Створіть гарний клімат,

забезпечте відповідне підживлення

і дайте людям рости самим.

Отоді вони вас здивують.

Мак Грегорі

Кадрова та бізнес-стратегія компанії тісно пов'язані один з одним.

Можна виділити три основних типи економічних стратегій підприємств, залежно від яких реалізуються кадрові стратегії.

1. Стратегія, спрямована на стабільне фіксування бізнес-ситуації, утримання ринків або їх ключових сегментів.

На подібну кадрову стратегію, як правило, орієнтовані підприємства, які існували ще за радянських часів, приватизовані таким чином, що основний пакет акцій сконцентрований у адміністрації та афілійованих із нею сторонніх інвесторів. Також на подібну стратегію орієнтуються ті організації, які вже вибороли достатньо більшу частинуринку для успішного розвитку необхідний певний період накопичення капіталу для наступного ривка, і основне завдання при цьому ставитися не агресивний розвиток, а утримання позицій.

2. Стратегія, спрямовану максимізацію прибутку на короткостроковій перспективі («стратегія ринкового спринтера»).

Кадрова стратегія у своїй не має цілісного характеру. Можна говорити про ситуативне реагування на ситуацію, що склалася, при подібній загальній стратегії розвитку основна мета підприємства - швидкий і агресивний ривок вперед, максимізація прибутку, високомаржинальні продажі / виробництво.

3. Стратегія, спрямовану розвиток виробництва, – впровадження нових технологій, завоювання ринків, поліпшення бізнесу загалом («стратегія ринкового стаєра»).

Кадрова складова такої стратегії має характер пошуку адекватного поліпшення кадрового потенціалу підприємства, що створює умови для оптимізації чисельного та якісного складу працівників, відповідних капіталовкладень у підвищення кваліфікації та перекваліфікацію робочої сили, та забезпечення умов для її найбільш повного використання. Кадрова політика при такій стратегії має продуманий характер, перебуває у повному зв'язку із загальною стратегією розвитку. Персонал сприймається як ключовий ресурс, від якого загалом залежить розвиток підприємства.

Таблиця 3

Практика управління персоналом та стратегія розвитку підприємства

Тип стратегії	Вимоги до характеристик працівників	Оперативні управлінські рішення

Підприємницька стратегіяМета: становлення підприємства Умови: високий рівень фінансового ризику, дефіцит ресурсів	Ключовий персонал: «Творці» Необхідні професійно-особистісні якості: - креативне мислення (здатність до генерування ідей); - Ініціативність; - вміння працювати в команді; - Здатність до ризику; - здатність швидко навчатися; - відповідальність.	1. Відбір та розстановка кадрів: пошук людей, які володіють високим професійно-особистісним потенціалом 2. Винагороди: по можливості – задовольняють смакам працівника 3. Оцінка: ґрунтується на результатах, але не надто жорстка 4. Розвиток, навчання: неформальне, орієнтоване на наставника .Управління рухом кадрів: у центрі - інтерес службовців; підбір робочого місця, що відповідає інтересам працівника
Стратегія динамічного зростанняМета: збільшення обсягів продажу Умови: політика підприємства та процедури фіксуються письмово (для більш суворого контролю та як основа подальшого розвитку)	Ключовий персонал: «продавці» Необхідні професійно-особистісні якості: - здатність до активних продаж; - здатність працювати за умов конкуренції; - гнучкість та адаптивність; - стресостійкість; - комунікабельність	1. Відбір та розстановка кадрів: пошук людей, здатних продавати 2. Винагороди: за результатом 3. Оцінка: ґрунтується на чітко обумовлених критеріях 4. Розвиток, навчання: акцент на якість професійної діяльності 5. Управління рухом кадрів: враховуються реальні можливості та різні форми службового просування
Стратегія прибутковостіЦіль: збільшення (збереження існуючого рівня) прибутків. Умови: управлінська система добре розвинена: діє великий звід різноманітних процедурних правил	Ключовий персонал: «технологи» Необхідні професійно-особистісні якості: - Високий рівень професіоналізму; - Здатність до рутинної роботи; - дисциплінованість	1. Відбір та розстановка кадрів: жорсткі вимоги до професійно-особистісних якостей кандидатів 2. Винагороди: ґрунтуються на заслугах, старшинстві та внутрішньофірмових уявленнях про справедливість 3. Оцінка: орієнтована на результат, ретельно продумана 4. Розвиток, навчання: розвинена система підвищення , акцент на компетентність у сфері поставлених завдань, використання у вузькій галузі експертів 5. Управління рухом кадрів: планування кар'єри, формування кадрового резерву
Ліквідаційна стратегіяЦіль: ліквідація підприємства з мінімальними втратами Умови: падіння (відсутність) прибутку, продаж активів, скорочення персоналу.	Ключовий персонал: «ліквідатори» Необхідні професійно-особистісні якості: - Висока кваліфікація у вузьких галузях (антикризове управління, фінанси, юриспруденція, психологія); - благонадійність	1. Відбір та розстановка кадрів: вивільнення персоналу 2. Винагорода: засноване на заслугах, без додаткових стимулів 3. Оцінка: формальна, заснована на управлінських критеріях 4. Розвиток, навчання: обмежені, засновані на службовій необхідності 5. Управління рухом кадрів: ті, у кого є необхідні навички, мають можливість просування
Стратегія круговороту (циклічна)Мета: вихід із кризи Умови: розвиток інноваційних процесів	Ключовий персонал: «новатори» Професійно-особистісні якості: - інноваційне мислення; - Здатність до змін; - Ініціативність; - спеціалізація « широкого профілю»	1. Відбір та розстановка кадрів: потрібні різнобічно розвинені працівники, професіонали «широкого профілю» 2. Винагороди: система стимулів 3. Оцінка: за результатом 4. Розвиток, навчання: великі можливості, але ретельний відбір претендентів 5. Управління рухом кадрів: різноманітне

Реалізація кадрової стратегіїу певний період передбачає забезпечення наявності працівників із компетенцією, що точно відповідає вимогам робочих місць. Тому згідно з сучасною концепцією управління персоналом підприємства існують такі типи стратегій.

