Реферат: Прийняття управлінських рішень на організації. Проблеми та їх вирішення: економіко-математична модель

Управлінне рішення- це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на найвищих рівнях управління.

Рішення- Це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, як це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, який їх прийняв. Звичайно, існує низка проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале вирішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.
Однак у управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватному житті.

Основні відмінності між управлінськими рішеннями та рішеннями у приватному житті.

1. Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а цілях вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей.

Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть істотно вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно позначитися соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці.Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама його і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм.У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, щодо яких необхідно ухвалити рішення;

1. розробка та формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхньої множини;

затвердження (прийняття) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок

Класифікація управлінських рішень

Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:

• інтуїтивні рішення;
• рішення, що ґрунтуються на судженнях;
• раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення.Чисто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений лише на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням або «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення. Спеціаліст з управління Пітер Шодербек вказує, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».

Рішення, що ґрунтуються на судженнях.Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні, – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю та дешевизною.

Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання управлінню чи програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення з урахуванням судження, з досвіду вступних курсів з кожного предмета.

Судження як основа управлінського рішення є корисним, оскільки багато ситуації в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.

Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити добрий результат в іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.

Раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних показників менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

• врівноважені рішення;
• і мпульсивні рішення;
• інертні рішення;
• ризиковані рішення;
• обережні рішення.

Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, що висуваються гіпотезам та їх перевірці. Зазвичай, як розпочати прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, Автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

Інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером всіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Види рішень, які від особистісних показників менеджера, характерні, переважно, у процесі оперативного управління персоналом.

Для стратегічного та тактичного управління у будь-якій підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

• запрограмовані рішення;
• незапрограмовані рішення.

Запрограмоване рішенняє результат реалізації певної послідовності кроків чи дій. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини та матеріалу може виходити з формули, що потребує певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва та номами сировини та матеріалу на виробництво одиниці. готової продукції. Якщо бюджеті закладено, що у виготовлення одиниці виробленої продукції витрачається2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, залежно від того, що саме зараз забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку за кожним варіантом та встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує можливість помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, на яких рішення, що позначаються. Більше того, дуже бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу та кривдить людей, які повинні застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність прийняття рішень.

Незапрограмовані рішення.Рішення цього потрібні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник має розробити процедуру ухвалення рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:

• якими мають бути цілі організації;
• як покращити продукцію;
• як удосконалити структуру управлінського підрозділу;
• як посилити мотивацію підлеглих.

У кожній із подібних ситуацій (як найчастіше буває із незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який із факторів. У той же час керівник має безліч варіантів вибору.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.

Швидше за все, вони є крайні відображення деякого діапазону у випадку і з повсякденними, і з важливими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами.

Вимоги до рішень

• мінімальна кількість коригувань;
• збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність має дорівнювати його повноваженням;
• єдність розпорядження - рішення (чи розпорядження) має виходити безпосереднього керівника. На практиці це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчого керівника;
• сувора відповідальність - управлінські рішення нічого не винні суперечити друг другу;
• обґрунтованість – управлінське рішення має бути прийняте на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;
• конкретність;
• повноваження - управлінське рішення має бути прийняте органом або особою, яка має право прийняти його;
• своєчасність - управлінське рішення має бути своєчасним, бо затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Умови якісного вирішення

• застосування до розробки управлінського вирішення наукових підходів управління;
• вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
• забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «довкілля» та «процесу» системи розробки рішення;
• застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;
• структуризація проблеми та побудова дерева цілей;
• забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;
• забезпечення багатоваріантності рішень;
• правова обґрунтованість прийнятого рішення;
• автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;
• розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;
• наявність механізму реалізації.

Ефективним вважають рішення, якщо:

1.Воно виходить із реальних цілей.

2.Для його здійснення є необхідний час та потрібні ресурси.

3.Воно може бути здійснено у конкретних умовах організації.

4. Передбачені позаштатні, аварійні ситуації.

5.Воно не провокує конфліктні ситуації та стреси.

6. Передбачені зміни у діловому та фоновому оточенні.

7.Воно дає можливість здійснювати контроль за виконанням.

Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість рівнів управління в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, перекручування розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. І це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість рівнів управління організації.

Серйозною проблемою, що з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих решений. До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

Рівні прийняття рішень

Відмінності, що у типах рішень, і розбіжності у проблеми проблем, потребують вирішення, визначають рівень прийняття рішень.

М. Вудкок та Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.

Перший рівень – рутинний. Рішення, прийняті цьому рівні, є звичайні рутинні рішення. Як правило, менеджер має певну програму, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. І тут менеджер веде себе, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» та ідентифікувати ситуацію, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен мати чуття, правильно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати правильні рішення, виявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії в потрібний час. Цей рівень вимагає творчого підходу, оскільки всі дії та процедури заздалегідь наказані.

Другий рівень – селективний.Цей рівень уже потребує ініціативи та свободи дій, але лише у певних межах. Перед менеджером стоїть ціле коло можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити переваги таких рішень і вибрати з певної кількості добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежить від можливості менеджера вибрати напрям дій.

Третій рівень – адаптаційний.Менеджер має виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Тільки особиста ініціатива та здатність зробити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.

Четвертий рівень, найскладніший - інноваційний.На цьому рівні вирішуються найскладніші проблеми. З боку менеджера потрібний абсолютно новий підхід. Це може бути пошук вирішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних та непередбачуваних проблем, розвивати у собі вміння та здатність мислити по-новому. Найсучасніші та найважчі проблеми можуть вимагати для свого вирішення створення нової галузі науки або технології.

Оптимізація управлінських рішень

Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:

• математичне моделювання;
• метод експертних оцінок;
• метод мозкового штурму (мозкова атака);
• теорія ігор.

Математичне моделюваннязастосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, що може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:

Постановка задачі.

Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів вирішення поставленої мети.

Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

Побудова математичної моделі.

Математичне рішення моделі.

Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого за її допомогою рішення.

Методи експертних оцінокзастосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.

Метод експертних оцінок є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які мають спеціальні знання та досвід, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертне висновок оформляється як документа, у якому фіксуються хід дослідження та її результати. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження, та отримані в результаті дослідження дані. Заключна частина містить висновки, рекомендації та практичні заходи, пропоновані експертами.

Найефективніше застосування методу експертних оцінок для аналізу складних процесів, мають переважно якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів решения.

Метод мозкового штурму(мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про проблему, що вирішується, і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:

усі висловлюються по черзі;

кажуть лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;

висловлювання не критикуються і засуджуються;

усі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі.Суть цього методу у тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфердіяльності, що взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування даного методусприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.

Одним з методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, що використовуються в теорії ігор, Суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, то, ймовірно, доцільно відмовитись від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити у невигідне становище у конкурентній боротьбі.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного і використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення управління.

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблене опрацювання та узгодження рішень.

Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження рішення на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло всі стадії узгодження. Погодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, який відповідає за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, що мають відношення до цього питання), а потім більше високими керівниками – заступниками та начальниками управлінь чи департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди під час підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, під час яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, враховуючи те, що процедура «рингісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.

Система має безперечні плюси. Однак вона не позбавлена ​​і деяких недоліків. Вважається, що процедура має забезпечити приплив нових ідей та свободу думок під час обговорення рішень. Але так не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих передбачити думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рингісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників та службовців різних рангів багато часу на погодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це пов'язано з низкою причин, - у тому числі з широким поширенням планування та методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох питань традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилено повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знову ж таки призвело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаній до 1974 р. система «рінгісей» була ліквідована взагалі.

Тема: «Прийняття управлінських рішень на організації».

ВСТУП …………………………………………………………………...…..2

1. Основні стадії підготовки управлінських рішень……………………5

2. Процес прийняття рішень……………………………………………………6

2.1. Принцип мети………………………………………………...........................8

2.2. Принцип правової безпеки управлінського рішення…………..10

2.3. Принцип оптимізації управління………………………………………..11

2.4. Принцип делегування повноважень……………………………………..16

3. Методи прийняття управлінських решений………………………………..19

3.1. Творчі методы………………………………………………………….21

3.1.1. Систематико-логічні методи………………………………………...23

3.1.2. Інтуїтивно-творчі методи…………………………………………27

3.2. Методи оцінки та вибору альтернатив…………………………………….35

3.2.1. Методи бальної оцінки………………………………………………….35

3.2.2. АВС- аналіз……………………………………………………………….38

3.2.3. Портфельний аналіз……………………………………………………..41

3.2.4. «Дерево рішень»………………………………………………………...43

4. Прийняття рішень у складних ситуаціях та труднощі його здійснення.

4.1. Проблеми унікального вибору…………………………………………....46

5.Практична частина.……………………………………………………………..49

ВИСНОВОК ………………………………………………………………...50

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ …………………………………………………….51

Вступ

Створення великої кількості підприємств різних форм власності у період становлення ринкового господарства нашій країні призвело до того, що керівникам довелося вчитися управляти самостійно, а чи не за вказівкою " зверху " . Одним з елементів самостійного менеджменту діяльністю підприємства є прийняття управлінських рішень.

Процес прийняття управлінських рішень актуальний через те, що дедалі більше розширюються масштаби, кількість елементів та взаємозв'язків підсистем в організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системи викликає невизначеність у знанні реальної структури системи, що може бути пов'язане з так званим людським фактором, умиш-ленним або спеціальним спотворенням інформації і т.д.

Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанту дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту та не відповідає його сутності.

Управлінські рішення можуть ухвалюватися стосовно будь-якої сфери діяльності організації: управлінню персоналом, управлінню фінансами, управлінню виробничими процесами, у тому числі й управлінню маркетинговою службою.

Актуальність роботи пояснюється тим, що існування будь-якої організації неможливе без постійного щоденного прийняття та реалізації тих чи інших рішень на різних рівнях менеджменту. Управлінські рішення при цьому спрямовані на досягнення найоптимальнішого результату діяльності організаційно-виробничої системи.

Що таке рішення? Спробуємо дати спочатку найзагальнішу характеристику. Зазвичай у процесі будь-якої діяльності виникають ситуації, коли людина чи група людей стикається з необхідністю вибору одного з кількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, рішення – вибір альтернативи. Кожному з нас щодня доводиться десятки разів щось вибирати на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навичок прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з гардеробу, вибір страв із запропонованого меню.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особистості, і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією суттєво відрізняється від рішень, що приймаються у приватному житті.

Існує багато різних проблем унікального вибору. Насамперед, виділимо проблеми, у яких у принципі може бути знайдено раціональне, зрозуміле іншим виклад причин, що призвели до вибору однієї з альтернатив (зауважимо, що багато людських, "життєвих" проблем вибору не потрапляють під це визначення). Найбільш характерними проблемами раціонального вибору є проблеми, що виникають перед людьми, що працюють у різних адміністративних службах, - під час управління організаціями та сукупністю організацій . Будь-який співробітник адміністративного апарату має бути раціональним хоча б у тому, щоб мати можливість пояснити іншим логічні підстави свого вибору.

Проблеми вибору раціонального управлінського рішення в унікальних ситуаціях, характерних для адміністративної діяльності (вибір плану капіталовкладень, вибір проектів проведення наукових досліджень та розробок, вибір плану виробництва виробів, вибір перспективного плану розвитку підприємства та ін.) завжди цікавили багатьох спеціалістів та дослідників. Список подібних проблем досить великий, але вони мають такі спільні риси:

Унікальність, неповторність ситуації вибору;

Складний з оцінки характер аналізованих альтернатив;

Недостатня визначеність наслідків прийнятих рішень;

наявність сукупності різнорідних факторів, які слід взяти до уваги;

Наявність особи чи групи осіб, відповідальних прийняття рішень.

Проблеми раціонального вибору унікальних ситуаціях існували завжди, але з низки причин у останні десятиліття важливість їх значно зросла. Насамперед, різко зріс динамізм довкілля і зменшився період, коли прийняті раніше рішення залишаються правильними. По-друге, розвиток науки і техніки призвело до появи великої кількості альтернативних варіантів вибору. По-третє, зросла складність кожного з варіантів прийнятих рішень. По-четверте, збільшилася взаємозалежність різних рішень та їх наслідків. У результаті цього різко зросли проблеми раціонального вирішення проблем унікального вибору. Ці проблеми суттєво ускладнилися, і люди, керівники організацій зустрічаються з ними дедалі частіше. У майбутньому очікується ще більшої різноманітності важких і відповідальних проблем унікального вибору.

Як зазвичай вирішуються такі проблеми? З історії ми знаємо, що досвідчених керівників відрізняє вміння якнайкраще використовувати свій досвід та інтуїцію . У ситуаціях прийняття унікальних рішень завжди є брак інформації, покрити яку можна лише вірою в одну з потенційних гіпотез. Досвідчені керівники зазвичай використовують усі корисні порадиАле поступають по-своєму, на основі своєї моделі розвитку майбутніх подій, своєї оцінки тих чи інших особистостей. Проблеми прийняття унікальних рішень завжди вимагали творчого підходу, осяяння, іншими словами раціональний вибір в унікальних ситуаціях за своєю суттю є особливим мистецтвом.

Метою курсової роботи є вивчення функціональної організації процесу прийняття управлінських рішень, а також розгляд порядку та методів прийняття рішень.

1.Основні стадії підготовки управлінських рішень.

Управлінне рішення – це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, що виникли у суб'єкті управління. Вироблення та прийняття рішень – це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило, включає низку стадій:

· Вироблення та постановка мети;

· Вивчення проблеми;

· Вибір та обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

· Розгляд варіантів рішень;

· Вибір та остаточне формулювання рішення;

· прийняття рішення;

· Доведення рішень до виконавців;

· Контроль за виконанням рішень.

Під управлінським рішеннямрозуміють вибір альтернативи; акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. Зрештою управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих та логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Рішення можна класифікувати за численними ознаками. Проте визначальним моментом є умови, у яких приймається рішення.

