,4993

Дані таблиці 2.6 свідчать, що вироблення електроенергії з ТОВ «Самаренерго» у 2008 році порівняно з 2007 роком підвищилося на 32,9%. Витрати електроенергії на власні потреби збільшилися, порівняно з 2007 роком, на 25,9 млн. кВтг.

При цьому відпустка з шин електроенергії за плану 1350,4 млн. кВтг. становив 1366,87 млн. кВтч. (приріст 1,22%), до факту відповідного періоду минулого року приріст 17,57% (2007 рік – 1162,637 млн. кВтг.) Величина покупної електроенергії у 2008 році зменшилася на 18,6% порівняно з 2007 роком.

Стрімкі темпи старіння основних виробничих фондів російських електростанцій внаслідок недостатніх інвестицій у оновлення та модернізацію обладнання можуть призвести до серйозних збоїв у функціонуванні промислового комплексу та систем життєзабезпечення населення. Проблема старіння основних виробничих фондів ускладнюється тим, що намітилося в останні рокизростанням енергоспоживання. Фізичний та моральний знос обладнання, з одного боку, та зростання енергоспоживання з іншого, можуть призвести до ситуації, коли попит на електроенергію перевищуватиме пропозицію. Для вирішення цієї проблеми потрібні не лише проведення грамотної тарифної політики, що враховує інвестиційну складову, а й запровадження програм енергозбереження та технічного оновлення.

Розвиток Самарської енергосистеми тісно пов'язане з капітальним будівництвом, реконструкцією та технічним переозброєнням. Рік у рік система вкладає власні кошти в оновлення існуючих потужностей, замінюючи морально застарілий парк та виробив свій ресурс основне обладнання. Виконаний обсяг капітальних вкладень у 2007 році становив 134,9 млн. руб. (З ПДВ), в тому числі реконструкція та технічне переозброєння 121,7 тис. руб. (З ПДВ), нове будівництво 13,2 млн. руб. (З ПДВ), у 2008 р. відповідно - 229,8 млн. руб. (З ПДВ), 155,4 тис. руб. (З ПДВ) та 74,4 млн. руб. (з ПДВ).

Таблиця 2.7 - Обсяги капіталовкладень за 3 роки (тис. руб.)

РокиПланФактПроцент виконання плану2006133 88679 56959,432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

З таблиці 2.7 бачимо, що обсяг капітальних вкладень за аналізований період зростає. Так, наприклад, планом із капітального будівництва ТОВ «Самаренерго» на 2008 р. передбачено освоїти 305,7 млн. руб. Загальний обсяг фінансування 2008 р. становив 229,8 млн. крб. (або 70%).

Основним джерелом фінансування об'єктів капітального будівництва були кошти підприємства. За рахунок власних джерел у 2008 році профінансовано 162,6 млн. руб. або 76,0% усіх інвестицій, у т.ч.

за рахунок амортизації – 162,6 млн. руб. (або 76,0%);

за рахунок залучених джерел (кредит) – 67,1 млн. руб. (або 24,0%).

Для якіснішого фінансування інвестиційної діяльності залучалися позикові кошти. Загальний обсяг фінансування з позикових коштів становить 51,5 млн. руб. Фінансування у будівництво виробничого призначення становило 213,0 млн. руб. (або 99,5%) від загального обсягу. Витрати капітальні вкладення об'єкти невиробничого призначення - 1,1 млн. крб. (або 0,5%). У 2008 року фактичне освоєння коштів у системі становило 229,8 млн. крб. чи 75,2% від річного плану. По електростанціям за планом 122,4 млн. крб. Освоєння капіталовкладень становило 85,7 млн. руб. чи 70,1%.

По теплових мережах при плані 27,5 млн. руб. Освоєння капіталовкладень становило 17,7 млн. руб. чи 64,4%. Здійснено реконструкцію магістральних трубопроводів протяжністю 0,956 км у двотрубному виконанні, було збудовано павільйон та змонтовано обладнання для автоматизованої системиобліку теплової енергії магістральної теплотраси ТМ-4 ТЕЦ-2 сел. Зарічний. Внаслідок цього підвищилася надійність роботи теплових та парових мереж.

По електричним мережам за планом 49,4 млн. крб. Освоєння капіталовкладень становило 50,6 млн. руб. чи 102,4%. З метою підвищення надійності електропостачання при передачі та розподілі електроенергії в силових та освітлювальних мережах цього року використовували самонесучі ізольовані дроти. Самонесучі ізольовані дроти застосовують для ЛЕП з робочою напругою 0,6 і 10-20 кВт при температурі від -50С до +50С. , підвищився обсяг та оперативність одержуваної інформації про аварійні процеси, підвищилася надійність роботи станцій.

