Strategisk analyse af det indre miljø. Strategisk analyse af virksomhedens eksterne og interne miljø på eksemplet med Rayhona LLC

Den mest almindelige metode til at studere makromiljøet er den institutionelle analyse (PEST-analyse). Dens essens ligger i studiet af miljøfaktorer med indirekte påvirkning, der påvirker organisationens aktiviteter.

Lad os analysere makromiljøet i Rona LLC, som består af virksomhedens makromiljøfaktorer. Analyse af påvirkningen af det ydre miljø LLC "Ron" er givet i tabel 4.

Tabel 4.- Analyse af det ydre miljø LLC "Ron"

Vi kan således konkludere, at virksomhedens aktivitet er ligeligt påvirket af både politiske og økonomiske faktorer, og teknologiske, sociokulturelle faktorer påvirker virksomhedens aktivitet lidt.

Lad os udføre en kvantitativ analyse og evaluering af PEST-faktorer (tabel 5). Indvirkningen på organisationen er estimeret fra 1 til 3 point. Påvirkningsretningen er positiv (+1) eller negativ (-1). Graden af betydning bestemmes ved at gange påvirknings- og retningsværdierne.

Tabel 5.- Analyse og evaluering af PEST-faktorer LLC "Rona"

miljømæssige faktorer	Indflydelse kl organisation	Orientering af indflydelse	betydning
Politisk
Ustabil situation i landet
Støtte til små virksomheder
Skærpelse af lovgivningen på miljøsikkerhedsområdet
Økonomisk
Ustabil dollarkurs
Inflation
Udlånsudvikling
Lav effektiv efterspørgsel
Sociokulturel
Forbedring af befolkningens levestandard
Ændring af indkøbspræferencer
Teknologisk
Udvikling af nye værktøjer til møbelproduktion
Udvikling af nye møbelmuligheder af andre virksomheder
Reduktion i priserne for elite typer møbler på grund af forbedringen af deres produktionsteknologi

Slut med møbelproduktion høj kvalitet, men forældet

Som det fremgår af tabel 5, har teknologiske faktorer den mest positive indvirkning på Rona LLC, og økonomiske faktorer har den mest negative effekt.

Generaliserede konklusioner om situationen for den undersøgte virksomhed vil blive præsenteret i form af en SWOT-analyse.

Tabel 6. - SWOT-analyse af miljøet LLC "Rona"

MULIGHEDER

1. Indtræde på nye markeder;

2. Udvidelse af omfanget af det udførte arbejde;

3. Fremkomsten af nye leverandører;

4. Forbedring af produktionsteknologi;

5. Ændring af mode for skabsmøbler;

6. Kvalitetsforbedring;

7. Forbedring af virksomhedens image;

8. Forøgelse af kundebasen;

9. Øget konkurrenceevne

1. Forøgelse af antallet af potentielle konkurrenter;

2. Ændring i forbrugernes præferencer;

3. Fejl i forsyningen af råvarer;

4. Fald i befolkningens levestandard;

5. Fald i indkomst, tab af kunder

STYRKER

1. Højt kvalificerede produktionsarbejdere;

2. Erfarne specialister i at arbejde med skitser og tegninger;

3. Dygtigt montage- og installationspersonale;

4. Tilgængelighed af højteknologisk udstyr;

5. Godt omdømme hos købere;

6. En bred vifte af fremstillede produkter;

7. Højt serviceniveau;

8. Anvendelse af nye teknologier i produktionen;

9. Anvendelse af materialer og beslag kun af højeste kvalitet.

I. STYRKE OG MULIGHED

Det er nødvendigt at bruge organisationens teknologiske og arbejdskraftspotentiale til at erobre nye markeder i Novosibirsk-regionen og udenfor

Højt kvalificeret personale, kvalitetskontrol, mislykket adfærd fra konkurrenter vil give os mulighed for at følge med væksten på markedet.

