Стратегії диверсифікації є спеціальними стратегіями у маркетингу компаній. Вони дають можливість фірмам виявити всі напрямки для роботи, а також визначити напрямки в бізнесі, які можна буде задіяти потім як доповнення до основної роботи.

Переваги введення диверсифікації виробництва у компанії

Зважаючи на те, що постійно зростає конкуренція на всіх ринках збуту, то стратегії диверсифікації дозволять фірмам зміцнитися на різних майданчиках, відвоювати собі їхню частку. Це чудовий інструмент, що допомагає керувати ризиками, т.к. якщо фірма зазнає краху одному секторі ринку, то коїться з іншими товарами і послугами може бути цілком успішної, що покриє витрати в іншу продукцію. Таке фокусування на одному секторі може бути небезпечним для великих фірм, які грають на глобальному ринку.

Якщо правильно підібрати і реалізувати стратегію диверсифікованого розвитку виробництва, це допоможе у розвитку фірми у майбутнє, а й створює прекрасні умови підвищення результативності і працездатності всіх відділів. І це, своєю чергою, впливає те що, що прибуток фірми починає зростати. Крім того, такий поділ праці у великій фірмі допомагає їй залишатися на плаву під час стагнації або в кризові роки.

Крім того, це страховка організації на той випадок, якщо принципи роботи окремого сектора ринку будуть різко змінені, що згубно може вплинути на організації, які працюють тільки в одному ринковому секторі.

Отже, нові стратегії поділу діяльності організації різні сфери дають безліч переваг. Це дозволяє підвищувати коефіцієнти стабільності та надійності. Однак для подальшого розвитку та вибору певних стратегій диверсифікації недостатньо просто створювати план. Необхідно враховувати безліч факторів як у внутрішньому середовищі установи, так і у зовнішньому середовищі. Крім того, потрібно ретельно вивчити не лише ринок, де компанія вже є, але й ті ринки, які планується завоювати.

Головним принципом поділу організації у процесі диверсифікації є розчленування її активів та всього капіталу. Так, щоб цей капітал містився не в одній фірмі, а в кількох її відділах, які працюють у різному напрямку. Це значно знижує її можливі втрати у майбутньому. Зараз прийнято розділяти всі типи стратегій на 4 різновиди, серед яких виділяють концентричну та конгломеративну, а також вертикальну та горизонтальну стратегії.

Диверсифікація активів за горизонтальною методикою

Стратегія горизонтальної диверсифікації - це стратегія, яка передбачає, що фірма вироблятиме такі продукти, куди вже є попит. Наприклад, фірма веде діяльність у сфері. Вона має достатню кількість постійних клієнтів. На відкриття нових сфер діяльності йде велика кількість коштів, тоді як зайнятися сферами діяльності, які є суміжними з основним видом виробництва організації, можна значно скоротити витрати. До того ж витрати можна мінімізувати з допомогою витрат реклами, точніше, її відсутність, т.к. клієнти фірми вже є, а нову продукцію можна пропонувати їм.

Особливістю даної стратегії є те, що компанія орієнтується не на нові ринки та сфери діяльності як такі, а на вже готову системувиробництва та на ступені продажів.

Хорошими прикладами для горизонтальної стратегії є молокозаводи. Вони вже мають готові молочні ферми. Отже, налагоджено постачання сировини для різної продукції. Їх основними продажами на ринку збуту є такі товари, як молоко, сир, кефір, сироватка, сметана та інше. А на основі вже наявної сировини та технологій виробництва багато організацій у молочній сфері починають займатися і виробництвом сиру. Цей продукт належить до нової категорії і до нового сектору ринку.

Так різноманітність товарів значно знижує ризики. Наприклад, якщо актуальність одного продукту різко впаде, то компанія залишається на плаву за рахунок іншої продукції, але її витрати на виробництво не сильно зростають.

Вертикальний спосіб диверсифікації

А ось при диверсифікації у вертикальному напрямку компанія не розширює товари з інших суміжних сфер, вона починає розширювати товари або вгору або вниз по виробничому циклу. Вона починає готувати виробництво сировини, потім товарів різних стадіях виробничого циклу, та був продавати готову продукцію. У разі компанія стає як виробником, а й власним постачальником.

Наприклад, у США одна з компаній, яка виробляє шоколад, почала самостійно виробляти какао-боби, що є сировиною. Тепер ця компанія не потребує постачальника.

Як інший приклад можна розглянути ті самі молочні компанії. Спочатку вони можуть займатися лише фермерством та постачати своє молоко іншим компаніям. Але організація може створити свою торгову маркута почати продавати продукцію з власним ім'ям. Крім того, вони можуть створювати власні магазини із молочною продукцією. Так компанія вже займається не лише виробництвом молочної продукції, а й її збутом, створюючи мережу магазинів.

Концентрична стратегія

Стратегія центрованої диверсифікації – це друга назва концентричної стратегії. Крім того, її можна знайти під назвою пов'язаної диверсифікації.

Центрована диверсифікація означає, що компанія починає розширюватись у сферах, які будуть суміжними.

Вона займатиметься лише тими товарами та послугами, які підвищуватимуть зростання продажів основного продукту організації. Якщо говорити іншими словами, всі додаткові напрями повинні підтримувати продажі основного напряму в бізнесі.

Прикладом може бути така ситуація, коли організації, які займаються товарами для дітей, починають скуповувати інші дрібні фірми у цій сфері. А це вже допоможе у дистрибуції продукції.

А ось стратегія конгломеративної диверсифікації, як і попередня стратегія, належить до міжнародного розвитку організації. Її можна також називати стратегією нескладного розподілу ресурсів фірми. Конгломератна стратегія акцентує увагу установи на тому, щоб почати діяти не в одній сфері, а у двох або більше галузях, які абсолютно не пов'язані між собою. Так компанія починає розвивати абсолютно нові для неї виробництва та займати нові ринки, в яких вона раніше не брала участі.

Як правильно розробити стратегію диверсифікації?

Щоб компанія успішно пройшла етап диверсифікації, потрібно ретельно опрацювати всі аспекти. Особливо важливо правильно вибрати метод. Для цього потрібно йти за таким планом.

1. У першому етапі необхідний чіткий аналіз ситуації. Важливо зважити як сильні, і слабкі стороникомпанії. У цьому добре може допомогти SWOT-аналіз.
2. На другій стадії проводиться пошук можливих напрямів для розширення компанії та її поділу на відділи. Для цього необхідно виконати аналіз галузі ринку та всіх макроекономічних показників.
3. На етапі виробляється безпосередня оцінка процесу поділу напрямів у роботі.
4. На четвертому етапі необхідно чітко проаналізувати весь портфель активів компанії. Дуже важливо перевірити всі зміни та проконтролювати їх. Крім того, для компанії потрібний період адаптації. Потрібно відстежувати всі зміни на кожній стадії.

