Diversificeringsstrategier er særlige strategier i markedsføring af virksomheder. De gør det muligt for virksomheder at identificere alle arbejdsområder, samt identificere forretningsområder, der derefter kan bruges som en tilføjelse til hovedarbejdet.

Fordele ved at indføre produktionsdiversificering i en virksomhed

I betragtning af at konkurrencen konstant vokser på alle salgsmarkeder, vil diversificeringsstrategier give virksomheder mulighed for at få fodfæste på forskellige områder og vinde deres andel. Dette er et fantastisk værktøj til at hjælpe dig med at styre risiko, fordi hvis virksomheden fejler i en sektor af markedet, så kan den med andre varer og tjenesteydelser være ganske vellykket, hvilket vil dække omkostningerne ved andre produkter. Dette fokus på én sektor kan være farligt for store virksomheder, der spiller på det globale marked.

Hvis du korrekt vælger og implementerer en strategi for diversificeret udvikling af produktionen, vil dette ikke kun hjælpe med udviklingen af virksomheden for fremtiden, men skaber også fremragende betingelser for at forbedre ydeevnen og effektiviteten af alle afdelinger. Og det påvirker igen det faktum, at virksomhedens overskud begynder at vokse. Desuden hjælper en sådan arbejdsdeling i en stor virksomhed det med at holde sig oven vande i perioder med stagnation eller i kriseår.

Derudover er det en organisations forsikring i tilfælde af, at principperne for driften af en bestemt markedssektor ændrer sig dramatisk, hvilket kan påvirke organisationer, der kun opererer i én markedssektor negativt.

Nye strategier til at opdele organisationens aktiviteter i forskellige områder giver således mange fordele. Dette giver dig mulighed for at øge koefficienterne for stabilitet og pålidelighed. For yderligere udvikling og udvælgelse af visse diversificeringsstrategier er det dog ikke nok blot at lave en plan. Det er nødvendigt at tage højde for mange faktorer både i institutionens indre miljø og i det ydre miljø. Derudover er det nødvendigt at omhyggeligt studere ikke kun markedet, hvor virksomheden allerede er til stede, men også de markeder, der er planlagt til at blive erobret.

Hovedprincippet for opdeling af organisationen i diversificeringsprocessen er opdelingen af dens aktiver og al kapital. Således at denne kapital ikke placeres i én virksomhed, men i flere af dens afdelinger, som arbejder i forskellige retninger. Dette reducerer dets mulige tab betydeligt i fremtiden. Nu er det sædvanligt at opdele alle typer strategier i 4 varianter, blandt hvilke der er koncentriske og konglomerative samt vertikale og horisontale strategier.

Diversificering af aktiver efter den horisontale metode

En horisontal diversificeringsstrategi er en strategi, der forudsætter, at virksomheden vil producere produkter, som der allerede er efterspørgsel efter. For eksempel opererer en virksomhed i ét område. Hun har et tilstrækkeligt antal faste kunder. Der bruges mange penge på at åbne nye aktivitetsområder, men hvis du engagerer dig i aktivitetsområder, der støder op til organisationens hovedproduktionstype, kan du reducere omkostningerne markant. Derudover kan omkostningerne minimeres ved at bruge på annoncering, eller rettere, dens fravær, fordi. Virksomheden har allerede kunder, og nye produkter kan tilbydes dem.

Et kendetegn ved denne strategi er, at virksomheden ikke fokuserer på nye markeder og aktivitetsområder som sådan, men på allerede klar system produktion og salg.

Mejerier er gode eksempler på en horisontal strategi. De har allerede færdiglavede mælkebedrifter. Det betyder, at der er etableret forsyninger af råvarer til forskellige produkter. Deres hovedsalg på salgsmarkedet er produkter som mælk, hytteost, kefir, valle, creme fraiche og så videre. Og på grundlag af allerede tilgængelige råvarer og produktionsteknologier begynder mange organisationer i mejerisektoren at engagere sig i produktion af ost. Dette produkt tilhører allerede en ny kategori og en ny markedssektor.

Så mangfoldigheden af varer reducerer risiciene markant. For eksempel, hvis relevansen af et produkt falder kraftigt, så forbliver virksomheden flydende på bekostning af andre produkter, men samtidig stiger dens produktionsomkostninger ikke meget.

Lodret måde at diversificere

Men når man diversificerer i vertikal retning, udvider virksomheden ikke produkter fra andre relaterede områder, den begynder at udvide produkter enten op eller ned i produktionscyklussen. Det begynder at forberede produktionen af råvarer, derefter varer på forskellige stadier af produktionscyklussen, og derefter sælge det færdige produkt. Under sådanne forhold bliver virksomheden ikke kun en producent, men også sin egen leverandør.

For eksempel i USA begyndte en af de virksomheder, der producerer chokolade, selvstændigt at producere kakaobønner, som er en råvare. Nu har denne virksomhed ikke brug for en leverandør.

Som et andet eksempel kan du overveje de samme mejeriselskaber. I første omgang kan de kun dyrke og levere deres mælk til andre virksomheder. Men en organisation kan skabe sin egen varemærke og begynde at sælge produkter med dit eget navn. Derudover kan de lave deres egne butikker med mejeriprodukter. Så virksomheden er allerede engageret i produktionen af mejeriprodukter, men også i sin markedsføring og skaber en kæde af butikker.

Koncentrisk strategi

Den centrerede diversificeringsstrategi er det andet navn for den koncentriske strategi. Det kan også findes under navnet på relateret diversificering.

Centreret diversificering betyder, at virksomheden begynder at udvide til områder, der vil være tilstødende.

Det vil kun omhandle de varer og tjenester, der vil øge væksten i salget af hovedproduktet i organisationen. Med andre ord skal alle yderligere linjer understøtte salget af hovedretningen i forretningen.

Et eksempel er, når organisationer, der handler med varer til børn, begynder at købe andre små firmaer i dette område. Og dette vil hjælpe med distributionen af produkter.

Men strategien for konglomeratdiversificering refererer ligesom den tidligere strategi til den internationale type organisationsudvikling. Det kan også kaldes virksomhedens usammenhængende ressourceallokeringsstrategi. Konglomeratstrategien fokuserer institutionens opmærksomhed på at begynde at operere ikke i ét område, men på to eller flere områder, der er fuldstændig uafhængige. Så virksomheden begynder at udvikle helt nye produktionsfaciliteter til den og indtage nye markeder, som den ikke tidligere har deltaget i.

Hvordan udvikler man en diversificeringsstrategi?

For at virksomheden med succes kan bestå diversificeringsstadiet, er det nødvendigt at omhyggeligt udarbejde alle nuancerne. Det er især vigtigt at vælge den rigtige metode. For at gøre dette skal du følge den næste plan.

Det første skridt kræver en klar analyse af situationen. Det er vigtigt at veje både styrker og svagheder virksomheder. Det er her en SWOT-analyse kan hjælpe.
På anden fase søges der efter mulige retninger for at udvide virksomheden og opdele den i afdelinger. For at gøre dette er det nødvendigt at udføre en analyse af markedssektoren og alle makroøkonomiske indikatorer.
På tredje fase udføres en direkte vurdering af processen med at opdele retninger i arbejdet.
Det fjerde trin er klart at analysere hele porteføljen af virksomhedens aktiver. Det er meget vigtigt at kontrollere alle ændringer og kontrollere dem. Derudover har virksomheden brug for en tilpasningsperiode. Det er nødvendigt at spore alle ændringer på hvert trin.