Зазвичай рішення приймаються у обстановці визначеності та ризику (невизначеності). В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної альтернативи. У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

Класифікація управлінських рішень. Табл. 1.

2. Процес прийняття рішень.

Процес прийняття рішень складний та багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій та операцій. Питання, скільки і які стадії має пройти процес прийняття рішень, яке конкретне зміст кожної їх, - спірні і неоднаково вирішуються різними керівниками. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва та культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони та обмеження кожного підходу та процедури прийняття рішення та умів вибрати найкращий варіант з урахуванням ситуаціїі власного стилю управління.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у дотриманні певної процедури та виконання обов'язкових дій (рис.1).

Рис. 1. Складові елементипроцесу ухвалення управлінських рішень.

Основними завданнями науки управлінняє вивчення та практичне застосування принципів розвитку всієї сукупності управлінських відносин та різних форм їх прояву при визначенні цілей, розробці планів, створенні економічних та організаційних умовдля ефективної діяльності трудових колективів Вивчення та оволодіння цими закономірностями є необхідною умовою вдосконалення управління громадським та приватним виробництвом, покращення економічної інфраструктури та піднесення народного господарства країни.

Особливо складним об'єктом управління є колектив, тобто. група людей, об'єднана з урахуванням спільних завдань, спільних дій, постійних контактів. Інтелектуальний, культурний і моральний потенціал членів колективу настільки різний, що важко передбачити реакцію кожної особи на вплив, що управляє. Як зберегти доброзичливі, сердечні стосунки в сім'ї, як встановити та утримати порозуміння зі своїм колегою, як потрібно впливати на колектив, щоб досягти виконання поставлених завдань без конфліктів та стресів? Принципи управління як фундамент найскладнішого з видів мистецтв - мистецтва управління не претендують на роль панацеї на всі випадки життя, але завжди не залишать людину без обґрунтованих, продуманих фахівцями-професіоналами рекомендацій.

Отже, принципи управління визначають закономірності формування керованої системи: її структури, методи на колектив, формують мотивацію поведінки його членів, враховують особливості технології та технічного оснащення управлінського праці. Мистецтво управління не може спиратися лише на інтуїцію, талант керівника. Це мистецтво ґрунтується на солідній теоретичній базі, накопиченій за тисячі років людською цивілізацією, – на принципах, законах управління. Розглянемо найважливіші із цих принципів.

2.1. Принцип цілі.

В управлінні проблема метиє центральною, вона визначає і регулює дії і є основним законом, складним алгоритмом поведінки, що підпорядковує собі всі сторони впливу, що управляє. У кібернетиці під метою розуміється дія зворотних зв'язків, у яких інформація про різницю між необхідним фактом стимулює наближення системи до оптимального стану. Функціонування будь-якої системи, включаючи і людську діяльність, буде ефективним, якщо до причинно-наслідкового зв'язку між елементами її структури буде включено як найважливішу ланку обґрунтовану, відповідну умовам і можливостям, чітко сформульовану мету.

Виробниче, а тим більше державне управління поряд зі стратегічними цілями має вирішувати значний комплекс взаємопов'язаних організаційних, наукових, соціальних та технічних завдань. Одночасно з традиційними, заздалегідь визначеними завданнями постійно виникають позаштатні ситуації, які вимагають невідкладного оперативного вирішення часто успіх діяльності колективу залежить від вмілого вирішення численних і несподівано з'являються гострих проблем. Мистецтво визначати найважливіші тактичні цілі, визначати черговість та методи їх вирішення – основа мистецтва управління та часто ґрунтується на передбаченні, інтуїції. Однак перелік ключових, центральних завдань і, отже, очікуваний ефект від їх вирішення цілком можуть і повинні бути визначені наперед по кожній з основних підсистем управління. Приклад визначення таких основних завдань (цілей) наведено у таблиці 2.

Основні цілі найважливіших підсистем управління виробництвом. табл.2.

Розмаїття цілей та виробничих завдань настільки велике, що назріла необхідність застосування методів мережевого моделювання та деяких концепцій теорії графів. Велику популярність набули методи побудови цільової моделі у вигляді деревоподібного графа (дерево цілей), вершиною якого є генеральна мета, а гілками – комплекси завдань, вирішення яких забезпечить досягнення поставленої мети. Така ієрархічна структура наочно демонструє необхідність організаційного та інформаційного зв'язку між завданнями підсистем та етапами досягнення поставленої мети. Дерево цілей показує не способи досягнення мети, а лише визначає кінцеві результати кожного етапу запланованих робіт. Кількість рівнів такої структури залежить від складності поставленої мети та кількості проміжних етапів робіт.

Метод побудови дерева цілей послужив основою для розробки нової концепції виробничого та державного управління, що отримало назву "Управління за цілями".У цьому випадку контроль та оцінка діяльності кожного елемента системи управління здійснюються за досягнутими результатами (наприклад, кількість та якість продукції, економічна ефективність, продуктивність праці, трудова дисципліна тощо). Для визначення нових пріоритетів та коригування локальних цілей застосовується так званий "менеджмент-аудит".Постійна орієнтація на генеральну мету підприємства та контроль досягнення локальних цілей характерні для японського менеджменту та багатьох фірм Америки та Європи. Однак метод управління за цілями не буде ефективним за високої централізації управління та слабкої мотивації праці.

Завдання

Завдання

Завдання

Завдання

Рис 2. Дерево цілей підприємства

Отже, один із найважливіших принципів управління можна сформулювати коротко та чітко: кожна дія повинна мати ясну та певну мету.Цей принцип поширюється на всі види діяльності людини, від державного та виробничого управління та до тактики поведінки особистості на побутовому та. міжособистісних рівнях. Не знаючи мети і тих результатів, яких очікується при її досягненні, будь-яка акція, будь-який вчинок приречені на провал або можуть спричинити серйозний конфлікт.

2.2. Принцип правової безпеки управлінського рішення.

Взаємодія між виробником та споживачем, між продавцем та покупцем залежить від багатьох правових обмежень. Постійно народжуються нові й нові закони, змінюються кодекси. Кожне відомство Росії, "ідучи назустріч побажанням трудящих", постійно "вдосконалює" систему обліку, звітності та нагляду: змінюються і невпинно регулюються вимоги до якості харчових продуктів та до захисту прав споживача, до охорони праці та нормативів умов роботи, до охорони навколишнього середовища та Як би не ставилися керівники підприємств і фірм до цих правових актів, але виконувати або хоча б зважати на них необхідно - інакше неминучі великі штрафи або рішення про повне припинення роботи підприємства.

Такі федеральні закони, як про захист прав споживачів, антимонопольну політику та конкуренцію, про стандартизацію (складові основи громадського руху, званого за кордоном консюмеризм, та діяльності союзу споживачів Росії), сертифікації продукції та послуг, про рекламу тощо, вже дають відчутні результати

Принцип правової захищеності вимагає від керівників підприємств знання чинного законодавства та прийняття управлінських рішень лише з урахуванням відповідності цих рішень чинним правовим актам.

2.3. Принцип оптимізації керування.

Своєчасне опрацювання інформації про внутрішні процеси в системі організації та її осмислення дозволяють приймати розумні управлінські рішення, удосконалювати внутрішньосистемні зв'язки, підвищувати ефективність взаємодії із зовнішнім середовищем. Оптимізація управління дозволяє вдосконалювати структуру керованого об'єкта та підвищує його функціональні можливості, що в результаті веде до ослаблення або повного усунення внутрішньосистемних негативних процесів. Цей принциповий принцип управління можна сформулювати так: оптимізація управління підвищує ефективність керованої системи організації. Справедливість принципу підтверджується незліченними прикладами, тому що принципи управління універсальні і можуть бути віднесені до будь-якої діючої відкритої системи - технологічних процесів, виробничих колективів або внутрішньосімейних відносин. Оптимізація управління, включаючи процеси саморегуляції, для будь-яких складних систем(чи людина, фірма, виробниче підприємство чи економіка в цілому) є основною умовою розвитку та гарантом ефективної діяльності. Удосконалення управлінських процесів у трудових колективахмає основною метою підвищення продуктивності праці при зменшенні протиріч між керівником та виконавцями. Екологічні потреби суспільства та технічний прогрес перебувають у постійній суперечності, і основне завдання виробничників - зменшити негативний вплив технологічних процесівстан навколишнього середовища.

Ефективність керованої системи залежить від ступеня її відкритості, сприйнятливості до зовнішньої інформації (відомий принцип парашута: він діє лише у відкритому стані). У роки застою багато галузей нашої промисловості та підприємства опинилися у положенні закритих систем, і їх розвиток суттєво сповільнився. Оптимізація не обов'язково веде до наростання складності, але завжди характеризується пошуками якісно нових шляхів та структурної раціоналізації.

Оптимізація та спрощення складних виробничих систем необхідна умовадля більш ефективного використання постійно зростаючих обсягів інформації, що визначає прогрес цих систем.

Цей основний принцип управління дає відповіді на найважливіші, принципові питання, які мають велике практичне значення - яке рішення має прийняти керівник: сконцентрувати всю повноту влади у своїх руках або роздати більшу її частину своїм колегам? Централізація чи децентралізація? Коли, у яких випадках централізація потрібна? Яка структура управління за даної виробничої ситуації є оптимальною? І, нарешті, скільки працівників має безпосередньо підкорятися керівнику? Троє, п'ятеро, а може, десять? Погодьтеся, що відповіді на ці нагальні питання повинен знати кожен керівник.

Централізація управління, каже теорія і підтверджує практика, що має безперечні переваги при вирішенні глобальних, стратегічних завдань. Вона дозволяє широко, масштабно розподіляти всі види резервів та ресурсів, але при цьому неминуче пригнічується творча ініціатива виконавців, які не завжди оптимально вирішуються тактичні завдання. Але в деяких, найчастіше екстремальних ситуаціях принцип єдиноначальності абсолютно незамінний: війна, пожежа, стихійні лиха.

Важливе слідство має принцип єдиноначальності- працівник повинен отримувати накази лише одного безпосереднього начальника. Це ясне і зрозуміле всім правило порушується постійно, начальнику важко подолати спокусу самому втрутитися у виробничий процес, та її вказівки здаються йому, безсумнівно, наймудрішими. Приклад: директор іде через цех і бачить, як група робітників пересуває верстат. "Навіщо ви ставите його сюди? Там буде незручно, поставте його на це місце!" А незабаром відбудеться бурхливе пояснення з начальником цеху: є затверджений план, місце для верстата заздалегідь обдумане, туди вже підведено. необхідні комунікації. Директор не має рації двічі: прийняв інженерно необґрунтоване рішення і дав його виконавцям через голову їхнього безпосереднього начальника.

Децентралізаціяуправління звільняє членів колективу від постійної докучливої ​​опіки, ефективно стимулює ініціативу, повніше розкриває потенційні можливості особистостей. Пересічний працівник виконує завдання з подвоєною енергією, якщо йому надається хоча б мінімальний рівень дійсного контролю ситуації.

Децентралізація ефективна, якщо на нижчих рівнях управлінської ієрархії приймають обґрунтовані та важливі рішення та ці рішення не вимагають погоджень та затвердження керівництвом (наприклад, при забезпеченні оперативного управління, вирішенні кадрових питань тощо). Децентралізація багатьох управлінських функцій неминуча при територіальній роз'єднаності структурних підрозділів підприємства (філії, управління структурних підрозділів) або за необхідності спеціалізації (НДІ, ОКБ, центральний склад з великим обсягом вантажно-розвантажувальних робіт тощо). Але децентралізація управління має небезпечну тенденцію до втягування керованого процесу анархію, хаос. Часто й досвідчені керівники обґрунтовано побоюються втратити контроль над керованою системою, а слабкі – що з'явиться компетентний неформальний лідер, який може підмінити свого начальника, підірвати його авторитет. Делегуючи при децентралізації своїх повноважень виконавцям, керівник часто не може відповісти на конкретні питання безпосереднього начальства або під час виступу на загальних зборах. Наприклад, яка плинність кадрів за спеціальностями за звітний період, як забезпечений виробничий процес верстатниками різного профілю, які саме необхідні запасні частини, яке необхідне додаткове електротехнічне обладнання та контрольно-вимірювальні прилади. Відповіді на ці питання чудово знають компетентні заступники керівника, але сам керівник у цій ситуації почувається, м'яко кажучи, дискомфортно. Чи повинен він знати відповіді на ці та сотні інших дрібних виробничих питань?

Отже, як розумніше повинен розпорядитися своєю владою керівник, перша особа підприємства, особливо якщо це підприємство – приватна фірма? Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівник повинен взяти всю організаційно-розпорядчу владу у свої руки та делегувати значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам, спеціалістам своєї справи. І при цьому не заважати їхній роботі дрібною опікою, постійним контролем, якщо вони здебільшого успішно виконують свої службові обов'язки. "Не зламано - не чини!", а якщо згадати клятву Гіппократа, то "Не нашкодь!" І лише за явної загрози зриву запланованих робіт чи очевидному невідповідності виконавця займаної посади керівник зобов'язаний активно втрутитися у роботу відстаючого структурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади до заміни собою виконавця.

Можлива така виключно рідкісна ситуація, коли всі структурні підрозділи працюють без збоїв, плани виконуються, налагоджена чітка система матеріально-технічного постачання, праця колективу розумно мотивована і керівник залишається ніби без роботи (як добре зіграний оркестр після багатьох репетицій може грати без диригента). У цьому випадку керівник – справжній талант, чудовий організатор! І все одно він не залишиться без діла, необхідно вирішувати перспективні, стратегічні завдання, встановлювати нові виробничі зв'язки, працювати над подальшим удосконаленням виробничого організму, питаннями розвитку підприємства Хороший менеджмент ґрунтується на примиренні централізації та децентралізації.

Залишається ще одне, дуже суттєве питання: скільки можна і потрібно мати підлеглих, яка норма керованості керівника? Болісним, складним шляхом прийшло людство до розуміння того, що завищена норма керованості може призвести до втрати контролю та дезорганізації роботи підприємства.