Кожна компанія повинна створювати страховку в роботі. Так, якщо велика компанія представляє великий сектор одному ринку, то підвищуються її ризики, особливо, якщо цикл економічного розвитку входить у період стагнації чи переходить на кризовий етап.

Компанії-гіганти повинні проводити диверсифікацію діяльності, щоб зберегти свої активи від майбутніх ризиків. Диверсифікаційні стратегії дозволяють зменшити ризики. Крім того, компанія поступово нарощуватиме свої частки ринку в інших областях, що дозволить їй ще більше розширюватися.

Розглядаючи стратегію диверсифікації, необхідно визначити основні поняття, що стосуються цього питання.

Стратегічний маркетинг - аналітичний процес (постійний аналіз потреб, розробка ефективних товарівта сервісу, що забезпечують визнання споживачів та стійку конкурентну перевагу), орієнтований на довгострокову перспективу .

Метою стратегічного плануванняє адаптація підприємства до прогнозованих змін зовнішнього середовища, досягнення надійної позиції над ринком, що забезпечує фінансову стійкість підприємства у умовах конкуренції.

Стратегія підприємства – це сукупність взаємозалежних рішень, що визначають пріоритетні напрямкифункціонування бізнесу, які мають зміцнити становище компанії на ринку та забезпечити досягнення глобальних цілей

Стратегія підприємства - це функція часу, а функція напрями. Стратегічний планвизначає основні чинники та сили, які протягом кількох років впливатимуть на підприємство, а також містить довгострокові цілі та маркетингові стратегії із зазначенням ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Виходячи з наявних ресурсів, компанія вибирає ключовий напрямок із трьох альтернативних:

1) Розвиток бізнесу (наступальний)

2) Збереження існуючого становища (оборонне)

3) Згортання діяльності (догляд, ліквідація)

Вибраний стратегічний напрямок визначає зміст усіх наступних стратегій. Система маркетингових стратегій представлена ​​малюнку 5.

Рисунок 5 - Система маркетингових стратегій

А) Корпоративні стратегії маркетингу визначають спосіб взаємодії з ринком, шляхи кращого використання ресурсів підприємства для задоволення потреб ринку та узгодження потенціалу підприємства з його вимогами.

Вони спрямовані на вирішення завдань, пов'язаних із процесом збільшення обсягу підприємницької діяльності, зусиллями на задоволення ринкового попиту, створенням нових сфер діяльності, стимулюванням ініціативи та творчості працівників підприємства на більш глибоке вивчення потреб та запитів споживачів тощо.

Можна виділити три групи маркетингових стратегій на корпоративному рівні:

1) Конкурентні стратегії визначаю, як можна забезпечити підприємству конкурентні перевагиринку з погляду більшого залучення потенційних споживачів і яку політику вибрати стосовно конкурентам.

2) Стратегії зростання дають змогу відповісти на питання, в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а також достатньо л власних ресурсів для цього, або необхідно піти на зовнішні придбання та диверсифікацію своєї діяльності.

3) Портфельні стратегії дозволяють ефективно вирішувати питання управління різними сферамидіяльності підприємства з погляду їх місця та ролі у задоволенні потреб ринку та здійснення капіталовкладень у кожну із сфер.

б) Функціональні стратегії маркетингу - є основні маркетингові стратегії, дозволяють підприємству вибрати цільові ринки і розробити спеціально їм комплекс маркетингових зусиль.

Можна виділити три напрями маркетингових стратегій на функціональному рівні:

1) Стратегії сегментації ринку дозволяють підприємству вибрати ділянки ринку, сегментовані за різними ознаками.

2) Стратегії позиціонування дають змогу знайти привабливе становище продукції підприємства на обраному сегменті ринку щодо продукції конкурентів у власних очах потенційних споживачів.

3) Стратегії комплексу маркетингу формують маркетинг-мікс, що забезпечує підприємству вирішення завдань щодо зростання продажів, досягнення певної частки ринку та формування позитивного ставлення споживачів до продукції підприємства на обраному сегменті.

в) Інструментальні стратегії маркетингу дозволяють підприємству вибрати способи найкращого використання окремих складових у комплексі маркетингу підвищення ефективності маркетингових зусиль на цільовому ринку. Можна виділити чотири групи стратегій на інструментальному рівні:

1) Продуктові стратегії забезпечують відповідність асортименту та якості товарів підприємства тієї корисності, на яку чекають від них потенційні споживачі на цільовому ринку.

2) Цінові стратегії дозволяють довести інформацію та цінності товару до споживачів.

3) Стратгеії розподілу дають можливість організувати для споживачів доступність товарів підприємства «в потрібний час та потрібному місці».

4) Стратегії просування доводять до споживачів інформацію про корисні властивостівсіх елементах комплексу маркетингу.

Диверсифікація (від лат. Diversificatio – зміна, різноманітність) – це поширення господарської діяльностіна нові сфери (розширення асортименту виробів, видів послуг, географічної сфери діяльності і т.д.). У вузькому значенні слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, що не мають прямої виробничого зв'язкуабо функціональної залежності від основної їхньої діяльності. Внаслідок диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси, або конгломерати .

Котлер відносить стратегію диверсифікації до основних стратегій розвитку бізнесу, які називаються базовими, або еталонними. Ці стратегії такі: стратегії концентрованого зростання, стратегії інтегрованого зростання, стратегії диверсифікованого зростання, стратегії скорочення. Вони відображають чотири різні підходи до зростання фірми і пов'язані зі зміною стану одного або кількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) становище фірми всередині галузі; 5) технологія.

Стратегія необхідна підприємства у цілому, кожному напряму діяльності у ній і кожному функціональному підрозділу кожного напрями.

На диверсифікованих підприємствах стратегії формуються чотирьох окремих організаційних рівнях. На першому рівні розробляється стратегія для компанії і для всіх бізнесів, що входять до неї в цілому (корпоративна стратегія). На другому – стратегія для кожного окремого бізнесу, який зробив компанію диверсифікованою (стратегія бізнесу). На третьому - стратегія кожної функціональної служби всередині бізнесу (функціональна стратегія), до них відносяться виробнича стратегія, стратегія маркетингу, фінансова стратегія тощо. На четвертому рівні формуються вужчі стратегії для основних робочих підрозділів: виробництв, торгових ділянок та регіонів, відділів у функціональних службах (оперативна стратегія). На підприємстві з однією сферою діяльності (одним бізнесом) ієрархія має лише три рівні (стратегія бізнесу, функціональна стратегія та оперативна стратегія).

Види стратегій диверсифікації. Види диверсифікації в економічній діяльності можна класифікувати за двома напрямками: диверсифікація інвестиційного портфеля та диверсифікація сфер бізнесу (діяльності та виробництва). У цій роботі розглядається диверсифікація діяльності та виробництва.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання Віханський називав такі: 1) стратегія центрованої диверсифікації; 2)стратегія горизонтальної диверсифікації; 3)стратегія конгломеративної диверсифікації.

Соітіна-Кутищева Ю.М. пропонує класифікацію видів диверсифікації за трьома ознаками: напрямок, галузева приналежність, країнова приналежність. Наочно класифікація представлена ​​малюнку 6.