1. Активна стратегіяуправління персоналом – формування кадрового потенціалу підприємства з допомогою коштів підприємства.

2. Активно-пасивнастратегія управління персоналом – формування кадрового потенціалу підприємства меншою мірою з допомогою коштів підприємства та у більшої – з допомогою інших джерел.

Рис. 13 – Типова модель життєвого циклуорганізації

3. Пасивна стратегіяуправління персоналом – формування кадрового потенціалу підприємства з допомогою інших джерел.

Внаслідок реалізації тієї чи іншої стратегії управління персоналом до вроджених здібностей працівників додаються набуті знання, і людський капітал перетворюється на трудовий.

У будь-якому разі, основною стратегічною метою підприємства є нарощування власного кадрового потенціалу, щоб реалізувати його бізнес-стратегію.

Для цього необхідно вирішити дві стратегічні задачі:

1) створювати конкурентні переваги підприємства шляхом формування корпоративної культури. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати та утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягують нових споживачів та висококваліфікованих працівників;

2) забезпечувати конкурентні переваги підприємства шляхом нарощування її людського потенціалу, усіляко сприяючи зростанню професійної компетентності працівників.

Елементами стратегії управління персоналом підприємства є:

Аналіз зовнішньої та внутрішнього середовищапідприємства;

Формулювання цілей діяльності підприємства;

визначення специфічних цілей діяльності з управління персоналом;

Розробка стратегічних варіантів розвитку керування персоналом;

створення відповідної організаційної структури служб управління персоналом;

Вироблення критеріїв ефективності системи управління персоналом;

Визначення обмежень на функціонування системи (фінансових, тимчасових, матеріальних, вікових тощо).

Формування цих елементів досягається з урахуванням проведення кадрової політики підприємства.

В результаті освоєння матеріалу глави студент має:

знати

основи розробки та реалізації концепції управління персоналом, кадрової політики організації та вміти застосовувати їх на практиці;
основи стратегічного управління персоналом та вміє застосовувати їх на практиці;
основи кадрового планування та вміти застосовувати їх на практиці;
основи розробки та використання інновацій у сфері управління персоналом та використовувати їх на практиці;

вміти

вносити внесок у планування, створення та реалізацію проектів у галузі управління персоналом;
брати участь у реалізації програми організаційних змін (у тому числі в кризових ситуаціях) щодо вирішення завдань управління персоналом, долати локальний опір змінам;

володіти

навичками збору інформації для аналізу внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на ефективність діяльності персоналу;
навичками аналізу конкурентоспроможності стратегії організації у сфері підбору та залучення персоналу.

Поняття про стратегію управління персоналом

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс довгострокових заходів або підходів в ім'я зміцнення життєздатності та сили цієї організації по відношенню до її конкурентів.

Мета стратегії полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать підприємству високу рентабельність та отримання сталого прибутку. Таким чином, стратегія є узагальнену модель дій, необхідні досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів організації. Зіставлення мети та стратегії наведено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Відповідність стратегії поставленої мети

Стратегія організації забезпечує безпосередній взаємозв'язок між загальним призначенням організації (місією), політикою та конкретними заходами, які мають бути підпорядковані досягненню спільних стратегічних цілей. Співвідношення цих понять представлено у табл. 5.1.

По суті стратегія є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності (табл. 5.2).

Таблиця 5.1

Співвідношення понять: "місія", "стратегія", "політика" та "напрямки діяльності"

	Визначення
	Причина існування організації, її основні цінності та ідеали	Надання високої якостіпродуктів та послуг, дотримання світових стандартів
Стратегія	Довготривалі цілі організації та концептуальні підходи до досягнення	Стратегія керування персоналом. Стратегія диверсифікації виробництва. Цінова стратегія. Стратегія управління якістю
Політика	Більш деталізовані підходи до основних ком iюнентів стратегії, найважливіші принципи та правила ведення бізнесу	Кадрова політика. Політика фінансування нових проектів Маркетингова політика
Напрямки діяльності	Конкретні кроки та дії, спрямовані на реалізацію стратегії та політики організації	Програми підбору та навчання персоналу, організація реклами послуг

Стратегія організації можна описати двома основними параметрами: тривалості планування і типом стратегії.

Під тривалістю планування розуміється рівень перспектив, що переглядаються: стратегічний, управлінський, практичний. Тип стратегії ставить основні цілі організації: підприємницька, динамічного зростання прибутковості, ліквідаційна, круговороту (стабільності).

З урахуванням глибини планування та типу цілей керівник підприємства повинен розробляти конкретні сценарії роботи з персоналом, вибирати той тип керівництва, який найефективніший з урахуванням ситуації в організації, рівня планування та специфіки стратегії організації.

Таблиця 5.2

Стратегії управління персоналом, пов'язані з основними стратегічними напрямками роботи організації

Стратегія організації	Стратегія людських ресурсів
Скорочення витрат	Скорочення штату, зниження заробітної плати, підвищення продуктивності праці, перепланування посад, переговори щодо зміни умов колективних договорів
Розширення	Агресивна політика найму та підбору кадрів, підвищення заробітної плати, створення нових робочих місць, розширення навчання та розвитку персоналу
Оновлення	Управління плинністю кадрів, вибіркові звільнення, організаційний розвиток, переміщення та заміна персоналу. Залучення кадрів у роботу
Радикальні зміни акцентів та відповідальності	Спеціальне створення посад, скорочення посад. Спеціалізована підготовка та розвиток
Придбання чи поглинання служб (функцій)	Вибіркові звільнення, пересування співробітників, комбінування посад, орієнтація та навчання управлінню культурними відмінностями

Стратегії організації можна згрупувати, взявши за основу одну із видових стратегій (за М. Портером).