Норма керованості керівника залежить від кількох факторів:

• типу виробництва (серійне, дрібносерійне, індивідуальне), його складності та відповідальності;
• оснащеності праці керівника технічними засобами управління (персональний комп'ютер та створена на його основі база інформаційних даних, ефективність комунікаційних зв'язків, що діють, тощо);
• місця керівника в ієрархічній структурі, від якого залежить складність вирішуваних проблем, міра його відповідальності та, природно, сила емоційного навантаження;
• знань та досвіду керівника (мистецтва управління!).

Звичайна норма керованості коливається від трьох до семи безпосередньо підлеглих керівнику виконавців.

Це стосується необхідності вдосконалювати організаційну структуру підприємства, тому що неоптимальна структура управління - найбільш поширена вада у виробничій діяльності багатьох колективів. Організаційна структураповинна відображати довгострокову програму та комплекс основних цілей організації, оскільки досягнення цілей є основою спільної діяльності. І нарешті, структура має реагувати на зміни зовнішньої та внутрішнього середовища. Організаційна структура ефективна лише тоді, коли вона сприяє досягненню поставлених колективом цілей за мінімальних витрат праці та ресурсів. Важливо відзначити, що досягнення цілей - це ефективне рішення виробничих завдань і, як наслідок, справедлива оплата праці, а й інші способи мотивації: причетність до вирішення проблем, престижність роботи і впевненість у службовому зростанні. Пошук оптимальної для цього часу структури нерідко супроводжується серйозними помилками: перевищенням норми керованості керівних працівників, невірно обраним стилем управління, спробами досягти економії за рахунок об'єднання близьких за профілем роботи структурних підрозділів (єдина канцелярія чи об'єднане бюро розмножувальної техніки тощо).

2.4. Принцип делегування повноважень.

Принцип делегування повноваженьй полягає у передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав та відповідальності своїм компетентним співробітникам. Головна практична цінність принципу полягає в тому, що керівник звільняє свій час від менш складних повсякденних справ, рутинних операцій та може сконцентрувати свої зусилля на вирішенні завдань складнішого управлінського рівня; у своїй, що дуже важливо керівника, забезпечується дотримання норми керованості. Одночасно цей метод є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників, сприяє мотивації їхньої праці, прояву ініціативи та самостійності.

Головне завдання керівника – не самому виконувати роботу, а забезпечити організацію трудового процесусилами колективу, взяти він відповідальність і застосувати влада задля досягнення поставленої мети. Будувати стосунки між начальником та підлеглими на хитрощі, обмані чи лестощі – аморально та безнадійно помилково. Люди, за всіх їх індивідуальних відмінностях, поводяться у звичайній, штатної ситуації все-таки передбачувано - якщо колектив знає свої завдання і розуміє методи, що застосовуються керівником, для досягнення мети з мінімальними труднощами, то можна впевнено розраховувати на підтримку більшості і знаходити виконавців, яким можна довіряти самостійне вирішення локальних, котрий іноді багатофункціональних завдань. Такий співробітник, виділений з колективу за свої безперечні організаторські здібності та професійні знання, чудово усвідомлює переваги наданої йому довіри, гордий від свідомості своєї значущості і намагатиметься виправдати надану йому довіру. Делегування повноважень є можливим і доцільним у тому випадку, якщо керівник підготував гідних виконавців, довіряє їм і може майстерно керувати ними.

Р

З З

Рис. 3. Ієрархічна піраміда

Ієрархічна піраміда (рис. 3) ілюструє підпорядкованість виконавців своїм керівникам до вищого. На малюнку: Р – керівник, 3 – заступники, ПЗ – начальники відділів, РГ – керівники груп, 1І-4І – виконавці.

Методи вирішення виробничих та організаційних завдань завжди багатоваріантні, і якщо підлеглий застосовує свою, самостійну, поки що, можливо, і неоптимальну тактику рішень, то в цьому проявляється ще одна позитивна риса принципу делегування повноважень - виконавець проходить гарну і необхідну школу управлінського розвитку, привчається до самостійності. Виконавець самостверджується, зростає його впевненість у своїх силах та ініціатива. При цьому важливо пам'ятати, що виконавець має право на помилку, і в цьому випадку керівник зобов'язаний надати йому всіляку допомогу у тактичній формі. Адже одне з основних завдань керівника – розвивати здібності та майстерність підлеглого.

Особливо делікатний аспект цього принципу - організація контролю над діями підлеглих. Дрібна опіка нічого, крім шкоди, не дасть (порушення принципу найменшого впливу!), відсутність контролю може призвести до зриву робіт та анархії. Вирішення проблеми контролю - у чітко налагодженому зворотному зв'язку, у вільному обміні інформацією між колегами і, звичайно, у досить високому авторитеті та управлінській майстерності керівника. До речі, досвідчений чиновник високого рівня, Бажаючи скласти об'єктивну думку щодо якості роботи керівника, завжди цікавиться, як працюють його підлеглі (це дуже добре характеризує керівника).

Проте існує комплекс управлінських завдань, вирішення яких слід залишити за керівником. Це насамперед визначення цілей, політики організації та прийняття принципових рішень. Обов'язок першої особи прийняти на себе виконання завдань з високим ступенем ризику, особливо довірчого характеру та всі незвичайні, що виходять за рамки існуючого регламенту та традицій операції. Розглядаючи ситуації, коли управлінське рішення може спричинити незворотні наслідки, доречно провести порівняння між відповідальністю лікаря – терапевта та хірурга. Терапевт може спокійніше довіряти лікування хворого своєму молодшому колезі, тому що будь-якої миті може включитися в лікувальний процес, а ось хірург з великою обачністю та обережністю вирішується довірити операцію своєму учневі.

Важливість принципу делегування повноваженьособливо зростає в умовах домінування економічних методівуправління, реалізація яких практично неможлива без самостійності та творчої ініціативи виконавців. Цей принцип ще раз підтверджує справедливість відомої формули: "Ніколи не роби сам того, що можуть зробити твої підлеглі, крім випадків, коли під загрозою життя людини".

3. Методи прийняття управлінських рішень.

Усі методи прийняття рішень можна поєднати у три групи (рис.4).

Рис. 4. Класифікація методів прийняття управлінських рішень.

1. Неформальні (евристичні)Способи прийняття рішень ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. Це теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Здебільшого такі методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага - рішення приймаються оперативно, недолік - гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, т.к. інтуїція іноді може підвести.

2. Основний момент у колективних методах- це визначення кола осіб, учасників цієї процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, к.п., керівники, і виконавці. Головними критеріями формування групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми груповий роботиможуть бути різними. Розглянемо їх надалі.

3. В основі кількісних методівлежить науково-практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ та ЕММ) великих масивів інформації.

Залежно від типу математичних функцій, покладених основою моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання – використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування - запровадження додаткових змінних у процесі розв'язання задач;

в) імовірнісні та статистичні моделі - реалізуються у методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, прийняття рішень у яких має враховувати розбіжність інтересів різних підрозділів;

д) імітаційні моделі – дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

Методи - це конкретні способи, з яких може бути вирішена проблема.

2. Діагностика - пошук у проблемі найважливіших деталей, які вирішуються насамперед (використовується при обмежених ресурсах);

3. Експертні оцінки - формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються;

4. Метод Делфі – експертам, які не знають один одного, даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до думки більшості. Більшість має або погодитись з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, їх аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, доки всі експерти не дійдуть однієї думки, або перейдуть до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використається для досягнення ефективності;

5. Метод нефахівця - питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями у суміжних галузях.

Розглянемо деякі способи.

3.1. Творчі способи.

Якщо ретельно проаналізувати творчий процес, можна виявити типову послідовність його стадій.

стадія верифікації

стадія інкубації

аналіз проблеми

Рис. 5. Стадії творчого процесу.

· Творчий процес починається з логічного, раціонального аналізу проблеми, що вимагає вирішення. Йдеться, перш за все, про більш глибоке розуміння проблеми, її структурування та цілеспрямований пошук інформації;

· Для наступного етапу характерно "проникнення" проблеми в людину (стадія інкубації). Людина залишає раціональний рівень і певному сенсі передає проблему своєму підсвідомості. Наприкінці цієї стадії більш менш спонтанно ідеї проникають у свідомість людини;

· Остання стадія полягає у перевірці ідей (стадія верифікації). У цій стадії з урахуванням економічних, технічних, соціальних чи екологічних критеріїв відбувається відфільтровування придатних реалізації ідей.

Для підтримки творчих процесів, розкриття творчого потенціалу особистості та групи використовуються різноманітні творчі методи. Такі методи мають спонукати людей шукати несподіваних, творчих рішень проблем.

У цілому нині застосування творчих методів спирається ряд принципів. У сфері організації їх застосування особливо враховуються такі:

· Для застосування творчих методів необхідно створити атмосферу рівноправності учасників та їх незалежності від зовнішніх впливів. Для кожного учасника творчої наради необхідно створити простір для роздумів, пошуку ідей, вільний від ієрархічних та статусних міркувань, страху та критики;

· Застосування більшості методів у групах націлено на те, що члени команди (можливо, що складається з представників різних дисциплін та напрямків) будуть взаємно стимулювати один одного на пошук та розвиток ідей.

Усі творчі методи відповідно до процесу їх проведення можна поділити на дві групи (табл.3).

Класифікація творчих методів

табл.3.

Систематико-логічні

Інтуїтивно-творчі

Ґрунтуються на планомірній розробці ідей. Суть: вихідна проблема поділяється на підпроблеми, що розглядаються окремо. Загальне рішення перебуває шляхом комбінації часткових рішень. Приклади: морфологія, метод систематизованої інтеграції елементів розв'язання. Про ці методи часто говорять, що вони не є справжнім сенсом творчими, оскільки базуються на аналітичному мисленні. Це заперечення неправомірне, оскільки ці методи містять значну частину креативних елементів, які мають на увазі поряд з логічно-комбінаційним мисленням наявність фантазії та творчості.

Повинні перш за все вести до подолання звичних стандартів мислення. Суть: свідомо відкидаючи систематизацію та логіку, віддаляючись подумки від вирішуваної проблеми, потрібно досягти стимулювання творчих процесів. Характеризуються спонтанністю виникнення ідей, взаємними асоціаціями та стимулюванням учасників, проведенням аналогій. Приклади: "мозковий штурм", метод 635, синектика, біоніка ідр

3.1.1. Систематико-логічні методи.

а) Морфологія (вчення про впорядковане мислення).

Вирішення проблеми, як правило, буває комплексним. Воно складається із багатьох часткових рішень. Для пошуку інновативного рішення можливий підхід, що ґрунтується на комбінації часткових рішень в інновативне загальне. Морфологіяє принципами і правилами, дотримання яких підвищує цілеспрямованість і раціональність процесу вироблення рішення. Одночасно морфологія розкриває різноманітність можливих рішень, які можуть виникнути під час комбінації всіх можливих альтернатив вирішення підпроблем.

Основна сфера застосування методу - пошук інновативних рішень, причому тут застосовується насамперед для розвитку матеріальних об'єктів (наприклад, розробки нових продуктів). Метод включає шість етапів:

· загальна постановка задачі;

· Проблема поділяється на компоненти (параметри), від яких залежить її вирішення;

· Для кожного параметра формують перелік відомих та потенційних рішень;

· Параметри та їх вирішення зводяться в "морфологічний ящик" (спецматрицю);

· Інноваційні рішення перевіряються на реалізованість.

Морфологія чудово підходить для комбінації існуючих часткових рішень в інновативне спільне рішення. Проблемою для користувача є вибір параметрів, оскільки це потребує наявності аналітичних здібностей та здібностей до абстрагування. При виборі параметрів необхідно враховувати наступне:

· Параметри проблеми повинні не залежати один від одного (для їх комбінації);

· Необхідно охопити всі суттєві параметри та відкинути несуттєві;

· необхідно вибирати тільки ті параметри, які відповідають усім можливим варіантамрішення.

Рис.6.

Велике значення має також поінформованість користувача щодо всіх можливих часткових рішень, інакше справа може звестися до обмеження лише найвідомішими та інновативно нецікавими аспектами. У той самий час необхідне різноманіття рішень веде до ускладнення, втрати огляду, що зумовлює необхідність використання комп'ютерної техніки.

б) Метод систематизованої інтеграції елементів розв'язання.

Причиною вирішення проблеми нерідко є наявність інноваційних ідей. Зі зростанням складності проблем наявність єдиної інновативної ідеї часто виявляється недостатньою для формування загального рішення, що має сенс. Оскільки окремий працівник зазвичай не може дати ідеї для вирішення всіх аспектів проблеми, має сенс інтегрувати сильні сторони багатьох працівників. На цьому ґрунтується метод систематичної інтеграції елементів розв'язання. Для використання творчого потенціалу працівників тут поєднуються переваги індивідуальної та групової роботи. Основна сфера застосування методу - складні проблемні ситуації, вирішення яких має бути інновативним та груповим.

Метод реалізується у межах наради, у якому беруть участь, зазвичай, від 5 до 7 людина. Нарада зазвичай триває приблизно півдня. Для наочності, як і при метаплануванні, застосовуються проектори та спеціальні дошки. Метод реалізується у такій послідовності:

· Кожен учасник близько 20 хв індивідуально розробляє можливе рішення;

· Для приведення рішень учасників у наочну форму дошка поділяється на частини: індивідуальне рішення учасників; особливо вдале (у процесі обговорення); інтегроване рішення;

· Потім (у будь-якій послідовності) перший учасник роз'яснює своє рішення та заносить його на першу частину дошки;

· Інші учасники обговорюють пропозицію та відзначають її сильні сторони на другій частині дошки;

· Потім те саме відбувається з другим учасником;

· Після цього група намагається скомбінувати позитивні сторони обох пропозицій та розвинути інтегроване рішення, що поєднує переваги. Якщо це вдалося, рішення фіксується на третій дошці. Якщо ні – обидві пропозиції залишаються, поки їх не вдасться скомбінувати з наступними;

· На завершення група намагається знайти додаткові ідеї, довільно комбінуючи пропозиції, що не знайшли застосування в інтегрованих рішеннях.