En klar virksomhedsstrategi giver dig mulighed for at bruge alle tilgængelige muligheder.

II. MAGT OG TRUSLER

Introduktionen af nye teknologier, tiltrække nye kunder vil give os mulighed for at forblive på det allerede mestrede marked og forhindre konkurrenter i at komme ind.

Fame vil beskytte mod erstatningsprodukter og tilføje yderligere fordele i konkurrencen.

Pålidelig overvågning vil fange ændringer i forbrugernes smag

2. Skruppelløse leverandører;

3. lille skala produktion;

4. Utilstrækkelig kontrol over udførelsen af ordrer og ordrer

III. Svaghed OG

MULIGHEDER

En virksomhed kan eliminere sine svagheder ved at øge sin produktivitet gennem anskaffelse af nyt udstyr, foretage markedsundersøgelser af behov og økonomiske muligheder af befolkningen for at bestemme det segment af forbrugere, der ønsker at købe kvalitetsmøbler til overkommelige priser, samt at gennemføre en bred reklamekampagne for at sikre, at forbrugerne målretter mod Rona LLC-virksomheden.

Kontrol over udførelsen af ordrer og ordrer fra lederen vil påvirke teknologisk proces, hvilket vil føre til en kvalitetsstigning og et fald i produktionstiden for møbler.

IV.Svaghed OG

Materialer af dårlig kvalitet kan føre til forsyningsafbrydelser, hvilket vil påvirke produktionstiden for produkter, hvilket kan føre til tab af kunder.

Øget konkurrence kan føre til et kraftigt fald i rentabiliteten og en trussel mod udviklingen. For yderligere vækst skal virksomheden lede efter smallere nicher, hvor de har en konkurrencefordel og fokuserer på at opnå de nødvendige kompetencer.

For at analysere virksomhedens interne miljø kan man også betragte Porters femkræfter-model i forhold til Rona LLC, som genstand for virkningen af de tilsvarende risici og trusler. Denne model er vist i figur 2.

Figur 2.- Analyse konkurrencedygtigt miljø møbelindustrien efter model af M. Porter

1. Den første gruppe består af konkurrencekræfter producenter af lignende produkter. Det vil sige, at den første gruppe omfatter konkurrence inden for industrien, som i den traditionelle betragtning af markedssystemer var synonym med konkurrence generelt.

2. Den anden gruppe dannes leverandører råvarer, materialer, komponenter og halvfabrikata. Styrken af indflydelsen fra repræsentanter for denne gruppe på virksomhedens konkurrencepotentiale ligger i deres evne til at beholde producenten af produktet som deres kunde. Først og fremmest er dette manifesteret i det faktum, at denne gruppe har en betydelig indvirkning på produktets kvalitet og omkostninger.

3. Den tredje gruppe omfatter produktkøbere. Deres konkurrenceevne ligger i evnen til at kræve tilstedeværelsen af visse forbrugerkvaliteter i produktet, samt at påvirke produktets pris i retning af dets reduktion.

4. Den fjerde gruppe består af potentielle producenter af lignende produkter. Deres konkurrencestyrke ligger i evnen til at skifte forbrugere til deres produkter, samt evnen til at aflede potentielle forbrugere af produktet.

5. Og endelig er den femte gruppe substituerende produktproducenter. Ofte er der sådan en situation, når det er denne gruppes konkurrenceevne, der viser sig at være ødelæggende og endda knusende for produktet.

Baseret på de fem overvejede kræfter baseret på M. Porter-modellen for møbelindustrien er de mest betydningsfulde: truslen fra nye konkurrenter, rivalisering mellem eksisterende konkurrenter og truslen om substituerende produkter.

De fem konkurrencekræfter diskuteret ovenfor bestemmer rentabiliteten af en industri, fordi de påvirker de priser, virksomheder kan tage, de omkostninger, de skal pådrage, og mængden af kapitalinvesteringer, der kræves for at konkurrere i branchen. Enhver virksomhed i en given branche søger at reducere virkningen af de betragtede kræfter for at være i stand til at hæve prisniveauet og opnå et overskudsniveau over gennemsnittet for industrien.