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю за витратами або шляхом регулювання розміру підприємства та обсягу продукції, завдяки чому досягається більш висока ефективністьвиробництва. Саме низькі ціни можуть бути свого роду бар'єром для появи нових конкурентів.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставити на ринок товари (послуги) за своїми якостями привабливіші в очах споживача, ніж продукція, що конкурує. Ці додаткові особливі якості можуть містити наступні елементи: імідж, сервіс, розгалужену мережу філій надання послуг. Ця стратегія - це надійний і довготривалий шлях отримання рівня прибутків вище середнього по галузі, так як клієнти, які віддають перевагу одній і тій же марці, менш сприйнятливі до ціни.

Фокусування – це стратегія, коли він підприємство цілеспрямовано орієнтується якусь групу споживачів, чи обмежену частину асортименту продукції, чи специфічний географічний ринок.

Визначення типу ринкової стратегії – прориву, еволюційного розвитку чи виживання – спирається на результати прогнозування та вибору пріоритетів. Залежно від фази циклу та стану економіки ринкова стратегія може орієнтуватися на освоєння ринку, що формується, принципово нової продукції, що реалізує базисні інновації. Це обіцяє можливість швидкого розширення ринку, але пов'язані з великим ризиком, значними інвестиціями. Стратегія прориву зазвичай потребує прямої чи непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги тощо); розвитку та зміцнення позицій на вже освоєному ринку на основі модернізації продукції, диференціації та гнучкої зміни асортименту товарів, покращення обслуговування покупців.

Еволюційна стратегія спирається на поліпшуючі інновації та, як правило, не пов'язана з підтримкою держави; воно має лише забезпечувати рівні умови для конкуренції, здійснюючи антимонопольні заходи.

У кризових ситуаціях часто використовується стратегія виживання , мета якої – адаптуватися до кон'юнктури, що погіршується, зберігши основний потенціал підприємства, галузі регіону. При цьому знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, відбувається переорієнтація на нові ринки, перепідготовка персоналу та його часткове скорочення. Держава має надавати підтримку перспективним технологіям, що вивільняються працівникам, але не має консервувати застарілі виробництва. Стратегію виживання слід поєднувати зі стратегією прориву як основи пожвавлення та майбутнього піднесення.

Вивчивши зовнішнє середовище та внутрішні резерви організації, керівництво підприємства постає перед проблемою вибору стратегічної альтернативи. Відомі такі види стратегічних альтернатив: обмежене зростання, зростання, скорочення та поєднання цих трьох стратегій.

Стратегія обмеженого зростання застосовується у зрілих організаціях, що міцно стоять на ногах. Зазвичай вони задоволені існуючим становищем. Керівництво подібних підприємств дотримується старої, колись успішної стратегії: з мінімальним ризиком вони встановлюють цілі від досягнутого.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників попереднього періоду. Вона застосовується на підприємствах, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім: внутрішнє зростання відбувається шляхом розширення асортименту товарів чи послуг; Зовнішнє зростання полягає у злитті компаній. Зростання може призводити до конгломератів (холдінгів).

Коли цілі, що переслідуються, встановлюються нижче за досягнуте, це означає, що керівництво підприємства вдається до стратегії скорочення. Відомі такі варіанти стратегії скорочення: ліквідація підприємства (повний розпродаж матеріальних запасів та активів організації); відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності); скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності).

Побудова стратегії маленької компанії спирається на наявні ресурси, компетенцію персоналу, його ідеї, амбіції, ініціативність, підприємливість. Таке саме положення справедливе й у великих фірм, але головною умовою вирішення цих проблем залишається середньостроковий прогноз стратегічного розвитку. При більш тривалому періоді спостерігається інша залежність, обернена вищезазначеною. Стратегічні амбіції та перспективні цілі керівництва фірм довгостроковий період визначають перспективу роботи з персоналом, тобто. закладають можливість стратегічного управління розвитком базових компетенцій персоналу до необхідних реалізації.

Стратегії поєднання всіх альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у кількох галузях.

Стратегічний вибір має бути певним та однозначним. При виборі стратегії можливі два шляхи:

усунення вузьких місць, що базуються на виявленні основної вузької ланки, після ліквідації якої всі процеси протікають повніше; прикладом є спіраль В. Mebeca (Рис. 5.2);
неупущених шансів, що дозволяють вибрати та використати найбільш сприятливу з наявних можливостей.

На думку фахівців, до найбільш характерних особливостей діяльності всіх підприємств, що швидко розвиваються, незалежно від їх розміру та спеціалізації відносяться: орієнтація на цілковите задоволення потреб замовника та гнучкість стратегій, що дозволяє пристосуватися до будь-яких умов.

Рис. 5.2. СпіральВ. Meheca

Вибір конкретної стратегії визначається довгостроковими цілями організації внутрішніми ресурсами, традиціями.

Під стратегічним управлінням розуміється управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику оточення та дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє компанії виживати та досягати своєї стратегічної цілі (рис. 5.3). Таким чином, до складу стратегії входять: виявлення перспективних цілей розвитку організації, методів та часу їх досягнення, а також системи оцінки ступеня реалізації цих цілей, загальний курс дій організації на конкретний період.

Традиційний підхід до стратегії організації заснований на уявленні про неї як один із процесів управління організацією.

З кінця 1980-х років. з'явився новий підхіддо поняття стратегії, який, не скасовуючи попередні положення, уточнював окремі акценти:

Рис. 5.3.

у стратегії однаково важливі всі складові (і розробка, і впровадження), оскільки на стадії впровадження можуть виникнути малопередбачувані фактори, які суттєво вплинуть на кінцевий результат;
стратегія має відношення не тільки до зовнішній сторонідіяльності організації, а й до внутрішніх чинників (культура організації, очікування персоналу, структура та інших.);
людські ресурси досить сильно впливають на реалізацію розробленої стратегії та мають свій стратегічний статус.