Hver virksomhed skal skabe forsikring for sig selv i arbejdet. Så hvis en stor virksomhed repræsenterer en stor sektor på ét marked, stiger dens risici, især hvis den økonomiske udviklingscyklus går ind i en periode med stagnation eller går ind i en krisefase.

Kæmpevirksomheder skal diversificere deres aktiviteter for at beskytte deres aktiver mod fremtidige risici. Diversificeringsstrategier reducerer risici. Derudover vil virksomheden gradvist øge sin markedsandel på andre områder, hvilket vil give den mulighed for at ekspandere yderligere.

I betragtning af diversificeringsstrategien er det nødvendigt at definere de grundlæggende begreber relateret til dette spørgsmål.

Strategisk markedsføring er en analytisk proces (løbende behovsanalyse, udvikling effektive varer og tjenester, der giver forbrugeranerkendelse og bæredygtig konkurrencefordel), fokuseret på lang sigt.

sigte strategisk planlægning er virksomhedens tilpasning til de forudsagte ændringer ydre miljø, opnåelse af en pålidelig position på markedet, sikring af virksomhedens finansielle stabilitet i et konkurrencepræget miljø.

En virksomhedsstrategi er et sæt af indbyrdes forbundne beslutninger, der bestemmer prioriterede områder drift af forretningen, hvilket skal styrke virksomhedens position på markedet og sikre opnåelse af globale mål

Virksomhedsstrategi er ikke en funktion af tid, men en funktion af retning. strategisk plan beskriver de vigtigste faktorer og kræfter, der vil påvirke virksomheden i løbet af flere år, og indeholder også langsigtede mål og markedsføringsstrategier, med angivelse af de nødvendige ressourcer til deres implementering.

Baseret på de tilgængelige ressourcer vælger virksomheden en nøgleretning blandt tre alternative:

1) Forretningsudvikling (offensiv)

2) Bevarelse af status quo (defensiv)

3) Indskrænkning af aktiviteter (pleje, afvikling)

Den valgte strategiske retning bestemmer indholdet af alle efterfølgende strategier. Systemet med marketingstrategier er vist i figur 5.

Figur 5 - System af marketingstrategier

A) Virksomhedsmarkedsføringsstrategier bestemmer måden at interagere med markedet på, måder til bedre at bruge virksomhedens ressourcer til at imødekomme markedets behov og tilpasse virksomhedens potentiale til dens krav.

De er rettet mod at løse problemer relateret til processen med at øge omfanget af iværksætteraktivitet, bestræbelser på at imødekomme markedsefterspørgslen, skabelse af nye aktivitetsområder, stimulere initiativet og kreativiteten hos virksomhedens ansatte til en dybere undersøgelse af behovene og kravene til forbrugere mv.

Der er tre grupper af marketingstrategier på virksomhedsniveau:

1) Konkurrencestrategier bestemmer, hvordan virksomheden kan stilles til rådighed konkurrencemæssige fordele på markedet i form af større tiltrækning af potentielle forbrugere og hvilken politik man skal vælge i forhold til konkurrenterne.

2) Vækststrategier giver mulighed for at besvare spørgsmålene i hvilken retning virksomheden skal udvikle sig for bedre at kunne imødekomme markedets krav, samt nok egne ressourcer hertil, eller om det er nødvendigt at gå efter eksterne opkøb og diversificere sine aktiviteter.

3) Porteføljestrategier giver dig mulighed for effektivt at løse ledelsesproblemer forskellige områder virksomhedens aktiviteter med hensyn til deres plads og rolle i at opfylde markedets behov og investere i hvert af områderne.

b) Funktionelle marketingstrategier - er de vigtigste marketingstrategier, der gør det muligt for virksomheden at udvælge målmarkeder og udvikle et sæt markedsføringstiltag specifikt til dem.

Der er tre områder af marketingstrategier på det funktionelle niveau:

1) Markedssegmenteringsstrategier giver en virksomhed mulighed for at vælge markedssegmenter, der er segmenteret efter forskellige kriterier.

2) Positioneringsstrategier gør det muligt at finde en attraktiv position for virksomhedens produkter i det udvalgte markedssegment i forhold til konkurrenternes produkter i potentielle forbrugeres øjne.

3) Marketingmix-strategier danner et marketingmix, der giver virksomheden en løsning på problemerne med at øge salget, opnå en vis markedsandel og danne en positiv forbrugerattitude til virksomhedens produkter i det udvalgte segment.

c) Instrumentelle marketingstrategier giver en virksomhed mulighed for at vælge, hvordan de bedst bruger individuelle komponenter i marketingmixet for at øge effektiviteten af marketingindsatsen på målmarkedet. Der er fire grupper af strategier på det instrumentelle niveau:

1) Produktstrategier sikrer, at sortimentet og kvaliteten af virksomhedens produkter svarer til den nytteværdi, der forventes af dem af potentielle forbrugere på målmarkedet.

2) Prisstrategier giver dig mulighed for at bringe information og produktværdier til forbrugerne.

3) Distributionsstrategier gør det muligt for forbrugerne at organisere tilgængeligheden af virksomhedens varer "på det rigtige tidspunkt og på det rigtige sted."

4) Promoveringsstrategier kommunikerer til forbrugerne om nyttige egenskaber alle elementer i marketingmixet.

Diversifikation (af lat. Diversificatio - forandring, mangfoldighed) er fordelingen økonomisk aktivitet til nye områder (udvidelse af sortimentet af fremstillede produkter, typer af ydelser, geografisk aktivitetsområde osv.). I ordets snævre betydning refererer diversificering til virksomheders indtrængen i brancher, der ikke har en direkte industriel forbindelse eller funktionel afhængighed af deres hovedaktivitet. Som et resultat af diversificering bliver virksomheder til komplekse diversificerede komplekser eller konglomerater. .

Kotler henviser diversificeringsstrategien til de vigtigste forretningsudviklingsstrategier, som kaldes grundlæggende eller reference. Disse strategier er som følger: koncentrerede vækststrategier, integrerede vækststrategier, diversificerede vækststrategier, reduktionsstrategier. De afspejler fire forskellige tilgange til virksomhedens vækst og er forbundet med en ændring i tilstanden af et eller flere elementer: 1) produkt; 2) marked; 3) industri; 4) virksomhedens position i branchen; 5) teknologi.

Strategien er nødvendig for virksomheden som helhed, hver aktivitetslinje i den og hver funktionel enhed i hver retning.

I diversificerede virksomheder dannes strategier på fire separate organisatoriske niveauer. På første niveau udvikles en strategi for virksomheden og for alle dens forretninger som helhed (virksomhedsstrategi). På det andet - en strategi for hver enkelt virksomhed, der gjorde virksomheden diversificeret (forretningsstrategi). På den tredje - en strategi for hver funktionel service inden for virksomheden (funktionel strategi), disse omfatter produktionsstrategi, marketingstrategi, finansiel strategi osv. På fjerde niveau dannes snævrere strategier for de vigtigste arbejdsenheder: industrier, handelssteder og regioner, afdelinger i funktionelle tjenester (driftsstrategi). I en virksomhed med ét aktivitetsområde (én virksomhed) har hierarkiet kun tre niveauer (forretningsstrategi, funktionel strategi og operationel strategi).

Typer af diversificeringsstrategier. Typer af diversificering i økonomisk aktivitet kan klassificeres i to områder: diversificering af investeringsporteføljen og diversificering af forretningsområder (aktivitet og produktion). Dette papir diskuterer diversificeringen af aktiviteter og produktion.

