Một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với Chủ sở hữu hoặc người đứng đầu công ty là hệ thống tiền lương cân bằng. Mỗi công ty có của riêng mình. Một số tốt hơn, một số tệ hơn. Một số hoạt động, một số thì không.
Tôi lưu ý đến bạn hệ thống thù lao, được sử dụng trong công ty của tôi. Tôi phải nói ngay rằng hệ thống này không phải do tôi phát minh ra. Tôi chỉ đơn giản là tóm tắt những gì tôi biết, những gì tôi đã thấy trước đây và cố gắng áp đặt những gì đã và đang xảy ra.
Hệ thống tiền lương này không phải là một giáo điều và thậm chí không phải là một hướng dẫn để hành động. Hôm nay, tất nhiên, hệ thống này được sửa đổi một chút đối với tôi, nhưng nền tảng vẫn giống như trong văn bản bên dưới.
Thù lao trong công ty được thực hiện theo chỉ số lương cơ bản (BSI).
Nguyên tắc trả công:
1. Quy định chung.
3. Tất cả chúng ta đều là đối tác.
7. Kết luận.
Ví dụ tính toán tiền công.
1. Quy định chung:
Thời hạn báo cáo cho bảng lương được thiết lập là một tuần - từ 14.01 vào thứ Năm của tuần hiện tại đến 14.00 vào thứ Năm của tuần tiếp theo.
Tất cả thu nhập nhận được trong thời gian này là cố định và được tính vào tiền lương của công ty.
48% Thu nhập của Công ty trong tuần qua được phân bổ để trả lương.
Tổng kết tuần làm việc - 14h30 thứ 5 thanh toán lương có thưởng - ngày hôm sau, thứ 6 của tuần hiện tại thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản vào tài khoản thẻ của người lao động.
Mỗi tuần trước ngày 14.01 vào Thứ Năm của tuần hiện tại, mỗi nhân viên nộp báo cáo cho tuần đã làm việc, cho biết Thống kê chính của họ. Công ty có quyền kiểm tra lại và làm rõ kết quả của các Thống kê chính vào bất kỳ lúc nào.
Nếu đến thời hạn quy định mà người lao động không nộp Thống kê chính của mình thì tiền lương của anh ta không được cộng dồn và không được trả.
Nếu không có phiếu kiểm tra đã hoàn thành và có chữ ký, tiền lương của nhân viên sẽ không được tích lũy hoặc thanh toán.
2. Thanh toán phải minh bạch.
Sử dụng một thuật toán đơn giản, mỗi nhân viên của công ty có thể tính toán độc lập không chỉ thu nhập cá nhân của mình mà còn cả tiền lương của bất kỳ đồng nghiệp nào, bao gồm cả giám đốc và cấp phó của anh ta.
Mọi thứ đều hoàn toàn công khai và minh bạch với chúng tôi.
3. Tất cả chúng ta đều là đối tác.
Trong LLC "Card Express", một phần nhất định trong tổng Thu nhập của công ty được phân bổ để trả lương. Công ty kiếm được càng nhiều, mỗi nhân viên sẽ nhận được càng nhiều. Mức độ trách nhiệm của nhân viên càng cao thì thù lao của anh ta càng cao.
Nếu bạn muốn kiếm nhiều tiền hơn - hãy đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn!
Giám đốc điều hành là người chịu trách nhiệm cao nhất, vì vậy chỉ số lương cơ bản (BSI) của ông đặt cho vị trí này được lấy làm điểm khởi đầu.
Đây là chỉ số tối đa có thể, tương đương với 100 đơn vị.
BI đối với các vị trí khác dần dần bị giảm tương ứng với sự giảm sút trách nhiệm cá nhân của những người đảm nhiệm vị trí đó.
Giám đốc điều hành - 80 đơn vị.
Trưởng phòng - 70 đơn vị.
Giám đốc kinh doanh - 60 đơn vị.
Nhà thiết kế - 60 đơn vị.
Máy in - 50 chiếc.
Công nhân sản xuất - 40 đơn vị.
Các giá trị đơn vị do tôi đặt. Điều này phải được coi là đương nhiên. Mọi thứ khác chỉ phụ thuộc vào sự siêng năng của nhân viên, kiến thức, sáng kiến của anh ta.
4. Điều chính là một sản phẩm có thể đo lường được.
Sản phẩm là thứ có giá trị trao đổi bên ngoài hoặc bên trong một tổ chức. Nếu kết quả lao động của một người có thể được đo lường, thì người đó có thể trao đổi tiền tệ tương đương để lấy sản phẩm được sản xuất ra.
Sản phẩm cuối cùng có giá trị (VCU) của nhân viên:
1. Giám đốc điều hành là một công ty đang phát triển ổn định.
2. Giám đốc bán hàng - thu nhập từ việc bán các sản phẩm của công ty.
3. Nhà thiết kế - một bố cục thẻ nhựa hoàn toàn sẵn sàng, đã được thỏa thuận.
4. Máy in - số lượng tờ nhựa in theo kế hoạch, không kết hôn.
5. Nhà điều hành thu gom nhựa - số lượng theo kế hoạch của các mặt trước và mặt sau của tấm nhựa được thu gom và ghim.
6. Nhà điều hành sản xuất máy tính - số lượng bánh mì nướng làm sẵn theo kế hoạch, không có khuyết tật.
7. Máy cắt - số lượng thẻ cắt theo kế hoạch, không kết hôn.
8. Nhà điều hành cá nhân hóa - số lượng thẻ nhựa được cá nhân hóa theo kế hoạch.
5. Phần thưởng được xác định bằng số liệu thống kê.
Mỗi nhân viên có một tập hợp các số liệu thống kê. Nhưng bảng lương chỉ được thực hiện từ Thống kê chính.
Thang đo Hệ số Thống kê (C.st.) cho Giám đốc điều hành:
Điểm hòa vốn (TB) của công ty được lấy làm điểm xuất phát của K. Art.
TB = 0,8 đơn vị.
Tăng hoặc giảm K.st. - bước 0,1 đơn vị cho mỗi 50.000 rúp thu nhập của công ty.
Thang Hệ số Thống kê (K.st.) cho Giám đốc Bán hàng:
Đối với 1 đơn vị, thu nhập do giám đốc bán hàng mang lại cho công ty ở mức 30.000 rúp mỗi tuần được lấy.
Ngày càng tăng K.st. - mỗi 5.000 rúp thu nhập được 0,1 đơn vị.
Giảm trong K.st. - cứ 5.000 rúp trừ đi 30.000 rúp - 0,1 đơn vị.
Thang đo hệ số thống kê (C.st.) cho Nhà thiết kế:
Đối với 1 đơn vị, 12 bố cục đã thỏa thuận với khách hàng (12 công ty) mỗi tuần được chấp nhận.
Bước - 0,1 đơn vị, tăng hoặc giảm, cho mỗi 2 bố cục.
Thang đo hệ số thống kê (K.st.) cho Máy in:
4.000 tờ in (mặt và mặt sau) mỗi tuần được chấp nhận cho 1 chiếc.
Bước - 0,1 đơn vị, tăng hoặc giảm, cho mỗi 100 tờ.
Thang đo hệ số thống kê (C.st.) cho Trình thu thập trang tính:
Đối với 1 đơn vị, 2.000 "sandwich" gắn liền với nhau mỗi tuần được chấp nhận.
Thang hệ số thống kê (C.st.) cho Nhà điều hành sản xuất PC:
Đối với 1 đơn vị, 2.000 "bánh mì" nướng sẵn, nướng không hôn nhân mỗi tuần được chấp nhận.
Bước - 0,1 đơn vị, tăng hoặc giảm, cho mỗi 50 "bánh mì".
Thang đo hệ số thống kê (C.st.) cho Máy cắt:
Đối với 1 đơn vị, 20.000 thẻ cắt mỗi tuần được chấp nhận.
Bước - 0,1 đơn vị, tăng hoặc giảm, cho mỗi 500 thẻ.
Thang đo Hệ số Thống kê (C.st.) cho Nhà điều hành Cá nhân hóa:
5.000 thẻ dập nổi mỗi tuần được chấp nhận cho 1 chiếc.
Bước - 0,1 đơn vị, tăng hoặc giảm, cho mỗi 500 thẻ mỗi tuần.
6. Những gì được khuyến khích được kích thích.
6.1. Kỷ luật và hiện diện ở nơi làm việc.
Chỉ số này được ước tính bằng Hệ số thời gian (K.v.).
Nếu một người dành cả năm ngày một tuần để làm việc - 1 đơn vị. Nếu một ngày vắng mặt không có lý do chính đáng - 0,8 đơn vị. Và như thế.
6.2. Sự trung thành của nhân viên. Hệ số kinh nghiệm.
Một nhân viên mới có K. kinh nghiệm bằng 1 đơn vị, và sau đó cứ sau sáu tháng tăng 0,5 đơn vị.
6.3. tài năng và năng lực. Yếu tố trình độ.
Được đánh giá bằng Hệ số kỹ năng (QQ). Chỉ tiêu này được xác định bằng kết quả chứng nhận, được thực hiện mỗi năm một lần.
Mức độ trung bình về kiến thức, kỹ năng bằng 1 đvC. Và đối với những nhân viên có kinh nghiệm hơn, nó có thể bằng 1,1 và cao hơn.
7. Kết luận.
Tất cả các hệ số trên - thống kê, thời gian, thời gian phục vụ, trình độ - cho phép bạn điều chỉnh chỉ số lương cơ bản cho từng vị trí, có tính đến đóng góp cá nhân của người đảm nhận vị trí đó.
Chúng tôi nhân BIZ tiêu chuẩn với bốn chỉ số này - và chúng tôi lấy BIZ cá nhân của nhân viên trong tuần qua.
Đây được gọi là BI đã điều chỉnh.
Sau đó, nó vẫn còn để xác định những gì sẽ là một BIZ được điều chỉnh trung bình cho công ty tính bằng đồng rúp. Để làm được điều này, cần phải chia tiền lương hàng tuần (48% Thu nhập của Công ty) cho số tiền BHI đã điều chỉnh của tất cả nhân viên của công ty.
Và cuối cùng. Chúng tôi nhân BHI “rúp” với BHI được điều chỉnh cá nhân của nhân viên và nhận được khoản đóng góp chính xác bằng tiền mà thành viên này trong nhóm của chúng tôi đã thực hiện cho sự nghiệp chung của chúng tôi.
Điều rất quan trọng là phải hiểu rằng không có giới hạn trên cho các khoản thanh toán.
Thí dụ. Cách tính lương của nhân viên theo hệ thống BIZ.
Nhiệm vụ:
Card Express sử dụng 10 người.
Trong tuần qua, cô đã bán thẻ nhựa với số tiền là 162.500 rúp (TB ngày nay). Theo các quy tắc đã được công ty áp dụng, 48% Thu nhập của Công ty trong tuần phải được hướng đến thù lao.
162.500 - 30% (chi phí nguyên liệu và vật tư) = 113.750 rúp.
113.750 X 48% = 54.600 rúp.
54.600 rúp được phân bổ để trả lương.
1. Chúng tôi xác định BI đã điều chỉnh cho từng vị trí.
Một nghị sĩ mang lại thu nhập - 80.000 rúp, người thứ hai - 25.000 rúp, người thứ ba - 8.750 rúp. Hãy lấy ba hệ số - thời gian, thời gian phục vụ, trình độ chuyên môn (mục 6) - trên mỗi đơn vị, vì bạn chỉ đang giới thiệu hệ thống thù lao này.