У сучасних умовах глобальної конкуренції та прискорення НТП організації відчувають постійний тиск конкурентів, що змушує їх удосконалювати продукцію або послуги, що випускається, розширювати їх асортимент, оптимізувати виробничі та управлінські процеси. Тому сучасні компанії перебувають у стані постійних змін, від швидкості здійснення яких великою мірою залежить успіх компанії. Ключ ж до оволодіння інноваційним управлінням лежить у ефективному використанні наявних людських ресурсів, а таке може бути здійснено лише, якщо управління персоналом є частиною загальної стратегії розвитку органу.

Таблиця 5.3

Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом

Типи стратегії організації

Стратегія управління персоналом

Складові стратегії управління персоналом

Підприємницька стратегія

Приймають проекти із високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурсне задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів навіть без відповідного опрацювання

Пошук та залучення роботи та ков-новаторів, ініціативних, контактних, з довготривалою орієнтацією, що не бояться відповідальності. Важливо, щоб провідні співробітники не змінювалися

Відбір та розстановка кадрів: пошук людей, здатних йти на ризик та доводити справу до кінця. Винагорода: на конкурсній основі, неупереджена, що за можливості задовольняє смакам працівника.

Оцінка: ґрунтується на результатах, не надто жорстка.

Розвиток особистості: неформальний, орієнтований на наставника.

Планування переміщень: у центрі – інтерес працівників. Підбір робочого місця, що відповідає інтересам працівника

Стратегія динамічного зростання

Ступінь ризику менший. Постійне зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього. Політика організації та процедури фіксуються письмово, оскільки вони тут потрібні і для більш суворого контролю, і як основа подальшого розвитку організації

Службовці повинні бути організаційно закріплені, мати гнучкість в умовах, що змінюються, бути проблемно-орієнтованими і працювати в тісній співпраці з іншими

Відбір та розстановка кадрів: пошук гнучких та вірних людей, здатних ризикувати.

Винагорода: справедлива та неупереджена. Оцінка: ґрунтується на чітко обумовлених критеріях.

Розвиток особистості: акцент на якісному зростанні рівня та галузі діяльності.

Планування переміщень: враховуються реальні можливості та різноманітні форми службового просування

Стратегія прибутковості

У центрі уваги – збереження рівня прибутків. Зусилля, що вимагають фінансових витрат, скромні, можливо, навіть припинення найму. Управлінська система добре розвинена, діє велика система різноманітних процедурних правил

Орієнтується на критерії кількості та ефективності у сфері персоналу; терміни – короткочасні; результати – за відносно низького рівня ризику та мінімального рівня закріпленості службовців

Відбір та розстановка кадрів: надзвичайно жорсткі Винагорода: ґрунтується на заслугах, старшинстві та внутрішньоорганізаційних уявленнях про справедливість.

Оцінка: вузька, орієнтована на результат, ретельно продумана.

Розвиток особистості: акцент на компетентність у сфері поставлених завдань, експерти – у вузькій галузі

Ліквідаційна стратегія

Продаж активів, усунення можливостей збитків у майбутньому – скорочення працівників (наскільки це можливо). Майже чи зовсім не приділяється увага спробам врятувати підприємство, оскільки очікується подальше падіння прибутків

Орієнтована на потребу у службовців на короткий час, вузької орієнтації, без великої прихильності до організації

Набір малоймовірний через скорочення штатів. Оплата: заснована на заслугах, що повільно зростає, без стимулів.

Оцінка: строга, формальна, заснована на управлінських критеріях.

Розвиток, навчання: обмежені, ґрунтуються на службовій необхідності.

Просування: ті, хто має необхідні навички, мають і можливість просування

Стратегія круговороту (циклічна)

Головне – врятувати підприємство. Заходи щодо скорочення витрат і персоналу здійснюються з метою вижити найближчим часом і набути стабільності на тривалу перспективу. Моральний стан пригнічений

Службовці повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтованими на великі цілі та далекі перспективи

Потрібні різнобічно розвинені працівники. Оплата: система стимулів та перевірки заслуг. Оцінка: за результатом.

Навчання: великі можливості, але за ретельного відбору претендентів.

Різноманітні форми

нізації. Взаємозв'язок стратегії бізнесу та стратегії управління персоналом представлений у табл. 5.3.

На практиці різні компаніїрідко зупиняються на якомусь одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія є комбінацією різних варіантів стратегій, спираючись на значимість і очікуваний результат кожної.

Відповідність має на увазі жорсткий зв'язок між кадровою і діловою стратегіями, проте остання змушена бути гнучкою, зберігаючи при цьому якнайточнішу відповідність. Стратегічна гнучкість – здатність організації реагувати зміни конкурентного середовищата пристосовуватися до цих змін. Вважається, що поняття гнучкості та відповідності несумісні. Поняття відповідності та гнучкості доповнюють одне одного: відповідність існує у певній тимчасовій точці, тоді як гнучкість має існувати протягом періоду часу. Модель відповідність / гнучкість стратегічного управління персоналом представлена на рис. 5.4. У верхню частину цієї моделі ілюструється складова відповідності, тобто. способи, якими фірма прагне досягти відповідності практичних дій управління людськими ресурсами, навичок та умінь працівників та типів їхньої поведінки безпосереднім конкурентним потребам компанії, продиктованим діловою стратегією.

Забезпечення відповідності (зв'язування) організаційної та кадрової стратегії складає рівні судження шляхом побудови матриці, у якій кожному за елемента ділової стратегії визначається ключовий елемент стратегії управління персоналом.

Зв'язок підприємницької стратегії з різними сторонами стратегії управління персоналом показано у табл. 5.4.