Рисунок 6 – Класифікація видів диверсифікації

Виділено такі види диверсифікації за її напрямком:

Вертикальна диверсифікація. Передбачає освоєння нових продуктів, для виробництва яких як сировина або напівфабрикати використовується традиційна продукція, або виробництво товарів, що є сировиною або напівфабрикатами, що комплектуються при виготовленні традиційних продуктів. Цей вид диверсифікації пов'язаний із створенням технологічних ланцюжків «видобуток та переробка сировини – виробництво проміжного продукту – виробництво продукту з високими споживчими властивостями- збут» як у повному вигляді, і у скороченому варіанті з відсутністю будь-яких ланок.

Горизонтальна диверсифікація. У цьому випадку створюється новий продуктна базі існуючих або нових технологій у рамках основного профілю компанії розширюються канали збуту продукції.

Конгломератна диверсифікація. І тут зростання підприємства здійснюється з допомогою виробництва товарів, зовсім пов'язані з традиційними нею товарами.

Перехресна диверсифікація. Виявляється у комбінуванні горизонтальної та вертикальної диверсифікації.

Змішана диверсифікація. Виявляється у комбінуванні горизонтальної, вертикальної, конгломератної диверсифікації.

За галузевою приналежністю пропонуємо виділити:

Моногалузеву диверсифікацію – диверсифікація компанії в рамках однієї галузі;

Полігалузеву-пов'язану диверсифікацію - диверсифікація у межах кількох галузей, що з традиційними видами продукції;

Полігалузеву - незв'язану диверсифікацію - диверсифікація у межах кількох галузей, не що з традиційними видами продукції.

А.А. Томпсон, мол. А.Дж. Стрикленд виділяють такі види стратегії диверсифікації:

1) Стратегія центрованої (концентричної) диверсифікації базується на пошуку та використанні додаткових можливостейвиробництва нових продуктів, які укладені у існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або інших сильних сторінах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості спеціалізованої системи розподілу, що використовується;

2) Стратегія горизонтальної диверсифікації, орієнтованої традиційного споживача. І тут створюється новий продукт, вимагає нових технологій, який орієнтований споживача основного продукту.

3) Стратегія вертикальної диверсифікації (Освоєння нових продуктів, використовуючи як сировину або напівфабрикат традиційну продукцію, або виробництво товарів, що є сировиною, напівфабрикатами або комплектуючими при виготовленні традиційних продуктів). Цей виддиверсифікації виділяється який завжди.)

4) Стратегія конгломератної чи латеральної диверсифікації І тут зростання фірми здійснюється з допомогою виробництва, зовсім пов'язані з традиційними продуктами фірми.

Глуєк сформулював основні чинники, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання.

З урахуванням сучасної глобалізації світової економіки вважається природним здійснення диверсифікації організації як у межах однієї країни, так і за її межами, що відображено у виділенні видів диверсифікації за приналежністю до країни.

Узагальнення досвіду диверсифікації організацій у США, Японії та Південній Кореїщо дозволяє виявити основні передумови та цілі диверсифікації. Як передумови для розгляду диверсифікації як стратегії розвитку компанії розглядаються фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.

Спільними цілями всім напрямів диверсифікації є: можливість консолідувати інвестиційні ресурси; зниження ризиків невизначеності довкілля; прагнення забезпечити соціальну та економічну стабільність, виживання, запобігання кризі, зберегти регіональні галузеві комплекси; повніше використання всіх видів ресурсів; отримання синергетичного ефекту з допомогою зростання ринкового потенціалу; зниження трансакційних витрат; особисті мотиви менеджерів; покращення ділового іміджу.

Цілі, характерні для вертикальної диверсифікації: закріплення сировинних джерел; прагнення отримати стратегічні переваги у збуті чи постачанні, досягти стабільності та узгодженості зв'язків; скорочення ризиків нереалізації продукції, непоставок сировини; зниження потреби в оборотних коштах; збереження унікальних технологічних комплексів.

Цілі, характерні для горизонтальної диверсифікації: захист від конкуренції, збільшення частки ринку, скорочення витрат на розробку, виробництво та просування продукції; можливість переключитися на товар, що користується попитом; комбінування взаємодоповнюваних ресурсів, використання надлишкових основних фондів; збільшення завантаження виробничих систем; альтернативні варіанти використання сировини, матеріалів, технологій.

Цілі, характерні для конгломератної диверсифікації: можливість переключитися на товар, що користується попитом; можливість скорочення потреби у оборотних коштах, перехід на внутрішній взаєморозрахунок; альтернативні варіанти використання сировини, матеріалів, технологій.

Таким чином, проаналізувавши роботи перерахованих вище авторів, можна зробити висновок, що більшість авторів схожі в класифікації стратегії диверсифікації. Головним чином виділяються горизонтальна, вертикальна та конгломеративна стратегії диверсифікації. Деякі автори додають у класифікацію змішану, перехресну, концентричну диференціацію. Також диверсифікація розглядається залежно від галузевої та країнової власності.

Розглянемо сфери застосування стратегії диверсифікації.

Стратегії диверсифікації є однією з найпоширеніших стратегій розвитку бізнесу. Ці стратегії реалізуються у разі, коли фірма далі неспроможна розвиватися цьому ринку з цим товаром у межах цієї галузі. Сформульовані основні фактори, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

Ринки для здійснюваного бізнесу перебувають у стані насичення чи скорочення попиту товар внаслідок те, що товар перебуває в стадії помирання;

Поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути вигідно вкладені в інші сфери бізнесу;

Новий бізнес може спричинити синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання обладнання, комплектуючих виробів, сировини тощо;

Антимонопольний регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках цієї галузі;

Чи можуть бути скорочені втрати від податків;

Можливо полегшений вихід світові ринки;

Можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є такі:

Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені у існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості спеціалізованої системи розподілу, що використовується.

Наприклад, готельна мережа «Хілтон» широко відома у світі своїми висококласними готелями, розташованими у центральних районах великих міст. Величезні конференц та банкетні зали, великі холи, швейцари у лівреях тощо. є тими характеристиками готелів «Хілтон», які дозволяють відносити їх до розряду розкішних. Керівництво мережі «Хілтон» ніколи не виявляло інтересу до будівництва та експлуатації недорогих готелів. середньої руки», що мають приставку до своєї назви «бізнес хотів» (готель для бізнесменів) або «Інн» (заїжджий двір). Прихильність керівництва ідеї збереження за готелями «Хілтон» іміджу дорогих та висококласних призвела до того, що практично призупинилося зростання готельних площ. Це було пов'язано з тим, що ринок такого класу готельних послуг виявився насиченим та не розширювався. Щоб вийти з тупикового становища і розширити обсяг готельних площ (до кінця цього тисячоліття планується зростання площ на 50%), керівництво вирішило розпочати будівництво 100 недорогих готелів для бізнесменів середнього рівня, а також для сімейного проживання. Розташовуватимуться нові готелі повинні в передмісті великих міст, що зазвичай для готелів такого класу. Вартість номеру в готелі нової мережі «Хілтон Гарден Інн» перебуватиме в межах 50 - 80 дол. конкурентних переваг за рахунок відносно високого рівняобслуговування клієнтів. Зокрема, у кожному номері буде телефакс та принтер. Крім цього, у кожному номері буде кухня з мікрохвильовою піччю;

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, яка відрізняється від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачання. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, що вже виробляється.

Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка фірмою своєї компетентності у виробництві нового продукту.

Наприклад, основний постачальник сировини для вітчизняної шинної промисловості (35% всього виробництва шин здійснюється із цієї сировини), ФПГ «Нафтохімпром», купила контрольний пакет акцій українського підприємства «Дніпрошина». Ця покупка ознаменувала факт входження ФПГ «Нафтохімпром» у новий для неї бізнес – шинне виробництво. До цього до групи входили підприємства, що займаються лише хімічним виробництвом (переробка первинної сировини та виробництво хімічних матеріалів): «Оргсинтез», Новокуйбишевський нафтохімічний комбінат, «Синтез каучук», «Хімволокно», «Ніпромтекс». Крім переробки нафти та створення синтетичних матеріалів ФПГ «Нафтохімрпом» здійснювала збут шин, що виготовляються з її сировини на її замовлення. через власну збутову мережу. У майбутньому «Нафтохімпром» має намір розширити шинний бізнес за рахунок включення до групи невеликих, місцевого значенняшинних заводів;

Стратегія конгломеративної диверсифікації у тому, що фірма розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов'язані з вже виробленими нових товарів, які реалізуються нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу та особливо менеджерів, сезонності у житті ринку, наявності необхідних сум грошей тощо.

Таким чином, у представленні багатьох фірма, що випускає автомобіль марки «Мерседес», має бути виключно успішною компанією. Тривалий час таке уявлення про концерн Даймлер-Бенц не викликало сумнівів. Однак початок 1996 ознаменувалося сенсацією. Глава концерну «Даймлер-Бенц» оголосив, що втрати концерну в 1995 р. склали кілька мільярдів доларів і що мають бути серйозні перебудови всередині концерну. взяв курс на різке розширення з допомогою диверсифікації своєї діяльності. Вихідна ідея полягала в тому, щоб перетворити Даймлер-Бенц на багатопрофільний технологічний концерн. Як основна сфера розширення концерну було обрано авіабудування. У 1985 р. "Даймлер-Бенц" придбав компанію "Мотор унд турбінен юніон", що виробляє авіаційні двигуни. У тому ж році він придбав контрольний пакет акцій авіабудівної компанії «Дорньє», яку в 1988 р. він викупив повністю. Поряд з виходом в авіабудівну галузь Даймлер-Бенц пішов також в електротехнічне виробництво. У 1985 р. концерн придбав 25% акцій електротехнічної компанії "АЕГ". У 1986 р. він збільшив частку в акціонерному капіталі «АЕГ» до 56%, а 1988 р. - до 80% .

Диверсифікація виробничої діяльності зажадала проведення структурного перетворення концерну. У 1989 р. концерн «Даймлер-Бенц» було перетворено на холдингову компанію, що об'єднувала чотири підрозділи: автомобільний підрозділ «Мерседес-Бенц», авіабудівний підрозділ «Дойче аероспейс» (скорочено «Даса»), електротехнічний підрозділ «АЕГм» та підрозділ -Бенц інтерсервісес». На цьому програма розвитку "Даймлер-Бенц" не закінчувалася. Курс на глобалізацію діяльності призвів до того, що у 1993 р. акції концерну були включені до лістингу Нью-Йоркської фондової біржі.

Прагнучи розширити свою присутність в авіакосмічному бізнесі, «Даса» розпочала 1990 р. переговори з голландською авіабудівною компанією «Фоккер» про придбання її акцій. Переговори було розпочато у рік отримання фірмою «фоккер» дуже високого прибутку. Ці переговори закінчилися придбанням «Даса» 1993 р. 51% акцій «Фоккер». Однак одразу ж на наступний рік«Фоккер» зазнав величезних збитків. "Даса", намагаючись врятувати катастрофічну ситуацію, вклала у "Фоккер" понад 600 млн дол. Але в 1995 р. "Фоккер" знову зазнав збитків, "Даймлер-Бенц" вирішив, що далі неможливо надавати допомогу фірмі "Фоккер". Це означало відхід із неї та мільярдні втрати. Паралельно «Даймлер-Бенц» вирішив також розлучитися з контрольним пакетом акцій фірми «Дорньє». Проте втрати, пов'язані з діяльністю аерокосмічного відділення «Даса», були єдиними для «Даймлер-Бенц». Збиткова діяльність на ринку турбогвинтових та реактивних літаків була цілком зрозуміла падінням попиту на цю продукцію у зв'язку із закінченням холодної війни». Але «Даймлер-Бенц» зазнав значних втрат від діяльності електротехнічного відділення «АЕГ». Це змусило концерн вдатися до припинення самостійного існування цього відділення. Фактично це означало, що зазнавши величезних збитків. «Даймлер-Бенц» взяв курс на відхід із тих галузей, у яких він був спочатку і в які він прийшов, прагнучи здійснити ефективні інвестиції капіталу, створеного в базовій сфері його діяльності - автомобілебудуванні.

Через війну можна дійти невтішного висновку, що у реальної практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене багато галузевих компаній. Фірма може проводити певну послідовність у реалізації стратегій. У разі говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Переваги та недоліки стратегії диверсифікації. Зовнішні стратегії зазвичай реалізуються шляхом придбання злиття, утворення спільних підприємств або об'єднання з підприємствами, що знаходяться на початку або в кінці ланцюжка створення вартості даного підприємства. Цей ланцюжок охоплює процеси від постачальників сировини до кінцевих споживачів.

Зовнішнє зростання може включати діяльність, що безпосередньо пов'язана або навіть не пов'язана з наявними технологіями, ринками. Головними завданнями, що стоять за цими різними фірмами, є збільшення частки ринку та можливості досягнення фінансової синергії.

Диверсифікацію загалом можна назвати розширенням існуючих масштабів підприємства з позицій продукту та ринку. Слід зазначити, що диверсифікація та придбання – не синоніми. Придбання може призвести до диверсифікації, а диверсифікація, може бути досягнуто і через внутрішній розвиток.

Підприємство може диверсифікуватися внутрішньо, створюючи продукти/послуги, технологічно подібні до наявних; шляхом створення продуктів/послуг, зовсім відмінних від існуючих, але які можуть залучити покупців.