За іншими об'єктами за планом 106,4 млн. крб. Освоєння капіталовкладень становило 75,4 млн. руб. чи 71,2%. Встановлено лічильники обліку відпуску електроенергії нового покоління та вимірювальні трансформатори, проведено модернізацію та резервування каналів зв'язку АСКУЕ ТОВ «Самаренерго». Впроваджено систему АСДУ у Комсомольських електромережах на базі «Котмі». У Ковилкінських електричних мережах проведено реконструкцію застарілої АТС.

За статтею обладнання, яке не вимагає монтажу при плані 18,4 млн. руб. освоєння становило 24,2 млн. руб. або 11,0% загального обсягу виконаних робіт. Було придбано радіостанцію, бурильно-кранову установку БКМ, автогідропідйомник АГП-22-16, автокран на базі автомашини «Урал» р/п 14 тн, автомайстерню, автотранспорт для енергозбуту та інше.

По невиробничому будівництву освоїли у 2006 р. 0,4 млн.

В основу аналізу фінансового стану компанії покладено «Методика оцінки фінансового стануДЗВ РАТ "ЄЕС Росії". Розрахунок відповідних показників наведено у таблиці 2.8.

Фінансовий стан з погляду короткострокової перспективи характеризують показники ліквідності. Протягом аналізованого періоду значення показників ліквідності змінювалися. У 2007 році дана група показників знизилася, що, перш за все, відноситься до показників абсолютної та поточної ліквідності (з 0,156 до 0,099 та з 1,871 до 1,082 відповідно).

Причиною зниження показника абсолютної ліквідності стало те, що на кінець 2007 року залишок коштів на розрахункових рахунках Товариства становив 50934 тис.руб.

Таблиця 2.8 – Фінансові показники

Найменування показників Критеріальне значення 2006 2007 2008 Показники ліквідності Коефіцієнт абсолютної ліквідності0,03-0,150,1560,0990,131Коефіцієнт термінової ліквідності0,5 - 0,750,8760,6210,614Коефіцієнт поточної ліквідності1 - 1,21,8711,0821,182Показники фінансової стійкості Коефіцієнт фінансової незалежності0,65-0,80,840,7890,819Показники рентабельності Рентабельність продажів5-15%17,02%10,5%7,871%Рентабельність власного капіталу<0%1,09%-9,19%0,527%Рентабельність активів<0%0,88%-7,54%0,424%Показники ділової активності Динаміка дебіторської заборгованості<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Динаміка кредиторської заборгованості-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості1,0 - 1,2 або >1,51,8811,1041,683 Група фінансової стійкості АЗ (Стійкий.) ВЗ (удовл-не) В 1 (удовл-не)

Зниження показників ліквідності у період із 2006 по 2008 рік свідчить про погіршення поточної платіжної готовності підприємства. Крім цього, спостерігається різке зниження власних оборотних засобів. На 01.01.07 р. його величина становили 448 618 тис.руб., наприкінці 2007 року внаслідок понесених збитків розмір власних оборотних засобів становила лише 47 288 тис.руб., тобто. оборотних коштів, що залишаються вільними після погашення короткострокових зобов'язань, або коштів, з якими підприємству можна «працювати», стало значно менше.

У 2008 році значення показників ліквідності покращилися. Наприкінці року залишок коштів на розрахункових рахунках Товариства становив 61 447 тыс.руб., що призвело до зростання показника абсолютної ліквідності (0,131). Розмір короткострокових фінансових вливань, представлених банківськими векселями наприкінці 2008 року знизилася і становить 2 033 тыс.руб. тому коефіцієнт термінової ліквідності незначно знизився (з 0,621 до 0,614).

Безпосередній вплив на ліквідність та платоспроможність Товариства надає розмір та структура дебіторської заборгованості. У 2008 року загальна дебіторська заборгованість зменшилася на 51 852 тис.руб., чи 13% рівня 2007 року. Динаміка дебіторської заборгованості характеризується:

зниження абонентської заборгованості за споживану енергію;

зниження іншої дебіторської заборгованості.