Відмінності в довкілляорганізації впливатимуть на стратегію гнучкості/відповідності. У стабільному передбачуваному середовищі найкращою стратегієюбуде розвиток у персоналу обмеженого діапазону умінь та навичок (або збереження постійної кількості навичок у людей) та культивування за допомогою посадових вимогтонкого діапазону поведінкових проявів. У непередбачуваному середовищі, що динамічно розвивається, компанії можуть розвивати органічні системи людських ресурсів, які створюють резерв людського капіталу з людей, що володіють широким діапазоном умінь і навичок (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Модель гнучкість/відповідність

Таблиця 5.4

"Пов'язування" кадрових та підприємницьких стратегій

Підприємницька стратегія	Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом)
Підприємницька стратегія	Забезпечення ресурсами	Розвиток людських ресурсів	Винагорода
Досягнення конкурентної перевагиза допомогою інновації	Залучення та утримання висококваліфікованих людей зі схильністю до інноваційних дій та гарним послужним списком у галузі інновації	Розвиток стратегічної спроможності та забезпечення заохочення та умов для збільшення інноваційних якостей	Забезпечення фінансовими стимулами та винагорода за успішні інновації
Досягнення конкурентної переваги за допомогою якості	Використання складної процедури відбору для прийняття людей, здатних забезпечити якість та високий рівень обслуговування споживачів	Стимулювання розвитку навчальної організації та підтримка ініціатив у галузі досягнення загальної якості та турботи про споживача з проведенням спеціалізованого курсу навчання	Зв'язок винагороди з якістю результатів та досягненням високих стандартів обслуговування споживачів
Досягнення конкурентної переваги у вигляді лідерства у витратах	Розробка стрижневих та периферичних структур зайнятості; залучення людей, які здатні створити додаткову цінність; у разі скорочення штату планування та управління цим процесом з гуманних позицій	проведення навчання, спрямованого на підвищення продуктивності праці; проведення навчання роботі за методом "точно в термін", який тісно пов'язаний з безпосередніми потребами бізнесу та може запустити процес значного підвищення ефективності	Перегляд усіх систем оплати праці з метою забезпечення оптимального співвідношенняціни та якості та, щоб уникнути зайвих витрат
Досягнення конкурентної переваги за допомогою використання людей, які якісно кращі за співробітників конкурентів	Використання складної процедури найму та відбору, заснованої на ретельному аналізі особливих здібностей, необхідних для організації	Розвиток процесу організаційного навчання; заохочення самоврядного навчання через використання планів персонального розвитку як частини процесу управління ефективністю	Розробка процесу управління ефективністю для того, щоб він дозволяв застосовувати як матеріальну, так і нематеріальну винагороду, пов'язану з компетентністю та навичками; досягнення конкурентних рівнів оплати праці

Рис. 5.5.

WrightР . М ., Snell S. A.Нагороди до unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review. 1998. № 23 (4). P. 756-772.

Теоретична опрацювання стратегії управління персоналом підприємства у умовах перехідної економіки є актуальною науковою проблемою, що грає значної ролі економіки російського підприємства.

В сучасній науціпро управління відомо досить багато різних моделей управління персоналом фірми. Вибір тій чи іншій є самостійну і дуже важливе для успішної діяльності підприємства завдання. Однак не всі рішення щодо системи та методів управління персоналом на підприємстві відносяться до стратегічних. Скажімо, конкретні персональні призначення керівників середньої ланки, встановлення посадових окладів, чисельності управлінського апарату є, безумовно, важливими і часом мають довгострокові наслідки, однак вони можуть бути скориговані або скасовані без особливих витрат ресурсів і, отже, не належать до стратегічних.

Поняття кадрової стратегії

Стан персоналу підприємства, рівень його кваліфікації та професіоналізму, здатність найманих співробітників оптимально вирішувати виробничі завдання, що стоять перед ними, і приносити прибуток підприємству безпосередньо залежать від тих теоретичних підходіві практичних методівроботи з людьми, які використовують у своїй повсякденній роботі менеджери компанії. Іншими словами, вони пов'язані з реалізованою підприємством кадровою стратегією.

Поняття «кадрової стратегії» є приватним, похідним від загального поняття «стратегія», тому логічно розпочати розгляд питання про кадрові стратегії з визначення родового поняття «стратегія», звернувшись потім до його окремого випадку – «кадрової стратегії».

Термін «стратегія» (від грец. Stratos - військо, ago - веду) має військове походження. Спочатку під стратегією розумілося мистецтво ведення війни. Оскільки війни були найбільш важливими подіямиу житті людей, народів, країн, поняття «стратегічний» у значенні «найважливіший», «визначальний» перейшов до складу термінології управління загалом.

Зуб О.Т. розглядає стратегію як процес визначення зв'язку організації з її оточенням, що полягає у реалізації вибраних цілей у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти як самої організації, і її підрозділам .

Цікава думка Ансоффа І., який вважає, що стратегія – це набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Цей автор виділяє чотири групи таких правил:

1) правила, за якими складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем – стратегія бізнесу;
2) правила, якими фірма вибудовує відносини всередині організації - організаційна концепція;
3) правила, якими фірма веде повсякденну діяльність - основні оперативні прийоми;
4) правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірми в теперішньому та майбутньому. При цьому визначають завдання – кількісну оцінку результатів діяльності, та орієнтир – якісну оцінку результатів діяльності.

Тренєв Н.М. розглядає стратегію не як ізольований процес менеджменту, бо як ступінь логічної послідовності кроків, що визначає шлях організації від вершини – місії – до конкретних стратегічних завдань, поставлених виконавцям. Місія – основна мета підприємства. Стратегія підприємства – це спосіб досягнення цілей підприємства. Планування є процес розробки дій, необхідні реалізації місії підприємства з допомогою обраної стратегії.

Серед різних визначень стратегії можна виділити загальні рисиу поданні про стратегію в галузі теорії менеджменту:

· стратегія у своєму розвитку проходить два етапи - розробку та впровадження;
· стратегія складається з безлічі рішень, включаючи аналіз ресурсів та формування спільних цілей та варіантів можливої їх реалізації, але без урахування обмежень, що з'являються на етапі реалізації;
· Стратегія має відношення як до зовнішньої діяльності фірми (політика держави, ринки збуту, конкуренція тощо), так і до внутрішніх факторів діяльності фірми: людські ресурси досить сильно впливають на реалізацію розробленої стратегії та мають свій стратегічний статус;
· Стратегія - це процес, що відображає управлінську філософію керівництва фірми.