De vigtigste strategier for diversificeret vækst Vikhansky kaldte følgende: 1) strategien for centreret diversificering; 2) strategien for horisontal diversificering; 3) strategien for diversificering af konglomerat.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. tilbyder en klassificering af former for diversificering efter tre kriterier: retning, branchetilknytning, landetilknytning. Klassifikationen er tydeligt vist i figur 6.

Figur 6 - Klassificering af former for diversificering

Følgende former for diversificering i dens retning er blevet identificeret:

vertikal diversificering. Den giver mulighed for udvikling af nye produkter, til fremstilling af hvilke traditionelle produkter anvendes som råvarer eller halvfabrikata, eller produktion af varer, der er råvarer eller halvfabrikata, der indgår i fremstillingen af traditionelle produkter . Denne form for diversificering er forbundet med skabelsen af teknologiske kæder "udvinding og forarbejdning af råvarer - produktion af et mellemprodukt - produktion af et produkt med høj forbrugerejendomme- salg "både i fuld form og i en forkortet version med fravær af links.

horisontal diversificering. I dette tilfælde skaber det Nyt produkt på baggrund af eksisterende eller nye teknologier inden for virksomhedens hovedprofil udvides distributionskanalerne for produkter.

konglomerat diversificering. I dette tilfælde udføres virksomhedens vækst gennem produktion af produkter, der er fuldstændig uden relation til dets traditionelle produkter.

Krydsdiversifikation. Det manifesterer sig i en kombination af horisontal og vertikal diversificering.

blandet diversificering. Manifesteret i en kombination af horisontal, vertikal, konglomerat diversificering.

Efter branche foreslår vi at fremhæve:

Mono-industri diversificering - diversificering af virksomheden inden for en branche;

Multi-industri-relateret diversificering - diversificering inden for flere industrier forbundet med traditionelle typer af produkter;

Polyindustri - ikke-relateret diversificering - diversificering inden for flere brancher, ikke relateret til traditionelle produkttyper.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland skelner mellem følgende typer diversificeringsstrategi:

1) Strategien med centreret (koncentrisk) diversificering er baseret på søgning og brug yderligere funktioner at fremstille nye produkter, der passer ind i en eksisterende virksomhed. Det vil sige, at den eksisterende produktion forbliver i centrum af forretningen, og den nye opstår baseret på de muligheder, der er indeholdt i det udviklede marked, den anvendte teknologi eller i andre styrker ah driften af virksomheden. Sådanne kapaciteter kan for eksempel være kapaciteterne i det specialiserede distributionssystem, der anvendes;

2) Strategien med horisontal diversificering fokuserede på den traditionelle forbruger. I dette tilfælde skabes et nyt produkt, der kræver nye teknologier, som er fokuseret på forbrugeren af hovedproduktet.

3) Vertikal diversificeringsstrategi (Udvikling af nye produkter, anvendelse af traditionelle produkter som råvarer eller halvfabrikata, eller produktion af varer, der er råvarer, halvfabrikata eller komponenter i fremstillingen af traditionelle produkter. Denne type diversificering er ikke altid fremhævet.)

4) Strategien for konglomerat eller lateral diversificering I dette tilfælde udføres virksomhedens vækst gennem produktion af produkter, der er fuldstændig uden relation til virksomhedens traditionelle produkter.

Gluck formulerede de vigtigste faktorer, der bestemmer valget af en diversificeret vækststrategi.

Under hensyntagen til den moderne globalisering af verdensøkonomien anses det for naturligt at diversificere organisationen både inden for et land og uden for det, hvilket afspejles i tildelingen af typer af diversificering efter land.

Opsummering af erfaringerne med at diversificere organisationer i USA, Japan og Sydkorea, som giver dig mulighed for at identificere de vigtigste forudsætninger og mål for diversificering. Faktorer i det ydre og indre miljø betragtes som forudsætninger for at betragte diversificering som en virksomhedsudviklingsstrategi.

Fælles mål for alle områder af diversificering er: evnen til at konsolidere investeringsressourcer; reduktion af risikoen for usikkerhed i det ydre miljø; ønsket om at sikre social og økonomisk stabilitet, overlevelse, kriseforebyggelse, bevare regionale sektorkomplekser; bedre udnyttelse af alle typer ressourcer; opnåelse af en synergistisk effekt på grund af væksten i markedspotentialet; reduktion af transaktionsomkostninger; lederes personlige motiver; forbedring af virksomhedens image.

Mål specifikke for vertikal diversificering: sikring af råmaterialekilder; ønsket om at opnå strategiske fordele i salg eller levering, for at opnå stabilitet og sammenhæng i relationerne; reduktion af risici for manglende salg af produkter, manglende levering af råvarer; reduktion af behovet for arbejdskapital; bevarelse af unikke teknologiske komplekser.

Mål, der er karakteristiske for horisontal diversificering: beskyttelse mod konkurrence, stigning i markedsandele, reduktion af omkostninger til udvikling, produktion og markedsføring af produkter; evnen til at skifte til et produkt, der er efterspurgt; at kombinere komplementære ressourcer ved at bruge overskydende anlægsaktiver; belastningsforøgelse produktionssystemer; alternative muligheder for anvendelse af råmaterialer, materialer, teknologier.

Mål, der er specifikke for konglomeratdiversificering: evnen til at skifte til en vare, der er efterspurgt; muligheden for at reducere behovet for arbejdskapital, overgangen til intern afvikling; alternative muligheder for anvendelse af råmaterialer, materialer, teknologier.

Efter at have analyseret ovenstående forfatteres værker kan vi således konkludere, at de fleste af forfatterne ligner hinanden i klassificeringen af diversificeringsstrategien. Hovedsageligt horisontale, vertikale og konglomeratstrategier for diversificering skiller sig ud. Nogle forfattere tilføjer blandede, tværgående, koncentriske differentieringer til klassifikationen. Diversificering overvejes også afhængigt af branche og landetilhørsforhold.

Overvej omfanget af diversificeringsstrategien.

Diversificeringsstrategier er en af de mest almindelige forretningsudviklingsstrategier. Disse strategier implementeres, når virksomheden ikke længere kan udvikle sig på et givet marked med et givet produkt inden for en given branche. De vigtigste faktorer, der bestemmer valget af en diversificeret vækststrategi, er formuleret:

Markederne for den virksomhed, der udføres, er i en tilstand af mætning eller en reduktion i efterspørgslen efter produktet på grund af det faktum, at produktet er ved at dø;

Den nuværende forretning giver en tilstrømning af penge, der overstiger behovene, som med fordel kan investeres i andre områder af virksomheden;

En ny virksomhed kan skabe synergier, fx gennem bedre udnyttelse af udstyr, komponenter, råvarer mv.;

Antitrust-regulering tillader ikke yderligere udvidelse af forretningen inden for industrien;

Skattetab kan reduceres;

Adgangen til verdensmarkederne kan lettes;

Nye kvalificerede medarbejdere kan tiltrækkes, eller eksisterende lederes potentiale kan udnyttes bedre.

De vigtigste strategier for diversificeret vækst er som følger:

Strategien med centreret diversificering er baseret på at finde og bruge yderligere muligheder for produktion af nye produkter, der er indeholdt i den eksisterende forretning. Det vil sige, at den eksisterende produktion forbliver i centrum af forretningen, og den nye opstår baseret på de muligheder, der er indeholdt i det udviklede marked, den anvendte teknologi eller i andre styrker ved virksomhedens funktion. Sådanne kapaciteter kan for eksempel være kapaciteterne i det specialiserede distributionssystem, der anvendes.