Рис. 7.

Істотна перевага методу у тому, що у його застосування формуються складні розв'язання проблеми з вищим рівнем зрілості, ніж у разі застосування суто групових методів. Позитивне відчуття успіху забезпечується тим, що всі пропозиції обговорюються з позитивно-конструктивної точки зору і, як правило, хоча б частково стають елементом загального рішення. Слід зазначити, що важливою передумовою успішного застосування методу є наявність в учасників здатності до групової роботи та досвідченого ведучого.

3.1.2. Інтуїтивно-мистецькі методи.

а) "Мозковий штурм".

Цей метод відомий у найширших колах. Проте, з ним найбільше знайомі інженери, які вивчали евристичні методи творчості. Евристика мала гучний успіх у романтичні 60-ті, коли дуже багатьом здавалося, що за найближчим історичним поворотом людство очікує благоденство, матеріальну частину якого воюють бородаті "фізики", а духовну складову - шалені романтики-лірики.

"Уяву, що керується", в якій розкривалися принципи і процедури творчого мислення.

Для участі в етапі генерації ідей доцільно залучати людей, що відрізняються хорошими творчими здібностями, великою швидкістю розумових процесів, легкістю включення до нових ситуацій, гнучкістю, здатністю швидко перемикати увагу з одного аспекту на інший. Уміння відійти від звичних установок та психологічних "гальм" дозволяє розширити область можливостей кожного з учасників штурму. Зняття тиску попереднього професійного та життєвого досвіду підвищує чутливість до дуже слабких асоціацій, на основі яких народжуються несподівані, оригінальні, інколи ж шокуючі творчі знахідки.

Західні фахівці вважають найкращим способоммозкового штурму так званий метод I-G-I(Індивід – група – індивід).

До учасників штурму звертаються із проханням розробити вихідні ідеї. Для цього в одній кімнаті збираються 4-7 людей. Учасникам не дозволено розмовляти один з одним – спочатку йде індивідуальна робота. Ведучий представляє стратегію позиціонування, що має лежати основу творчих ідей, та був діє як спостерігач. На першому етапі учасники одержують дві вказівки:

1) видавати кількість, а чи не якість;

2) видати не менше ніж 10 рішень (на кожне дається не більше 15 хвилин).

Ведучий збирає викладені на папері ідеї та відтворює їх на екрані проектора або на дошці. Далі починається етап групового обговорення за наступним сценарієм: кожен автор коротко представляє свою ідею, а решта учасників висловлює зауваження і намагається співвіднести кожну нову ідею з тими, які вже були заслухані. Після групового обговорення учасники знову переходять до самостійної роботи та голосують за ту ідею, яку вважають за кращу. Усі мають рівне право голосу. У результаті вибираються кілька найкращих ідей. Можна оцінювати їх по порядку 1, 2, 3 тощо до найменш цікавої. Ідеї, що отримають найвищу загальну оцінку, будуть передані на реалізацію та тестування.

Обговорення за таким сценарієм триватиме не більше двох годин. Якщо потрібно багато творчих ідей, то, згідно з теорією випадковостей, краще повторити процедуру I-G-Iіз новими учасниками. Процедури мозкового штурму, зрозуміло, є догмою. Кількісний склад учасників, що висуваються до них вимоги, тимчасові межі проведення штурму, нарешті, послідовність і циклічність процедур та етапів можна змінювати за умови чіткого бачення ситуації та усвідомлення механізмів управління нею. З цього, однак, не випливає, що будь-яка нова ситуація повинна автоматично призводити до зміни процедур мозкового штурму. Іти на це початківцю, що веде взагалі не варто. Влаштовуючи чехарду в процедурі, він, швидше за все, упустить ситуацію з-під контролю, доведе її до неконтрольованої ситуації, що перетворить штурм на безплідний обмін думками. Досвідчений фахівець - провідний найбільші резерви бачить над зміні порядку процедур, а їх глибокому усвідомленні і грамотному виконанні.

"Мозковий штурм" застосовується, перш за все, там, де потрібне вироблення нових концепцій, не застосовний логічний, рутинний підхід.

Як свідчать емпіричні дослідження, перевагою правильно організованого "мозкового штурму" і те, що його результати, як і якісному, і у кількісному аспекті у багато разів перевершують результати звичайних нарад щодо вирішення проблем. Успішне застосування методу залежить, однак, від готовності учасників відмовитися від звичних схем мислення та "звільнити" свою творчу енергію. Часто проявляється догляд учасників власний досвідвирішення проблем, що не дозволяє їм стати на творчий шлях. Нерідко виникає ситуація, коли творча нарада перетворюється на професійну дискусію.

Б) Метод дельфи.

Метод отримав назву від грецького міста Дельфа, яке прославилося мудрецями-провісниками. Метод Дельфи- це багатотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані допрацьовуються, а отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур проводиться без аргументації, у другому - відповідь, що відрізняється від інших, аргументується (змінити оцінку може експерт). Після стабілізації оцінок опитування припиняється та приймається запропоноване експертами або скориговане рішення.

Модифікація цього - Японська, т. зв. кільцева система прийняття рішень - "кінгісе", суть якої у тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення та дати свої зауваження письмово. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти обирають своє рішення відповідно до індивідуальних уподобань. І якщо вони не збігаються, виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:

б) принцип диктатора - за основу береться думка однієї особи групи. Цей принцип є характерним для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принципу Курно - використовується у разі, коли коаліцій немає, тобто. пропонується число рішень, що дорівнює кількості експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимогам індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

г) принцип Парето - використовується для прийняття рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки воно поєднує їх у досягненні спільної мети;

д) принцип Еджворта - використовується у тому випадку, якщо група складається з кількох коаліцій, кожній з яких невигідно скасовувати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

в) Метод 635.

Метод 635поєднує в собі основні принципи методу "мозкового штурму" та Дельфи. Метод, як і всі різновиди "мозкового штурму", ґрунтується на розвитку та переплетенні ідей з метою підвищення їх якості. Метод придатний всім ситуацій, де рішення має мати інновативний характері і приймається колективно.

Число 635 символічно відображає 6 учасників наради, які протягом 5 хв повинні розробити мінімум по 3 пропозиції щодо вирішення проблеми. Пропозиції записуються на папері та передаються сусідньому учаснику за годинниковою стрілкою. Після кожної передачі учасники знову мають 5 хв, щоб доповнити або змінити отримані від сусідів ідеї або дописати три нові ідеї від себе. Засідання закінчується, коли кожен учасник попрацював із кожним формуляром.

В ідеальному випадку тривалість методу становить 30 хв, кількість отриманих ідей - 108. Ідеї надалі піддаються аналізу та оцінці. Позитивний момент – отримання за короткий час великої кількості речень. Проблема полягає у частому дублюванні ідей, оскільки вже на першому етапі очевидні ідеї висловлюються багатьма учасниками. Необхідно також виходити з того, що деякі учасники не зможуть запропонувати 3 ідеї за 5 хв. Основний недолік бачиться в тому, що цей метод менш динамічний і спонтанний, ніж, наприклад, метод "мозкового штурму", а також у тому, що безпосередній зворотний зв'язок та спільна обробка речень тут неможливі. Переваги полягають у тому, що метод не висуває високих вимог до учасників, немає потреби у професійному управлінні та точному протоколюванні.

г) Синектика.

Слово "синектика" - грецького походження і буквально означає поєднання воєдино різних, найчастіше очевидно несумісних елементів.

Ідея синектикиполягає в об'єднанні окремих творців у єдину групу для спільної постановки та вирішення конкретних творчих завдань. Метод заснований на використанні несвідомих механізмів, що виявляються у мисленні людини у момент творчої активності. У ситуації, коли люди - " синектори " об'єднані у групу, від них потрібно висловлювати свої думки та почуття щодо поставленого творчого завдання. Нераціональна форма обговорення є причиною прояву у пам'яті метафор, образів. Розгальмованість мислення групи синекторів призводить до стимулювання підсвідомості і прояву творчої інтуїції. Феномен "інсайту" проявляється досить часто в роботі добре тренованої, підготовленої групи, коли вона діє злагоджено, фіксуючись на більш менш нераціональній основі своїх міркувань з проблеми, деякий час, уникаючи спроб формулювати остаточно завершені ідеї та думки.

Особливістю цього, що відрізняє його від методу мозкового штурму, є організація впливу групи на творчу активність індивідів. При цьому увага приділяється спробам перевершити себе, відмови від стандартних підходів. Творче змагання учасників має у групі синекторів велике значення- кожен прагне "взяти на себе" найбільшу частину творчих рішень, що висуваються. Вважається, що витонченість рішень, що видаються групою, є функцією учасників різноманітності знань, інтересів, емоційних особливостей.

Важливим критерієм відбору членів групи є емоційний тип. Він впливає на те, як людина підходить до поставленого завдання. Тут виявляється ще одна важлива лінія відмінностей синектики від мозкового штурму. Підбір групи генераторів мозкового штурму полягає у виявленні активних творців, які мають різні знання. Їхні емоційні типи особливо не враховуються. У синектиці ж навпаки. Швидше буде обрано дві людини з одним і тим же багажем знань і досвіду, якщо при цьому вони абсолютно різні в емоційній сфері.

Часто до складу групи включають авторитетного креативника, який покликаний відігравати роль "третейського судді" або "адвоката" при зіткненні "непримиренних" творчих позицій, а також він має допомогти учасникам групи говорити "одною мовою", примиряти надмірні творчі амбіції окремих синекторів. У режимі "адвоката" авторитет відразу ж - у процесі роботи групи - виявляє і відкидає слабкі сторони ідей, концепцій, підходів.

Отже, синектика визначає творчий процес як розумову активність у ситуації постановки та вирішення творчої задачі, де результатом є формулювання нової локальної ідеї.

Інша послідовність кроків у рамках синектики показана у табл.3.

Фази творчого процесу	Етапи застосування синектики
Інтенсивна обробка проблеми: структурування; пошук інформації; розширення розуміння проблеми; пошук рішень	1. Аналіз та визначення проблеми 2. Спонтанні рішення 3. Нове формулювання проблеми
Віддалення від проблеми: просторове та тимчасове віддалення; зміна сфери діяльності; фізичне розслаблення	4. Утворення прямих аналогій, наприклад, природних 5. Освіта особистісних аналогій 6. Символічні аналогії 7. Прямі аналогії, наприклад, технічні
Встановлення розумових зв'язків: підсвідомі, вільні процеси мислення; асоціації; перенесення структур	8. Аналіз прямих аналогій 9. Перенесення на проблему
Спонтанні вирішення проблеми: осяяння Верифікація: перевірка та оформлення ідей	10. Розвиток пропозицій щодо вирішення проблеми

Через мислення за допомогою аналогій учасники розвивають здатність до розуміння суті проблеми та здатність бачення проблеми з різних точок зору. При цьому особливо добрим орієнтиром для багатьох технічних рішень є природа. Недолік методу полягає в тому, що учасники зазвичай здатні провести аналіз проблеми з професійної точки зору, проте через брак знань в інших галузях здатні сформувати лише поверхневі аналогії. Успіх застосування методу залежить також від здатності учасників виявити взаємозв'язок між їх проблемою та іншими областями.

http://dis00.narod.ru/halyava/3k/0 3.2. Методи оцінки та вибору альтернатив.

У той час як представлені вище творчі методи націлені насамперед на пошук нових альтернатив рішення, методи оцінки та вибору альтернатив.

Основною ознакою цих методів є придатність для вибору однієї чи кількох альтернатив дій. Рішення приймаються всіма людьми щодня, і це пов'язано зі зміною ситуації після ухвалення рішення. Приватна особа приймає рішення, наприклад, про купівлю автомобіля, нерухомості, виконання робіт протягом трудового дня. Керівництво підприємства приймає рішення, наприклад, щодо вибору між альтернативними інвестиційними можливостями. Для всіх цих рішень можуть бути використані методи оцінки та вибору.

Методи, що розглядаються надалі, відносяться до найбільш часто застосовуваних на практиці. У той самий час вони мають серйозні відмінності з погляду процесу застосування та основних орієнтирів. Так, основне завдання методу бальної оцінки полягає в оцінці альтернатив на базі багатьох, що мають різну значущість цільових критеріїв. ABC-аналіз застосовується, насамперед, тоді, коли процес розв'язання вимагає концентрації найбільш істотних елементах проблемного оточення. Портфельний метод застосовується з метою оцінки альтернатив, насамперед тоді, коли основне значення під час виборів грає оптимальне розподіл ресурсів. Особливий потенціал методу "дерева рішень" полягає у структуруванні та наочному поданні багатоступінчастого процесу вирішення.

3.2.1. Методи бальної оцінки.

Для багатьох рішень характерна необхідність вибору кількох альтернатив. Цей вибір має на увазі, що окремі альтернативи оцінюються за однаковими критеріями та однаковим способом. Метод бальної оцінки є ефективним способом відбору альтернатив, у тому, що вибір виробляється з урахуванням спеціально відібраних значимих критеріїв, зважених відповідно до їх значенням. Метод застосовується, передусім, у ситуаціях, коли оцінка та вибір альтернатив мають проводитися на основі багатьох цільових критеріїв із різною вагою.

Спочатку необхідно провести вибір критеріїв оцінки, найважливіших для цієї ситуації. Набір критеріїв має відбивати весь перелік чинників, визначальних успіх реалізації альтернатив. Далі, як правило, слід зважування критеріїв, присвоєння їм ваг відповідно до їх значення для прийнятого рішення. Надалі альтернативи оцінюються за набором критеріїв. Оцінка провадиться за допомогою шкали, що має від 3 до 10 значень (на практиці зазвичай від 5 до 7). Екстремальні значення шкали позначаються, наприклад, словами "дуже сильно" та "дуже слабо". Загальна оцінка альтернативи проводиться шляхом підсумовування оцінок за окремими критеріями, помноженими на вагу відповідних критеріїв. Насамкінець вибирається альтернатива з найбільшим сумарним оцінним значенням. Вона представляє найкраще рішення у заданій ситуації.