Причини переходу підприємства до внутрішньої диверсифікації можуть бути різні:

1) Нові продукти можуть мати циклічні схеми продажів, що врівноважують циклічність продажів існуючих продуктів підприємства;

2) Існуючі канали розподілу підприємства можуть використовуватись і для збуту нових продуктів наявним покупцям;

3) за рахунок додавання до наявних продуктів нових, у результаті зростає прибуток;

4) Диверсифікація може бути необхідна у зв'язку з тим, що підприємство діє у висококонкурентній галузі, що не зростає (наприклад, у хлібопекарській), маючи в результаті низький рівень прибутку.

Причини, з яких підприємство вважає за необхідне диверсифікуватися зовнішніми способами, можуть бути наступні:

Існуючі продукти та ринки перестають відповідати завданням зростання підприємства та прибутковості;

Необхідність врівноважити підприємство з високою часткою позикових коштів підприємством, які мають позикових коштів, щоб структура капіталу була збалансованою;

Необхідність отримати ресурси, які значно покращують показники існуючого підприємства;

Бажання розподілити ризик та збалансувати асортимент товарів/послуг підприємства;

Необхідність ефективно використовувати вільні кошти.

Перевагами диверсифікації як засобу зовнішнього зростання є те, що це можливо гарним виходому галузі, що перебуває на спаді; це стратегія, орієнтована прибуток; вона допомагає знижувати залежність масштабу та синергії; може значно посилити ринкову владу підприємства щодо покупців; може значно підвищити кредитоспроможність підприємства; може допомогти розподілити можливий ризик.

Недоліки диверсифікації як засобу зовнішнього зростання такі:

1) Нова діяльністьможе вимагати нових навичок, яких немає на існуючому підприємстві (наприклад, технологічні навички);

2) Ця стратегія більше підходить великим підприємствам;

3) Може виникнути невизначеність в управлінському аспекті диверсифікації (наприклад, яким чином дві команди керівників співпрацюватимуть одна з одною);

4) Це стратегія високого ризику, що забезпечує віддачу у довгостроковому плані;

5) потребує значних резервів коштів;

6) Може виникнути тенденція перенесення недоліків з підприємства на нове.

Диверсифікація може бути концентричною та конгломератною:

Концентрична диверсифікація має місце, коли підприємство купує інше підприємство, яке виробляє продукти, подібні до існуючих. Підприємства, які бажають зробити концентричну диверсифікацію зовнішніми засобами, будуть шукати організації, що значною мірою пов'язані з ним у питаннях ринку, потреб у техніці та ресурсах. Однак тут можливий варіант, при якому можуть бути приховані наявні слабкості або попередні слабкі рішення. Фінансові вигоди концентричної диверсифікації зазвичай з'являються протягом середнього чи тривалого терміну. Тут існує хороша можливістьфінансової синергії, тобто. коли загальний результат перевищує суму результатів від двох окремих видівдіяльності.

Конгломератна диверсифікація має місце, коли підприємство купує інше підприємство, яке виробляє продукти, що не мають зв'язку з існуючими продуктами та ринками (наприклад, фірму, що розробляє комп'ютерні програми). Конгломератна диверсифікація може забезпечити значну фінансову синергію - у формі пільг із оподаткування, великих можливостей у навчанні працівників, кращому використанні фінансових ресурсів.

Ця стратегія в цілому розглядається як має значний рівень ризику, так як підприємство може мати невеликий досвід у новій технології або роботі на нових ринках і не мати управлінських навичок для ефективного керівництвановим підприємством. Напрямки, якими може відбуватися диверсифікація у сфері ринків та технології.

Перевагами конгломеративної диверсифікації є те, що вона допоможе підприємству вижити протягом тривалого часу; надає підприємству можливість розширення асортименту продукції (послуг); може забезпечити фінансову синергію; може бути ефективному використанню надлишку ресурсів.

Недоліками конгломеративної диверсифікації є те, що для успіху потрібна диверсифікація у великих масштабах; працівники можуть мати достатніх знань і досвіду, щоб ефективно управляти виробництвом нового продукту; можуть знадобитися значні інвестиції в нову технологію; це прирістна стратегія - для отримання прибутку потрібен певний час.

Таким чином, стратегія диверсифікації має ряд переваг перед іншими стратегіями. По-перше, дана стратегія може допомогти підприємству вижити за умов конкуренції над ринком основного виду діяльності, перекинувши частину активів інші підприємства. По-друге, стратегія допоможе вигідно вкласти надлишкові ресурси у власне підприємство.

Недоліками цієї стратегії є проблемний управлінський аспект диверсифікованих підприємств. Також варто пам'ятати, що реалізація даної стратегії здійснюється в довгостроковому періоді, відповідно це вимагатиме додаткових витрат від компанії, які можуть окупитися у майбутньому періоді. Також недоліком є ​​те, що для реалізації стратегії диверсифікації можуть знадобитися нові навички, які не мають співробітники головного підприємства.

На певному етапі перед будь-яким бізнесом постає питання: продовжувати заглиблення у певний вид пропонованої продукції, або розширення асортименту товарів чи послуг, пов'язаних із основною діяльністю прямо чи опосередковано. Суть стратегії диверсифікації у її будь-якому вигляді передбачає зростання нових галузей виробництва, вихід ринку з новим пропозицією, розширення спектра діяльності підприємства. Стратегія диверсифікації компанії у багатьох випадках передбачає як розвиток суміжних видів виробництва, а й нові напрями діяльності.

Що таке диверсифікація

Час вузьких спеціалістів минув. Це стосується однаково найманих працівників - майстрів у будь-якій області, і фірми, починаючи з невеликих і закінчуючи мегакорпораціями. Сучасний підхід до бізнесу вимагає постійного пошуку нових стратегій, не можна зациклюватися на одному виді діяльності. Визначення нових рішень, продуктів та можливостей збільшення напрямків виробництва та асортименту запропонованих послуг вважається найбільш прогресивним видом ведення бізнесу. Цей етап, який може виникнути рівно для індивідуального підприємця та великої фірми

ний момент, передбачає розробку додаткових напрямів .

Чого допомагає досягти диверсифікації?

Жоден бізнес не виконує жодних дій, особливо пов'язаних зі зміною своєї діяльності, без вагомих причин. Переваги стратегії диверсифікації полягають у таких плюсах для компанії:

1. У разі погіршення ситуації на ринку з будь-яким продуктом компанія може перенаправити зусилля на інший і пережити важкі часи.
2. Вчасно перерозподіляти акційні активи з малоперспективних на більш прибуткові.
3. Вигідні інвестиції у нові напрямки ринку, можливість зібрати перший та максимальний прибуток.
4. Для великих корпорацій диверсифікаційна стратегія означає можливість скупки дрібних бізнесіві навіть підприємств, поглинання конкурентів.
5. Оптимізацію ресурсів - починаючи від трудових та закінчуючи обладнанням, приміщеннями, фінансовими потоками.

Єдиним мінусом може стати ризик надмірного «розпилення», нераціонального розподілу ресурсів у спробі здійснити диверсифікацію. Тому дуже важливою є теоретична база, прорахунок усіх можливостей, ризиків, вибір однієї зі стратегій та адаптація під конкретний випадок. Для власника бізнесу важливо розуміння, що таке стратегії диверсифікації та їх класифікація, чому варто віддати перевагу тому чи іншому типу напряму розвитку бізнесу.