Таким чином, стратегія - це генеральна лінія розвитку підприємства, яка формується у відповідь на зміни у зовнішньому середовищі з урахуванням характеристик внутрішнього середовища організації та є, по суті, задумом організації свого майбутнього.

Досягнення цілей мають бути задіяні певні ресурси. Одним із таких ресурсів є персонал, необхідний підприємству. Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову стратегію. Базаров Т.Ю визначає це поняття як специфічний набір основних принципів, правил та цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного та кадрового потенціалу.

Бізюкова І.В. відзначає сутність кадрової стратегії як генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей і завдань, вкладених у збереження, зміцнення та розвитку кадрового потенціалу і створення високопродуктивного, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на мінливі вимоги ринку . Кадрова стратегія є здійсненням головного напрями у роботі з кадрами, набором основних принципів, що реалізуються кадрової службою підприємства. Головним об'єктом кадрової стратегії підприємства є – персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад працівників. Кадри – це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і надають руху засоби виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.

Кадрова стратегія, на думку Дрофи В.В., є встановленою "відповідно до моделі на певний (досить тривалий) період сукупність орієнтирів, напрямів, сфер, способів і правил діяльності в галузі управління, це - своєрідний "місток" між теорією і її практичною реалізацією".

Іжбулатова О.В. відзначає кадрову стратегію як функціональну, похідну від корпоративної стратегії. Насамперед, це концепція роботи з персоналом, концепція формування, використання та розвитку людського ресурсу, похідна від бізнес-стратегії організації. Кадрова стратегія, на думку Іжбулатової О.В., - це генеральна лінія в роботі з персоналом, яка передбачає розробку складу та послідовності прийнятих рішень для досягнення системою управління персоналом поставленої мети, це задум організації свого майбутнього в галузі управління персоналом. А значить, кадрова стратегія створює умови для прийняття рішень, що задовольняють і підприємство, і персонал організації. З її допомогою визначається, наскільки реалізована загальна стратегія організації та що необхідно змінити у роботі з персоналом.

Маслов В. під кадровою стратегією має на увазі програмний спосіб мислення та управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства та інтересів працівників. Він передбачає як визначення генерального курсу організації діяльності персоналу, а й підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у його реалізації. Це не лише розробка програми розвитку, а й прийняття та виконання рішень, розрахованих на перспективу. Кадрова стратегія також комплекс процесів, явищ і показників, що відбивають пріоритетність цілей і динаміки зростання, своєчасність процесів, передбачення, аналіз наслідків керівників процесів та інновацій.

Сутність кадрової стратегії полягає у відповіді на три найважливіші питання:

* де зараз знаходиться організація та її персонал;
* у якому напрямі, на думку вищого керівництва, має бути задіяний персонал відповідно до стратегії фірми;
* як повинен розвиватися персонал, щоб виконувати завдання фірми у майбутньому.

Маслов В. стверджує, що стратегія не повинна бути відома лише вузькому колу вищих керівників і не повинна оприлюднюватися, у наші дні перевага надається відкрито сформульованій політиці. Ми згодні з цим автором у тому, щоб стати реальною та ефективною стратегія має бути справою не тільки керівництва фірми, але й усіх її рядових співробітників.

Найбільш повне визначення кадрової стратегії, на думку, дає Кібанов А.Я. Він представляє її як розроблений керівництвом організації пріоритетний, якісно певний напрямок дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей щодо створення високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу та враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості. Основними рисами кадрової стратегії Кібанов А.Я. вважає:

· її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, усієї системи управління персоналом або її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, потребують тривалого часу;
· Зв'язок зі стратегією організації в цілому, облік численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну та коригування стратегії організації та вимагає своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління.

Таким чином, кадрова стратегія - це цілеспрямована діяльність зі створення трудового колективу, який найкращим чином сприяв би суміщенню цілей та пріоритетів підприємства та його працівників.

Складовими стратегії управління персоналом можуть бути:

ü умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

ь форми та методи регулювання трудових відносин;

ü методи вирішення виробничих та соціальних конфліктів;

ü встановлення норм та принципів етичних взаємин у колективі, розробка кодексу ділової етики;

ü політика зайнятості в організації, включаючи аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

ü профорієнтація та адаптація персоналу;

ü заходи щодо нарощування кадрового потенціалу та кращого його використання;

ü вдосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;

розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу та проектування робіт, що виконуються на різних посадах та робочих місцях;

ü нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;

розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми та методи навчання, планування ділової кар'єри та професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів щодо термінів появи потреби в них;

ü вдосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та нематеріального стимулювання працівників;

ь заходи щодо покращення рішення правових питаньтрудових відносин та господарської діяльності;

ь розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвиткуорганізації;

ü вдосконалення інформаційного забезпечення усієї кадрової роботи в рамках обраної стратегії;

ü заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління тощо) та ін.

У кожному конкретному випадку кадрова стратегія може охоплювати не всі, а лише окремі її складові, причому набір цих складових буде різним залежно від цілей та стратегії організації, цілей та стратегії управління персоналом.

Прикладом стратегічних цілей для формування кадрової стратегії можуть служити:

· Забезпечення потреби організації у персоналі на найближчі 5 років (як у кількісному відношенні, так щодо певних категорій персоналу).
· Регулювання рівня оплати праці, достатнього для підбору, утримання та мотивації персоналу на всіх організаційних рівнях.
· Забезпечення ефективних програмнавчання та розвитку для підвищення кваліфікації всього персоналу та формування високої динаміки внутрішньої ротації кадрів.
· Розвиток ефективних систем комунікації між управлінською ланкою та іншими співробітниками, між департаментами та відділами.
· Створення механізмів боротьби з наслідками психологічного сприйняття змін.