Станом на 1 січня 2009 року дебіторська заборгованість за споживану енергію становила 181 717 тис.руб., зокрема: за електроенергію - 151 617 тис.руб., за теплову енергію - 30 100 тис.руб. З метою підвищення платоспроможності підприємства, а також зменшення боргової позиції ТОВ «Самаренерго» одним із пріоритетних напрямів фінансової діяльності Товариства є робота, спрямована на зниження кредиторської та позичкової заборгованості. Суспільством також проводиться робота щодо недопущення утворення простроченої заборгованості. Динаміка кредиторської заборгованості характеризується:

зростанням позикової заборгованості на 19,8%. У 2007 року загальна позичкова заборгованість становила 314 649 тис.руб., 2008 року - 376 855 тис.руб;

зниження заборгованості перед постачальниками палива з 13477 тис.руб до 571 тис. руб;

у 2007 році спостерігається зростання поточної заборгованості перед ремонтними та будівельними організаціями на 97,7%, у 2008 році дана заборгованість знизилася на 8694 тис.руб. чи 40,8%;

у 2007 році збільшилася заборгованість перед бюджетом та позабюджетними фондами внаслідок відображення в балансі реструктуризованих та поточних пені та штрафів за податками та зборами, а також за платежами до позабюджетних фондів на суму 119 908 тис.руб., у 2008 році дана заборгованість8 тис. руб.

Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності, а також розрахунок рейтингу ТОВ «Самаренерго» згідно з «Методикою оцінки фінансового стану ДЗО для цілей визначення рейтингу кредитоспроможності та дивідендів, що нараховуються» показує, що в 2006 році підприємство знаходилося в групі A3 (зі стійким фінансовим станом), в 2007 року підприємство перейшло до групи ВЗ (підприємство із задовільним фінансовим станом). Основна причина переходу полягає у погіршенні показників рентабельності. За підсумками діяльності у 2008 році підприємство посіло місце у групі В1. Підставою цього є покращення показників рентабельності:

рентабельність активів у 4 кварталі 2008 року становила - 0,433% (у 4 кварталі 2007 року - (-7,54%));

рентабельність власного капіталу становила 0,527% (у 2007 році – (-9,19%));

рентабельність продукції становила 7,871% (у 2007 році -10,5%).

Значний вплив на фінансовий результат діяльності підприємства надають операційні та позареалізаційні складові доходних та видаткових статей. Основними операційними доходами є доходи, отримані Товариством від матеріально-виробничих запасів, від основних засобів. У 2008 році спостерігається значне зниження операційних та позареалізаційних доходів Товариства, які склали лише 69590 тис.руб. (2007 року дані доходи дорівнюють 109 734 тис.руб.).

Нереаліційні витрати в 2008 рік знизилися і склали 99082 тис. рублів. Значна частка витрат пов'язана зі списанням дебіторської заборгованості зі строком позовної давності в сумі 41905 тис. рублів, слід зазначити, що однією з причин зниження позареалізаційних витрат є значне зниження штрафних санкцій, за якими отримано рішення суду про їх стягнення з ТОВ «Самаренерго» ( з 111758 до 6369 тис. руб.).

З таблиці 2.8 видно, що за підсумками роботи Товариства 2007 року Енергосистема зазнала збитків від фінансово-господарську діяльність у вигляді 316 783 тис. крб. У 2008 році підприємством було отримано прибуток у розмірі 36 046 тис. руб. Вплив на розмір чистого прибутку ТОВ «Самаренерго» справило списання частини реструктуризованих пені та штрафів (в основному, з податку на майно) у сумі 3718 тис. руб. внаслідок дострокового погашення основного боргу з реструктуризованих податків.

Аналіз внутрішнього середовища показав, що фінансово-господарську діяльність ТОВ «Самаренерго», незважаючи на виявлені негативні фактори, можна вважати задовільною. Ефективне управління персоналом підприємства, чітка побудова організаційної структури, розвиток міжгалузевих виробничих зв'язків, тісний технологічний, організаційний та економічний взаємозв'язок між окремими енергетичними підрозділами, так само дають позитивні тенденції функціонування підприємства.

Висновок

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації є найважливішим етапом стратегічного управління, який забезпечує реальну оцінку власних ресурсів та можливостей. Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Самаренерго» показав, що найбільшою стороною досліджуваного підприємства є наявність висококваліфікованого персоналу.

На основі кадрової складової ТОВ «Самаренерго» можна зробити висновок про те, що кадрова політика Товариства розумно поєднує процеси оновлення та збереження, підтримання оптимального чисельного та якісного складу персоналу енергосистеми, здатного на високому професійному рівні забезпечити вирішення завдань з виробництва, передачі та розподілення електро- та теплоенергії, безперебійного енергопостачання промислових підприємств та побутових споживачів. Дослідження організаційної складової Товариства дозволяє говорити, що у основі побудови організаційної структури лежить принцип функціональної моделі.