Види

Стратегія диверсифікації передбачає вторгнення до інших сфер, причому який завжди суміжні. Існують певні види стратегій диверсифікації:

• горизонтальна
• вертикальна;
• концентрична;
• конгломеративна;
• корпоративна;
• центрована.

Теоретичні основи стратегії диверсифікації повинні базуватися на історії компанії, її продукті та можливостях для проведення реальних дій, спрямованих на розширення спектра пропонованих товарів та послуг.

Диверсифікація - це маркетингова стратегія, тому першим етапом перед вибором конкретного типу завжди повинен ставати розрахунок можливих прибутків та ризиків. Фахівці рекомендують проводити повний аналіз ринку та можливостей компанії. Аналіз повинен відповідати такі вопросы:

1. Які галузі є найбільш привабливими, скільки там задіяно активів.
2. Чи є підрозділи на стадіях зрілості та спаду.
3. Які компанії фінансові кошти на диверсифікацію.
4. Наскільки великі ризики, чи пов'язані із сезонністю, конкуренцією та іншими можливими проблемами.

Після цього маркетолог разом із фінансовим аналітиком можуть запропонувати один із варіантів. Кожен із них по-своєму привабливий.

Стратегії

Правильне спрямування бізнес-курсу визначає його успішність. Тому на первинному етапі необхідна не тільки грамотна теоретична програма, а й цілковите розуміння того, навіщо проводитиметься дана робота. Етапи розробки стратегії диверсифікації мають на увазі виявлення найбільш очевидних переваг, пов'язаних із цим напрямком у розвитку бізнесу.

Горизонтальна

Стратегія горизонтальної диверсифікації пропонує розробку товарів чи послуг, які використовуватимуться вже наявними споживачами. При цьому від компанії або приватного бізнесу не вимагається додаткового вкладення, має весь необхідний ресурс. Найпростішим прикладом може стати ферма: ніщо не заважає власнику одночасно постачати молоко та м'ясо, адже у стаді завжди народжуватимуться і бички, і телиці. А молоко і м'ясо можна продавати тим самим людям або магазинам. Мінус такої стратегії – обмеження однією галуззю, розширення відбувається незначне.

Вертикальна

Стратегія спрямовано мінімізацію витрат на виробництво всередині компанії. Максимом такого методу є вихід на повний цикл, незалежність від третіх осіб – постачальників, субпідрядників. Якщо брати попередній приклад із фермою - власник може організувати свій цех з виробництва готової продукціїта свій магазин.

Концентрична

Стратегія концентричної диверсифікації передбачає включення в асортимент товарів або послуг, які не є прямою частиною циклу виробництва компанії, але забезпечують більшу лояльність клієнтів. Якщо виробник мобільних телефонів відкриває цех ще й зі збирання фірмових навушників, колонок та іншої пов'язаної техніки – це приклад такої стратегії.

Конгломеративна

Стратегія конгломеративної диверсифікації полягає у введенні кількох типів бізнесів, які жодним чином не пов'язані. Це найбільш ресурсна стратегія, яка вимагає великих вкладень, але її результатом стає перетворення компанії на велику корпорацію. Хорошим прикладом може бути IKEA.

Корпоративна

Існують види корпоративної стратегії диверсифікації, кожен з яких може підвищити ефективність та виживання бізнесу. Цей тип є підвидом концентричної, основна мета - досягти синергетичного ефекту. Потрібні такі умови:

• використання подібних технологій у новому виді діяльності;
• передача ноу-хау з однієї області на іншу;
• передача бренду;

Також можливе поглинання чи злиття компаній.

Центрована

Це ще один підвид горизонтального типурозвитку. Стратегія центрованої диверсифікації пропонує розширення бізнесу у бік захоплення клієнтів, які зацікавлені у послугах чи продукті, але чомусь не потрапляють до основної цільової аудиторії. Наприклад, компанія, що виробляє дорогі речі преміум-класу, може створити більш економічну версію свого продукту. На цьому принципі працюють виробники техніки з «флагманами», «субфлагманами» та «економ-класом».

Приклади

Компанії постійно піддають бізнес різним типамдиверсифікації. Для того, щоб краще розуміти їх, можна пам'ятати кілька успішних прикладів.

1. Готелі Hilton. Спочатку бренд ставив себе як преміум. Однак CEO побачили можливість охоплення цільової аудиторії, яка не готова платити максимальні ціниАле рада комфортному відпочинку, нехай і з меншою розкішшю, ніж у класичних «Хілтонах». Завдяки стратегії центрованої диверсифікації була створена мережа готелів класу «Інн» - тобто «заїжджий двір».
2. Китайська корпорація Xiaomi - чудовий приклад поєднання горизонтальної та великої конгломеративної диверсифікації. Ноутбуки, мобільні телефони – далеко не всі. Компанія виробляє термоси, парасольки та ін.
3. Корпоративною диверсифікацією користується і компанія Apple: наприклад, своє ноу-хау, спеціальну розробку для екранів Retina вони з рівним успіхом застосовують як у мобільних телефонах iPhone, і в ноутбуках серії Macbook.
4. Корпорація Disney відома не лише мультиплікаційними фільмами. Всім відомі Діснейленд. Це приклад розвиненої концентричної диверсифікації, оскільки «Дісней» використовує свої ж образи та персонажів в асортименті розваг парків атракціонів. Цільова аудиторія теж одна й та сама - діти та їхні батьки.

Потрібно пам'ятати: стратегія диверсифікації підійде не лише мегакорпораціям. Нею може скористатися навіть малий бізнес чи індивідуальний підприємець .

Диверсифікація – це стратегія, пов'язані з повною зміною стратегічних зон ведення бізнесу та товарного асортименту організації. У разі диверсифікації фірма відокремлюється від своїх вихідних сфер ведення діяльності і переходить на нові. Використовується з метою, щоб фірма стала надмірно залежною від однієї конкретного ринку чи товарної групи. Основними її причинами є: фінансовий зиск, зменшення ризиків і наявність ринків, що стагнують.

Різновиди диверсифікації

Розрізняють кілька видів стратегії диверсифікації. Розглянемо основні докладніше.