Chỉ còn lại K.st. ở mức 80.000 rúp - là 2,0, ở mức 25.000 rúp - 0,9, ở mức 8.750 - 0,5.
Vì Tổng giám đốc K.st. - 0,8.
Đối với những người khác - 1,0.
2. Chúng tôi xác định tổng số nhân viên BIS đã điều chỉnh.
DG \ u003d 100 x 0,8 \ u003d 80
MP 1 = 60 x 2.0 = 120
MP 2 = 60 x 0,9 = 54
MP 3 = 60 x 0,5 = 30
Diz. = 60 x 1,0 = 60
Máy in = 50 x 1,2 = 60
Tất cả công nhân sản xuất (tổng số 4 người): 40 x 1,2 = 48.
Vì 27.000 thẻ được sản xuất mỗi tuần.
Tổng: 80 + 120 + 54 + 30 + 60 + 60 + 192 = 596 đơn vị.
3. Xác định một BI đã điều chỉnh theo điều kiện tiền tệ.
Để làm được điều này, cần phải chia quỹ lương trong tuần cho tổng của tất cả BIZ đã điều chỉnh.
54 600/596 = 92 rúp (91,61)
4. Xác định thu nhập của mỗi nhân viên trong tuần qua.
Bạn chỉ cần nhân 92 rúp với BIS được điều chỉnh cá nhân của mỗi nhân viên.
DG - 7 360 (92 x 80)
MP 1 - 11 040
MP 2 - 4 968
MP 3 - 2 760
Diz. - 5 520
Máy in - 5 520
Công nhân sản xuất - 4.416 rúp mỗi người.
Tổng số tiền thanh toán bằng = 54.832 rúp.
Trong trường hợp này, lỗi (bằng 232 rúp) xảy ra do làm tròn BIZ đã điều chỉnh theo điều kiện tiền tệ.
5. Chúng tôi thanh toán toàn bộ số tiền vào ngày hôm sau, vào thứ Sáu.
Để một công ty hoạt động thành công, nhân viên cần được trả lương xứng đáng - đây là tiên đề không cần bằng chứng. Nhưng thế nào là "lương khá"? Và làm thế nào để xây dựng một hệ thống lương thưởng hiệu quả trong tổ chức?
Hệ thống tiền lương nên “minh bạch” và dễ hiểu đối với tất cả nhân viên - đây là một trong những quy tắc chính để tạo động lực lao động thành công.
Lương- đây là một hệ thống các quan hệ liên quan đến việc đảm bảo người sử dụng lao động thiết lập và thực hiện các khoản thanh toán cho người lao động cho công việc của họ. Chế độ đãi ngộ đối với người lao động của các tổ chức không sử dụng ngân sách (cả thương mại và phi thương mại) được ấn định trong các thỏa ước, thỏa thuận tập thể, quy chế địa phương của tổ chức và trong hợp đồng lao động.
Thông thường, hệ thống thù lao được lựa chọn trước khi thành lập tổ chức. Nhưng nếu công ty đã hoạt động và trước đó hệ thống đã cài đặt lương không hiệu quả thì cũng cần phải thay đổi. Việc lựa chọn hệ thống thù lao là một bước quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, hệ thống này phải đơn giản và đủ rõ ràng để mỗi nhân viên thấy được mối quan hệ giữa năng suất và chất lượng công việc của mình và tiền lương nhận được.
Hệ thống thù lao có thể được lựa chọn cho từng nhân viên, nhưng thường thì nó được thiết lập cho danh mục nhất định người lao động. Để làm được điều này, tất cả nhân viên của tổ chức phải được chia thành các nhóm. Thông thường, nhân viên không được chia thành các nhóm đặc biệt, mà thành các phòng ban và bộ phận - điều này thuận tiện và dễ dàng hơn. Và cho mỗi bộ phận chọn một trong các hệ thống thù lao sau đây.
Hệ thống lương thời gian
Trong trường hợp này, tiền lương được cộng dồn tương ứng với thời gian làm việc, không phụ thuộc vào kết quả công việc. Biểu giá đặc biệt được thiết lập cho tất cả nhân viên (tiền lương, biểu giá hàng ngày và hàng giờ).
Như một tùy chọn - hệ thống thưởng thời gian.
Tiền lương của công nhân trong trường hợp này bao gồm hai phần. Phần thứ nhất là lương, phần thứ hai là tiền thưởng khi đạt được kết quả nhất định. Tiền thưởng được trả hàng tháng - thường là phần trăm lương. Số tiền thưởng được quy định bởi những người giám sát trực tiếp của nhân viên.
hệ thống lương công việc
Đây là một hình thức trả công trong đó thu nhập phụ thuộc vào số lượng đơn vị được sản xuất, có tính đến chất lượng, mức độ phức tạp và điều kiện làm việc của chúng.
Như là một lựa chọn - lương công việc lũy tiến, khi giá của mỗi đơn vị sản xuất phụ thuộc vào tổng số sản phẩm được sản xuất.
Như là một lựa chọn - lương công việc gián tiếp, trong đó quy định tiền thưởng theo tỷ lệ phần trăm cho tiền lương của nhân viên gắn liền với quy mô tiền lương của nhân viên có công việc được trả theo hệ thống công việc.
Nó được đề xuất cho ai: chủ yếu dành cho những người làm dịch vụ. Xét cho cùng, bộ phận này hoạt động càng tốt thì sản lượng của hoạt động sản xuất chính càng lớn. Kết quả là tiền lương của công nhân trong cả hai ngành sẽ tăng lên.
Như là một lựa chọn - nhóm trả tiền. Nó được nhập cho các nhóm công nhân, ví dụ, một bộ phận hoặc một đội. Đồng thời, tỷ lệ phần việc không được đặt cho mỗi nhân viên mà cho một nhóm thực hiện một nhiệm vụ.
Hệ thống trả thưởng
Tiền lương theo chế độ tiền thưởng bao gồm hai phần: tiền lương và tiền thưởng. Đồng thời, quy mô tiền thưởng cho từng nhân viên được quy định rõ ràng. Nó phụ thuộc vào thu nhập do người lao động trực tiếp mang lại, thu nhập chung hay lợi nhuận của tổ chức. Khuyến nghị cho ai: cho những người mà công việc của họ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập hoặc lợi nhuận của tổ chức. Ví dụ, đối với người lao động trong lĩnh vực thương mại hoặc dịch vụ.
Hệ thống tiền lương phi thuế quan
Với hệ thống như vậy, chỉ xác định được quỹ lương chung cho toàn bộ nhân viên của bộ phận, thậm chí của toàn tổ chức. Sau đó, đối với mỗi nhân viên, hệ số tham gia lao động được thiết lập. Trên cơ sở đó, tiền lương của một nhân viên cụ thể được tính toán.
Hệ thống tiền lương miễn thuế rất hiếm khi được sử dụng. Rốt cuộc, nó chỉ có thể được áp dụng cho một nhóm mà tất cả các nhân viên thực hiện các chức năng tương tự nhau và tỷ lệ tham gia của mỗi người có thể được thiết lập rõ ràng.
Trong khi tạo thanh toán hiệu quả lao động trong tổ chức, các chuyên gia cũng khuyến nghị sử dụng một số nguyên tắc cơ bản:- Hệ thống thù lao cần phụ thuộc vào chiến lược tổng thể của tổ chức;
- Cô ấy phải phù hợp văn hóa doanh nghiệp các tổ chức;
- Các nguyên tắc và tiêu chí trả công phải rõ ràng và dễ hiểu đối với tất cả người lao động;
- Phải tuân thủ nguyên tắc tỷ lệ trả công và kết quả lao động;
- Nguyên tắc bình đẳng bên trong và bên ngoài phải được tuân thủ nghiêm ngặt. Đồng thời, bình đẳng nội bộ đề cập đến mức độ bình đẳng giữa các nhóm trong tổ chức, dựa trên trách nhiệm chức năng, chứ không phải dựa trên tính cách của nhân viên. Bình đẳng bên ngoài đề cập đến khả năng so sánh mức thù lao trong tổ chức với thị trường hoặc một lĩnh vực kinh doanh tương tự;
- Hệ thống lương thưởng cần “minh bạch” cho tất cả nhân viên. Đồng thời, không phải số tiền cụ thể thu nhập của cá nhân người lao động phải được công bố, mà là hệ thống thù lao, các nguyên tắc phân phối tiền;
- Cần cung cấp cho tất cả nhân viên cơ hội tham gia vào việc thay đổi hệ thống đãi ngộ;
- Hệ thống thù lao phải phù hợp với sự thay đổi của các điều kiện kinh doanh. Nghĩa là, nó không thể bất biến và bất biến theo thời gian. Tình hình kinh tế thay đổi hoặc chiến lược của công ty có thể tạo ra những điều chỉnh đối với khái niệm thù lao.
Kết luận, tôi muốn lưu ý rằng mỗi tổ chức nên tự phát triển một hệ thống lương thưởng hiệu quả. Nó không quá khó: xét cho cùng, không nhất thiết phải phát minh ra thứ gì đó mới về cơ bản - chỉ cần kết hợp các hệ thống tiền lương hiện có là đủ. Và đừng quên rằng cơ sở của thành công là trong cách tiếp cận sáng tạo của ban lãnh đạo đối với những vấn đề này.
Nhưng đừng để bị cuốn trôi quá nhiều, hệ thống phải rõ ràng!
Các quy định chung
Hệ thống trả công, bao gồm quy mô biểu giá, tiền lương (lương chính thức), các khoản bổ sung và phụ cấp có tính chất bù đắp, bao gồm cả cho công việc trong điều kiện khác với bình thường, hệ thống trả thêm và thưởng có tính chất kích thích và hệ thống thưởng, là được xác lập bởi các thỏa ước, thỏa thuận tập thể, địa phương quy định theo quy định của pháp luật, có tính đến ý kiến của cơ quan đại diện người lao động (Điều 41 và Điều 135 Bộ luật Lao động Liên bang Nga).
Tiền lương của người lao động được xác lập bởi một hợp đồng lao động phù hợp với hệ thống tiền lương có hiệu lực đối với một người sử dụng lao động nhất định (Điều 135 Bộ luật Lao động của Liên bang Nga).
Phù hợp với Phần 2 của Nghệ thuật. 57 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga, các điều khoản về thù lao, bao gồm hệ thống thù lao (bao gồm quy mô của biểu thuế hoặc tiền lương, mức lương chính thức của người lao động, các khoản bổ sung, phụ cấp và các khoản thanh toán khuyến khích), nằm trong số các điều khoản bắt buộc của hợp đồng lao động.
Theo Art. 72 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga, biến đổi các điều khoản của hợp đồng lao động do các bên xác định được cho phép chỉ theo thỏa thuận của các bên bằng cách ký kết một thỏa thuận bổ sung với nó, ngoại trừ các trường hợp được quy định bởi Bộ luật Lao động của Liên bang Nga.