Такі стратегічні завдання можна виміряти лише якісно. Вибір стратегії складає основі аналізу всіх чинників та визначення найбільш перспективного варіанта. Для прийняття рішення про вибір тієї чи іншої кадрової стратегії необхідно розумітися на їх відмінностях.

Сім доданків успіху або що таке ефективна кадрова стратегія

Скажіть, будь ласка, куди йти звідси?
- Це залежить від того, куди ти хочеш прийти, - відповів Кіт.
- Та мені майже все одно, - почала Аліса.
- Тоді все одно, куди йти, - сказав Кіт.
Л. Керрол «Аліса в країні чудес»

Функція управління персоналом сьогодні поступово починає переходити на принципово новий якісний рівень – від вирішення оперативних завдань до побудови цілісної самостійної впорядкованої системи, що сприяє досягненню довгострокових цілей організації. Осмислення та розробка кадрової стратегії – найважливіша складова цієї системи.

А що таке кадрова стратегія? Це не що інше, як набір основних цілей, принципів та правил роботи з персоналом. При цьому повноцінна стратегія чітко та однозначно визначає не лише довгострокові HR-цілі, але також і основні способи та напрямки їх реалізації. Інакше вона ризикує повторити історію відомого анекдоту про сову-стратега, яка радила мишам перетворитися на їжаків, щоб позбавитися настирливої лисиці.

Пропоную колегам-читачам розглянути сім простих рекомендаційякі допоможуть сформувати ефективну стратегію для вашого підприємства.

Часто при її формуванні вже на початку допускаються серйозні помилки. І перша та найпоширеніша полягає в тому, що часто починають формувати кадрову стратегію у відриві від основної корпоративної. Важливо пам'ятати про те, що перша є функціональною стратегією, яка має бути спрямована насамперед на підтримку реалізації довгострокових цілей та завдань компанії загалом.

Наприклад, якщо компанія планує активний розвиток та збільшення своєї частки на ринку, то в рамках кадрової стратегії основний акцент слід зробити на створення швидкої та ефективної технології залучення та підбору персоналу, його якнайшвидшої адаптації, стандартизації процедур роботи з людьми, а також на розвитку корпоративних комунікацій .

У випадку, якщо компанія обрала для себе стратегію витрат, слід задуматися про оптимізацію вартості бізнес-процесів, пошук недорогої робочої сили, створення ефективної та економічної системи управління персоналом і т.д.

Навпаки, при концентрації уваги якості продукції, швидше за все, будуть потрібні додаткові інвестиції для найму висококваліфікованих фахівців, створення багатоетапної системи постійного навчання, оцінка і поточний моніторинг якості роботи персоналу, створення інноваційного середовища.

Інша поширена помилка полягає в тому, що багато компаній, формуючи свою довгострокову стратегію, не враховують необхідність розбудови кадрової стратегії компанії, або враховують її лише у усіченому варіанті. Наприклад, поставивши перед собою завдання перебудови системи продажів з пасивних на активні, часто починають із змін оргструктури, упускаючи при цьому на увазі необхідність перебудови системи підбору, навчання і стимулювання.

Тому при розробці кадрової стратегії необхідно враховувати обов'язкову взаємодію всіх її «вимірювань» та аспектів. Наприклад, якщо компанія при побудові своєї базової стратегії наголошує на якості послуг і максимальне задоволення всіх потреб клієнта, то необхідно переглянути не тільки організаційну структуру та систему управління якістю, але й систему навчання, оцінки, матеріальної та нематеріальної мотивації, систему корпоративних комунікацій. В іншому випадку неминуче виникне суперечність між тим, що говорить про якість керівництва, і тим, чому фактично навчають людей і за що їх стимулюють.

Залучення керівників вищої ланки у процес розробки кадрової стратегії необхідний як формування загального розуміння менеджментом компанії довгострокових цілей і їх досягнення. Подібна спільна робота дозволяє досягти оптимального балансу між «практиками» і «стратегами» компанії, необхідного для отримання ефективних результатів. А залучення ключових вузькоспеціалізованих виконавців, які знають усі тонкощі тієї чи іншої технології та ситуації на ринку праці, дозволять зробити стратегію «живішою» і точнішою, завчасно передбачити у ній усі можливі ризики.

Тепер на основі корпоративної стратегії компанії слід розпочати формування стратегічного «портрета» персоналу компанії. Для цього необхідно задуматися про те, якою буде роль персоналу у вирішенні нових завдань, які компетенції та навички знадобляться для того, щоб ефективно реалізовувати намічене.

Особливу увагу слід приділити перспективній організаційній структурі компанії та бізнес-процесам. Тут слід сформулювати собі відповіді питання, яка організаційна структура є найефективнішою задля досягнення стратегічних завдань, які нові бізнес-процеси потрібно створити, а ефективність яких – підвищити.

Перед початком формулювати цілі та завдання HR-стратегії слід провести ретельну ревізію існуючого кадрового ресурсу. Доречно тут навести цитату з відомого твору Джерома К. Джерома: «План-то, може, й непоганий..., але треба знати, де ми зараз перебуваємо». Для початку проаналізуйте всю інформацію про персонал компанії, його кваліфікацію. Піддайте критичному аналізу існуючі процедури та політики. Поставте питання про те, чи відповідають вони не лише сьогоднішнім оперативним завданням, а й новим стратегічним цілям.

При формуванні кадрової стратегії необхідно враховувати як ситуацію з кадрами всередині компанії, а й тенденції у зовнішньому середовищі. Це і соціально-економічна, демографічна ситуація в країні, податкове законодавство, техніко-економічні тенденції, що дозволяють змінювати вимоги до персоналу. Важливою є і конкуренція на ринку праці, наявність кваліфікованого персоналу та його вартість тощо.

Провести вичерпну та наочну оцінку вашої організації допоможе простий, але ефективний метод – SWOT-аналіз (strengths – сильні сторони, weaknesses – слабкі сторони, oppor-tunities – сприятливі можливості, Threats – небезпеки). Сконцентруйтеся на сильних і слабких сторонахперсоналу компанії. Розгляньте наявні проблеми з кваліфікацією та потенційними можливостями працівників.