Стратегія центричної диверсифікації заснована на пошуку та подальшому використанні в умовах існуючого бізнесу додаткових можливостей з метою виробництва нових продуктів, товарів, послуг, схожих з товарами, продуктами та послугами фірми. Ці нові для фірми товари надалі привертатимуть увагу додаткових нових груп клієнтів. Під стратегією горизонтальної диверсифікації розуміється пошук можливості зростання на існуючому ринку за допомогою нової продукції, що відрізняється від виробленої. При цьому новий продукт найчастіше орієнтований на тих же клієнтів, що раніше. При реалізації такої стратегії необхідно організацією попередньо оцінити власні можливості у виробництві нової продукції, товарів чи послуг. Стратегія конгломератної диверсифікації означає те, що організація здійснює розширення за рахунок виробництва нових, технологічно абсолютно не пов'язаних із колишнім продуктом нових товарів, що реалізуватимуться на ринках. Ця стратегія є однією з найскладніших, оскільки її ефективне здійснення залежить від досить великої кількості факторів, зокрема: компетентності персоналу фірми, наявності необхідних фінансових засобів для впровадження інновацій, або, наприклад, сезонності в роботі ринку, здійснення рекламної кампанії чи організації маркетингових дослідженьряд інших факторів. Проводячи порівняльну характеристикурізних стратегій, важливо відзначити, що на відміну від двох інших, конгломератна диверсифікація більш орієнтована на фінансову сферу, тоді як інші – більше на маркетинг, безпосередньо виробництво та НДДКР.

Напрями диверсифікації

1. диверсифікація виробництва,

Даний напрямок є одночасний розвиток не взаємопов'язаних видів виробництв, розширення існуючого асортименту всіх виробів та продукції в рамках фірми, концерну з переорієнтацією існуючих ринків збуту. Розвиток стратегії грунтується на необхідності підвищити ефективність виробництва для отримання економічних вигод, а сама фірма стає багатогалузевою.

1. диверсифікація ризиків,

Іншими словами, це виборчий розподіл інвестицій через існування різних класів фінансових інструментів. Так, наприклад, з метою диверсифікувати ризики прийнято включати в портфель інструменти одного виду та різні фінансові інструменти.

1. диверсифікація бізнесу,

Часто саме цей напрямок є відправною точкою зростання компанії у зв'язку з диверсифікацією, за допомогою якого відкриваються майбутні перспективи для підприємця на майбутнє. Важливу роль у цьому відіграє диверсифікація активів, що знижує загрозу ризиків.

1. диверсифікація економіки,

Тут мають на увазі комплексний і одночасний багатогалузевий розвиток сфери послуг та виробництва, які одне з одним зовсім не пов'язані. Цьому процесу сприяє політика держави.

1. Диверсифікація діяльності,

Це, свого роду, перехід від односторонньої виробничої структури фірми, яка заснована на випуск одного виду товару, до багатопрофільного виробництва.

Процес розробки стратегії диверсифікації

1. проводиться аналіз сильних сторін бізнесу та його стабільності,

Перед тим, як приймати рішення щодо вибору стратегії, необхідно детально проаналізувати всю поточну діяльність фірми. Потрібно насамперед:

• виділити сильні сторони поточного бізнесу,
• визначити наявність вільних ресурсів та їх достатність,
• оцінити, наскільки стабільно здійснюється робота, та виявити існуючі проблеми.

Успішна та ефективна диверсифікація будується виключно на сильних сторонах існуючого бізнесу. У зв'язку з цим не слід орієнтуватися на успішність конкурентів, так як така інформація може виявитися неправильною і, орієнтуючись на інформацію про їх ресурси і можливості, можна прийняти неправильне рішення щодо форми диверсифікації. Важливо проаналізувати саме внутрішні ресурсита скласти вичерпний перелік сильних сторін фірми.

З іншого боку, важливо приділити увагу стабільності діяльності фірми. Будь-яка нова ідея, ініціатива, дія потребує інвестицій та ресурсів, які вже використовуються у поточній роботі. У зв'язку з цим, перш ніж займатися розвитком нових напрямків, є сенс переконатися, наскільки бізнес прибутковий і стабільний. І у випадку, якщо будь-які вади виявлені, має сенс вкласти наявні ресурси в їх усунення, і тільки після цього розглядати варіанти диверсифікації.

І ще одним важливим моментомє достатність диверсифікації ресурсів. Будь-який новий вид діяльності, будь-які інвестиції вимагають насамперед людських та фінансових ресурсів. Потрібно переконатися, що компанія має достатню кількість ресурсів для оцінки аналізованих можливостей для диверсифікації бізнесу. У разі недостатності ресурсів краще відкласти цей проект, чи знайти альтернативні шляхи реалізації.

1. Здійснюється пошук напряму диверсифікації,

На цьому етапі здійснюється вибір сегмента ринку. Вибір робиться, як правило, на основі повного, глибокого галузевого та макроекономічного аналізу, за результатами якого визначаються напрямки з вищими темпами зростання та сприятливим інвестиційним кліматом. Найефективніший і найчастіше використовуваний спосіб збирати ідеї – мозковий штурм. Цей спосіб має на увазі збір невеликої групи людей, які спільно розуміються на конкретному бізнесі, що є фахівцями в досить вузьких областях або мають стратегічне мислення. До таких людей належать експерти ринку, керівники відділів, низка інших фахівців. Досить часто цікаві ідеїнароджуються у сторонніх експертів, які мають незалежне зовнішнє уявлення про ринок і які можуть подивитися на бізнес по-іншому.

1. Оцінюються напрямки для диверсифікації,

У цілому нині планування диверсифікації не дуже відрізняється від планування організації нового бізнесу. Для аналізу альтернативних варіантівзростання продажів необхідно детально вивчити ринок, визначити головних конкурентів, оцінити переваги потенційних споживачів, загальні тенденціїна ринку та його динаміку. За підсумками такої роботи виходить перелік параметрів, на підставі яких можна оцінити привабливість кожного окремого ринку та зробити вибір у бік найбільш відповідного для бізнесу варіанту. У результаті в кожному аналізованому напрямку диверсифікації робиться ряд висновків:

• наскільки відомі довгострокові перспективи ринку, а також наскільки зрозумілі бізнес-моделі ключових гравців,
• наскільки є інформація, як ефективно здійснювати продаж на новому ринку,
• щодо достатності ресурсів для входу на ринок та захоплення його цільової частки,
• наявність чіткого плану фінансування диверсифікації, у тому числі інвестиції в обладнання, нові технології, просування товару та покращення якості роботи з клієнтами,
• наявність критеріїв оцінки ефективності стратегії диверсифікації та чіткого плану діяльності на 3-5 років уперед,
• оцінка, чи є диверсифікація кращою стратегією виходу нові ринки і ефективнішого рішення немає.

1. Проводиться аналіз загального портфеля організації,

Після оцінки напрямів для диверсифікації слід провести перевірку, тобто оцінити кожне можливий напрямоку межах загального товарного портфеля фірми. Портфель – це поєднання всіх послуг та продуктів, які фірма пропонує своїм споживачам. Роль та положення кожної лінії, кожного товару та кожного напряму бізнесу чітко фіксуються. Можливий випадок, коли найуспішніша стратегія в портфель не впишеться. В оцінці можуть допомогти різні методики портфельного аналізу, такі як матриця БКГта інші.

Саме в такий спосіб відбувається завершення процесу формування стратегії диверсифікації.