Ngoại lệ là sự thay đổi về điều kiện làm việc của tổ chức hoặc công nghệ (thay đổi về thiết bị và công nghệ sản xuất, tổ chức lại cơ cấu sản xuất, v.v.). Nhân viên phải được thông báo về những thay đổi trong điều khoản thù lao, cũng như lý do gây ra những thay đổi đó, trong viết không quá hai tháng (phần 2 Điều 74 Bộ luật Lao động Liên bang Nga). Nếu người lao động không đồng ý làm việc trong các điều kiện mới, thì người sử dụng lao động có nghĩa vụ bằng văn bản đề nghị cho anh ta một công việc khác mà anh ta có (phần 3 Điều 74 Bộ luật Lao động Liên bang Nga). Khi không có công việc cụ thể hoặc nhân viên từ chối công việc được đề xuất hợp đồng lao động chấm dứt theo đoạn 7 của Phần 1 Điều khoản. 77 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga (phần 4 của điều 74 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga).
Trong trường hợp không có ngoại lệ này, tiền lương sẽ được trả theo quy định hệ thống mới chỉ trả lương cho những nhân viên đã ký kết các thỏa thuận liên quan. Người lao động không đồng ý thay đổi các điều kiện về thù lao, tiền lương nên được trả theo các điều kiện tương tự. Yêu cầu về sự đồng ý của người lao động cũng phải được thực hiện trong trường hợp các bên đã xác định trong hợp đồng lao động điều kiện trả công của người lao động bằng cách tham khảo thỏa ước, thỏa thuận tập thể, văn bản quy phạm pháp luật của địa phương của người sử dụng lao động. Từ thực tế là các bên đã thống nhất các điều khoản thanh toán bằng cách tham khảo các tài liệu khác, các điều khoản đó không còn là điều khoản của hợp đồng lao động, do đó, để thay đổi chúng, bạn phải thực hiện theo quy trình trên.
Có một số hệ thống trả lương mà người sử dụng lao động có thể cung cấp trong các thỏa thuận, hợp đồng hoặc quy định của địa phương.
hệ thống lương công việc
Hệ thống trả công theo công việc liên quan đến việc trả tiền cho một đơn vị sản phẩm có chất lượng tốt do người lao động sản xuất. Nó khác với việc trả công theo hợp đồng dân sự ở chỗ, theo chế độ khoán việc, việc trả lương định kỳ được thực hiện với số lượng không thấp hơn mức tối thiểu do nhà nước quy định nhưng dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm sản xuất ra. của nhân viên. Thù lao theo hợp đồng dân sự chỉ được trả cho kết quả lao động.
Có một số phân loài của hệ thống lương khoán.
1) Trả lương trực tiếp. Sản phẩm trực tiếp có nghĩa là thanh toán giống nhau cho mỗi đơn vị sản phẩm chất lượng tốt.
2) lương lũy tiến theo tỷ lệ mảnhnhân công. Với tiền lương lũy tiến theo tỷ lệ phần, cùng một khoản thanh toán cho một đơn vị sản lượng được thực hiện theo một định mức nhất định, và vượt quá định mức, họ được trả theo một tỷ lệ tăng lên. Theo hệ thống tiền lương này, thu nhập của người lao động tăng nhanh hơn sản lượng của anh ta, do đó nó được giới thiệu trong một thời gian ngắn nếu có vấn đề không hoàn thành kế hoạch.
3) thoái lui từng mảnh. Với tiền lương lũy thoái theo công việc, cùng một khoản thanh toán cho một đơn vị sản lượng được thực hiện theo một định mức nhất định, và vượt quá định mức - với hệ số giảm dần. Một hệ thống như vậy được giới thiệu trong một thời gian ngắn nếu có vấn đề sản xuất thừa.
4) Lương thưởng công việc. Với tiền lương thưởng khoán, định mức đơn vị sản xuất được trả công như nhau cũng được thiết lập. Đối với những sản phẩm sản xuất vượt định mức này, người lao động được thưởng tùy theo số lượng đơn vị sản phẩm sản xuất vượt định mức. Tuy nhiên, trái ngược với hệ thống thanh toán lũy tiến từng phần, các sản phẩm có thể được thanh toán với số tiền tương tự như trong định mức đã thiết lập.
5) Trả một lần. Trường hợp trả lương một lần thì mức tiền lương được xác định cho mức độ phức tạp của công việc thực hiện. Trong trường hợp này, trong thời gian làm việc, người lao động cũng được trả lương theo định kỳ không thấp hơn mức tối thiểu do nhà nước quy định, nhưng sau khi vận hành cơ sở phức hợp, họ nhận được một khoản tiền nhất định khi ký kết hợp đồng để thực hiện một tập hợp các tác phẩm. Hệ thống thanh toán một lần thích hợp trong việc đóng tàu, nơi có chu kỳ sản xuất dài, trong xây dựng khi tiến hành khẩn cấp công trình xây dựng, với việc sửa chữa gấp của các đơn vị sản xuất lớn.
6) Lương công việc gián tiếp. Với hệ thống trả công này, công nhân phụ nhận được tiền công tùy thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất ra của công nhân mà anh ta trực tiếp phục vụ. Việc sử dụng hệ thống thanh toán này có hiệu quả đối với người lái xe, người bốc xếp, người vận hành cần trục, người điều chỉnh thiết bị.
Hệ thống trả công theo công việc có thể là cá nhân và tập thể.
Trả lương cá nhân được áp dụng khi công việc của từng công nhân có thể được hạch toán chính xác. Mỗi công nhân nhận được tiền công cho số đơn vị sản phẩm do mình sản xuất ra có chất lượng thích hợp.
Tính chất tập thể của hệ thống tiền lương theo công việc có nghĩa là toàn bộ tập thể nhận tiền công cho số đơn vị sản lượng do mình sản xuất ra, và sau đó tập thể xác định tiền lương của mỗi người lao động bằng cách sử dụng hệ số tham gia lao động. Thanh toán theo công việc tập thể có hiệu quả trong các lữ đoàn trong việc làm sạch các bộ mặt của ngành công nghiệp khai thác và than, trong khai thác gỗ, trong các lữ đoàn xây dựng, trong bảo trì lữ đoàn, giám sát và kiểm soát các bộ máy và cơ chế lớn.
Hệ thống lương thời gian
Việc áp dụng hệ thống này liên quan đến việc trả lương cho mỗi đơn vị thời gian làm việc của nhân viên. Là tiêu chí chính cho hệ thống tiền lương theo thời gian, trình độ của người lao động và mức độ phức tạp của công việc mà anh ta thực hiện được sử dụng.
Tùy thuộc vào đơn vị thời gian được sử dụng trong hệ thống tiền lương theo thời gian, các phân loài sau đây có thể được phân biệt.
1) Thanh toán hàng giờ nhân công có nghĩa là người lao động nhận được tiền công tùy thuộc vào trình độ và mức độ phức tạp của công việc mà anh ta thực hiện cho mỗi giờ làm việc.
2) Lương hàng ngàynhân công có nghĩa là người lao động được trả lương tùy theo trình độ và mức độ phức tạp của công việc do mình thực hiện trong một số giờ làm việc nhất định trong ngày làm việc.
3) Tỷ lệ lao động hàng tháng có nghĩa là người lao động được trả lương tùy theo trình độ và mức độ phức tạp của công việc do mình thực hiện đối với số giờ lao động do mình làm ra trong vòng một tháng.
Hệ thống tiền lương theo thời gian có hiệu quả trong việc cung cấp các dịch vụ tư vấn.
Hệ thống tiền lương thuế quan
Hệ thống tiền lương thuế quan - hệ thống tiền lương dựa trên hệ thống biểu giá phân biệt tiền lương của người lao động thuộc nhiều loại khác nhau (Điều 143 Bộ luật Lao động của Liên bang Nga).
Hệ thống biểu giá để phân biệt tiền lương của người lao động thuộc nhiều loại khác nhau bao gồm: biểu giá, tiền lương (lương chính thức), thang biểu giá và hệ số biểu giá.
Thang biểu giá- một tập hợp các hạng mục công việc (nghề nghiệp, chức vụ), được xác định tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ của nhân viên bằng cách sử dụng hệ số biểu giá.
Loại thuế quan- giá trị phản ánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ chuyên môn của nhân viên.
Trình độ chuyên môn- giá trị phản ánh mức độ đào tạo chuyên nghiệp của nhân viên.
Thanh toán công trình- phân công các loại lao động vào các loại tiền lương hoặc các loại trình độ tùy theo mức độ phức tạp của lao động.
Hệ thống biểu giá trả công lao động được xây dựng theo các thỏa ước, thỏa thuận tập thể, các quy định của địa phương phù hợp với pháp luật, có tính đến một biểu thuế duy nhất. sổ tay trình độ công việc và nghề nghiệp của người lao động, một danh mục trình độ thống nhất của các vị trí quản lý, chuyên gia và nhân viên hoặc các tiêu chuẩn nghề nghiệp, cũng như tính đến các đảm bảo của nhà nước đối với tiền lương (Điều 143 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga). Đối với nhân viên của các cơ quan nhà nước và thành phố trực thuộc trung ương, các khuyến nghị của ủy ban ba bên của Nga về việc điều chỉnh các mối quan hệ xã hội và lao động (phần 3 của Điều 135 Bộ luật Lao động Liên bang Nga) và ý kiến của các tổ chức công đoàn liên quan (các hiệp hội thương mại công đoàn) và hiệp hội của người sử dụng lao động (điều 144 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga) cũng được tính đến.