Наочний приклад застосування методу наведено на рис. 9 (оцінка різних автомобілів). Спочатку наведено всі найважливіші характеристики автомобілів. Для кожної характеристики визначено відносну вагу, що відображає вплив характеристик на привабливість автомобіля. На основі суб'єктивних уявлень приймаючого рішення надалі визначаються коефіцієнти, що показують ступінь реалізації критеріїв по кожному автомобілю. Твір ваг та коефіцієнтів утворює індекси. Далі індексні значення підсумовуються кожного автомобіля. Сума дозволяє визначити найкращу альтернативу. Проте сума балів має сенс у порівнянні з іншими альтернативами. Для наочності та більшої порівнянності альтернатив можна уявити результати у формі профілю.

Характеристики, що впливають на прийняття рішення (1)	Відносна вага характеристик (2)	Коефіцієнт (3) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0	Індекс (2)х(3)
			A1	A2
Спортивність Економічність Безпека Зовнішній вигляд Ціна	0,25 0,10 0,10 0,30 0,25		0,150 0,040 0,020 0,150 0,225	0,050 0,060 0,040 0,060 0,100
1,0	0,585	0,310
Шкала оцінки 0 – 0,4 = погано; 0,41 – 0,75 = задовільно; 0,76 – 1,0 = добре
Автомобіль 1 (A1) Автомобіль 2 (A2)

Рис.9. Приклад матриці бальної оцінки

Метод бальної оцінки гнучкий, застосовується у багатьох областях та для оцінки багатьох об'єктів. У галузі маркетингу метод застосовується, наприклад, для порівняння ідей продуктів, збутових систем та рекламних носіїв.

Найважливіша перевага методу полягає у його простоті. Гнучкість методу щодо вибору та зважування критеріїв забезпечує йому широке поле застосування. Інша перевага методу бальної оцінки - його наочність і доступна для огляду, що дозволяє приймаючому рішення простежити весь процес оцінки в деталях і виявити вплив різних ціннісних установок.

Істотна проблема методу залежить від суб'єктивних думок осіб, які приймають рішення. Так, набір критеріїв визначає значною мірою змістовність оцінки, лише охоплення всіх важливих критеріїв забезпечує якісну оцінку. Інша проблема – визначення ваг для критеріїв, яке також ґрунтується на суб'єктивній думці людей. Нарешті, суб'єктивність проявляється й у оцінці альтернатив з погляду відповідності обраним критеріям.

Ще одна проблема – визначення загальної вигідності альтернативи шляхом підсумовування індексів. Цей підхід взагалі є дуже спірним, оскільки компенсує позитивні та негативні аспекти альтернативи, підсумкове значення не містить жодних вказівок щодо позитивних чи негативних тенденцій. Втім, за допомогою побудови профілів можна піддати альтернативи більш детальний аналізі цим уникнути зазначеної проблеми.

Недоліки методу, а саме суб'єктивність вибору та зважування критеріїв, а також оцінки альтернатив можуть бути пом'якшені шляхом залучення до процесу оцінки багатьох людей. Цінну допомогу в об'єктивізації результатів методу може надати метапланування.

3.2.2. АВС-аналіз.

Як зазначалося при розборі методу бальної оцінки, для ситуацій прийняття рішення характерна необхідність вибору багатьох альтернатив. Той факт, що не всі альтернативи мають однакове значення з погляду впливу на загальний результат, зумовлює залежність якості рішення від виявлення найважливіших факторів та знаходження можливостей впливу на них. Метод, з допомогою якого окремі елементи класифікуються і наочно представляються за рівнем їх важливості певної проблеми, називається АВС-аналізом.

Історично походження методу пов'язане з вирішенням постачальницьких проблем, а саме з необхідністю концентрації зусиль на тих продуктах, які мають найбільша вагау загальній вартості сировини та матеріалів.

В принципі АВС-аналіз має дуже широку сферу застосування, оскільки відповідно до досліджуваних величин (наприклад, товари, клієнти) класифікації можуть бути піддані різні області.

АВС- аналіз спирається на гіпотезу у тому, що у реальності нерідко 20% елементів забезпечують близько 80% результату. Ця гіпотеза ґрунтується на так званому принципі Парето, який був висунутий італійським економістом Парето (1848-1923) і стверджує, що в межах заданої групи або сукупності окремі об'єкти мають набагато більше значення, ніж те, що відповідає їх частці в чисельності цієї групи .

Прикладом АВС-аналізу може бути встановлення пріоритетів виконання управлінських завдань. Найважливіші завдання (А-група), якими менеджер займається щодня, займають близько 15% його загального робочого дня. Їх цінність, у сенсі внеску досягнення цілей, перебуває у межах 65%. Завдання середньої значущості (В-група) займають близько 20% часу і мають частку в результаті близько 20%. Малозначущі завдання вимагають, навпаки, близько 65% часу та забезпечують лише приблизно 15% досягнення цілей. Графічно зв'язок між обсягом завдань та значимістю (цінністю) задач з виділенням груп А, В, З представлена ​​на рис.10.

Рис.10. ABC-аналіз виконуваних завдань

Спираючись на приклад використання АВС- аналізу для дослідження розподілу часу менеджера, можна виділити такі етапи:

а) складання переліку всіх завдань, які потрібно виконати протягом певного часу (тиждень, день);

б) упорядкування завдань з їхньої значущості та важливості (у послідовності спадання значущості);

в) присвоєння кожному завданню номера;

г) оцінка завдань за АВС-принципом: перші 15% відносяться до А-групи (дуже важливі, не можна делегувати, мають велике значення для виконання функції); наступні 20% – В-група (важливі, значні, можна делегувати); решта 65% - С-група (менш важливі, незначні, обов'язково делегувати);

д) перевірка розподілу часу на відповідність важливості завдань: 65% часу для А-групи; 20% часу для В-групи; 15% часу для С-групи.

е) проведення коригувальних заходів з метою послідовної орієнтації на А-завдання.

ж) перевірка В-завдань та С-завдань на можливість делегування.

Область застосування АВС-аналізу поширюється поруч із встановленням тимчасових пріоритетів на безліч інших завдань. Часто використовуваний варіант - класифікація клієнтів підприємства з погляду їхньої значущості для успіху фірми та подальше розподілення на А-, В-, С-групи. Найчастіше АВС- аналіз використовується на дослідження значимості окремих товарів підприємства, з погляду результату (збуту, прибутку). Це робиться для оптимізації структури збутової програми та очищення програми від невигідних продуктів.

АВС- аналіз є ефективним методом виділення з безлічі впливових факторів і елементів тих, які мають особливе значення для досягнення поставлених цілей і тому повинні мати високий пріоритет.

Вирішальна перевага АВС- аналізу полягає в простоті застосування, метод дозволяє швидко зробити висновки, що сприяють зменшенню навантаження менеджера деталями та забезпечують кращий оглядпроблемної галузі. За допомогою АВС-аналізу реалізується можливість послідовної орієнтації на принцип Парето, який концентрує діяльність на найважливіших аспектах проблеми. Діяльність концентрується на вирішенні найважливіших завдань, у результаті виникає можливість цілеспрямованого зменшення витрат за інші сфери.

Слабке місце АВС- аналізу полягає у пошуку об'єктивних критеріїв оцінки елементів, критеріїв, які мають вирішальне значення для досягнення результату. Ця проблема вирішується щодо просто кількісно вимірних чинників (є об'єктивні заходи, які можна використовуватиме порівняння). Для якісних критеріїв (наприклад, якість виробничої програми) характерні істотно великі вимоги до рішення.

3.2.3. Портфельний аналіз.

Основна ідея портфельного аналізупоходить з галузі фінансового менеджменту та пов'язана з розробленою Марковицем у 50-х роках теорією ефективного портфеля цінних паперів, що аналізує інвестиції у цінні папери з погляду прибутковості та ризику. Основна ідея полягає в тому, що окремі види інвестицій оцінюються не за прибутковістю та ризиком окремо, а за сукупністю цих факторів. Цей метод фінансового аналізу з початку 70-х років отримав широке застосування у сфері стратегічного планування, особливо у сфері планування підприємництва та маркетингу. За аналогією із вкладенням фінансових коштів у портфель цінних паперів вся діяльність підприємства розглядається як портфель, що складається з різних стратегічних бізнес-одиниць (СБЕ), причому, як і під час аналізу фінансового портфеля, основним предметом оцінки є рівноважний стан виробничої програми підприємства).

Для всіх різновидів портфельного аналізу характерна побудова двовимірного поля оцінки, в якому розмішуються об'єкти дослідження (як носії потенційного результату). Портфельний аналіз має дві основні сфери застосування: з одного боку, це метод аналізу існуючого становища, з іншого - модель для вироблення стратегічних рішень. Спочатку об'єкти дослідження аналізуються відповідно до величиною їх показників, потім цій основі виробляються рекомендації щодо їх розвитку.

Найбільш відомі моделі портфельного аналізу - матриця "частка ринку - зростання ринку" Boston Consulting Group і матриця "привабливість ринку - конкурентні переваги" МакКінсі - ґрунтуються на цих передумовах. Сьогодні існує безліч портфельних моделей не тільки в галузі менеджменту, але і в галузі кадрової політики, у сфері вирішення проблем виходу на зовнішній ринок, в галузі управління технологіями та екологічній сфері.

Побудова моделі портфельного аналізу базується на трьох основних параметрах: оцінювані характеристики, їх розподіл та об'єкти дослідження.

Рис.11. Базовий виглядмоделі портфельного аналізу

На осях координат у такій моделі (рис.9) розміщуються характеристики оцінки вмісту портфеля. Кожну вісь можна розглядати або як один критичний фактор (наприклад, як це робиться в моделі "зростання ринку - частка ринку"), або як багатофакторну характеристику, що являє собою свого роду індекс, що узагальнює безліч важливих для прийняття рішення факторів. Другий підхід лежить в основі матриці "привабливість ринку – конкурентні переваги" МакКінсі.

Об'єкт дослідження розміщуються у системі координат. Діаметр відбиває об'єкт кола відбиває його відносне значення проти іншими об'єктами.

Незаперечна перевага портфельного аналізу полягає у простоті, наочності та виразності. У той же час спрощене застосування цього методу може призвести до небезпечного звуження поля аналізу, особливо в області стратегічного аналізу. Двовимірність методу веде до неприпустимого скорочення стратегічних альтернатив до двох ключових факторів (у матриці Boston Consulting Group), які мають досить точно відображати стратегічне становище СБЕ.

При агрегуванні багатьох факторів, що впливають, в рамках мультифакторного аналізу(наприклад, у матриці МакКінсі) до однієї характеристики виникаю навпаки, методичні проблеми, оскільки багато якісних і кількісних критеріїв об'єднуються через оцінку їх відносної значущості та існуючого рівня. Хоча мультифакторний аналіз більше відповідає меті методу, його ефективність знижується внаслідок проблем агрегування. Крім того, властива методу псевдоточність оцінки характеристик тягне за собою низку небезпек при аналізі шансів та ризику. Метод підкуповує своєю уявною точністю, якої насправді немає, оскільки виявлення та аналіз основних характерніших відбувається в умовах невизначеності. Проте портфельний аналіз є важливою підмогою при структуруванні стратегічних проблем.

3.2.4. "Дерево рішень".

Багато проблемних ситуацій пов'язані не з одним рішенням, а передбачають залежність від складності наявність багатьох витікаючих один з одного і пов'язаних між собою рішень. При такій багатоступінчастій формі процесу прийняття рішення говорять про послідовність, або про "ланцюжок", рішень.

Для систематизації та забезпечення наочності багатоступінчастого прийняття рішень особливо корисним виявляється метод "дерева рішень", При якому аналізована проблема представляється у формі дерева. "Дерево рішень" є формальним описом проблеми і саме по собі спочатку не містить жодного рішення. Гілки "дерева" представляють різні альтернативи вибору та ситуації середовища, розгалуження відображають можливі результати дій, кожному з яких приписується певна ймовірність виникнення.

Метод "дерева рішень" походить з галузі дослідження операцій, де він застосовується для оптимізації рішень. Оптимізація забезпечується, перш за все, за рахунок ймовірностей виникнення кожної альтернативи, що однозначно визначаються. Крім цього, метод "дерева рішень" має й інші сфери застосування, перш за все як підтримуюча функція ланцюжка прийняття рішень. Ефективність методу в цій галузі забезпечується, насамперед, за рахунок структурування та наочності багатоступінчастих процесів прийняття рішення. З огляду на останні обставини сфера застосування методу дуже широка.

Основні сфери застосування методу стосуються багатоступінчастих рішень, і останніми роками метод дедалі активніше використовується у плануванні НДДКР, інвестицій та фінансів, постачання, складського господарства та маркетингу.

Існування безлічі даних та альтернатив обумовлює необхідність вибору дійсно суттєвих для вирішення альтернатив. p align="justify"> Процес селекції альтернатив вимагає постійного порівняння витрат на отримання інформації, необхідної для оптимізації рішення, с. витратами, потрібними для отримання та обробки цієї інформації. При використанні методу "дерева рішень" слід особливо враховувати, що будь-яка додаткова інформаціяможе зменшити наочність результатів аналізу.

Важливою рисою цього є поєднання і зміна про " розгалужень рішення " і " розгалужень очікування " . "Розгалуження очікування" характеризують можливі сценарії розвитку ситуації, причому кожному сценарієві надається певна ймовірність. Від першого розгалуження рішення відходять завжди мінімум два нових розгалуження, що становлять різні альтернативи дій. Усі розгалуження одного рівня характеризують різні стани середовища до певного моменту часу. Кожна альтернатива процесів характеризується вартістю реалізації. На вершині "дерева" розраховується очікуваний дохід на всій відповідній лінії. Шляхом зворотного розрахунку можна визначити найкращу альтернативу дій.