Eksempelvis er Hilton-hotelkæden almindeligt kendt i verden for sine eksklusive hoteller beliggende i de centrale områder af storbyerne. Kæmpe konference- og gildesale, store sale, portører i malerier mv. er de funktioner ved Hilton-hotellerne, der gør det muligt at klassificere dem som luksuriøse. Ledelsen af Hilton-netværket har aldrig vist interesse for konstruktion og drift af billige hoteller " middelklasse”, som har præfikset til deres navn “business hotel” (hotel for forretningsmænd) eller “Inn” (kro). Ledelsens engagement i ideen om at bevare billedet af dyre og eksklusive hoteller for Hilton-hoteller har ført til, at væksten i hotelplads praktisk talt er stoppet. Dette skyldtes det faktum, at markedet for denne klasse af hoteltjenester viste sig at være mættet og ikke udvidede sig. For at overvinde det nuværende dødvande og udvide mængden af hotelplads (ved udgangen af dette årtusinde er det planlagt at øge arealet med 50%), besluttede ledelsen at begynde at bygge 100 lavprishoteller til mellemstore forretningsmænd , såvel som for familielivet. Nye hoteller bør placeres i forstæderne til storbyerne, hvilket er normalt for hoteller af denne klasse. Prisen for et værelse på hotellet i den nye Hilton Garden Inn-kæde vil ligge i intervallet 50-80 dollars. højt niveau kundeservice. Hvert værelse vil især have en faxmaskine og en printer. Derudover vil hvert værelse have et køkken med mikroovn;

En horisontal diversificeringsstrategi indebærer at søge vækstmuligheder på et eksisterende marked gennem nye produkter, der kræver en ny teknologi, der er forskellig fra den, der anvendes. Med denne strategi bør virksomheden fokusere på produktionen af sådanne teknologisk ikke-relaterede produkter, som ville bruge virksomhedens allerede eksisterende muligheder, for eksempel inden for forsyningsområdet. Da det nye produkt skal være orienteret til forbrugeren af hovedproduktet, skal det i sine kvaliteter relateres til det allerede producerede produkt.

En vigtig betingelse for implementeringen af denne strategi er en foreløbig vurdering fra virksomhedens side af sin egen kompetence i produktionen af et nyt produkt.

For eksempel købte hovedleverandøren af råmaterialer til den indenlandske dækindustri (35% af al dækproduktion er lavet af dette råmateriale), FPG Neftekhimprom, en kontrollerende aktiepost i den ukrainske virksomhed Dneproshyn. Dette køb markerede det faktum, at FPG Neftekhimprom gik ind i en ny forretning for det - dækproduktion. Før dette omfattede gruppen virksomheder, der kun beskæftiger sig med kemisk produktion (forarbejdning af primære råmaterialer og produktion af kemiske materialer): Orgsintez, Novokuibyshev petrokemiske anlæg, syntetisk gummi, Khimvolokno, Nipromteks. Ud over olieraffinering og fremstilling af syntetiske materialer, markedsførte FPG "Neftekhimrpom" dæk fremstillet af sine råmaterialer på sin ordre. gennem sit eget distributionsnet. I fremtiden har Neftekhimprom til hensigt at udvide sin dækforretning ved at inkludere små, lokal betydning dæk fabrikker;

Strategien for konglomeratdiversificering er, at virksomheden ekspanderer ved at producere teknologisk uafhængige nye produkter, der sælges på nye markeder. Dette er en af de sværeste udviklingsstrategier at implementere, da dens succesfulde implementering afhænger af mange faktorer, især af kompetencen hos det eksisterende personale og især ledere, sæsonbestemt i markedets liv, tilgængeligheden af de nødvendige mængder af penge osv.

Derfor burde en virksomhed, der producerer en Mercedes-bil, efter manges opfattelse være en usædvanlig succesrig virksomhed. I lang tid var denne idé om Daimler-Benz-koncernen ikke i tvivl. Begyndelsen af 1996 var dog præget af en sensation. Lederen af Daimler-Benz-koncernen meddelte, at virksomhedens tab i 1995 beløb sig til adskillige milliarder dollars, og at større omstruktureringer i virksomheden var på vej. på vej mod en kraftig ekspansion på grund af diversificeringen af sine aktiviteter. Den oprindelige idé var at gøre Daimler-Benz til en diversificeret teknologisk virksomhed. Flyfremstilling blev valgt som hovedområdet for udvidelsen af koncernen. I 1985 købte Daimler-Benz Motor und Turbinen Union, en producent af flymotorer. Samme år erhvervede han en kontrollerende andel i flyproducenten Dornier, som han købte fuldt ud i 1988. Ud over at gå ind i flyindustrien gik Daimler-Benz også ind i den elektriske industri. I 1985 erhvervede koncernen 25% af aktierne i elektroingeniørvirksomheden AEG. I 1986 øgede han sin andel af aktiekapitalen i AEG til 56 % og i 1988 til 80 %.

Diversificeringen af produktionsaktiviteterne krævede en strukturel transformation af virksomheden. I 1989 blev Daimler-Benz-koncernen omdannet til et holdingselskab, der forenede fire divisioner: Mercedes-Benz' bildivision, Deutsche Aerospace's flydivision (forkortet Dasa), den elektriske afdeling af AEG og divisionen af Daimler - Benz Interservices. Daimler-Benz udviklingsprogram sluttede ikke der. Kurset mod globalisering af aktiviteter førte til, at koncernens aktier i 1993 blev optaget på børsnoteringen i New York.

I et forsøg på at udvide sin tilstedeværelse i rumfartsbranchen indledte Dasa i 1990 forhandlinger med den hollandske flyproducent Fokker om at erhverve sine aktier. Forhandlingerne begyndte i et år, hvor Fokker havde et meget højt overskud. Disse forhandlinger endte med, at Das i 1993 overtog en ejerandel på 51 % i Fokker. Dog straks næste år Fokker led store tab. Dasa, der forsøgte at redde den katastrofale situation, investerede mere end $ 600 millioner i Fokker, men i 1995 led Fokker igen tab, Daimler-Benz besluttede, at det ikke længere var muligt at yde assistance til Fokker. Det betød at forlade det og miste milliarder. Parallelt hermed besluttede Daimler-Benz også at skille sig af med en kontrollerende aktiepost i Dornier, men tabene i forbindelse med aktiviteterne i Dasa-luftfartsafdelingen var ikke de eneste for Daimler-Benz. Den urentable aktivitet på markedet for turboprop- og jetfly kunne ganske forklares med faldet i efterspørgslen efter disse produkter pga. kold krig". Men Daimler-Benz led også betydelige tab fra aktiviteterne i AEG's elafdeling. Dette tvang bekymringen til at bringe denne grens uafhængige eksistens til ophør. Faktisk betød dette, at have lidt store tab. Daimler-Benz tog et kursus for at forlade de brancher, som det ikke oprindeligt var i, og som det gik ind i, og forsøgte at foretage en effektiv investering af kapital skabt i dets kerneforretning - bilindustrien.

Som et resultat kan vi konkludere, at en virksomhed i praksis kan implementere flere strategier samtidigt. Dette gælder især for multi-industrivirksomheder. Virksomheden kan også forfølge en vis rækkefølge i implementeringen af strategier. I sådanne tilfælde siges virksomheden at forfølge en kombineret strategi.

Fordele og ulemper ved en diversificeringsstrategi. Eksterne strategier implementeres normalt gennem opkøb, fusioner, joint ventures eller fusioner med virksomheder i begyndelsen eller slutningen af virksomhedens værdikæde. Denne kæde dækker processer fra råvareleverandører til slutforbrugere.