Hệ thống thù lao (bao gồm cả hệ thống thù lao thuế quan) cho nhân viên của các cơ quan nhà nước và thành phố trực thuộc Trung ương được thiết lập:
1) trong các thể chế nhà nước liên bang - các thỏa thuận tập thể, thỏa thuận, quy định địa phương phù hợp với luật liên bang và các hành vi pháp lý điều chỉnh khác của Liên bang Nga. Về chủ đề này có:
Nghị định của Chính phủ Liên bang Nga ngày 5 tháng 8 năm 2008 số 583 (đã được sửa đổi vào ngày 1 tháng 12 năm 2014) “Về việc áp dụng hệ thống tiền lương mới cho nhân viên của ngân sách liên bang và các tổ chức nhà nước và liên bang cơ quan chính phủ, cũng như nhân viên dân sự của các đơn vị quân đội, cơ quan và sư đoàn cơ quan liên bang quyền hành trong đó luật quy định đối với nghĩa vụ quân sự và tương đương, thù lao hiện được thực hiện trên cơ sở Biểu giá thống nhất đối với thù lao của nhân viên các cơ quan nhà nước liên bang ”;
Quy định gần đúng về thù lao cho nhân viên của các cơ sở giáo dục ngân sách liên bang trực thuộc Bộ Thể thao, Du lịch và Chính sách Thanh niên Liên bang Nga, xuất hiện hoạt động kinh tế"Giáo dục" (theo lệnh của Bộ Thể thao, Du lịch và Chính sách Thanh niên của Liên bang Nga ngày 8 tháng 6 năm 2009 số 371);
Quy định về chế độ đãi ngộ nhân viên dân sự tổ chức ngân sách Bộ Quốc phòng Liên bang Nga, hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, y học, văn hóa, khoa học, thể thao, du lịch và giải trí, biên tập và xuất bản, cũng như các đơn vị quân đội và các tổ chức khác của Lực lượng vũ trang Liên bang Nga, đã được sửa đổi và bổ sung ngày 5 tháng 5 năm 2009, ngày 15 tháng 7, ngày 8 tháng 9 năm 2010;
· Lệnh của Bộ Tình trạng Khẩn cấp Liên bang Nga ngày 22 tháng 9 năm 2009 số 545 “Về một hệ thống đãi ngộ mới cho nhân viên của các cơ quan ngân sách và nhà nước của Bộ Tình trạng Khẩn cấp của Nga và nhân viên dân sự của các đơn vị quân đội cứu hộ của Bộ Tình trạng Khẩn cấp của Nga ”;
"Về việc phê duyệt hệ thống mới đãi ngộ nhân viên dân sự của ngân sách liên bang và các cơ quan nhà nước của hệ thống đền tội" với các sửa đổi và bổ sung ngày 15 tháng 10 năm 2009, ngày 28 tháng 8 năm 2010, ngày 25 tháng 1, ngày 9 tháng 8 năm 2011;
· Quy định tương đối về thù lao cho nhân viên của các tổ chức khoa học sử dụng ngân sách liên bang có các đơn vị lâm sàng trực thuộc Bộ Y tế và Phát triển xã hội Liên bang Nga (theo lệnh của Bộ Y tế và Phát triển xã hội Liên bang Nga ngày 28 tháng 8 năm 2008 Không . 463n);
Quy trình tổ chức hệ thống trả công cho người lao động cơ quan hải quan Liên bang Nga và các tổ chức thuộc thẩm quyền của FCS Nga;
· Quy định gần đúng về thù lao cho nhân viên của các tổ chức ngân sách liên bang thuộc thẩm quyền của Bộ Tài chính Liên bang Nga, theo loại hình hoạt động kinh tế "Giáo dục" (theo Lệnh của Bộ Tài chính Liên bang Nga ngày 30 tháng 10 năm 2008 Số 120n);
"Về việc áp dụng hệ thống tiền lương mới cho công nhân và nhân viên các cơ quan lãnh thổ và các tổ chức trực thuộc của Dịch vụ Chuyển phát nhanh Nhà nước Liên bang Nga" với các sửa đổi và bổ sung ngày 11 tháng 2, ngày 24 tháng 12 năm 2009, ngày 29 tháng 6 năm 2010, ngày 11 tháng 3 năm Ngày 22 tháng 8 năm 2011;
· Lệnh của Quỹ Bảo hiểm Y tế Bắt buộc Liên bang ngày 10 tháng 3 năm 2009 số 43 “Về hệ thống trả công cho nhân viên của Quỹ Bảo hiểm Y tế Bắt buộc Liên bang”;
Quy định gần đúng về việc trả công cho nhân viên của các tổ chức y tế do ngân sách nhà nước liên bang quản lý thuộc thẩm quyền của Cơ quan Liên bang vận tải hàng không(được chấp thuận bởi Lệnh của Cơ quan Vận tải Hàng không Liên bang ngày 21 tháng 11 năm 2008 N số 514);
· Các quy định gần đúng về thù lao cho nhân viên của một tổ chức nhà nước liên bang, thuộc thẩm quyền của Cơ quan Vũ trụ Liên bang và cơ quan thực hiện các chức năng của một nhà phát triển các dự án xây dựng cơ bản, đã được phê duyệt. Lệnh của Cơ quan Vũ trụ Liên bang (Roscosmos) ngày 16 tháng 9 năm 2013 số 179;
· Các quy định gần đúng về thù lao cho nhân viên của các tổ chức liên bang về chuyên môn y tế và xã hội và các tổ chức liên bang về dịch vụ xã hội trực thuộc Bộ Lao động Nga (Đã đăng ký tại Bộ Tư pháp Nga ngày 11.10.2013 Số 30159) Lệnh của Bộ của Lao động Nga ngày 02.08.201 số 371n và các hành vi khác.
2) trong các thể chế nhà nước của các thực thể cấu thành của Liên bang Nga - các thỏa thuận tập thể, thỏa thuận, quy định địa phương phù hợp với luật liên bang và các hành vi pháp lý điều chỉnh khác của Liên bang Nga, luật pháp và các hành vi pháp lý điều chỉnh khác của các thực thể cấu thành của Liên bang Nga . Ví dụ:
Quy định về điều kiện trả công cho nhân viên của Văn phòng Cơ quan Giám sát Liên bang trong lĩnh vực Truyền thông, công nghệ thông tin và truyền thông đại chúng Vùng Chelyabinsk, khẳng định. theo lệnh của Văn phòng Liên bang về Giám sát Truyền thông, Công nghệ Thông tin và Truyền thông Đại chúng ở Vùng Chelyabinsk ngày 29 tháng 11 năm 2013 số 1037;
· Quy định gần đúng về thù lao cho nhân viên của các tổ chức nhà nước của Cộng hòa Altai - các trung tâm việc làm, đã được phê duyệt. Lệnh của Ủy ban Việc làm của Cộng hòa Altai ngày 20 tháng 11 năm 2012 và các hành vi khác.
3) tại các tổ chức thành phố - thỏa thuận tập thể, thỏa thuận, quy định địa phương phù hợp với luật liên bang và các hành vi pháp lý điều chỉnh khác của Liên bang Nga, luật và các hành vi pháp lý điều chỉnh khác của các thực thể cấu thành của Liên bang Nga và các hành vi pháp lý điều chỉnh của chính quyền địa phương ( Điều 144 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga). Ví dụ:
· Quy định tương đối về thù lao cho nhân viên của các tổ chức văn hóa và nghệ thuật thành phố, dưới sự quản lý của chính quyền thành phố "quận Osinsky";
· Quy định về thù lao cho nhân viên của MBOU DOD DYUSSH "Change", Kropotkin, đô thị của quận Kavkazsky;
· Quy định về việc trả lương cho nhân viên của cơ sở giáo dục ngân sách thành phố "Trường trung học số 1" ở Norilsk;
· Quy định về việc trả công cho nhân viên thành phố của cơ quan quản lý khu định cư nông thôn Semigorsk;
· Quy định về việc trả lương cho nhân viên của các cơ sở giáo dục thành phố của quận Ramensky, khu vực Matxcova, v.v.
Cũng cần lưu ý rằng Nghị định của Chính phủ Liên bang Nga ngày 26 tháng 11 năm 2012 đã phê duyệt Chương trình cải thiện từng bước hệ thống tiền lương trong các cơ quan nhà nước (thành phố trực thuộc Trung ương) giai đoạn 2012-2018. Nó là bắt buộc ở cấp liên bang và được khuyến nghị cho các khu vực và thành phố tự trị. Các mục tiêu chính của Chương trình là định hướng của hệ thống thù lao theo hướng đạt được các chỉ số cụ thể về chất lượng và số lượng dịch vụ (công trình), tạo cơ chế minh bạch về thù lao của người quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phù hợp với Chương trình, các hệ thống thù lao phải cung cấp sự khác biệt cho những người thực hiện công việc có mức độ phức tạp khác nhau và việc thiết lập thù lao tùy thuộc vào chất lượng dịch vụ (công việc) và hiệu quả thực hiện theo các tiêu chí và chỉ số cụ thể.
Chấm điểm
Tại các công ty Nga, một phương pháp tương tự nước ngoài của thang biểu giá hiện đang được sử dụng rộng rãi - phân loại, được phát triển bởi Edward Hay vào năm 1943. Theo hệ thống này, điểm được giao cho tất cả các vị trí trong công ty, tùy theo đó mà thù lao của từng nhân viên được tính theo các bảng đánh giá. Trong thực tế, có 2 cách tiếp cận.
1. Xếp loại các vị trí hoặc công việc khi một vị trí được đánh giá, bất kể nhân viên nào chiếm giữ vị trí đó. Cấp bậc phụ thuộc vào giá trị và tầm quan trọng của vị trí này đối với công ty. Hệ thống như vậy được sử dụng bởi LUKOIL Overseas Holding Ltd, LUKOIL Perm LLC, Zarubezhneft OJSC, nhưng nó có thể được áp dụng thành công bởi bất kỳ công ty công nghiệp và thương mại vừa và lớn nào.
2. Xếp loại nhân viên khi nhân viên được phân bổ theo cấp bậc cá nhân, có tính đến giá trị của công việc đã thực hiện và trình độ kỹ năng của chính nhân viên đó. Hệ thống như vậy tồn tại trong IBS và MTI, nhưng có thể được triển khai trong các công ty tư vấn và các tổ chức nhỏ khác, nơi yêu cầu caođến trình độ học vấn và trình độ của người lao động.
Hệ thống tiền lương phi thuế quan
Hệ thống tiền lương phi thuế quan bao gồm việc xây dựng một số hệ số dựa trên trình độ của người lao động, kinh nghiệm làm việc, chất lượng và mức độ phức tạp của công việc. Hệ số cần phản ánh thực tế mức độ đóng góp của cá nhân người lao động vào kết quả công việc chung của tập thể xí nghiệp. Mức lương không cố định và có thể thay đổi đáng kể giữa các tháng.
Hệ thống trả tiền hỗn hợp
hệ thống lương thả nổi
Theo hệ thống lương thả nổi, mức lương được điều chỉnh định kỳ tùy thuộc vào năng suất lao động của người lao động, việc thực hiện hoặc không thực hiện nhiệm vụ, v.v. Mức lương có thể thay đổi khi người đứng đầu tổ chức phê duyệt hệ số nâng lương. Khi đó tiền lương của từng nhân viên được xác định bằng cách nhân mức lương trước đó với hệ số tăng lương của tháng hiện tại.
Hệ thống thù lao hoa hồng
Theo hệ thống thù lao hoa hồng, tiền lương của người lao động được tính theo tỷ lệ phần trăm của giá thành hàng hóa, công trình hoặc dịch vụ do anh ta sản xuất ra. Một hệ thống như vậy có hiệu quả đối với việc trả công cho nhân viên của các phòng kinh doanh, các dịch vụ kinh tế đối ngoại và các đại lý quảng cáo.
Hệ thống tiền lương ở nước ngoài
Thật thú vị khi xem xét kinh nghiệm của các nước phát triển kinh tế khác liên quan đến hệ thống tiền lương.
Nhật Bản
Vào những năm 70 ở Nhật Bản, dựa trên hệ thống thuế quan của Mỹ, biểu giá tổng hợp thù lao. Hai tỷ lệ được sử dụng: cá nhân (dựa trên thời gian phục vụ và tuổi của người lao động) và lao động (tùy thuộc vào trình độ và năng suất lao động). Hiện tại, 40% lương được xác định theo thời gian làm việc trong công ty. Ngoài ra, tầm quan trọng lớnđược đính kèm với các khoản thanh toán bổ sung (phúc lợi - gia đình, phương tiện giao thông, khu vực, cho các điều kiện làm việc đặc biệt). Hai hoặc ba lần một năm, nhân viên nhận được một số khoản lương chính thức dưới hình thức thưởng hiệu quả công việc.
Thụy Điển
Thụy Điển sử dụng hệ thống lương cố định, thiết lập mức trả công bình đẳng cho công việc bình đẳng dựa trên mức trung bình của ngành và các thỏa thuận trong ngành, và trong thỏa ước tập thể bao gồm các mục về tăng lương vượt mức cho những người lao động được trả lương thấp. Ngoài ra, thuế được khấu trừ theo cách mà sau khi chúng được trả, tỷ lệ tiền lương giữa bất kỳ nhóm dân cư Thụy Điển nào không vượt quá 1: 3.
Nước Anh
Ở Anh, họ sử dụng hệ thống thanh toán theo hợp đồng cá nhân.