Принцип застосування методу можна пояснити на прикладі (рис. 12). Рішення стосується будівництва фабрики, яка може мати або відносно велику, або малу потужність. Для вибору альтернативи враховується прибуток, який можна отримати при тому чи іншому варіанті.

Рис.12. Застосування методу "дерева рішень".

Припустимо, прибуток за гілки А при високому попиті становить 1,5 млн. руб., Тоді очікуваний прибуток з урахуванням ймовірності високого попиту дорівнює: 1,5 млн. руб. Х 0,3 = 450000 руб. Очікуваний прибуток з урахуванням ймовірності по галузі В - 200 000 руб. Х 0,7 = 140000 руб. У разі будівництва великої фабрики гілки А та В разом дають 590 000 руб. Гілки З і D під час будівництва малої фабрики забезпечують разом 510 000 крб. (1 млн. руб. х 0,3 + 300 000 х 0,7). З огляду на більш очікуваного прибутку рішення має бути прийнято на користь будівництва великої фабрики.

Істотна перевага методу у тому, що він спонукає менеджера до систематизації існуючих альтернатив рішення. Це особливо важливо для комплексних проблемних ситуацій, оскільки забезпечує більш структуроване та наочне загальне вирішення проблеми. За необхідності вибору альтернатив менеджер має інтенсивно опрацювати проблему, у результаті виникає краще її розуміння.

Один недолік методу полягає в тому, що не всі можливі альтернативи можуть бути враховані, якщо потрібно забезпечити наочність і доступність для огляду кожного кроку в прийнятті рішення. Інший недолік - суб'єктивна оцінка ймовірності настання подій.

4. Прийняття рішення у складних ситуаціях та труднощі його здійснення.

4.1. Проблема унікального вибору.

Серед численних звучних імен, які заслужило наше століття, куди

Найбільш прозовим здається здавалося б ще одне назва: століття адміністративного управління. Однак тільки на перший погляд, оскільки розміри та вплив адміністративного апарату в промислово розвинених країнах неухильно зростають, незважаючи на численні рішення про скорочення штатів та реорганізації, незважаючи на негативну реакцію громадської думки.

Кожен адміністративний орган, що існує протягом десятиліть або недавно організований, живе своїм особливим життям. Як немає двох однакових людей, так немає і двох однакових адміністративних апаратів: це природно, оскільки функціонування адміністративних служб суттєво залежить від характерів, талантів людей, які в них працюють. Але, попри зовнішню несхожість, адміністративна діяльність характеризується одними й тими самими елементами адміністративних функцій, які визначаються наступним набором умінь: прогнозувати, організовувати, розпоряджатися, координувати, контролювати. p align="justify"> Прийняття рішень (уміння розпоряджатися) є центральним елементом адміністративної діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі під прийняттям управлінських рішень ми розумітимемо особливий видлюдської діяльності, спрямований на вибір найкращої з наявних альтернатив. Це визначення вказує на три необхідні елементи процесу вибору:

Проблема, яка потребує вирішення;

Людина чи колективний орган, який приймає рішення;

Декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.

За відсутності однієї з цих елементів процес вибору перестає існувати.

Зробимо наступні припущення про ситуацію, в якій знаходиться особа, яка приймає рішення (ЛПР):

Воно має право вибору з безлічі альтернатив;

Несе відповідальність за прийняті рішення;

Зацікавлено у здійсненні вибору, прагне вирішити існуючу проблему.

Хоча ці припущення можуть здатися природними, вони виконуються далеко не завжди. Бувають випадки, коли зовнішні вимоги, вказівки

Вищестоящих організацій практично визначають дії керівника, нав'язуючи йому вибір певних альтернатив. У інших випадках

Керівник може бути задоволений положенням, коли він фактично

відсторонюється від прийняття рішення - в цьому випадку у нього немає мотивації до вирішення проблеми.

Hа умови вибору впливає новизна розглянутої проблеми. Якщо одна і та ж проблема зустрічається неодноразово, то у керівника виробляється типові методи її вирішення. З часом ці методи можуть увійти в регламентуючі документи, що визначають рішення - при цьому вибір зникає. Але існують унікальні проблеми вибору, коли кожен раз вибір постає в досконало іншому вигляді. Це можуть бути нові для керівника об'єкти вибору (варіанти унікальних проектів), або вибір здійснюється кожен раз в різних умовах(Розробка перспективних планів). Такий вибір є найбільш важким. Він вимагає виявлення основних факторів, що впливають на майбутні наслідки рішення, зважування всіх "за" і "против".

5. Практична частина.

У зв'язку із кризою частина малого бізнесу опинилася на межі банкрутства.

Керівництвом банку та маркетинговою службою було аналізовано та запропоновано продукт у вигляді овердрафту. Цей крок у бік підтримки та розвитку бізнесу, потім спрямовано і політика Уряди РФ, що частково зможе допомогти малому бізнесу встояти у цей нелегкий час.

Також керівництвом банку проведено аналіз термінового депозиту для корпоративних клієнтів ЗАТ «БСЖВ» та прийнято рішення для зниження річної ставки за терміновим депозитом «Еталон Бізнес S» до 7 %, що також сприяє розвитку бізнесу.

Готовність до змін – складний процес у багатьох відношеннях, зокрема психологічному. Як правило, потреба в них виникає під впливом зовнішнього середовища, оскільки внутрішнє середовище більш консервативне і не тяжиться досягнутим рубежем свого розвитку. Умовно в технології змін можна виділити етапи: усвідомлення необхідності, формування колективу підприємства та її керівництва нового погляду на звичну дійсність, здійснення змін. Економічна криза і стала зовнішнім фактором для прийняття стратегічних управлінських рішень для підтримки та розвитку малого бізнесу.

Рішення виступає свого роду кордоном між старим та новим, творчим актом, що свідчить про настання змін. До нього приходять в результаті накопичення певної критичної маси у працівників, які прагнуть новизни, що уможливлює бажане зробити реальністю.

Банківські продукти є тим віянням нового, прогресуючого.

Ефективність кожного управлінського рішення значною мірою залежить від виконання та співвідношення функцій управлінського рішення як під час його підготовки, і на етапі застосування. З огляду на це управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставленої мети, тобто важливий не тільки факт прийняття рішення, але і його реалізація. Про це свідчать банківські документи.

ВИСНОВОК.

Процес прийняття рішень - невід'ємна частина посадових обов'язків як керівника, а й багатьох працівників будь-якого рівня. Однак для деяких фахівців (таких, наприклад, як менеджер) прийняття рішень – це постійна та вельми відповідальна робота.

Прийняття рішення – це вибір альтернативи; акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. Однією з показників діяльності менеджера його здатність приймати правильні рішення, тобто. вибирати оптимальні альтернативи.

У запропонованій роботі наочно розглянуті форми та способи прийняття рішень. Очевидна складність визначення критеріїв раціональності управлінських рішень. Приймаючи рішення, управлінець практично неминуче діє з урахуванням неповної фактичної інформації, власного минулого досвіду та можливості застосувати свої особисті якості задля досягнення можливих результатов. Тому й немає ідеальних рішень. Але фахівець має прагнути прийняти максимально правильних, раціональних, вигідних варіантів. Це надзвичайно важливо для кожного, хто хоче досягти успіху не тільки в галузі управління, а й у будь-якій справі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.

1. Антіпов К.В., Баженов Ю.К. Паблік Рілейшнз: Навчальний посібник. М.: "Дашков і К 0", 2001. - 148с.

2. Кабушкін Н.І. Менеджмент: Підручник. М.: "Економпрес", 1999. - 284 с.

3. Нємчин А.М., Мінаєв Д.В. Маркетинг: Навчальний посібник. СПб: "Бізнес-преса", 2001. - 512 с.

4. Оболонський А.В., Барабашев А.Г., Державна служба (комплексний підхід): Навчальний посібник. М.: "Справа", 1999. - 440с.

5. Маркетинг: Підручник/За ред. О.М. Романова. М.: "Банки та біржі", "ЮНІТІ", 1996. - 560с.

6. Хершген Х. Маркетинг: засади професійного успіху: підручник для вузів. Пер із ним. - М: "ІНФРА-М", 2000. - 334c.

7. Словник іноземних слов.-18-е вид.- М.: " Російська мова " ,1989.- 624 з.

Для організації важливий механізм управління процесом вирішення проблем, так і виконавчий механізм реалізації рішень.

З точки зору ефективної адаптації організації до реальних умов функціонування виключно важлива роль належить механізму управління процесом вирішення проблем і, отже, прийняття рішень.

Розглянемо докладніше механізм управління процесом вирішення проблем організації.

До функцій управління процесом вирішення проблем організації належать насамперед:

§ передбачення проблем,

§ виявлення проблем,

§ діагностика,

§ систематизація та класифікація проблем,

§ вироблення альтернативних варіантів рішень,

§ вибір найкращого альтернативного варіанта рішення (власне прийняття рішення),

§ реалізація прийнятих рішень,

§ контроль за реалізацією рішень.

Передбачення проблем передбачає аналіз тенденцій зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації, результатів діяльності організації, вже досягнутих та досягнення яких тільки очікується.

Велика увага при цьому має приділятися аналізу слабких та сильних сторін, можливим небезпекам та перспективам, які очікують на організацію в майбутньому.

Такий аналіз є обов'язковим при розробці проектів та перспективних планів розвитку організації, широко використовується при плануванні та називається SWOT-аналізом - за початковими літерами його основних складових.

Для чіткішого представлення проблем, із якими доведеться, мабуть, зіштовхнутися організації у майбутньому, необхідно використання апарату прогнозування, і експертного прогнозування. Корисна розробка найімовірніших сценаріїв розвитку організації, і навіть зовнішніх та внутрішніх умов її функціонування.

Проблеми, виникнення яких очікується, доцільно проранжувати за важливістю, звертаючи увагу насамперед найважливіші їх, які можуть істотно вплинути на функціонування організації.

До зовнішніх можуть бути віднесені проблеми, що виникають у зв'язку з розвитком міжнародного співробітництва, зі зміною ситуації на ринку цінних паперів, інвестиційної та податкової політики держави, з введенням нових мит, появою нових технологій виготовлення продукції або з різкою зміною ситуації на ринках збуту, які необхідно передбачати та максимально адаптуватися до них.

До внутрішніх можуть бути віднесені проблеми забезпечення функціональних підрозділів підприємства необхідними ресурсами, бажаного рівня рентабельності виробництва, організації ефективної взаємодії функціональних підрозділів для вирішення завдань, що стоять перед підприємством, і т.д.

Виявлення проблем передбачає ретельний аналіз поточної діяльності організації. Цей аналіз можна проводити як пасивними, і активними методами.

До пасивних можуть бути віднесені методи, пов'язані з аналізом що надходить в організацію інформації або інформації, що безпосередньо відноситься до галузі функціонування організації та отриманої із зовнішніх джерел, зокрема зі спеціальних аналітичних оглядів преси, банків даних і т. д.

До активних методів виявлення проблем відносяться насамперед методи, пов'язані з використанням досвіду та знань експертів, спеціально зібраної інформації, цілеспрямовано проведеного дослідження.

Виявлені проблеми, як і на етапі прогнозування, мають бути проранжовані за важливістю. З них повинні бути відібрані ті, які становлять найбільшу небезпеку або відкривають нові можливості для розвитку організації.

Після того як проблема виявлена, вона має бути діагностована з метою визначення її характеру та специфіки.

Доцільно створення банків даних, у яких виявлені проблеми може бути зареєстровані. У таких банках даних може зберігатися також інформація про рішення, прийняті у зв'язку з проблемами, про виконавців, яким доручено певний обсяг робіт, про хід реалізації прийнятих рішень.

Далі необхідно детально обговорити діагностику проблем, їх систематизацію та класифікацію, вироблення альтернативних варіантів рішень, вибір найбільш кращого з них, реалізацію та контроль за реалізацією рішень. побудовану з використанням методів змішаного (лінійного та цілісного) програмування.

Оскільки один із основних аспектів управління організацією - розподіл ресурсів, а визначення першочерговості вирішення проблем, що стоять перед організацією, і є по суті, завдання раціонального розподілу ресурсів, то модель визначення першочергових проблем доцільно розглядати як модель оптимального розподілу ресурсів. , виходячи з порівняльної економічної ефективності замовлень та проблем, відповідно виконуваних або вирішуваних організацією.

Нехай є перелік з п(n = 1, ..., n) замовлень, які організація може виконати у розглянутий проміжок часу, та т(m = 1, ..., т)проблем, які виникають у той же період і потребують вирішення.

Очікуваний прибуток під час виконання замовлення iдорівнює C iПри вирішенні проблеми jможе бути отриманий додатковий прибуток D j ,(якщо додаткового прибутку при вирішенні цієї проблеми немає, то D j = 0). Якщо ж ця проблема невирішена, то організація зазнає втрат - Zj.

Позначимо через X iзмінну, що відповідає замовленню номером iі приймаючу значення від X i minдо X i max- від мінімально можливого рівня забезпечення замовлення iресурсом максимально можливого.

Сумарний ресурс виду kпозначимо через R kчерез R i , k -кількість ресурсу виду k, необхідне для виконання замовлення i, а через R j, k -кількість ресурсу виду k,необхідне вирішення проблеми j.

Тоді завдання оптимального розподілу ресурсів для організації формулюється так:

при обмеженнях

Y j=1, якщо проблема jвирішена організацією,

Y j=0 - інакше.

Можна безпосередньо переконатися, що сформульована вище економіко-математична модель містить завдання визначення як першочергових замовлень для виконання, так і першочергових проблем, що стоять перед організацією у зв'язку з їх вирішенням.

Щоб отримати перше зі згаданих завдань, достатньо покласти значення змінних Y j= 0, j = 1, ..., т.е.А щоб отримати друге завдання – достатньо покласти значення змінних Х i = 0, i = 1, ..., п.

Вирішення першим із завдань дозволить нам визначити першочергові замовлення, які доцільно виконати організації, якщо передбачається, що вирішення проблем, що виникають, не вирішується за рахунок цих же ресурсів.