Також слід відверто відповісти на запитання, чи відповідає ваша поточна організаційна структура стратегічним завданням? Чи забезпечує організація бізнес-процесів досягнення поставленої мети? Чи є картка бізнес-процесів компанії вичерпною чи потрібно створення нових бізнес-процесів?

На основі проведеного аналізу слід оцінити потенціал HR-підрозділу компанії, ретельно проаналізувавши поточні напрямки його діяльності, якість роботи та компетентність працівників. Треба замислитися над тим, у яких напрямках HR-діяльності підрозділ досяг успіху, а які напрями роботи потребують вдосконалення. І тому можна провести COPS – аналіз (culture – культура, organization-організація, people –люди, systems – системи управління персоналом). Сформулюйте стан поточних та бажаних справ. Проаналізуйте, що потрібно змінити у системі управління персоналом, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей.

Коли аналіз поточного та бажаного стану проведено, слід приділити особливу увагу аналізу невідповідностей між ними. Зіставивши результати SWOT- та COPS-аналізів зі стратегією бізнесу, визначте найважливіші проблеми персоналу, тобто ті, що мають основний вплив на реалізацію стратегії бізнесу. Іншими словами, постарайтеся зрозуміти, наскільки реально досягти поставлених завдань при наявних у вашому розпорядженні кадрах. Складіть докладний списоктаких «вузьких місць». Потім проранжуйте першочергові проблеми персоналу за ступенем важливості.

Після того як проведено роботу з аналізу поточного та визначено бажаний стан кадрового ресурсу, а також виділено найбільш пріоритетні «вузькі місця», можна приступати до формулювання цілей та завдань кадрової стратегії.

Стратегічні цілі та завдання – це загальні напрямки, які є своєрідним містком, що пов'язує справжній стан речей із майбутнім, реальне та бажане. Іншими словами, з метою та завданнями формулюється те, що саме слід зробити, щоб привести поточний стан кадрового ресурсу до бажаного стану, необхідного для реалізації обраної стратегії. Повторимося: формулювання цілей кадрової стратегії відбувається у відкритому діалозі з топ-менеджерами та ключовими керівниками компанії.

Як приклад наведу довгострокові цілі кадрової стратегії роздрібної мережі «Еконіка», що забезпечують досягнення загальної стратегії компанії.

2. Побудувати модель управління персоналом, що базується на підвищенні продуктивності праці на кожному робочому місці за рахунок ефективної організаціїбізнес-процесів.

3. Забезпечити ефективний підбірта адаптацію персоналу до роздрібну мережу"Еконіка" (з урахуванням програми активного регіонального розвитку).

4. Забезпечити розвиток корпоративної культури компанії відповідно до корпоративних цінностей.

Після того, як цілі сформульовані, їх можна декомпозувати на рівень завдань та конкретних заходів. Іншими словами, нам потрібно сформулювати, як планується реалізовувати вашу стратегію. Причому декомпозиція має проводитися укрупнено. Більш детальну розробку програм слід проводити поза межами стратегічного документа. Усі заходи треба розбити за роками, і навіть мати попередню оцінку вартості.

Коли основна частина стратегії сформульована, слід виділити зовнішні та внутрішні ризики, які можуть виникнути у процесі реалізації. При цьому важливим є не тільки виявлення потенційних ризиків, але й вибір методів та інструментів управління виявленими ризиками для зниження ймовірності виникнення та мінімізації можливих негативних наслідків.

Реалізація кадрової стратегії включає у собі два основних етапи: використання стратегії та контроль над її реалізацією з наступною координацією всіх дій за результатами контролю. Етап впровадження складається з розробки плану реалізації HR-стратегії, планів деталізованих програм та заходів у рамках поставлених цілей.

Слід пам'ятати, що зовнішнє середовище довкола нас постійно змінюється. Отже, і стратегія може бути стаціонарної і незмінною. Тому вона повинна піддаватися постійному моніторингу і коригування, а ваш HR-менеджмент треба вибудовувати саме через призму стратегії, що змінюється.

О. Бедненко, директор з персоналу роздрібної мережі "Еконіка", кандидат психологічних наук. Джерело otiss.ru/

Ефективна кадрова стратегія

Сім доданків успіху або що таке ефективна кадрова стратегія

Пропоную колегам читачам розглянути сім простих рекомендацій, які допоможуть сформувати ефективну стратегію для вашого підприємства.

Провести вичерпну та наочну оцінку вашої організації допоможе простий, але ефективний метод – SWOT-аналіз (strengths – сильні сторони, weaknesses – слабкі сторони, oppor-tunities – сприятливі можливості, Threats – небезпеки). Сконцентруйтеся на сильних та слабких сторонах персоналу компанії. Розгляньте наявні проблеми з кваліфікацією та потенційними можливостями працівників.

Коли аналіз поточного та бажаного стану проведено, слід приділити особливу увагу аналізу невідповідностей між ними. Зіставивши результати SWOT- та COPS-аналізів зі стратегією бізнесу, визначте найважливіші проблеми персоналу, тобто ті, що мають основний вплив на реалізацію стратегії бізнесу. Іншими словами, постарайтеся зрозуміти, наскільки реально досягти поставлених завдань при наявних у вашому розпорядженні кадрах. Складіть докладний перелік таких «вузьких місць». Потім проранжуйте першочергові проблеми персоналу за ступенем важливості.

2. Побудувати модель управління персоналом, засновану на підвищенні продуктивності праці кожному робочому місці з допомогою ефективної організації бізнес-процесів.

3. Забезпечити ефективний підбір та адаптацію персоналу до роздрібної мережі «Еконіка» (з урахуванням програми активного регіонального розвитку).

4. Забезпечити розвиток корпоративної культури компанії відповідно до корпоративних цінностей.