Підсумовуючи, можна відзначити, що існуюча боротьба за світовий ринок в умовах уповільнення економічного зростання потребує глобальної переорієнтації виробництва. Придбання інноваційних технологійі сучасної технікине зіграло головну роль подальшому розвитку, що зумовлює зведенню диверсифікації в ранг найпоширенішого методу концентрації капіталу.

«Круглий стіл» на тему «Стратегії диверсифікації»

Стратегія диверсифікації

Стратегією диверсифікації називають освоєння нових товарних ринків, випуску нових товарів, надання нових видів послуг. Стратегія диверсифікації зазвичай має на увазі не тільки внесення різноманітності в товарні групи або групи послуг, але й поширення діяльності підприємства на нові сфери господарської діяльності, що не перетинаються з уже освоєними підприємством.

Інакше висловлюючись, стратегія диверсифікації - система заходів, яку підприємство використовує, щоб унеможливити залежність економічної ефективності бізнесу від однієї товарної групи чи одного стратегічного напрями діяльності. Стратегія диверсифікації розробляється те щоб розробляти нові види продукції одночасно з входженням нові товарні ринки.

Товари можуть бути новими виключно для цього підприємства, або новими для всіх підприємств, що працюють у даній сфері виробництва. Стратегія диверсифікації покликана забезпечити стабільність та прибутковість підприємства у майбутніх періодах. Підприємства проводять диверсифікацію, щоб мінімізувати ризик капіталовкладень. Однак диверсифікація сама по собі пов'язана з певним ризиком та витратами, тому потребує ретельного попереднього аналізу.

Класифікація стратегій диверсифікації

Основна суть стратегії диверсифікації полягає у поділі активів та капіталу однієї компанії між різними напрямками діяльності для зниження ризиків втрати майбутніх доходів. Диверсифікація може набувати різних форм: у сучасній практиці виділяють 4 основних типи стратегії диверсифікації продукції: горизонтальна, вертикальна, концентрична та конгломеративна. Розглянемо кожен вид стратегії докладніше.

Горизонтальна диверсифікація

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає придбання або розробку нових продуктів, які можна продати поточним споживачам або клієнтам компанії. У такій стратегії компанія спирається на рівень продажу і технологію виробництва. Прикладом горизонтальної диверсифікації є додавання нового виду сиру номенклатуру продажів молочної компанії. Ризики у горизонтальній стратегії диверсифікації знижуються за рахунок підвищення різноманітності товару. У випадку, коли один вид продукції втратить свою актуальність, компанія все одно матиме асортимент, що дає змогу отримувати стабільний дохід.

Вертикальна диверсифікація

Стратегія вертикальної диверсифікації передбачає рух компанії "вгору або вниз" по виробничому ланцюжку. Тобто компанія виходить на попередні етапи виробничого циклу або рухається вперед на наступні своєму виробничому циклу етапи. Стратегія вертикальної диверсифікації знижує залежність компанії від рішень третіх осіб, заважає третім особам отримувати надприбутки та замикає всі важливі процеси всередині однієї фірми.

Прикладом вертикальної інтеграції є ситуація, коли компанія перестає продавати свої товари через окремих роздрібних торговців, а відкриває власний магазин роздрібного та оптового продажу. Або компанія купує постачальника ресурсів та сировини для виробництва своїх товарів. Або компанія відкриває допоміжний бізнес з продажу фарб та будівельних матеріалівсвоєму основному бізнесу з реконструкції будинків, забезпечуючи найкращі цінита процес постачання матеріалами.

Концентрична диверсифікація

Стратегія концентричної диверсифікації також називається стратегією пов'язаної диверсифікації. Така стратегія означає розширення виробничого портфеля за рахунок продуктів (або напрямків бізнесу), що дозволяють більш ефективно або повно використовувати існуючі технології та ресурси компанії. Іншими словами, слідуючи стратегії концентричної диверсифікації, компанія створює доповнюючі товари або запроваджує доповнюючі послуги, що сприяють полегшенню та покращенню споживання основного продукту. Такий тип диверсифікації часто використовують невеликі компанії, а нові створені продукти зазвичай тісно пов'язані з основним бізнесом компанії.

Наприклад, виробник дитячих товарів може придбати інших дрібних виробників іграшок по країні для підвищення дистрибуції своїх продуктів та отримання доступу на нові ринки збуту. Іншим прикладом може бути введення в асортимент невеликої пекарні, крім готової випічки, напівфабрикатів та тіста для приготування продуктів у домашніх умовах. Перевагами стратегії пов'язаної диверсифікації є отримання доступу до готовим рішеннямта досвіду, зниження конкуренції у сегменті (при купівлі конкуруючих товарів), підвищення ефективності використання наявних ресурсів.

Конгломеративна диверсифікація

Стратегія конгломеративної диверсифікації також називається стратегією непов'язаною диверсифікацією та передбачає ведення двох абсолютно незалежних напрямів бізнесу, які не покращують діяльність один одного. Наслідуючи стратегію конгломеративної диверсифікації, компанія розвиває абсолютно нові напрямки бізнесу та отримує доступ до абсолютно нових споживачів. За фактом, це вкладення поточного прибутку компанії в нові зростаючі та високоприбуткові галузі. Іноді такий вид диверсифікації в майбутньому дозволяє компанії отримати доступ до нових технологій, що здатні покращити поточний продукт.

До стратегії конгломеративної диверсифікації компанія вдається, коли вона може ефективно застосувати свої знання та досвід на нових ринках; коли має технології, що дозволяють їй отримати конкурентні переваги на нових ринках; коли нові ринки та галузі мають значно високий потенціал.

Прикладом такої стратегії можна назвати ситуацію, коли виробник взуття виходить на новий (для себе) ринок з виробництва одягу (використовуючи свої знання та досвід у перевагах та поведінці споживачів).

Основні переваги незв'язаної стратегії диверсифікації полягають у тому, що компанія може знайти та розвинути більш прибутковий у майбутньому бізнес, а також знизити вплив сезонних спадів продажів основного бізнесу. Недоліками (або ризиками) такої стратегії диверсифікації є необхідність виділення значних ресурсів на розвиток нового напряму бізнесу та інвестицій, які можуть не окупитися за поганої управлінської роботи.

Міжнародна диверсифікація

Стратегія міжнародної диверсифікації може набувати однієї з двох вищеописаних форм: бути пов'язаною чи непов'язаною. Але про неї ми розповідаємо окремо через високу значущість для компанії. Міжнародна диверсифікація одна із головних стратегічних шляхів диверсифікації діяльності підприємства. До неї переходять тоді, коли диверсифікацію на національному рівні повністю завершено. Цей процес вимагає високих управлінських компетенцій та правильно вибудувану структуру управління.

Компанія має розробити маркетингову стратегію як для кожного бізнесу, але й кожної країни з урахуванням національних і регіональних особливостей ринку та моделі споживання продукту. Використовуючи стратегію міжнародної диверсифікації, компанія може отримати значний ефект масштабу виробництва, доступ до рідкісних і цінних ресурсів, максимально використовувати свої ресурси і знижувати ризики стагнації та спаду продажів.