Вирішення другого завдання дозволить визначити першочергові проблеми, які треба вирішити організації, якщо ці ресурси не можуть знадобитися для виконання замовлень.

Вирішення ж повної задачі, сформульованої вище, дозволить визначити замовлення, які необхідно виконувати в першу чергу за наявності проблем, що стоять перед організацією, і проблеми, які необхідно виконувати в першу чергу за наявності в організації потоку замовлень.

Таким чином, тільки повне завдання, що відповідає формулованій вище економіко-математичній моделі, дозволить дати відповідь на питання, які замовлення та які проблеми необхідно вирішувати насамперед за наявних у розпорядженні керівника організації ресурсів.

Ми не будемо зупинятися на методах вирішення сформульованої задачі. Бажаючі ознайомитися з ними можуть знайти їх у будь-якому підручнику, в якому викладаються методи вирішення задач математичного програмування.

Зокрема, методи вирішення завдань такого типу добре представлені в підручнику за методами прийняття рішень, що використовується Асоціацією присяжних дипломованих бухгалтерів Великобританії.

Література

1. Литвак Б. Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - 4-е вид., Випр. - М.: Справа. 2003.

додаткова література

1.. Балабанов І. Т.Ризик-менеджмент. М.: Фінанси та статистика, 1996.

2. Віханський О. С, Наумов А.І.

3. Короткий Е. М.

4. Короткий Е. М.

5. Морз Ф. М., Кімбелл Дж. Є.Методи дослідження операцій М.: Рад. радіо, 1956.

6. Ларичев О. І.

7. Литвак Б. Г.Експертні оцінки та прийняття рішень. М: Патент, 1996.

8. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоурі Ф.

9. Румянцева 3. П., Саломатін І. А., Акбердін Р. 3. та ін.Менеджмент організації: Навч. посібник. М: Інфра-М.. 1997.

10. Рейльян Я. Р.

11. Франчук В. І.

12. Ховард До., Короткий Еге.

13. Цигичко В. І.Керівнику про прийняття рішень. М.: Інфра-М. 1996.

14. Шапіро В. Д. та ін.Управління проектами. СПб.: ДВАТРИ, 1991

15. Еддоус М., Стенсфілд Р.

Контрольні питання

1. Яка роль управлінського рішення в управлінні організацією?

2. Що визначає організація у діяльності людини?

3. За якими принципами та ознаками класифікуються організації?

4. Як підрозділяються організації характеру діяльності?

5. Наведіть визначення організації.

6. Назвіть невід'ємні складові будь-якої організації.

7. Яка роль менеджменту у сучасній організації?

8. Чим відрізняються професійний та непрофесійний менеджери?

9. Що таке модель організації?

10. Наведіть приклади моделей організації.

11. Які типи управління організацією зустрічаються?

\12. Чи можна довірити ухвалення управлінського рішення комп'ютеру?

13. Як застосовуються сучасні технології розробки управлінського рішення?

14. Назвіть базові елементи моделей процесу ухвалення управлінського рішення.

15. Яка модель є адекватною ситуації ухвалення управлінського рішення?

16. Які види моделей управлінського процесу ви знаєте?

17. Наведіть приклади вирішальних правил. Як вони використовують у процесі прийняття управлінського рішення?

18. Назвіть основні управлінські функції у створенні.

19. Чому таке важливе значення надається вдосконаленню технологій виробництва продукції та надання послуг у ринковій економіці?

20. Назвіть основні види діяльності виробничих організацій.

21. Назвіть основні функції управління процесом вирішення проблем організації.

22. Наведіть приклади зовнішніх та внутрішніх проблем організації.

23. Охарактеризуйте активні та пасивні методи аналізу діяльності організації.

25. Сформулюйте економіко-математичну модель оптимального розподілу ресурсів у створенні.

26. Як визначити перелік першочергових замовлень, які мають бути виконані, та першочергових проблем, які мають бути вирішені організацією?

Короткий Е. М.Концепція управління. М: Дека, 1996.

Франчук В. І.Основи сучасної теорії організації. M.: Академія організаційних наук, 1995

Віханський О. С, Наумов А.І.Менеджмент. М: Фірма Гардарика, 1996.,

Короткий Е. М.Концепція управління. М: Дека, 1996.

Короткий Е. М.Програма курсу "Розробка управлінського рішення". М: ІМПЕ, 1995.

Ховард До., Короткий Еге.Принципи менеджменту: Управління системі цивілізованого підприємництва. М: Інфра-М, 1991

Ларичев О. І.Наука та мистецтво прийняття рішень. М: Наука, 1979.

Ховард До., Короткий Еге.Принципи менеджменту: Управління системі цивілізованого підприємництва. М: Інфра-М, 1991

Мескон М. Х. Альберт М., Хедоурі Ф.Основи менеджменту. М.: Справа, 1998.

Франчук В. І.Основи сучасної теорії організації. M: Академія організаційних наук, 1995.

Рейльян Я. Р.Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: Фінанси та статистика, 1989.

Рейльян Я. Р.Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: Фінанси та статистика, 1989.

Литвак Б. Г.Експертні оцінки та прийняття рішень. М: Патент, 1996,

Рейльян Я. Р.Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: Фінанси та статистика, 1989.

Віханський О. С, Наумов А.І.Менеджмент. М: Фірма Гардарика, 1996.

Віханський О. С, Наумов А.І.Менеджмент. М: Фірма Гардарика, 1996.

Франчук В. І.Основи сучасної теорії організації. M: Академія організаційних наук, 1995.

Еддоус М., Стенсфілд Р.Методи ухвалення рішень. М: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

Початком інтенсивного розвитку теорії прийняття управлінських рішень як наукової дисципліни можна вважати 40-ті роки XX століття, коли під час Другої світової війни в Англії групі вчених було доручено вирішити та-

ні складні управлінські проблеми, як оптимальне розміщення об'єктів цивільної оборони, вогневих позицій, оптимізація глибини прориву протичовнових бомб і конвою транспортних караванів.

У 50-60-ті роки сформована система методів прийняття управлінських рішень була переосмислена і сформульована у вигляді спеціально виниклих наукових дисциплін, таких, як дослідження операцій, системний аналіз, управління технічними системами та ін. Ці науки оперують головним чином з кількісними даними, критеріями та оцінками. У наступні роки основну увагу стали приділяти математичним (кількісним) аспектам вирішення управлінських завдань, використовуючи як методи спостереження, формулювання гіпотези, моделювання. Широко використовувалися фізичні, імітаційні, математичні моделі. Наприклад, дуже відомі моделі теорії черг, або оптимального обслуговування, моделі управління запасами, лінійного програмування, економічного аналізу та ін. Проте багато аспектів менеджменту не підпадають під методи кількісного аналізу. Багато проблем можуть бути вирішені лише з використанням методів якісного (кількісного) аналізу. Такі методи існують і успішно використовуються в теорії прийняття рішення. Вони дозволяють отримувати та аналізувати якісну (кількісну) інформацію. Це методи експертного оцінювання, монокритеріального аналізу, змістовного аналізу ситуацій та ін.

Сучасна наукау сфері прийняття управлінських рішень піднялася на якісно новий рівень. Нині розроблено ефективні управлінські технології, притаманних сучасних організацій. Використовується обчислювальна техніка, здатна оперувати більшим обсягом кількісної та якісної інформації; створено комп'ютерні системи підтримки прийняття рішень, автоматизовані системи експертного оцінювання. Вони використовуються в процесі прийняття рішень та дозволяють приймати ефективні рішенняу складних ситуаціях.

У практиці управління широко застосовуються моделі процесу прийняття рішень. Моделювання власне процесу прийняття рішень дозволяє зробити суттєвий крок у бік кількісних оцінок результатів прийнятих рішень. У цьому роль якісного (кількісного) аналізу не принижується.

Використання моделювання процесу прийняття управлінських рішень дозволяє підняти його на якісно новий рівень, розробити та впровадити у практику прийняття управлінських рішень сучасні технології.

Професійне використання моделей процесу прийняття рішень дозволяє менеджеру контролювати інтуїтивні міркування під час прийняття рішень, зокрема забезпечувати великий ступіньнесуперечності та надійності прийнятих управлінських рішень. Слід розуміти, що модель дозволяє знайти раціональне рішення лише спрощеного варіанта ситуації прийняття рішення. Тому не можна акт прийняття рішення перекладати тільки на закладені в комп'ютер моделі ситуації та отримані за їх допомогою альтернативні варіанти управлінських рішень. Вони мають лише рекомендаційний характері і сприяють розробці ефективного управлінського рішення.

Рішення, знайдене з допомогою моделювання ситуації прийняття рішення, необхідно проаналізувати з погляду повноти врахованих у ній чинників у разі потреби внести корективи чи уточнити відповідним чином використовувану модель.

При прийнятті особливо важливих рішень можна використовувати кілька моделей, що описують ситуацію прийняття рішення з різних сторін.

Остаточне рішення приймається на підставі зіставлення результатів, отриманих з використанням різних моделейситуації.

На завершальній стадії вирішального значення набуває мистецтво прийняття рішення.

При моделюванні процесу прийняття рішень треба мати чітке уявлення про базові елементи таких моделей:

Ситуація ухвалення рішення;

Час для ухвалення рішення;

Ресурси, необхідні прийняття рішення;

Ресурси, які має організація;

Система керованих факторів;

Система некерованих факторів;

Система зв'язків між керованими та некерованими факторами;

альтернативні варіанти рішень;

Система критеріїв (оцінна система) для оцінки результатів прийнятих рішень.

Важливо, щоб модель, що використовується в процесі прийняття управлінського рішення, була адекватна ситуації прийняття рішення. Це означає, що модель повинна:

відповідати структурі та властивостям об'єкта управління;

Особливостям та можливостям створення використовуваних методів моделювання та експериментів, що проводяться на базі використовуваних моделей;

Відповідати вимогам управлінської задачі.

Моделі процесу управління різняться між собою. Але жодна модель не може врахувати всі чинники. Проте професійно розроблена модель відрізняється тим, що дозволяє врахувати найістотніші з них.

Наведемо економіко-математичну модель вибору першочергових (пріоритетних) проблем, що стоять перед організацією для їхнього першочергового вирішення, побудовану з використанням методів змішаного лінійного та цілісного програмування.

Оскільки один з основних аспектів управління організацією -розподіл ресурсів, а визначення першочерговості вирішення проблем, що стоять перед організацією, і є по суті завдання раціонального розподілу ресурсів, то модель визначення першочергових проблем доцільно розглядати як модель оптимального розподілу ресурсів, виходячи з порівняльної економічної ефективності замовлень проблем, що виконуються або вирішуються організацією.

Нехай є перелік з n (i=l,…, n) замовлень, які може виконувати організація в аналізований проміжок часу, і m (j=1,…, m) проблем, що виникають у період, що розглядається, і вимагають свого вирішення.

Очікуваний прибуток при виконанні i-ro замовлення дорівнює І . При вирішенні j-ї проблеми може бути отриманий додатковий прибуток Dj (якщо додаткового прибутку при вирішенні цієї проблеми немає, то D. = 0). Якщо ж ця проблема не вирішена, то організація зазнає втрат – Zj.

Позначимо через Х i -змінну, відповідну замовлення з номером i і приймає значення від X i min до X I max - від мінімально можливого рівня забезпечення i-го замовлення ресурсом до максимально можливого.

Сумарний ресурс k-го виду позначимо Rk. Через R ik позначимо кількість ресурсу k-го виду, необхідне виконання i-ro замовлення, а через R jk - кількість ресурсу k-го виду, необхідне вирішення j-ї проблеми.

Тоді завдання оптимального розподілу ресурсів для організації формулюється так:

при обмеженнях

X i max >X i >X i min

Y j = 1, якщо j-я проблема вирішена організацією, 0 - інакше.

Можна безпосередньо переконатися в тому, що сформульована вище економіко-математична модель містить задачу визначення першочергових замовлень для виконання, так і завдання визначення першочергових проблем, що стоять перед організацією для їх вирішення.

Щоб отримати першу зі згаданих задач, достатньо покласти значення змінних Y = 0, j = 1, m. Щоб отримати друге завдання, досить покласти значення змінних X. = 0, i = 1, n.

Вирішення першим із завдань дозволить нам визначити першочергові замовлення, які доцільно виконати організації, якщо передбачається, що вирішення проблем, що виникають, не вирішується за рахунок цих же ресурсів.

Вирішення другого завдання дозволить визначити першочергові проблеми, які треба вирішити організації, якщо ці ресурси не можуть знадобитися для виконання замовлень.

Вирішення ж повної задачі, сформульованої вище, дозволить визначити замовлення, які необхідно виконати в першу чергу за наявності проблем, що стоять перед організацією, і проблеми, які необхідно виконати в першу чергу за наявності в організації потоку замовлень.

Таким чином, тільки повне завдання, що відповідає сформульованій вище економіко-математичній моделі, дозволить дати відповідь на питання, які замовлення та які проблеми необхідно вирішувати в першу чергу за наявних у розпорядженні керівника організації ресурсів.

Дедалі більше визнання серед менеджерів отримує такий метод, як експериментування. У нас в Росії проводяться економічні реформи, і багато управлінських нововведень вимагають експериментальної перевірки. За допомогою експериментів ведеться і сам пошук науково обґрунтованих нововведень, які будуть корисні для вирішення цілей та завдань організації. Цінність управлінського експериментування полягає у його практичної спрямованості на вирішення проблем управління, а й у цьому, що він є джерелом нових ідей, гіпотез, теоретичних положень, тобто. дозволяє комплексно підійти до дослідження проблем теорії та практики управління.