Ekstern vækst kan omfatte aktiviteter, der er direkte eller endda ikke relateret til eksisterende teknologier, markeder. Hovedmålene bag disse forskellige firmaer, er en stigning i markedsandele og muligheder for at opnå finansiel synergi.

Diversificering generelt kan kaldes en udvidelse af virksomhedens eksisterende skala med hensyn til produkt og marked. Det skal bemærkes, at diversificering og erhvervelse ikke er synonyme. Opkøb fører måske ikke til diversificering, men diversificering kan opnås gennem intern udvikling.

En virksomhed kan diversificere internt ved at skabe produkter/tjenester, der teknologisk ligner eksisterende; ved at skabe produkter/tjenester, der er helt anderledes end eksisterende, men som kan tiltrække eksisterende kunder.

Årsagerne til virksomhedens overgang til intern diversificering kan være forskellige:

1) Nye produkter kan have salgscyklusser, der balancerer salgscyklusserne for virksomhedens eksisterende produkter;

2) Virksomhedens eksisterende distributionskanaler kan også bruges til at sælge nye produkter til eksisterende kunder;

3) Ved at tilføje nye produkter til eksisterende produkter, hvilket resulterer i øget fortjeneste;

4) Diversificering kan være nødvendig på grund af, at virksomheden opererer i en stærkt konkurrencepræget og ikke voksende branche (f.eks. i bageriet), hvilket resulterer i et lavt overskud.

Grunde til, at en virksomhed skal diversificere eksterne måder, kan være følgende:

Eksisterende produkter og markeder imødekommer ikke længere udfordringerne med virksomhedsvækst og rentabilitet;

Behovet for at balancere en meget gearet enhed med en ikke gearet enhed, således at kapitalstrukturen er mere afbalanceret;

Behovet for at opnå ressourcer, der væsentligt forbedrer en eksisterende virksomheds ydeevne;

Ønske om at fordele risici og balancere virksomhedens udvalg af varer/tjenester;

Behovet for effektiv udnyttelse af tilgængelige økonomiske ressourcer.

Fordelen ved diversificering som et middel til ekstern vækst er, at det kan være det god vej ud i en industri, der er i tilbagegang; det er en profitorienteret strategi; det hjælper med at reducere afhængigheden af skala og synergi; kan øge virksomhedens forhandlingsstyrke i forhold til købere væsentligt; kan øge virksomhedens kreditværdighed væsentligt; kan være med til at sprede risikoen.

Ulemperne ved diversificering som et middel til ekstern vækst er som følger:

1) Ny aktivitet kan kræve nye færdigheder, der ikke er tilgængelige i den eksisterende virksomhed (f.eks. teknologiske færdigheder);

2) Denne strategi er mere velegnet til store virksomheder;

3) Der kan være usikkerhed i det ledelsesmæssige aspekt af diversificering (f.eks. hvordan to ledelsesteams vil samarbejde med hinanden);

4) Det er en højrisikostrategi med langsigtede afkast;

5) Kræver betydelige likviditetsreserver;

6) Der kan være en tendens til at overføre mangler fra en eksisterende virksomhed til en ny.

Diversificering kan være koncentrisk eller konglomerat:

Koncentrisk diversificering opstår, når en virksomhed opkøber en anden virksomhed, der producerer produkter, der ligner eksisterende. Virksomheder, der ønsker at diversificere koncentrisk med eksterne midler, vil lede efter organisationer, der er stærkt forbundet med det med hensyn til marked, teknologi og ressourcebehov. Der er dog her mulighed for, at eksisterende svagheder eller tidligere svage løsninger kan skjules. De økonomiske fordele ved koncentrisk diversificering viser sig normalt på mellemlang til lang sigt. Der findes god mulighedøkonomisk synergi, dvs. når det samlede resultat er større end summen af resultaterne fra to visse typer aktiviteter.

Konglomeratspredning opstår, når en virksomhed opkøber en anden virksomhed, der producerer produkter, der ikke har nogen forbindelse med eksisterende produkter og markeder (f.eks. en virksomhed, der udvikler computerprogrammer). Konglomeratdiversificering kan give betydelige økonomiske synergier - i form af skattemæssige incitamenter, større muligheder for medarbejderuddannelse, bedste brug finansielle ressourcer.

Denne strategi anses generelt for at have et betydeligt risikoniveau, da virksomheden måske har ringe erfaring med ny teknologi eller nye markeder og måske ikke har ledelseskompetencer til at effektiv ledelse ny virksomhed. Retninger, hvori diversificering kan ske inden for markeder og teknologi.

Fordelene ved konglomerat diversificering er, at det kan hjælpe virksomheden med at overleve i en længere periode; giver virksomheden mulighed for at udvide sortimentet af produkter (tjenester); kan give økonomisk synergi; kan tjene som en effektiv udnyttelse af overskydende ressourcer.

Ulemperne ved konglomeratdiversificering er, at diversificering i stor skala er nødvendig for succes; arbejdere har muligvis ikke tilstrækkelig viden og erfaring til effektivt at styre produktionen af et nyt produkt; kan kræve betydelige investeringer i ny teknologi; dette er en inkrementel strategi - det tager en vis tid at skabe overskud.

Diversifikationsstrategien har således en række fordele i forhold til andre strategier. For det første kan denne strategi hjælpe en virksomhed med at overleve på et konkurrencepræget marked for sin kerneforretning ved at flytte en del af sine aktiver til andre virksomheder. For det andet kan strategien bidrage til rentabelt at investere overskydende ressourcer i egen virksomhed.

Ulemperne ved denne strategi er det problematiske ledelsesmæssige aspekt af diversificerede virksomheder. Det er også værd at huske på, at implementeringen af denne strategi udføres på lang sigt, så dette vil kræve ekstra omkostninger fra virksomheden, som kan betale sig i fremtiden. Det har også den ulempe, at diversificeringsstrategien kan kræve nye kompetencer, som medarbejderne i hovedvirksomheden ikke besidder.

På et bestemt tidspunkt står enhver virksomhed over for spørgsmålet: at fortsætte med at fordybe sig i en bestemt type produkt, der tilbydes, eller at udvide udvalget af varer eller tjenester, der er direkte eller indirekte relateret til hovedaktiviteten. Essensen af diversificeringsstrategien i enhver form involverer væksten af nye industrier, kommer ind på markedet med et nyt tilbud, udvider rækken af virksomhedens aktiviteter. Virksomhedens diversificeringsstrategi indebærer i mange tilfælde ikke kun udvikling af relaterede produktionstyper, men også nye aktivitetsområder.

Hvad er diversificering

De smalle specialisters tid er forbi. Dette gælder i lige så høj grad for ansatte - mestre inden for ethvert felt, og virksomheder, lige fra små til mega-virksomheder. Den moderne tilgang til forretning kræver en konstant søgen efter nye strategier, du kan ikke blive hængt op på én type aktivitet. Definitionen af nye løsninger, produkter og muligheder for at øge produktionsretningen og udbuddet af tjenester betragtes som den mest progressive virksomhedstype. Denne fase, som kan forekomme lige for en individuel iværksætter og en stor virksomhed i visse

øjeblik, indebærer udvikling af yderligere retninger .

Hvad hjælper diversificering med at opnå?