Đồng thời, cần lưu ý rằng hiện tại ở Anh, có hai sự điều chỉnh của hệ thống tiền lương, tùy thuộc vào lợi nhuận: tiền mặt và vốn chủ sở hữu, liên quan đến việc thanh toán một phần dưới hình thức cổ phiếu. Ngoài ra, có thể sử dụng hệ thống tiền lương biến động hoàn toàn phụ thuộc vào lợi nhuận của công ty.
Trong các doanh nghiệp Anh, việc chia sẻ lợi nhuận được áp dụng khi, phù hợp với cá nhân hoặc thỏa ước tập thể Ngoài tiền lương cố định, một phần lợi nhuận thích hợp của công ty được trả thường xuyên. Tùy thuộc vào cơ sở để tính toán số tiền được phân phối thông qua hệ thống phân chia lợi nhuận, có sự phân biệt giữa tham gia vào lợi nhuận, tham gia vào thu nhập ròng, tham gia vào doanh thu hoặc giá trị tạo ra, tham gia chia sẻ lao động và tham gia lao động thuần túy.
Tham gia cổ phần bao gồm việc đóng góp một phần tiền tiết kiệm cá nhân của nhân viên để đổi lấy cổ phiếu hoặc trái phiếu của công ty sử dụng các quỹ này để mua tài sản cố định và vôn lưu động. Vốn chủ sở hữu tham gia vào vốn bao gồm việc chuyển giao cho những người tham gia công ty một phần lợi nhuận (thu nhập), bao gồm dưới hình thức cổ tức hoặc lãi, việc trả lợi ích hoặc tiền thưởng của doanh nghiệp.
Sự tham gia chia sẻ lao động kết hợp các hình thức trên. Người lao động của doanh nghiệp nhận được thu nhập theo ba hướng: tiền lương cơ bản, một phần tham gia lợi nhuận dựa trên sức lao động, một phần lợi nhuận dựa trên số vốn do mình đầu tư.
Nước pháp
Pháp sử dụng hệ thống cá nhân hóa tiền lương. Một hệ thống như vậy có hiệu quả đối với các nhà quản lý, nhưng có những công ty áp dụng việc cá nhân hóa tiền lương trong mối quan hệ với tất cả các loại người lao động. Ví dụ, công ty hóa chất "ZM" đã áp dụng chính sách tiền lương dựa trên đánh giá thành tích cá nhân cho tất cả nhân viên kể từ năm 1986. Các cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng 3/4 nhân viên tin rằng mức lương phải bằng hơn tập trung vào kết quả cá nhân.
Một trong những hình thức trả công phổ biến nhất ở Hoa Kỳ cho cả lao động chính và phụ là tiền lương, kết hợp các yếu tố của công việc và hệ thống dựa trên thời gian. Trong trường hợp này, tiền lương ngày của người lao động được xác định là tích số của mức lương giờ và số giờ làm việc. Nếu một nhân viên không hoàn thành định mức hàng ngày trong bằng hiện vật công việc tiếp tục cho đến khi đạt tiêu chuẩn. Hệ thống tiền lương này không quy định việc trả tiền thưởng, vì theo các nhà kinh tế Mỹ, những khoản tiền này đã được tính vào mức lương cao của công nhân và lương của người lao động. dấu hiệu Hệ thống đang được xem xét là sự đơn giản của việc tích lũy thu nhập và lập kế hoạch chi phí tiền lương. Tuy nhiên, hầu hết các công ty ở Mỹ và các quốc gia khác có xu hướng sử dụng các hệ thống kết hợp trả lương với tiền thưởng.
Được sử dụng rộng rãi ở Mỹ hệ thống tiền thưởng tập thể. Vì vậy, khi áp dụng Hệ thống Scanlon giữa quản lý và nhân viên của doanh nghiệp, tiêu chuẩn về tỷ lệ tiền lương trong tổng chi phí sản xuất ròng có điều kiện được xác định trước. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động có lãi và tiết kiệm được tiền lương thì quỹ tiền thưởng được tạo ra do số tiền tiết kiệm đạt được, được phân bổ như sau: 25% được gửi vào quỹ dự phòng để bù đắp bội chi quỹ tiền lương. . Trong số tiền còn lại, 25% dành cho thưởng quản lý doanh nghiệp, 75% - thưởng cho công nhân. Tiền thưởng được trả hàng tháng dựa trên kết quả của tháng trước tương ứng với sự tham gia lao động của người lao động trên cơ sở mức lương cơ bản. Cuối năm quỹ dự phòng được phân phối hết cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Việc sử dụng hệ thống này của Midland-Ross đã giúp tăng năng suất lao động lên 16% trên cùng một thiết bị, giảm luân chuyển nhân viên từ 36 xuống 2,6% và giảm một nửa số người vi phạm kỷ luật lao động.
Khi được AP dụng Hệ thống Rucker phí bảo hiểm được tích lũy không phụ thuộc vào việc nhận được lợi nhuận trong kỳ trước. Phí bảo hiểm được đặt ở kích thước nhất định từ sản xuất ròng có điều kiện: trong trường hợp này, 25% quỹ được dự trữ, và phần còn lại được phân phối cho công nhân và ban quản lý. Không giống như hệ thống Scanlon, hệ thống này không cung cấp một cuộc thảo luận tập thể về việc phân phối phí bảo hiểm.
Một số doanh nghiệp Mỹ đang sử dụng một hệ thống tiền lương mới, trong đó việc tăng lương không phụ thuộc quá nhiều vào sản lượng, mà phụ thuộc vào từ sự phát triển của trình độ và số lượng các nghề thành thạo. Sau khi hoàn thành khóa đào tạo về một chuyên ngành, một công nhân được giao một số điểm nhất định. Anh ta có thể được tăng lương bằng cách kiếm được số điểm tương ứng. Khi xác định quy mô tiền lương, các yếu tố quyết định là số lượng các "đơn vị trình độ chuyên môn" được làm chủ, mức độ kỹ năng của mỗi người trong số họ và trình độ trong các chuyên ngành đã được nắm vững.
Kết luận Tổng hợp, hỗn hợp, hoa hồng, trực tiếp, gián tiếp, lũy tiến từng phần, hàng ngày, hàng tháng, hàng giờ, biểu giá, thả nổi ... Mỗi tổ chức sử dụng hệ thống thù lao riêng phản ánh mục tiêu và truyền thống của công ty, có tính đến hiện có nguồn tài chính Do đó, không có hệ thống tiền lương hiệu quả phổ quát.
Hãy xem hệ thống thanh toán nào có thể được phát triển cho trường hợp khó khăn của công ty bán buôn của chúng tôi. Ở đây tôi sẽ chỉ thực hiện một phép tính sơ đồ trừ những điểm chính. Công nghệ chi tiết sự phát triển của một hệ thống lương khoán được đưa ra dưới đây.
Giai đoạn đầu tiên. Lương được tính từ cái gì và như thế nào
Có nhiều lựa chọn về cách trả lương cho giám đốc bán hàng. Một số tùy chọn cực kỳ kém hiệu quả.
“Ví dụ, một khoản lương cố định không có lãi suất. Trên thực tế, họ được trả tiền cho việc một người đến làm việc. Không quan trọng nếu anh ta đang làm gì đó hay giả vờ là một hoạt động. Nhận giống nhau.
Một lựa chọn bị mất khác là thanh toán khi vận chuyển. Không có vấn đề gì nếu điều kiện tiên quyết là thanh toán đầy đủ của nó. Vấn đề là hầu hết thời gian đây không phải là trường hợp. Và sau đó điều quan trọng là phải vận chuyển càng nhiều càng tốt cho khách hàng, và liệu anh ta có trả tiền hay không thì không ai phải quan tâm. Kết quả cho công ty là một khoản nợ khó đòi khổng lồ.
So với điều này, trả một phần trăm số tiền mang lại đã là tiến bộ. Điều này hoàn toàn có thể chấp nhận được nếu người quản lý không thể giảm giá. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, chúng không thể thiếu. Sau đó, lỗ hổng của một hệ thống như vậy tự bộc lộ. Cách dễ nhất đối với một đấu sĩ là giảm giá để thu hút sự quan tâm của khách hàng. Rốt cuộc, thù lao của anh ta giảm ít hơn đáng kể so với lợi nhuận của công ty. Nói một cách chính xác, cách dễ nhất để bán cho khách hàng là giao dịch thua lỗ. Nhưng bản thân đấu ngư sẽ kiếm được cùng một lúc. Và không tệ! Trong ví dụ của chúng tôi, số tiền ký quỹ thực trung bình chỉ là 6% của bảng giá. Nếu một võ sĩ giảm giá cho khách hàng 3%, điều đó có nghĩa là anh ta sẽ chỉ mất 3% hoa hồng của mình. Vì lợi ích của việc kết thúc một thỏa thuận, họ có thể bị hy sinh. Vấn đề là công ty sẽ mất không phải 3%, mà là một nửa lợi nhuận thực sự của nó. Điều gì sẽ xảy ra nếu đấu sĩ giảm giá 10% cho khách hàng? Anh ta sẽ mất 10% hoa hồng, và công ty làm việc sẽ lỗ 4% số tiền giao dịch. Và võ sĩ vẫn sẽ yêu cầu cô ấy cho hoa hồng của mình!
Hiệu quả nhất là cân bằng lợi ích của người đấu tranh và lợi ích của công ty. Công ty kiếm được - người chiến đấu kiếm được một phần trong số này. Công ty thua - người chiến đấu cũng mất số tiền tương tự. Do đó, sẽ hiệu quả hơn nếu trả cho những người đấu tranh một phần trăm lợi nhuận mà công ty nhận được từ các hợp đồng của anh ta.
Qui định. Khi xây dựng mức lương khoán cho nhân viên, trong hầu hết các trường hợp, người ta không nên tính toán từ lợi nhuận thực tế, mà từ một phép tính đơn giản về lợi nhuận "gộp", được xác định bởi các yếu tố nằm trong tầm kiểm soát của nhân viên. Ngoại lệ là những người đứng đầu bộ phận chịu trách nhiệm về thành công tài chính thực sự của họ. Và đó không phải là tất cả, mà chỉ là ý thức nhất.
Trong trường hợp của chúng tôi, chi phí thực trung bình là 94% của bảng giá. Trong trường hợp này
lợi nhuận gộp- số tiền khách hàng phải trả - 94% chi phí theo bảng giá hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Sẽ không chính xác nếu định nghĩa tổng lợi nhuận là 6% khoản thanh toán của khách hàng. Nếu bạn chiết khấu cho một khách hàng 6%, thì tỷ suất lợi nhuận gộp phải bằng không. Trong phiên bản đầu tiên của phép tính, nó sẽ như vậy. Cái thứ hai sẽ tạo ra một lỗi.
Tiếp theo, bạn cần xác định mục tiêu của công ty là gì và từ những gì để thiết lập kế hoạch - cá nhân và cho bộ phận. Có hai lựa chọn đơn giản và nhiều cái phức tạp. Cá nhân tôi là người ủng hộ mọi thứ đơn giản. Một hệ thống thanh toán phức tạp là vô dụng. Một võ sĩ phải có thể nghĩ ra trong đầu mình sẽ kiếm được bao nhiêu cho mỗi giao dịch của mình. Nếu anh ta không làm được điều này, giá trị thúc đẩy của hệ thống thanh toán gần bằng không.