Експеримент (від латів. experimentum – проба, досвід) – один з основних методів наукового пізнання. Експеримент передбачає активне втручання в ситуацію з боку дослідника, який здійснює планомірну зміну одного або кількох факторів та реєструє зміни в об'єкті, що вивчається. За допомогою експерименту перевіряють ті чи інші гіпотези, нововведення та зміни у системі управління підприємством. Управлінською наукою накопичено великий досвід проведення експериментів. Під час проведення експерименту необхідно забезпечити дотримання наступних принципів:

Цілеспрямованість, що означає, що експеримент проводиться заради певної мети. Ця мета має бути науково обґрунтована та конкретно сформульована. Інакше незрозуміло, навіщо проводиться експеримент;

«чистота» експерименту, тобто експеримент повинен ставитися таким чином, щоб нейтралізувалося вплив умов та факторів, що спотворюють його перебіг та результати;

Чітке встановлення зони експерименту (його меж). Дослідник повинен чітко представляти місце проведення експерименту, його часові рамки, кількість та склад учасників.

Експеримент з управлінських нововведень повинен мати такі види забезпечення1:

Наукове та методологічне забезпечення, що складається з обґрунтування необхідності проведення експерименту, формулювання його цілей, завдань та змісту, розробки гіпотез, ідей, теоретичних положень, що вимагають експериментальної перевірки, розробки принципів та умов проведення тощо;

Організаційне забезпечення, що передбачає необхідність вибору об'єктів експериментування та контролю, розробки інструктивних матеріалів за порядком проведення експерименту, його термінами, процедурами, учасниками, розподілом відповідальності між ними тощо;

Методичне забезпечення, тобто. розробку комплексу методичних матеріалів з усіх аспектів експерименту в рамках етапів підготовки, проведення, аналізу, оцінки результатів, прийняття рішень;

Кадрове та соціальне забезпечення, що передбачає спеціальну підготовку кадрів для участі в експерименті та залучення фахівців інших профілів для забезпечення комплексності, а також проведення інструктивних та роз'яснювальних нарад з учасниками експерименту;

Інформаційне та управлінське забезпечення, що дає чітке уявлення про обсяг та зміст необхідної інформації, про можливості механізації та автоматизації інформаційних процедур, а також про процес управління експериментом;

Економічне забезпечення, до складу якого входить визначення умов фінансування та необхідних ресурсів за видами, а також розробка питань стимулювання учасників експерименту.

Можна виділити три можливі результати управлінського експерименту:

1. Управлінське рішення про прийняття або негативну оцінку нововведення, що перевіряється.

2. Формулювання, наукове та практичне обґрунтування нових теоретичних та методичних положень науки управління.

3. Розвиток системи методів наукового менеджменту, підвищення їхньої наукової обґрунтованості.

Усі методи, що існують у рамках теорії прийняття рішень, використовуються для того, щоб збільшити здатність керівництва до прийняття обґрунтованих об'єктивних

рішень у складних управлінських ситуаціях і цим підвищити ефективність організації.

КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ І ПОНЯТТЯ

Моделювання-дослідження явищ, процесів шляхом побудови та вивчення їх моделей; використання моделей визначення поведінки та характеристик реальних подій.

Модель- копія, або аналог явища, що вивчається, процесу, що відображає суттєві властивості модельованого об'єкта з точки зору дослідження.

Незапрограмоване рішення- Вибір, який робиться в новій або невизначеній ситуації з невідомими факторами впливу.

Обмеження- Умови, що враховуються при вирішенні управлінського завдання. Вони визначають область можливих рішень, в якій знаходяться допустимі та оптимальні рішення.

Проблема- Це складне питання, завдання, що вимагає з'ясування, вивчення, оцінки та вирішення.

Рішення- Осмислення проблем та вибір альтернативи, напрямки дії для вирішення проблеми.

Експеримент- метод наукового пізнання, що передбачає активне втручання в ситуацію, змінюючи всі фактори і відзначаючи зміни в об'єкті, що вивчається.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ ТА ЗАВДАННЯ

1. Яка роль управлінського рішення в управлінні організацією?

2. Які види управлінських рішень виділяють?

3. Які відмінності між запрограмованими та незапрограмованими рішеннями?

4. Які відмінності між рішеннями, заснованими на судженнях, та раціональними рішеннями?

5. Опишіть етапи раціонального вирішення проблеми.

6. Перерахуйте вимоги до управлінського рішення.

7. Назвіть складові ефективності прийнятого рішення.

8. Чи можна довірити прийняття управлінського рішення комп'ютера?

9. Як використовуються сучасні технології розробки управлінського рішення?

10. Прийміть правильне рішення:

а) як менеджер великого підприємства, що займає монопольне становище у сфері безалкогольних напоїв,

наведіть доводи проти ухвалення антимонопольного законодавства;

б) як голова комісії з антимонопольного регулювання

наведіть доводи на користь прийняття антимонопольного

законодавства;

в) як споживач продукції, на чий бік ви станете у разі опитування думок?

а) економія на масштабах виробництва, налагодженість дій, можливість контролю прийнятих рішень;

б) підвищені ціни, порушення доступу до інформації, уповільнення застосування нововведень;

в) визначте самостійно.

ЛІТЕРАТУРА

Абчук В.О. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб: Спілка, 1999.

Карданська Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень. - М: Рус. ділова літ., 1998.

Ладанов І.Д. Практичний менеджмент. - М: Ніка, 1992.

Отже, як розумніше повинен розпорядитися своєю владою керівник, перша особа підприємства, особливо якщо це підприємство – приватна фірма? Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівник повинен взяти всю організаційно-розпорядчу владу у свої руки та делегувати значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам, спеціалістам своєї справи. І при цьому не заважати їхній роботі дрібною опікою, постійним контролем, якщо вони здебільшого успішно виконують свої службові обов'язки. "Не зламано - не чини!", а якщо згадати клятву Гіппократа, то "Не нашкодь!" І лише за явної загрози зриву запланованих робіт чи очевидному невідповідності виконавця займаної посади керівник зобов'язаний активно втрутитися у роботу відстаючого структурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади до заміни собою виконавця.

Можлива така виключно рідкісна ситуація, коли всі структурні підрозділи працюють без збоїв, плани виконуються, налагоджена чітка система матеріально-технічного постачання, праця колективу розумно мотивована і керівник залишається ніби без роботи (як добре зіграний оркестр після багатьох репетицій може грати без диригента). У цьому випадку керівник – справжній талант, чудовий організатор! І все одно не залишиться без діла, необхідно вирішувати перспективні, стратегічні завдання, встановлювати нові виробничі зв'язки, працювати над подальшим удосконаленням виробничого організму, питаннями розвитку підприємства. Хороший менеджмент ґрунтується на примиренні централізації та децентралізації.

Залишається ще одне, дуже суттєве питання: скільки можна і потрібно мати підлеглих, яка норма керованості керівника? Болісним, складним шляхом прийшло людство до розуміння того, що завищена норма керованості може призвести до втрати контролю та дезорганізації роботи підприємства.

Норма керованості керівника залежить від кількох факторів:

типу виробництва (серійне, дрібносерійне, індивідуальне), його складності та відповідальності;

оснащеності праці керівника технічними засобами управління (персональний комп'ютер та створена на його основі база інформаційних даних, ефективність комунікаційних зв'язків, що діють, тощо);

місця керівника в ієрархічній структурі, від якого залежить складність вирішуваних проблем, міра його відповідальності та, природно, сила емоційного навантаження;

знань та досвіду керівника (мистецтва управління!).

Звичайна норма керованості коливається від трьох до семи безпосередньо підлеглих керівнику виконавців.

Це стосується необхідності вдосконалювати організаційну структуру підприємства, тому що неоптимальна структура управління - найбільш поширена вада у виробничій діяльності багатьох колективів. Організаційна структура повинна відображати довгострокову програму та комплекс основних цілей організації, оскільки досягнення цілей є основою спільної діяльності. І нарешті, структура має реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища. Організаційна структура ефективна лише тоді, коли вона сприяє досягненню поставлених колективом цілей за мінімальних витрат праці та ресурсів. Важливо відзначити, що досягнення цілей - це ефективне рішення виробничих завдань і, як наслідок, справедлива оплата праці, а й інші способи мотивації: причетність до вирішення проблем, престижність роботи і впевненість у службовому зростанні. Пошук оптимальної для цього часу структури нерідко супроводжується серйозними помилками: перевищенням норми керованості керівних працівників, невірно обраним стилем управління, спробами досягти економії за рахунок об'єднання близьких за профілем роботи структурних підрозділів (єдина канцелярія чи об'єднане бюро розмножувальної техніки тощо).

2.4. Принцип делегування повноважень.

Принцип делегування повноваженьй полягає у передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав та відповідальності своїм компетентним співробітникам. Головна практична цінність принципу полягає в тому, що керівник звільняє свій час від менш складних повсякденних справ, рутинних операцій та може сконцентрувати свої зусилля на вирішенні завдань складнішого управлінського рівня; у своїй, що дуже важливо керівника, забезпечується дотримання норми керованості. Одночасно цей метод є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників, сприяє мотивації їхньої праці, прояву ініціативи та самостійності.

Головне завдання керівника – не самому виконувати роботу, а забезпечити організацію трудового процесу силами колективу, взяти на себе відповідальність та застосувати владу для досягнення поставленої мети. Будувати стосунки між начальником та підлеглими на хитрощі, обмані чи лестощі – аморально та безнадійно помилково. Люди, за всіх їх індивідуальних відмінностях, поводяться у звичайній, штатної ситуації все-таки передбачувано - якщо колектив знає свої завдання і розуміє методи, що застосовуються керівником, для досягнення мети з мінімальними труднощами, то можна впевнено розраховувати на підтримку більшості і знаходити виконавців, яким можна довіряти самостійне вирішення локальних, котрий іноді багатофункціональних завдань. Такий співробітник, виділений з колективу за свої безперечні організаторські здібності та професійні знання, чудово усвідомлює переваги наданої йому довіри, гордий від свідомості своєї значущості і намагатиметься виправдати надану йому довіру. Делегування повноважень є можливим і доцільним у тому випадку, якщо керівник підготував гідних виконавців, довіряє їм і може майстерно керувати ними.

Рис. 3. Ієрархічна піраміда

Ієрархічна піраміда (рис. 3) ілюструє підпорядкованість виконавців своїм керівникам до вищого. На малюнку: Р – керівник, 3 – заступники, ПЗ – начальники відділів, РГ – керівники груп, 1І-4І – виконавці.

Методи вирішення виробничих та організаційних завдань завжди багатоваріантні, і якщо підлеглий застосовує свою, самостійну, поки що, можливо, і неоптимальну тактику рішень, то в цьому проявляється ще одна позитивна риса принципу делегування повноважень - виконавець проходить гарну і необхідну школу управлінського розвитку, привчається до самостійності. Виконавець самостверджується, зростає його впевненість у своїх силах та ініціатива. При цьому важливо пам'ятати, що виконавець має право на помилку, і в цьому випадку керівник зобов'язаний надати йому всіляку допомогу у тактичній формі. Адже одне з основних завдань керівника – розвивати здібності та майстерність підлеглого.

Особливо делікатний аспект цього принципу - організація контролю над діями підлеглих. Дрібна опіка нічого, крім шкоди, не дасть (порушення принципу найменшого впливу!), відсутність контролю може призвести до зриву робіт та анархії. Вирішення проблеми контролю - у чітко налагодженому зворотному зв'язку, у вільному обміні інформацією між колегами і, звичайно, у досить високому авторитеті та управлінській майстерності керівника. До речі, досвідчений чиновник високого рівня, бажаючи скласти об'єктивну думку щодо якості роботи керівника, завжди цікавиться, як працюють його підлеглі (це дуже добре характеризує керівника).

Проте існує комплекс управлінських завдань, вирішення яких слід залишити за керівником. Це насамперед визначення цілей, політики організації та прийняття принципових рішень. Обов'язок першої особи прийняти на себе виконання завдань з високим ступенем ризику, особливо довірчого характеру та всі незвичайні, що виходять за рамки існуючого регламенту та традицій операції. Розглядаючи ситуації, коли управлінське рішення може спричинити незворотні наслідки, доречно провести порівняння між відповідальністю лікаря – терапевта та хірурга. Терапевт може спокійніше довіряти лікування хворого своєму молодшому колезі, тому що будь-якої миті може включитися в лікувальний процес, а ось хірург з великою обачністю та обережністю вирішується довірити операцію своєму учневі.

Важливість принципу делегування повноваженьособливо зростає за умов домінування економічних методів управління, реалізація яких практично неможлива без самостійності та творчої ініціативи виконавців. Цей принцип ще раз підтверджує справедливість відомої формули: "Ніколи не роби сам того, що можуть зробити твої підлеглі, крім випадків, коли під загрозою життя людини".

3. Методи прийняття управлінських рішень.

Усі методи прийняття рішень можна поєднати у три групи (рис.4).

Методи прийняття рішень

Неформальні

(евристичні)

Колективні

Кількісні

Рис. 4. Класифікація методів прийняття управлінських рішень.

Неформальні (евристичні)Способи прийняття рішень ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. Це теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Здебільшого такі методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага - рішення приймаються оперативно, недолік - гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, т.к. інтуїція іноді може підвести.

Основний момент у колективних методах- це визначення кола осіб, учасників цієї процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, к.п., керівники, і виконавці. Головними критеріями формування групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми груповий роботи може бути різними. Розглянемо їх надалі.

В основі кількісних методівлежить науково-практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ та ЕММ) великих масивів інформації.

Залежно від типу математичних функцій, покладених основою моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання – використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування - запровадження додаткових змінних у процесі розв'язання задач;

в) імовірнісні та статистичні моделі - реалізуються у методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, прийняття рішень у яких має враховувати розбіжність інтересів різних підрозділів;

д) імітаційні моделі – дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

Методи - це конкретні способи, з яких може бути вирішена проблема.

2. Діагностика - пошук у проблемі найважливіших деталей, які вирішуються насамперед (використовується при обмежених ресурсах);

3. Експертні оцінки - формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються;

4. Метод Делфі – експертам, які не знають один одного, даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до думки більшості. Більшість має або погодитись з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, їх аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, доки всі експерти не дійдуть однієї думки, або перейдуть до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використається для досягнення ефективності;

5. Метод нефахівця - питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями у суміжних галузях.