Ingen virksomhed foretager nogen handling, især en handling relateret til at ændre sin drift, uden en god grund. Fordelene ved en diversificeringsstrategi er som følger:

I tilfælde af en forværring af markedssituationen med ethvert produkt, kan virksomheden omdirigere indsatsen til en anden og gå igennem svære tider.
Omfordel rettidigt aktieaktiver fra ulovende til mere rentable.
Rentable investeringer i nye markedsretninger, mulighed for at samle den første og maksimale fortjeneste.
For store virksomheder betyder en diversificeringsstrategi evnen til at købe små virksomheder og endda virksomheder, der overtager konkurrenter.
Optimering af ressourcer - fra arbejdskraft til udstyr, lokaler, økonomiske strømme.

Det eneste negative kan være risikoen for overdreven "spredning", irrationel fordeling af ressourcer i et forsøg på at diversificere. Derfor er det teoretiske grundlag, fejlberegningen af alle muligheder, risici, valget af en af strategierne og tilpasning til en konkret sag ekstremt vigtigt. Det er vigtigt for en virksomhedsejer at forstå, hvad diversificeringsstrategier er og deres klassificering, hvorfor en eller anden form for forretningsudviklingsretning bør foretrækkes.

Slags

Diversificeringsstrategien involverer invasionen af andre områder, og ikke altid relaterede. Der er visse typer diversificeringsstrategier:

vandret
lodret;
koncentrisk;
konglomerativ;
virksomhedernes;
centreret.

Det teoretiske grundlag for en diversificeringsstrategi bør være baseret på virksomhedens historie, dens produkt og evnen til at udføre reelle handlinger med det formål at udvide udvalget af produkter og tjenester, der tilbydes.

Diversificering er en markedsføringsstrategi, så det første skridt før du vælger en bestemt type bør altid være at beregne de mulige overskud og risici. Eksperter anbefaler at udføre en komplet analyse af markedet og virksomhedens muligheder. Analysen skal besvare følgende spørgsmål:

Hvilke brancher er de mest attraktive, hvor mange aktiver er der tale om.
Er der opdelinger i stadierne af modenhed og tilbagegang.
Hvilke økonomiske midler har virksomheden til diversificering?
Hvor store er risiciene, om de er relateret til sæsonbestemte forhold, konkurrence og andre mulige problemer.

Herefter kan marketingmedarbejderen sammen med finansanalytikeren tilbyde en af mulighederne. Hver af dem er attraktive på sin egen måde.

Strategier

Den rigtige retning for et forretningskursus afgør dets succes. Derfor er det i den indledende fase ikke kun nødvendigt med et kompetent teoretisk program, men også en fuldstændig forståelse af, hvad dette arbejde. Stadierne i udviklingen af en diversificeringsstrategi involverer at identificere de mest åbenlyse fordele forbundet med denne retning i forretningsudvikling.

Vandret

Horisontal diversificeringsstrategi foreslår udvikling af produkter eller tjenester, der vil blive brugt af eksisterende kunder. Samtidig kræves der ingen yderligere investering fra en virksomhed eller privat virksomhed, den har alle de nødvendige ressourcer. Det enkleste eksempel ville være en gård: Intet forhindrer ejeren i samtidig at levere mælk og kød, for både tyre og kvier vil altid blive født i besætningen. Og mælk og kød kan sælges til de samme mennesker eller butikker. Ulempen ved en sådan strategi er begrænsningen til én branche, udvidelsen er ubetydelig.

lodret

Strategien er rettet mod at minimere produktionsomkostningerne i virksomheden. Maksimen for denne metode er at nå den fulde cyklus, uafhængighed fra tredjeparter - leverandører, underleverandører. Hvis vi tager det tidligere gårdeksempel, kan ejeren organisere sit eget produktionsværksted færdige produkter og din butik.

koncentrisk

Strategien med koncentrisk diversificering involverer inklusion i rækken af varer eller tjenester, som ikke er direkte en del af virksomhedens produktionscyklus, men som giver større kundeloyalitet. Hvis en mobiltelefonproducent også åbner et værksted til montering af mærkehøretelefoner, højtalere og andet relateret udstyr, er dette et eksempel på en sådan strategi.

konglomerativ

Strategien for konglomeratdiversificering er introduktionen af flere typer virksomheder, der ikke er relateret til hinanden på nogen måde. Dette er den mest ressourcekrævende strategi, der kræver store investeringer, men resultatet er omdannelsen af virksomheden til en stor virksomhed. IKEA er et godt eksempel.

Corporate

Der er typer af diversificeringsstrategier for virksomheder, som hver især kan øge virksomhedens effektivitet og overlevelse. Denne type er en underart af koncentrisk, hovedmålet er at opnå en synergistisk effekt. Følgende betingelser vil være påkrævet:

brugen af lignende teknologier i en ny type aktivitet;
overførsel af knowhow fra et område til et andet;
mærke overførsel;

En overtagelse eller fusion af virksomheder er også mulig.

Centreret

Dette er en anden undertype vandret type udvikling. Den centrerede diversificeringsstrategi foreslår at udvide forretningen mod at fange kunder, der er interesserede i en service eller et produkt, men af en eller anden grund ikke falder ind i hovedmålgruppen. For eksempel kan en virksomhed, der laver dyre premiumvarer, skabe en mere økonomisk version af deres produkt. Producenter af udstyr med "flagskibe", "sub-flagskibe" og "økonomiklasse" arbejder efter dette princip.

Eksempler

Virksomheder udsætter konstant forretning forskellige typer diversificering. For bedre at forstå dem, kan du huske et par vellykkede eksempler.

Hilton hoteller. I første omgang præsenterede mærket sig selv som en præmie. Administrerende direktører så dog en mulighed for at nå ud til en målgruppe, der ikke var villig til at betale. maksimale priser, men glad for at have et behageligt ophold, dog med mindre luksus end i de klassiske Hiltons. Takket være strategien med centreret diversificering blev der skabt en kæde af hoteller i "Inn"-klassen - det vil sige "kro".
Det kinesiske selskab Xiaomi er et perfekt eksempel på en kombination af horisontal og omfattende konglomeratdiversificering. Laptops, mobiltelefoner - ikke alle. Virksomheden producerer termokander, paraplyer mv.
Apple nyder også diversificering af virksomheder: for eksempel anvender de deres knowhow, særlige udvikling til Retina-skærme med lige stor succes både i mobiltelefoner Bærbare computere i iPhone og Macbook-serien.
Disney Corporation er ikke kun berømt for animationsfilm. Alle kender Disneyland. Dette er et eksempel på avanceret koncentrisk diversificering, da Disney bruger sine egne billeder og karakterer i forlystelsesparkens forlystelsessortiment. Målgruppen er også den samme – børn og deres forældre.

Husk på, at en diversificeringsstrategi ikke kun er for mega-selskaber. Selv en lille virksomhed eller en individuel iværksætter kan bruge det. .

Diversificering er en strategi, der er forbundet med en fuldstændig ændring af de strategiske forretningsområder og organisationens produktsortiment. I tilfælde af diversificering adskiller virksomheden sig fra sine oprindelige aktivitetsområder og flytter til helt nye. Det bruges til at sikre, at virksomheden ikke bliver alt for afhængig af et bestemt marked eller produktgruppe. Dens hovedårsager er: økonomisk gevinst, risikoreduktion og tilstedeværelsen af stagnerende markeder.

Varianter af diversificering

Der er flere typer diversificeringsstrategier. Lad os overveje de vigtigste mere detaljeret.