Аналіз виробничої галузі діяльності Товариства показав зростання корисної відпустки тепло- та електроенергії за аналізований період, що є позитивним для підприємства. Негативний вплив на ТОВ «Самаренерго» надають стрімке темпи старіння основних виробничих фондів, які обумовлені зростанням енергоспоживання, що намітилося в останні роки.

Проведений аналіз фінансового стану компанії по «Методиці оцінки фінансового стану ДЗВ РАТ «ЄЕС» показав, що основні фінансові показники, що характеризують діяльність ТОВ «Самаренерго», протягом трьох років свідчить про нестабільне становище підприємства.

Як і будь-який аналіз, стратегічний аналіз внутрішнього середовища фірми передбачає наявність відповідних методів та інструментарію. У цій роботі був розглянутий найбільш поширений метод стратегічного аналізу - SWOT аналіз. Запропонований аналіз спрямований на виявлення та оцінку сильних та слабких сторін об'єкта, визначення можливостей та потенційних загроз.

До сильних сторін діяльності ТОВ «Самаренерго» належать такі характеристики:

належність енергетичного комплексу до базових галузей економіки регіону;

висока соціальна значимість;

підвищення ефективності енергопостачання;

наявність кваліфікованого кадрового потенціалу.

Перелік слабких сторін включає:

діяльність системи управління перебувати у жорстких правових рамках;

використання фізично та морально застарілої техніки та технологій;

нестабільне фінансово-економічне становище;

відсутність інвестиційної привабливості;

недостатнє виробництво електроенергії.

Імовірні можливості видаються у вигляді:

стійкість попиту продукції;

розвиток проектів капітального будівництва;

відсутність явної конкуренції;

повне забезпечення енергоресурсами регіону із можливим експортом електроенергії;

підвищення гнучкості системи керування.

Виявлено можливі погрози. Це:

висока ймовірність аварійних ситуацій;

нестача енергетичних потужностей;

невиправдана тарифна політика;

посилення екологічних вимог;

Проведена кількісна оцінка сильних та слабких сторін, можливостей та загроз зовнішнього та внутрішнього середовища показала, що найбільш сильними сторонами є належність енергетичного комплексу до базових галузей економіки та наявність кваліфікованого кадрового персоналу. Найбільш уразливими місцями - експлуатація застарілого обладнання та недостатнє виробництво власної електроенергії.

На підставі виявлених слабких сторін та обмежень у діяльності ТОВ «Самаренерго» у процесі стратегічного аналізу було розроблено рекомендації щодо їх посилення, які лягли в основу плану нормалізації боргової позиції Товариства.

Реалізація даних заходів дозволить покращити фінансово-господарську діяльність підприємства та намітити позитивні тенденції у його розвитку.

Список використаних джерел

1.Фатхутдінов, Р.А. Стратегічний менеджмент: підручник. - 8-е вид., Випр. та дод. – М.: Справа, 2007. – 448с.

2.Фатхутдінов, Р.А. Конкурентоспроможність організації за умов кризи: економіка, маркетинг, менеджмент. - М: Видавничо-книготорговельний центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.

3.Ансофф, І. Стратегічний менеджмент: класичне видання/переведення з англ. за ред. Петрова О.М. – СПб.: Пітер, 2009. – 344с.

.Зайцев, Л.Г. Стратегічний менеджмент/Л.Г. Зайцев, М.І. Соколова. – М.: Інфра – М, 2000. – 415 с.

.Кузнєцов Б.Т. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів, які навчаються за спеціальностями економіки та управління 080100/Б.Т. Ковалів. -М: ЮНІТІ-ДАНА,2007. - 623с.

6.Лапін, О.М. Стратегічне управління сучасної організації/О.М. Лапін. - М: Інтел-синтез БШ, 2004. - 288 с.

7.Портер, М.Є. Конкуренція: Пров. з англ.: Навч. допомога. – М. Видавничий дім «Вільямс», 2001. – 495 с.

.Шкардун, В.Д. Маркетингові засади стратегічного планування: Теорія, методологія, практика: монографія/В.Д. Шкардун.- М.: Справа, 2005

.Економіка, інвестиції та державне регулювання ринку в енергетиці. – М.: ТОВ «Агро-принт», 2002.- 2т. – 391 с.

.Федеральний закон від 26 березня 2003 року №35-Ф3 «Про електроенергетику»

.Федеральний закон від 26 березня 2003 № 36-ФЗ «Про особливості функціонування електроенергетики в перехідний період».