Hai đơn giản nhưng các lựa chọn hiệu quả lập kế hoạch - từ khối lượng và từ lợi nhuận gộp. Trong trường hợp này, tiền lãi được trả trong mọi trường hợp từ lợi nhuận gộp. Nhưng quy mô của lãi tự nó phụ thuộc vào các hệ số cho việc thực hiện kế hoạch.
Lập kế hoạch từ khối lượng có ý nghĩa đối với doanh nghiệp sản xuất. Nó cũng rất phù hợp để bán các hàng hóa và dịch vụ khác nhau. Đặc biệt là khi cho các nhóm khác nhau hàng hóa và dịch vụ, thu nhập từ việc bán hàng là ngang nhau, nhưng chi phí thời gian và công sức có sự khác biệt đáng kể. Khả năng có một tỷ lệ thù lao khác nhau. Ở đây logic như sau: có thứ gì đó khó bán hơn. Chúng tôi kiếm được ít hơn từ nó. Nhưng nó cần phải được bán. Do đó, chúng tôi đưa ra tỷ lệ phần trăm cao hơn cho những lần bán hàng này. Và để bán hàng dễ dàng hơn và có lợi hơn, tỷ lệ phần trăm sẽ ít hơn. Nói chung, hãy để bất kỳ hợp đồng nào có thể so sánh được với hợp đồng của một giám đốc bán hàng.
Trong những trường hợp đơn giản hơn, bạn có thể lập kế hoạch từ lợi nhuận gộp. Đặc biệt là khi sản phẩm và dịch vụ của công ty ít nhiều mang tính đồng nhất và mang lại lợi nhuận tương đương. Cách tiếp cận này có lỗ hổng. Ví dụ, một võ sĩ đã ký hợp đồng lớn vào đầu tháng có thể thư giãn đến cuối tháng. Tuy nhiên, tính đơn giản và độ tin cậy của hệ thống này là điểm tuyệt đối của nó. Sự tương ứng của nó với lợi ích của công ty là đặc biệt hấp dẫn. Ở đây, logic là cơ bản: mục tiêu của công ty là tạo ra lợi nhuận. Ai kiếm được nhiều lợi nhuận hơn là đúng.
Trong ví dụ của chúng tôi, chúng tôi sử dụng kế hoạch từ lợi nhuận gộp. Để bắt đầu, bạn cần trả lời một số câu hỏi.
Một đấu sĩ nên mang về bao nhiêu tiền mỗi tháng để hoàn thành kế hoạch? Giả sử rằng 3 triệu mỗi chiến binh mỗi tháng là thực tế. Trong mọi trường hợp, nông dân trung lưu cho 2/3 số tiền này với chiết khấu nhỏ, và những người chiến đấu mạnh mẽ vượt quá kế hoạch - tuy nhiên, với cái giá phải trả là chiết khấu quá mức.
Quy mô chiết khấu trung bình nào được coi là có thể chấp nhận được và được tính đến khi lập kế hoạch? Không phải tất cả các khách hàng đều cần giảm giá. Để đơn giản, hãy giả sử rằng có một nửa trong số họ. Mức chiết khấu có thể chấp nhận được, ví dụ, 2% - theo kinh nghiệm của những người nông dân trung bình. Nếu chúng tôi giảm giá như vậy cho một nửa số khách hàng, chúng tôi có thể giả định rằng mức chiết khấu trung bình sẽ là khoảng 1%.
Một chiến binh của công ty sẽ mang lại lợi nhuận gộp nào khi hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân?
Lợi nhuận gộp - 3 LLC LLC (100% - 94% chi phí - chiết khấu 1%) - 150 LLC.
Đây sẽ là kế hoạch cá nhân của các võ sĩ về lợi nhuận gộp. Doanh thu ước tính không có chiết khấu sẽ là 150.000: 6% - 2.500.000.
»Chúng tôi dự định trả bao nhiêu cho máy bay chiến đấu khi kế hoạch được hoàn thành? Giả sử 45.000 một tháng - giống như trước đây.
Giai đoạn thứ hai. Xác định mức lương và lãi suất
Câu hỏi tiếp theo là tỷ lệ giữa phần cố định và phần thay đổi của khoản thanh toán cho đấu ngư. Người ta tin rằng nói chung là sai lầm nếu chỉ trả phần cố định - mức lương "trần". Và theo cách tương tự, thật sai lầm nếu chỉ trả lãi - một công việc hoàn chỉnh. Một mức lương “trần trụi” hoàn toàn không thúc đẩy một nhân viên làm bất cứ việc gì. Ngoài việc đến để làm việc và tạo ra tầm nhìn của nó. Các mảnh ghép hoàn chỉnh làm cho cá di chuyển. Nhưng cô ấy không phát triển lòng trung thành với công ty trong anh ta chút nào. Các chiến binh tin rằng vì công ty không quan tâm đến họ, nên họ không mắc nợ gì cả.
Nó được coi là chấp nhận được khi phần vĩnh viễn là 20-80% tổng số tiền thanh toán. Điều này áp dụng cho tất cả nhân viên của công ty. Đối với các giám đốc bán hàng, mức lương của họ nên thấp hơn và lãi suất - phần lớn Tổng chi phí.
Theo kinh nghiệm của tôi, lương của các chiến sĩ khi thực hiện kế hoạch nên từ 20-33% tổng số tiền. Nhìn chung, những người chiến đấu càng nhiều kinh nghiệm và bán hàng càng khó thì phần lương chia sẻ càng lớn. Đối với những võ sĩ chuyên bán VIP đặc biệt phức tạp và dài hạn, mức lương có thể lên tới một nửa tổng số tiền thanh toán.
Tiền lương có hai lợi ích.
Nó củng cố lòng trung thành và sự ổn định của nhân viên. Mọi người thường hỏi: tại sao lại đưa ra mức lương cho các chiến binh trẻ? Rốt cuộc, không biết điều gì sẽ đến với họ. Trả lời: đó là lý do tại sao bạn đưa ra nó, để tìm hiểu. Nếu không có lương và không có doanh số, họ sẽ không tồn tại được dù chỉ một tháng. Họ có thể được "kết thúc" ngay cả khi trả tiền cho việc đi lại trong vận tải. Nhưng phải mất ba tháng để hiểu chúng tốt cho điều gì. Một điều nữa là lương giảm thường được đưa ra trong thời gian thử việc. Rủi ro tài chính của bạn khi thuê một võ sĩ trẻ được giới hạn trong ba tháng lương của anh ta. Giảm thiểu rủi ro này là điều thông minh cần làm. Ngoài ra, việc tăng lương sau thời gian tập sự kích thích các võ sĩ trẻ. Họ đang nỗ lực hơn nữa để hoàn thành thời hạn này nhanh nhất có thể. Có thể sau tháng đầu tiên. Để làm được điều này, họ cần thực hiện các đợt bán hàng đáng chú ý càng sớm càng tốt. Và bạn cũng cần nó, phải không?
¦ Lương ổn định lương với mức hoàn thành vượt mức kế hoạch đáng kể. Hãy xem điều này với một ví dụ. Có hai máy bay chiến đấu. Cả hai đều kiếm được 40.000 khi hoàn thành kế hoạch. Đầu tiên chỉ nằm trên thanh toán theo tỷ lệ mảnh. Người thứ hai có lương 20.000, còn lại là tiền lãi. Giả sử rằng không có hệ số tăng hoặc giảm từ việc thực hiện kế hoạch. Điều gì xảy ra nếu cả hai máy bay chiến đấu đều vượt kế hoạch gấp 3 lần?
Mức lương của người đầu tiên sẽ là 40.000 3 - 120.000. Mức lương của người thứ hai là 20.000 + 20.000. 3 - 80.000, mức chênh lệch là 40.000 Hãy tự rút ra kết luận.
Trong trường hợp của chúng tôi, bộ phận bán hàng hầu hết là những chiến binh có kinh nghiệm và cơ sở khách hàng mang lại doanh số bán hàng khá ổn định. Trong trường hợp này, sẽ có lợi hơn nếu thực hiện một phần lớn hơn của phần vĩnh viễn - một phần ba tổng số khoản thanh toán. Lý do rất đơn giản: khả năng các máy bay chiến đấu sẽ hoàn thành vượt mức kế hoạch là khá cao. Và ngược lại: xác suất thấp hơn là ai đó sẽ không đối phó với công việc và tiền lương sẽ được trả một cách vô ích.
Vì vậy, mức lương của các võ sĩ của OptStroyService * sẽ bằng: 45.000: 3 - = 15.000. Nhân tiện, ở Moscow, mức lương 500 đô la là khá phổ biến.
Số tiền lãi khi thực hiện kế hoạch bán hàng cá nhân sẽ là 45.000 - 15.000 - 30.000.
Kế hoạch bán hàng cá nhân cho lợi nhuận gộp là 150.000 hàng tháng. sau đó
lãi suất cơ bản - 30.000: 150.000 100% - 20% lợi nhuận gộp từ các hợp đồng của họ.
Các điều khoản thanh toán cơ bản:
lương - 15.000 + 20% tổng lợi nhuận từ các hợp đồng của họ.
Giai đoạn thứ ba. Kế hoạch bán hàng cho mỗi bộ phận
Lý tưởng - để xác định kế hoạch bán hàng từ các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của công ty. Trong thực tế, một cách khác, đơn giản hơn và phổ biến hơn lựa chọn thiết thực. Cần xây dựng kế hoạch cho bộ phận kinh doanh về lợi nhuận gộp. Bạn biết bạn có bao nhiêu võ sĩ và bao nhiêu, với một nỗ lực nghiêm túc về sức mạnh, mỗi chiến binh có thể mang lại. Từ đó có thể dễ dàng tính được số tiền họ sẽ kiếm được cùng nhau. Con số cuối cùng có thể được tăng lên. Đầu tiên, các chiến binh của bạn có thể thực hiện một phép lạ, hoặc một điều gì đó không lường trước và thuận lợi sẽ xảy ra trên thị trường. Thứ hai, bạn có thể tăng số lượng máy bay chiến đấu.
Trong trường hợp của chúng tôi, 6 máy bay chiến đấu. Kế hoạch cá nhân của mọi người cho lợi nhuận gộp là 150.000 hàng tháng. 150 OOO ¦ 6 - 900 OOO. Đây là tiêu chuẩn cho lực lượng bán hàng của bạn. Đây có phải là một kế hoạch thực sự? Dù cho như thế nào!
Ở đây, một trong những sai lầm mắc phải trong quá trình phát triển hệ thống thanh toán truyền thống "OptStroyServns" được lặp lại. Thật là ngây thơ khi nghĩ rằng tổng kế hoạch cá nhân của những người chiến đấu phải bằng kế hoạch của phòng kinh doanh. Ít nhất một chiến binh sẽ không hoàn thành kế hoạch cá nhân - và việc thực hiện kế hoạch của bộ phận bị gián đoạn. Nhưng công ty đang tin tưởng vào việc thực hiện nó! Vì vậy, tổng kế hoạch cá nhân của các chiến sĩ nên vượt kế hoạch của bộ phận từ 10-30%.