Den centrerede diversificeringsstrategi er baseret på søgning og efterfølgende brug af yderligere muligheder i det eksisterende forretningsmiljø for at producere nye produkter, varer, tjenester, der ligner virksomhedens varer, produkter og tjenester. Disse nye produkter til firmaet vil yderligere tiltrække sig yderligere nye kundegruppers opmærksomhed. Horisontal diversificeringsstrategi refererer til søgen efter vækstmuligheder på et eksisterende marked med nye produkter, der adskiller sig fra dem, der allerede er produceret. Samtidig er det nye produkt oftest fokuseret på de samme kunder som tidligere. Når en sådan strategi implementeres, er det nødvendigt for organisationen først at vurdere sine egne evner i produktionen af nye produkter, varer eller tjenester. Strategien med konglomeratdiversificering betyder, at organisationen ekspanderer gennem produktion af nye, teknologisk fuldstændig uafhængige af det tidligere produkt af nye produkter, der vil blive solgt på markederne. Denne strategi er en af de sværeste, da dens effektive implementering afhænger af et ret stort antal faktorer, især: kompetencen hos virksomhedens personale, tilgængeligheden af de nødvendige økonomiske ressourcer til indførelse af innovationer eller f.eks. sæsonbestemt på markedet, implementering af en reklamekampagne eller organisation markedsundersøgelser, en række andre faktorer. Dirigent sammenlignende egenskab forskellige strategier, er det vigtigt at bemærke, at i modsætning til de to andre er konglomeratspredning mere fokuseret på den finansielle sektor, mens andre er mere fokuseret på markedsføring, direkte produktion og F&U.

Retninger til diversificering

diversificering af produktionen,

Denne retning repræsenterer den samtidige udvikling af ikke-relaterede typer af produktion, udvidelsen af det eksisterende udvalg af alle produkter og produkter i virksomheden, bekymring med omlægning af eksisterende salgsmarkeder. Udviklingen af strategien er baseret på behovet for at øge effektiviteten af produktionen for at opnå økonomiske fordele, og virksomheden selv bliver diversificeret.

risikospredning,

Dette er med andre ord en selektiv fordeling af investeringer på grund af eksistensen af forskellige klasser af finansielle instrumenter. For at sprede risici er det således sædvanligt at inkludere instrumenter af samme type og forskellige finansielle instrumenter i porteføljen.

diversificering af erhvervslivet,

Ofte er det denne retning, der viser sig at være udgangspunktet for virksomhedens vækst i forbindelse med diversificering, hvorved der åbnes for fremtidsudsigter for iværksætteren for fremtiden. En vigtig rolle i denne henseende spilles af diversificeringen af aktiver, hvilket reducerer truslen om risici.

økonomisk diversificering,

Dette refererer til den komplekse og samtidige multisektorielle udvikling af service- og produktionssektorerne, som er fuldstændig uafhængige af hinanden. Denne proces lettes af statens politik.

diversificering af aktiviteter,

Dette er en slags overgang fra virksomhedens ensidige produktionsstruktur, som er baseret på produktion af én type produkt, til en multi-profil produktion.

Processen med at udvikle en diversificeringsstrategi

en analyse af virksomhedens styrker og dens stabilitet udføres,

Før du beslutter dig for valget af strategi, er det nødvendigt at analysere alle virksomhedens nuværende aktiviteter i detaljer. Først og fremmest har du brug for:

fremhæve styrkerne ved den nuværende virksomhed,
bestemme tilgængeligheden af gratis ressourcer og deres tilstrækkelighed,
vurdere hvor stabilt arbejdet udføres og identificere eksisterende problemer.

Succesfuld og effektiv diversificering bygger udelukkende på styrkerne i den eksisterende virksomhed. I denne henseende bør man ikke fokusere på konkurrenternes succes, da sådanne oplysninger kan vise sig at være forkerte, og med fokus på information om deres ressourcer og kapaciteter, kan man træffe den forkerte beslutning om formen for diversificering. Det er vigtigt at analysere interne ressourcer og udarbejde en omfattende liste over virksomhedens styrker.

Derudover er det vigtigt at være opmærksom på virksomhedens stabilitet. Enhver ny idé, initiativ, handling kræver investeringer og ressourcer, som allerede bliver brugt i det nuværende arbejde. I denne henseende, før man engagerer sig i udviklingen af nye retninger, er det fornuftigt at sikre sig, at virksomheden er rentabel og stabil. Og hvis der findes fejl, giver det mening at investere de tilgængelige ressourcer i deres eliminering og først derefter overveje muligheder for diversificering.

Og en mere vigtigt punkt er tilstrækkeligheden til ressourcespredning. Enhver ny type aktivitet, enhver investering kræver først og fremmest menneskelige og økonomiske ressourcer. Du skal sikre dig, at virksomheden har tilstrækkelige ressourcer til rådighed til at vurdere mulighederne for diversificering af virksomheden. I forhold med utilstrækkelige ressourcer er det bedre at udsætte dette projekt eller finde alternative måder at implementere det på.

Der søges efter diversificeringsretning,

På dette stadium vælges markedssegmentet. Valget træffes som udgangspunkt på baggrund af en fuldstændig, dybdegående sektor- og makroøkonomisk analyse, hvis resultater identificerer områder med højere vækstrater og et gunstigt investeringsklima. Den mest effektive og hyppigt anvendte måde at indsamle ideer på er brainstorming. Denne metode går ud på at samle en lille gruppe mennesker, som i fællesskab er fortrolige med en bestemt virksomhed, som er specialister på ret snævre områder, eller som har strategisk tænkning. Disse personer omfatter markedseksperter, afdelingschefer og en række andre specialister. Ofte nok interessante ideer er født af tredjepartseksperter, som har et uafhængigt eksternt syn på markedet, og som kan se anderledes på forretningen.

Retninger til diversificering vurderes,

Generelt er planlægning af diversificering ikke meget anderledes end planlægning for at starte en ny virksomhed. Til analyse alternative muligheder salgsvækst, er det nødvendigt at studere markedet i detaljer, identificere de vigtigste konkurrenter, evaluere præferencerne hos potentielle forbrugere, generelle tendenser i markedet og dets dynamik. Som et resultat af et sådant arbejde opnås en liste over parametre, på grundlag af hvilke det er muligt at vurdere attraktiviteten af hvert enkelt marked og træffe et valg i retning af den mest egnede mulighed for erhvervslivet. Som følge heraf drages der en række konklusioner for hver overvejet diversificeringsretning:

i hvilket omfang markedets langsigtede udsigter er kendt, samt i hvilket omfang nøgleaktørers forretningsmodeller er forstået,
så vidt der er information om, hvordan man effektivt sælger på et nyt marked,
vedrørende tilstrækkelige ressourcer til at komme ind på markedet og erobre sin målandel,
tilgængelighed af en klarn, herunder investeringer i udstyr, nye teknologier, produktfremme og forbedring af kvaliteten af arbejdet med kunder,
tilgængelighed af kriterier til evaluering af effektiviteten af diversificeringsstrategien og en klar handlingsplan for 3-5 år frem
at vurdere, om diversificering er den bedste strategi for at komme ind på nye markeder, og der er ingen bedre løsning.

Der udføres en analyse af organisationens samlede portefølje,

Efter at have vurderet anvisningerne for diversificering, bør der foretages et tjek, det vil sige at evaluere hver enkelt mulig retning inden for virksomhedens samlede produktportefølje. En portefølje er en kombination af alle de tjenester og produkter, som en virksomhed tilbyder sine kunder. Rollen og positionen for hver linje, hvert produkt og hver branche er tydeligt registreret. Der kan være et tilfælde, hvor den mest succesrige strategi ikke passer ind i porteføljen. Forskellige porteføljeanalyseteknikker kan hjælpe ved værdiansættelse, som f.eks BCG matrix Andet.