.Оформлення письмових робіт: Методологічні вказівки/уклад. Т.В. Богданівка. МОУ Південно-Уральський професійний інститут; 2-ге вид; виправлене – Челябінськ, 2006,33 с.

Стратегічний менеджмент - процес, що у постійному русі. Зміна як усередині організації, і поза нею, чи всі разом потребує відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління є замкнутий цикл. Завдання оцінки діяльності та прийняття корективів є одночасно кінцем та початком циклу стратегічного менеджменту. Хід зовнішніх та внутрішніх подій рано чи пізно змушує переглядати призначення компанії, мету діяльності, стратегію та процес її здійснення. Завдання менеджменту - знаходити шляхи для покращення існуючої стратегії та стежити за тим, як вона виконується.

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які тією чи іншою мірою деталізують послідовність кроків цього процесу, проте три ключові етапи є спільними для всіх моделей:

• ? стратегічний аналіз;
• ? стратегічний вибір;
• ? реалізація стратегії.

Стратегічний аналіз зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як основу визначення місії та цілей фірми, і виступає найважливішим етапом управління під час вироблення ефективної стратегії і забезпечує реальну оцінку власних ресурсів і можливостей і глибоке розуміння зовнішнього конкурентного оточення.

Кожна організація залучена до трьох процесів:

• ? отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
• ? перетворення ресурсів на продукт (перетворення);
• ? передача продукту до зовнішнього середовища (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу підтримки цього балансу. Це і знаходить свій відбиток у цьому, що у структурі стратегічного управління першим етапом є етап стратегічного аналізу.

Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічне становище організації за допомогою, по-перше, визначення змін, що виникли в економічному оточенні організації, та виявлення їх впливу на організацію та її діяльність, по-друге, визначення переваг та ресурсів організації залежно від їх змін. Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових впливів на нинішнє та майбутнє становище організації та визначення їхнього специфічного впливу на стратегічний вибір.

Одним із результатів стратегічного аналізу є формулювання спільних цілей організації, що визначають сферу її діяльності. З цілей визначаються завдання. Вони застосовуються для представлення показників стратегічного планування. Представлені в письмовій формі показники можуть мати фінансову або нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені у цифрах, зручні порівняння сильних і слабких сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з допомогою легко здійснювати контроль.

Проведення стратегічного аналізу включає дослідження динаміки навколишнього середовища і потенціалу організації. Потенціал організації вивчається з його використання при побудові конкурентних переваг. Важливу роль у стратегічному аналізі грає виявлення основних умінь та навичок - тих умінь та навичок, які дають компанії конкурентні переваги та визначають основні напрямки її діяльності.

Необхідність проведення стратегічного аналізу визначається кількома факторами:

• ? по-перше, він необхідний розробки стратегії розвитку підприємства у цілому реалізації ефективного менеджменту;
• ? по-друге, він необхідний оцінки привабливості підприємства, з погляду зовнішнього інвестора, визначення позиції підприємства у національних та інших рейтингах;
• ? по-третє, стратегічний аналіз дозволяє виявити резерви та можливості підприємства, визначити напрями адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін умов зовнішнього середовища.

Стратегічний аналіз передбачає вивчення:

• - зовнішнього середовища (макрооточення та безпосереднє оточення);
• - Внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно запобігти негативним випадам, які може піднести їй оточення.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, найбільш чітко сформулювати місію, тобто. визначити зміст та напрями діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїх членів, даючи їм роботу, надаючи можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

На даному етапі аналізу вище керівництво відбирає найважливіші для майбутнього підприємства фактори – стратегічні фактори. Стратегічні чинники - це чинники розвитку довкілля, які, по-перше, мають можливість реалізації та, по-друге, високу ймовірність впливу функціонування підприємства. Мета аналізу стратегічних факторів – виявлення загроз та можливостей зовнішнього середовища, а також сильних та слабких сторін організації. Добре проведений управлінський аналіз, що дає реальну оцінку його ресурсів та можливостей, є відправною точкою розробки стратегії підприємства. Разом про те, стратегічний менеджмент неможливий без глибокого розуміння конкурентного оточення, у якому працює підприємство, що передбачає здійснення маркетингових досліджень. Саме акцент на моніторингу та оцінці зовнішніх загроз та можливостей у світлі сильних та слабких сторін підприємства є відмінною рисою стратегічного управління.

Результатом стратегічного аналізу є формування ефективної стратегії підприємства, яка має ґрунтуватися на таких складових: правильно вибрані довгострокові цілі; глибоке розуміння конкурентного оточення; реальна оцінка власних ресурсів та можливостей підприємства.