Hệ thống thanh toán của chúng tôi thông minh hơn. Chúng tôi có ba kế hoạch cho bộ phận bán hàng. Kế hoạch-định mức là mức mà chúng tôi cho là xứng đáng và có thể đạt được đối với bộ phận. Để thực hiện nó, một phần thưởng nâng cao là do. Mức đảm bảo của doanh số được xác định bởi kế hoạch. Hãy đặt một biên độ an toàn là 30% số tiền của kế hoạch cá nhân: 900.000: 1,3 - 692.307. Làm tròn lên đến 700.000 Tôi nhắc bạn: hệ thống thanh toán phải đơn giản. Người lính phải biết điều đó thuộc lòng.
Nó vẫn còn để xác định kế hoạch-mar. Đây là một kết quả có thể. Chính xác hơn, bạn đoán rằng điều đó là có thể. Nhưng bạn vẫn không biết làm thế nào nó có thể. Ở đây bạn chỉ ra cấp độ, thành tích đạt được sẽ là một sự kiện thực sự nổi bật. Bạn thách đấu với các chiến binh của mình: "Hãy chứng tỏ rằng bạn là những quả ớt thực sự rất ngầu!" Giả sử trong trường hợp của chúng ta, phiếu mua hàng là 1.500.000 thì trước tiên, đây là một con số đẹp. Thứ hai, nó khá sát với kế hoạch ban đầu của công ty. Thứ ba, cao gấp 2,14 lần so với kế hoạch tàu và 1,67 lần so với kế hoạch-định mức, có nghĩa là đây là mức khách quan nghiêm trọng. Và nó hoàn toàn có thể đạt được.
Giai đoạn thứ tư. Điều khoản thanh toán cho trưởng phòng kinh doanh
Trong bộ phận bán hàng nhỏ của chúng tôi, một người quản lý là trưởng bộ phận. Anh ta có 5 chiến binh dưới quyền. Tất cả mọi người đều tham gia bán hàng, kể cả trưởng bộ phận.
Giả sử chúng ta định trả cho anh ta 65.000-75.000 hàng tháng. Đồng thời, chúng tôi muốn anh ấy nhận được phần trăm doanh số bán hàng của tất cả các nhân viên dưới quyền anh ấy và tỷ lệ phần trăm này là 50-100% doanh số bán hàng của chính anh ấy. Điều này là cần thiết để kết quả của bộ phận được anh ta quan tâm không kém kết quả bán hàng của chính anh ta.
Chúng tôi sẽ bắt đầu từ điều kiện của một võ sĩ bình thường. Hãy lấy mức lương trung bình.
70 LLC - 15 LLC (lương) - 30.000 (lãi khi thực hiện kế hoạch bán hàng cá nhân) - 25.000.
Đây là số tiền mà bạn cần phải trả thêm cho trưởng bộ phận từ việc bán hàng của cấp dưới. Tất nhiên, nếu bạn không tăng lương cho anh ta. Nhưng tại sao lại đưa ra dưới hình thức một khoản lương mà có thể được đưa ra với lãi suất? Tiền lãi thì kích thích tư lợi, tiền lương thì không.
Nếu kế hoạch bán hàng cá nhân được thực hiện bởi 5 nhân viên của bộ phận, tổng lợi nhuận gộp sẽ là 150.000 5 - 750.000, tỷ lệ phần trăm trả cho trưởng bộ phận từ lợi nhuận gộp này sẽ là 25.000: 750.000 - 3,33%. Làm tròn đến 3%.
Các điều khoản thanh toán cơ bản cho trưởng phòng kinh doanh:
lương - 15.000 + 20% tổng lợi nhuận từ các hợp đồng của anh ấy + 3% tổng lợi nhuận từ bán hàng của cấp dưới của anh ấy.
Ngoài ra, chúng tôi giới thiệu theo thứ tự tiền thưởng (xem bên dưới) một phần thưởng cho việc "ép" hợp đồng của người khác. Điều này sẽ làm tăng sự quan tâm của giám đốc bán hàng và các nhân viên có kinh nghiệm khác.
Giai đoạn thứ năm. Các yếu tố lên và xuống
Tôi nhắc bạn rằng nó không đủ để chỉ ra số kế hoạch trong thứ tự tiền thưởng. Cần phải liên kết trực tiếp số tiền thanh toán từ mỗi hợp đồng với việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch. Để làm điều này, chúng tôi giới thiệu hai hệ số - hệ số kế hoạch và hệ số tiền thưởng. Bảng lương được tính có tính đến họ: 15.000 + 20% tổng lợi nhuận từ hợp đồng của họ hệ số thưởng hệ số kế hoạch.
Hệ số kế hoạch phụ thuộc vào việc nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân: khi nó được hoàn thành và hoàn thành vượt mức, ít nhất phải là 1. Bạn có thể giới thiệu thêm tiền thưởng cho việc hoàn thành vượt mức kế hoạch bán hàng cá nhân. Ví dụ: nhập hệ số kế hoạch 1,2 (tiền thưởng 20%) để hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân từ 150% trở lên.
Nếu kế hoạch bán hàng cá nhân không được hoàn thành, việc giảm các hệ số kế hoạch được áp dụng, được thiết lập bởi "bậc thang". Một võ sĩ đã hoàn thành 90% kế hoạch cá nhân của mình sẽ bị “cắt” không nhiều - 5% các khoản thanh toán (hệ số mục tiêu 0,95). Một võ sĩ không hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân của mình thậm chí còn thua nhiều hơn nữa: anh ta mất 40% tiền thanh toán (hệ số mục tiêu 0,6). Trong các chế độ tiền lương nghiêm ngặt nhất, khi kế hoạch bán hàng cá nhân được hoàn thành dưới 70%, hệ số kế hoạch bằng 0. Tức là người lao động nhận được mức lương “trần”.
Một ví dụ về "bậc thang" của các hệ số kế hoạch được đưa ra theo thứ tự tiền thưởng (xem bên dưới). Bạn có thể phát triển “nấc thang” của riêng mình và linh hoạt điều chỉnh nó phù hợp với lợi ích hiện tại của công ty.
Yếu tố thưởng tăng lương cho tất cả nhân viên nếu bộ phận hoàn thành một trong các chỉ tiêu doanh số. Kế hoạch càng nghiêm túc, phí bảo hiểm càng cao. Tối đa - 20% cho việc thực hiện kế hoạch kiểm tra (hệ số thưởng 1,2). Tất nhiên, bạn cũng có thể thay đổi các hệ số này sao cho phù hợp với lợi ích hiện tại của công ty. Chỉ cần đừng quên tính toán số tiền bạn sẽ nhận được!
Hãy xem xét một ví dụ. Nhân viên chậm trễ chỉ mang về 50.000 lợi nhuận gộp trong một tháng - bằng 33% kế hoạch. Đồng thời, bộ phận đã hoàn thành kế hoạch tàu.
Lương của nhân viên sẽ là 15.000 + 50.000 20% 0,6 1,1 - -21,600.
Câu hỏi đặt ra: tại sao lại thưởng cho anh ta nếu anh ta không hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân? Vâng, tôi đã không. Nhưng anh đã góp phần vào việc hoàn thành kế hoạch của bộ phận. Ngoài ra, anh ấy sẽ quan tâm đến việc giúp đỡ những đồng nghiệp bán được nhiều hàng hơn. Nếu anh ta không có doanh số bán hàng, thì cũng sẽ không có giải thưởng. Vì vậy, mọi thứ đều công bằng.
Qui định. Tiền thưởng từ kết quả của bộ phận giúp tăng cường ảnh hưởng lẫn nhau của nhân viên và chống lại việc “tranh giành khách hàng”.
Dưới đây là thứ tự về tiền thưởng cho các giám đốc bán hàng của công ty OntStroyService. Biểu mẫu được đơn giản hóa, nhưng chứa tất cả các thông tin quan trọng. Những đơn đặt hàng như vậy thường không được chính thức chấp thuận. Nếu mọi thứ cần được sơn theo luật và Bộ luật lao động- Tốt hơn là nên thực hiện một hợp đồng lao động (hợp đồng) chất lượng cao. Giao việc này cho các luật sư chuyên về lĩnh vực này và có Kinh nghiệm thực tế. Cung cấp cho họ các điều khoản thanh toán mà bạn đã phát triển làm tài liệu nguồn. Để đề phòng trường hợp, tôi xin nhắc lại rằng tiền phạt và giảm lương khó có thể là hợp pháp. Việc trả phần lớn thu nhập dưới dạng tiền thưởng sẽ dễ dàng hơn nhiều. Trong trường hợp đó, bạn có thể không tích lũy một phần hoặc toàn bộ phí bảo hiểm. Và bạn sẽ đúng.
GỌI MÓN
về tiền thưởng cho giám đốc bán hàng của công ty "OptStroyService"
Matxcova ngày 1 tháng 2 năm 2006
Với nỗ lực tăng thu nhập của công ty OptStroyService (sau đây gọi là Công ty), lập kế hoạch chi phí hiện tại, tăng cường công việc để thu hút khách hàng và tăng cường khuyến khích cho nhân viên
TÔI ĐẶT HÀNG:
Từ tháng 02 năm 2006, lập kế hoạch bán hàng cá nhân hàng tháng cho các Trưởng phòng kinh doanh của Công ty (sau đây gọi là Nhân viên). Việc thực hiện kế hoạch được xác định bằng khối lượng lãi gộp từ các đơn hàng đã thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ của Công ty nhận được từ khách hàng của Người lao động này trong tháng báo cáo (dương lịch).
Khoản thanh toán hoa hồng cho Nhân viên sẽ được đặt ở mức 20% tổng lợi nhuận, bằng số tiền khách hàng thanh toán trừ đi chi phí, bằng 94% giá thành của hàng hóa và dịch vụ được cung cấp theo bảng giá. Kế hoạch cá nhân cho lợi nhuận gộp: 150.000 rúp mỗi tháng (doanh thu xấp xỉ 2,5 triệu rúp mỗi tháng không chiết khấu).
Hoa hồng tích lũy cho Nhân viên được nhân với hệ số kế hoạch phù hợp với việc Nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng cá nhân hàng tháng (Bảng A) và với hệ số thưởng phù hợp với việc Công ty hoàn thành kế hoạch lợi nhuận gộp hàng tháng ( Bảng B) và được tổng hợp với mức lương của Nhân viên này. Lương của nhân viên là 15.000 rúp mỗi tháng.
Bảng A Thực hiện kế hoạch bán hàng cá nhân hàng tháng Tỷ lệ dự kiến Trên 100% 1,0 90-99,99% 0,95 70-89,99% 0,9 50-69,99% 0,8 Dưới 50% 0,6 Bảng B
Loại kế hoạch Kế hoạch cho tháng 2-tháng 3 năm 2006, chà. Hệ số thưởng Kế hoạch tối đa 1.500.000 1,2 Định mức kế hoạch 900.000 1,15 Loại kế hoạch 700.000 1.1
Hàng năm, dựa trên kết quả bán hàng trong tháng 1, cho tất cả Nhân viên, cũng như cho Nhân viên làm việc trong bộ phận kinh doanh trong (đến hết) tháng thứ hai, hệ số mục tiêu là 1 (một).
Trưởng phòng kinh doanh được trả thêm 3% lợi nhuận gộp từ bán hàng của tất cả nhân viên trong phòng.