Sådan fuldføres processen med at danne en diversificeringsstrategi.

Sammenfattende kan det bemærkes, at den aktuelle kamp om verdensmarkedet i forbindelse med en opbremsning i den økonomiske vækst kræver en global omlægning af produktionen. Erhvervelse innovative teknologier og moderne teknologi spillede ikke en større rolle i den efterfølgende udvikling, hvilket fører til en forhøjelse af diversificering til rang af den mest almindelige metode til kapitalkoncentration.

"Rundt bord" om emnet "Diversificeringsstrategier"

Diversificeringsstrategi

Diversificeringsstrategien kaldes udvikling af nye produktmarkeder, frigivelse af nye varer, levering af nye typer tjenester. Diversifikationsstrategien indebærer normalt ikke kun diversificering i produktgrupper eller grupper af tjenester, men også udvidelse af virksomhedens aktiviteter til nye økonomiske aktivitetsområder, der ikke krydser dem, virksomheden allerede behersker.

Med andre ord er en diversificeringsstrategi et system af foranstaltninger, som en virksomhed bruger til at udelukke afhængigheden af en virksomheds økonomiske effektivitet af én produktgruppe eller én strategisk aktivitetsretning. En diversificeringsstrategi er designet til at udvikle nye produkter samtidig med at man kommer ind på nye produktmarkeder.

Varer kan være nye udelukkende for en given virksomhed eller nye for alle virksomheder, der opererer i et givet produktionsområde. Diversificeringsstrategien er designet til at sikre virksomhedens stabilitet og rentabilitet i fremtidige perioder. Virksomheder diversificerer for at minimere risikoen ved kapitalinvesteringer. Men selve diversificeringen er forbundet med visse risici og omkostninger og kræver derfor en omhyggelig foreløbig analyse.

Klassificering af diversificeringsstrategier

Hovedessensen af diversificeringsstrategien er opdelingen af aktiver og kapital i en virksomhed mellem forskellige aktivitetslinjer for at reducere risikoen for at miste fremtidige indtægter. Diversificering kan antage forskellige former: I moderne praksis er der 4 hovedtyper afr: horisontal, vertikal, koncentrisk og konglomerativ. Lad os se på hver type strategi mere detaljeret.

Horisontal diversificering

En horisontal diversificeringsstrategi involverer erhvervelse eller udvikling af nye produkter, der kan sælges til nuværende kunder eller kunder i virksomheden. I en sådan strategi er virksomheden afhængig af det eksisterende niveau af salgs- og produktionsteknologi. Et eksempel på horisontal diversificering er tilføjelsen af en ny type ost til en mejerivirksomheds salgsmix. Risici i en horisontal diversificeringsstrategi reduceres ved at øge produktdiversiteten. I tilfælde af at en type produkt mister sin relevans, vil virksomheden stadig have et sortiment, der giver dig mulighed for at få en stabil indkomst.

Vertikal diversificering

Den vertikale diversificeringsstrategi involverer virksomhedens bevægelse "op eller ned" langs produktionskæden. Med andre ord går virksomheden ind i stadierne forud for sin produktionscyklus eller går videre til stadierne efter sin produktionscyklus. Den vertikale diversificeringsstrategi reducerer virksomhedens afhængighed af tredjepartsløsninger, forhindrer tredjeparter i at skabe overskud og lukker alle vigtige processer i én virksomhed.

Et eksempel på vertikal integration er, når en virksomhed holder op med at sælge sine produkter gennem individuelle forhandlere og åbner sin egen detail- og engrosbutik. Eller en virksomhed anskaffer sig en leverandør af ressourcer og råvarer til produktionen af sine varer. Eller firmaet starter en dattervirksomhed, der sælger maling og byggematerialer til sin kerneforretning inden for boligrenovering, der yder de bedste priser og indkøbsprocessen.

Koncentrisk diversificering

Den koncentriske diversificeringsstrategi kaldes også den relaterede diversificeringsstrategi. En sådan strategi betyder at udvide produktionsporteføljen med produkter (eller brancher), der tillader mere effektiv eller fuld udnyttelse af eksisterende teknologier og virksomhedens ressourcer. Med andre ord, efter en strategi med koncentrisk diversificering, skaber virksomheden komplementære produkter eller introducerer komplementære tjenester, der hjælper med at lette og forbedre forbruget af hovedproduktet. Denne form for diversificering bruges ofte af små virksomheder, og nye produkter, der skabes, er som regel tæt knyttet til virksomhedens kerneforretning.

For eksempel kan en producent af børneprodukter erhverve andre små legetøjsproducenter rundt om i landet for at øge distributionen af sine produkter og få adgang til nye markeder. Et andet eksempel kunne være introduktionen af et lille bageri udover færdigbagte kager, halvfabrikata og hjemmelavet dej. Fordelene ved en koblet diversificeringsstrategi får adgang til nøglefærdige løsninger og erfaring, reducere konkurrencen i segmentet (ved køb af konkurrerende produkter), øge effektiviteten af at bruge tilgængelige ressourcer.

konglomerat diversificering

Konglomerat-diversificeringsstrategien kaldes også den ikke-relaterede diversificeringsstrategi og går ud på at drive to helt uafhængige brancher, som ikke forbedrer hinandens præstationer. Efter strategien om konglomeratdiversificering udvikler virksomheden helt nye forretningsområder og får adgang til helt nye forbrugere. Faktisk er dette en investering af virksomhedens nuværende overskud i nye voksende og yderst profitable industrier. Nogle gange giver denne form for diversificering i fremtiden virksomheden mulighed for at få adgang til nye teknologier, der kan forbedre det nuværende produkt.

En virksomhed tyr til en konglomerat diversificeringsstrategi, når den effektivt kan anvende sin viden og erfaring på nye markeder; når det har teknologier, der gør det muligt for det at opnå konkurrencefordele på nye markeder; når nye markeder og industrier har et betydeligt højt potentiale.

Et eksempel på en sådan strategi er en situation, hvor en skoproducent går ind på et nyt (for sig selv) tøjmarked (ved at bruge sin viden og erfaring inden for forbrugerpræferencer og adfærd).

De vigtigste fordele ved en afkoblet diversificeringsstrategi er, at en virksomhed kan finde og udvikle en mere profitabel forretning i fremtiden, samt reducere virkningen af sæsonbetingede nedture i kerneforretningens salg. Ulemperne (eller risiciene) ved en sådan diversificeringsstrategi er behovet for at allokere betydelige ressourcer til udviklingen af en ny branche og investeringer, som måske ikke kan betale sig med dårligt ledelsesarbejde.

International diversificering

En international diversificeringsstrategi kan antage en af de to former, der er beskrevet ovenfor: linket eller ulinket. Men vi taler om det separat på grund af dets store betydning for virksomheden. International diversificering er en af de vigtigste strategiske måder at diversificere virksomhedens aktiviteter på. De går over til det, når diversificeringen på nationalt plan er fuldført. Denne proces kræver høje ledelsesmæssige kompetencer og en korrekt bygget ledelsesstruktur.

Virksomheden skal udvikle en markedsføringsstrategi ikke kun for hver virksomhed, men også for hvert land, under hensyntagen til nationale og regionale markedskarakteristika og produktforbrugsmønstre. Ved at bruge den rigtige internationale diversificeringsstrategi kan en virksomhed opnå betydelige stordriftsfordele, adgang til sjældne og værdifulde ressourcer, maksimere brugen af sine ressourcer og reducere risikoen for salgsstagnation og -nedgang.