Một trong những nhân viên có kinh nghiệm của Công ty - một "chuyên gia" - có thể tham gia vào các cuộc đàm phán giữa Nhân viên và khách hàng để hoàn tất thành công việc mua bán. Anh ta tham gia theo sáng kiến của chính Nhân viên hoặc theo quyết định của người quản lý của anh ta (người tự mình có thể đóng vai trò là "chuyên gia") nếu xác suất hoàn thành thành công việc bán hàng của chính Nhân viên là thấp. Mục tiêu của việc thu hút một “chuyên gia” là hoàn thành tốt việc bán hàng và chuyển giao kinh nghiệm cho Nhân viên (cố vấn). Trong trường hợp này, lợi nhuận gộp từ hợp đồng với khách hàng được chia theo tỷ lệ: 70% - cho nhân viên dẫn dắt khách hàng, 30% - cho “chuyên gia”.
Giám đốc công ty
Lệnh này có hiệu lực đến ngày 1 tháng 3 năm 2006.
Giai đoạn thứ sáu. Kiểm tra hệ thống thanh toán
Điều gì xảy ra khi bạn hoàn thành kế hoạch cá nhân?
Mức lương - 15 LLC + 150 LLC 20% - 45 LLC.
ĐƯỢC RỒI!
Điều gì sẽ xảy ra nếu kế hoạch cá nhân được thực hiện dưới 3 lần?
Lương - 15 LLC + 150 LLC: 3 20% 0,6 - 21,000.
Có thể đạt được.
Điều gì sẽ xảy ra khi bạn thực hiện quá mức kế hoạch cá nhân của mình gấp 3 lần?
Lương - 15.000 + 150.000 3 20% - 105.000.
Với mức thưởng tối đa - việc thực hiện các kế hoạch:
Lương - 15.000 + 150.000 3 ¦ 20% 1,2 - 123.000.
Ở đây bạn phải chấp nhận quyết định quản lý. Frontline Fighter đã kiếm được cho bạn 450.000 Tổng lợi nhuận. Ngoài ra, nó còn xảy ra trong một tháng cực kỳ may mắn. Nhóm bán hàng của bạn đã kiếm được cho bạn hơn 1.500.000 đô la lợi nhuận gộp. Không cần phải nói, kết quả là xuất sắc! Đồng thời, bạn đã sẵn sàng trả cho lãnh đạo 123.000 (và sau đó nâng kế hoạch)? Nếu có, việc kiểm tra đã thành công.
Các chiến binh của bạn sẽ kiếm được gì với các kết quả trước đó?
Cả hai “thủ lĩnh” đều giảm giá quá lớn cho khách hàng của mình. Kết quả là, các chiến binh làm việc gần như "ăn không", hoặc thua lỗ cho công ty. Điểm trừ: trong điều kiện mới, họ sẽ nhận được ít hơn mức lương của họ. Thêm nữa: bây giờ họ sẽ có mức lương 15.000, mức lương mà trước đây họ không có, và bạn sẽ cho họ một khoảng thời gian để điều chỉnh các điều kiện với khách hàng. Kết quả là, mọi thứ có thể kết thúc tốt đẹp cho họ và cho công ty.
Nhân tiện
Đừng sợ rằng khách hàng của họ sẽ tìm đến đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, không có quá nhiều người muốn làm việc thua lỗ. Và những nhà từ thiện này không tồn tại được lâu.
Đề phòng trường hợp, hãy thiết lập kết nối cá nhân với khách hàng của chiến binh phá kỷ lục của bạn. Trước hôm nay sự mất cân bằng giữa các khoản thanh toán của anh ta và lợi ích của công ty là quá đáng chú ý. Khả năng cao là đấu ngư sẽ không chịu được những thay đổi. Tuy nhiên, nếu anh ta là một chàng trai thông minh, anh ta sẽ kiếm được nhiều hơn trong điều kiện mới so với điều kiện cũ.
Bây giờ chúng ta hãy tính tiền lương của nông dân trung lưu trong điều kiện mới. Hãy bắt đầu với lợi nhuận gộp. Doanh thu trung bình hàng tháng là 2.000.000, chiết khấu trung bình là 2%. Chi phí - 94%.
Lợi nhuận gộp - 2.000 (100% - 2% - 94%) - 80.000.
Đây là 80.000: 150.000 - 53,33% kế hoạch bán hàng cá nhân. Trong trường hợp này, hệ số kế hoạch là 0,8 được áp dụng. Mức lương của nông dân trung bình (không có hệ số thưởng) là 15.000 + + 80.000 20% 0,8 - 27.800.
Theo các điều kiện trước đây, nông dân trung lưu nhận được 30.000 Điểm cộng của điều kiện mới: thứ nhất là mức lương 15.000. Thứ hai, họ có thể điều chỉnh các điều kiện cho khách hàng và bắt đầu nhận được nhiều hơn trước. Tôi nghĩ là đồng ý.
Cuối cùng, tiền lương của sự tụt hậu.
Lợi nhuận gộp - 1.000.000 (100% - 2% - 94%) - 40.000.
Đây là 40.000: 150.000 - 26,67% kế hoạch bán hàng cá nhân - tỷ lệ mục tiêu là 0,6.
Lương - 15.000 + 40.000 20% 0,6 - 19.800.
Điều này tốt hơn nhiều so với kế hoạch thanh toán cũ. Điều trớ trêu là bây giờ họ có thể nhận được nhiều hơn những người chạy trước. Và không có gì ngạc nhiên - sau khi tất cả, các hợp đồng của họ mang lại lợi nhuận thực sự cho công ty!
Nếu bạn nói chung hài lòng với kết quả kiểm tra, bạn có thể chuyển sang bước tiếp theo.
Giai đoạn thứ bảy. Bán hệ thống thanh toán mới cho các chiến binh
Bất cứ thay đổi nào mà chúng tôi thực hiện đối với hệ thống thanh toán, các chiến binh của bạn sẽ luôn nhìn nhận nó một cách tiêu cực. cách tốt nhất- thấy trước điều đó. Ngay khi bạn bắt đầu hệ thống bán hàng, bạn có thể tạo một thói quen: hệ thống thanh toán thay đổi hàng tháng. Một điều khoản theo thứ tự giới hạn thời gian hiệu lực của nó hoạt động tốt. Các chiến sĩ làm quen dễ dàng. Và những thay đổi tiếp theo trong hệ thống thanh toán không làm phiền bất kỳ ai. Ở những công ty không quen thuộc khác, những thay đổi như vậy sẽ trở thành một thảm kịch.
Trong trường hợp của OptStroyService, công khai là chính sách tốt nhất. Chuẩn bị mặt bằng trước thời hạn. Tập hợp các máy bay chiến đấu. Nói với họ một cách trung thực mọi thứ như thế nào. Hãy tự mình đổ hết lỗi cho tình huống hiện tại. Họ đã có đủ để lo lắng. Yêu cầu họ giúp đỡ và hỗ trợ. Để họ hiểu rằng công ty không thể làm ăn thua lỗ trong thời gian dài. Nói rằng lý do của mọi thứ là do hệ thống thanh toán sai. Đó là lỗi hoàn toàn ở bạn. Và bây giờ, đã phát hiện ra gốc rễ của cái ác, bạn phải sửa chữa cái ác này. Hãy nghỉ một hoặc hai tuần để chuẩn bị các đề xuất của bạn. ¦ Lưu ý
Tôi hy vọng bây giờ bạn đoán được rằng cuộc thi tuyển dụng võ sĩ mới
cần phải chạy một tuần trước cuộc họp này?
Thu hút sự tham gia của một số chiến binh từ bộ phận bán hàng trong việc phát triển một hệ thống thanh toán mới. Chọn những người sẵn sàng hỗ trợ nỗ lực của bạn và những người sẽ được hưởng lợi từ các điều kiện đã thay đổi. Đồng thời, xem xét lại toàn bộ dữ liệu khách hàng. Việc đích thân gọi cho tất cả các khách hàng chính là điều thích hợp. Đề phòng thôi.
Tốt nhất nên công bố hệ thống thanh toán mới sau cuộc thi: các võ sĩ trẻ sẽ bắt đầu hoạt động theo hệ thống mới. Đừng vội thông báo về bản thân. Hãy để những chiến binh từ nhóm sáng kiến của bạn nói chuyện với đồng đội của họ trước. Hãy để họ cho họ xem các điều khoản thanh toán mới cho một thỏa thuận không chính thức. Ngay cả khi các “lão làng” có sốc đi chăng nữa thì đây vẫn chưa phải là mệnh lệnh. Có thời gian để điều chỉnh. Sau đó vuốt cuộc họp chung với "oldies". Lắng nghe cẩn thận tất cả các ý kiến và đề xuất. Đồng thời, thể hiện sự vững vàng và tin tưởng vào tính đúng đắn quyết định. “Vắt kiệt” giải pháp đến cùng. Dưới sự quyết tâm của bạn và sự cạnh tranh của các võ sĩ trẻ, các “ông già” sẽ hòa giải.
Sau đó tiến một bước về phía họ. Nhập tiền thưởng bổ sung. Phương án: “nghĩ ra” hệ số thưởng ngay tại cuộc họp. Hoặc thêm một vài tháng thời gian chuyển tiếp. Cho các chiến binh của bạn thấy rằng bạn không muốn đánh bại chúng. Mục tiêu của bạn là giành chiến thắng với họ.
Giai đoạn thứ tám. Kết quả thực hiện chế độ tiền lương mới
Đây là những gì đã xảy ra tại OptStroyService sau khi giới thiệu hệ thống thanh toán mới.
Võ sĩ vô địch giải nghệ. Của anh cơ sở khách hàng quản lý để tiết kiệm. Nó được chia cho những người nông dân trung lưu và hai nhân viên mới được chấp nhận tham gia cuộc thi.
Người lãnh đạo thứ hai vẫn ở lại. Anh ấy đã có thể đưa mức chiết khấu trung bình cho khách hàng cũ của mình xuống còn 3%. Với doanh thu 5 triệu, những khách hàng này mang lại cho công ty 150.000 lợi nhuận gộp. Ngoài ra, anh còn tăng doanh thu thêm 2 triệu thông qua các hợp đồng mới. 1 triệu đi không giảm giá. 1 triệu nữa đi kèm với mức chiết khấu 2% bảng giá. Nhân tiện, điều này thường xảy ra khi thanh toán từ lợi nhuận gộp. Tổng cộng, anh ấy mang về cho công ty 150.000 + 60.000 + 80.000 - 290.000 lợi nhuận gộp, và cho bản thân - 73.000 cộng thêm tiền thưởng.
«Hiện có 4 người trung tuổi trong công ty - 2“ lão làng ”, 2 người mới, trung bình mỗi người mang về cho công ty 3 triệu đồng với chiết khấu bình quân 1% so với bảng giá. Lợi nhuận gộp - 150.000. Lương - 45.000 cộng với các khoản thưởng.
¦ Tình hình tụt hậu vẫn không thay đổi. Rõ ràng, có những người không thay đổi. Doanh thu - 1 triệu mỗi cái với chiết khấu trung bình 2%. Lợi nhuận gộp - 40.000. Lương - 19.800 cộng với các khoản thưởng.
Sự thay đổi chính xảy ra trong tình hình tài chính của công ty. Tháng trước, lợi nhuận gộp của bộ phận là 290.000 + + 150.000 ¦ 4 + 40.000 2 = 970.000.
Hơn cả kế hoạch!
Bây giờ tình hình không giống như trước đây, khi công ty kiếm được 170.000 mỗi tháng hoặc lỗ 10.000, bây giờ có cái gì để trả nợ. Và quan trọng nhất - công ty rất lạc quan về tương lai!
Đang tải...