Ændringer i branchen og konkurrenceniveauet opstår på grund af drivkræfterne i branchen.

Tabel 7.- Analyse af drivkræfter

Grupper af drivkræfter	Identificerede drivkræfter	Påvirkningen fra drivkræfterne	Sandsynligheden for og arten af deres forandring i fremtiden
Introduktion af nye produkter	Rivalisering mellem konkurrerende producenter, såvel som forbrugernes købekraft.	Efterspørgsel efter produkter, priser.	Ændring i markedsstørrelse.
Ændringer i teknologi, i marketingsystemet	Bruger kun den nyeste teknologi, arbejder på kvalitetsudstyr fra Tyskland, Italien og USA. Spørgsmål til kunder.	Meget effektiv produktionscyklus. Bedre forståelse af kundernes behov. Retningsbestemt registrering mode, befolkningens købekraft, interessen for produkter.	Idriftsættelse af nyt og opdatering af brugt teknisk udstyr. Identifikation og brug
Stigende globalisering af industrien	Truslen fra nye konkurrenter.	Tilbyder produkter fra nytilkomne til lavere priser.	Uforholdsmæssig vækst i forbrugernes efterspørgsel og udbud i branchen som helhed.
Ændring af forbrugernes præferencer	Skiftende mode, forbrugerinteresser.	Individuel tilgang til køberen, en bred vifte af produkter.	At skabe et prisbilligt kvalitetsprodukt moderne design der opfylder enhver kundes krav.

Strategisk planlægning på alle dens stadier involverer en analyse af virksomhedens miljø. Processen med at studere miljøet involverer studiet af dets tre komponenter: det ydre miljø, det umiddelbare miljø, det interne miljø i virksomheden.

Miljøanalyse er den proces, hvorved udviklere strategisk plan kontrolfaktorer uden for organisationen for at identificere muligheder og trusler mod virksomheden. Analyse af det ydre miljø omfatter studiet af virkningen af økonomien, juridisk regulering og ledelse, politiske processer, naturmiljø og ressourcer, sociale og kulturelle komponenter i samfundet, videnskabelig, teknisk og teknologisk udvikling af samfundet, infrastruktur mv.

En sådan analyse omfatter at studere virkningen af økonomien, juridisk regulering og forvaltning, politiske processer, det naturlige miljø og ressourcer, de sociale og kulturelle komponenter i samfundet, den videnskabelige, tekniske og teknologiske udvikling af samfundet, infrastruktur mv. Det hjælper med at få vigtige resultater. Det giver organisationen tid til at forudse muligheder, tid til at planlægge hændelser, tid til at udvikle systemet. tidlig advarsel i tilfælde af mulige trusler og tid til at udvikle strategier, der kan vende tidligere trusler til eventuelle rentable muligheder.

For at studere det ydre miljø i en virksomhed skelnes der normalt mellem syv områder: økonomi, politik, marked, teknologi, lovlig regulering, international position og social adfærd.

Analyse af det ydre miljø hjælper med at opnå vigtige resultater. Det giver organisationen tid til at forudse muligheder, tid til at planlægge for beredskaber, tid til at udvikle et tidligt varslingssystem for mulige trusler og tid til at udvikle strategier, der kan vende tidligere trusler til enhver profitabel mulighed.

Trusler og muligheder, som en organisation står over for, kan generelt opdeles i syv områder. Disse områder er økonomi, politik, marked, teknologi, juridisk regulering, international position og social adfærd.

Økonomiske kræfter. Den nuværende og forventede økonomis tilstand kan have en dramatisk indvirkning på en organisations mål. Nogle faktorer i det økonomiske miljø skal konstant diagnosticeres og evalueres.

En analyse af den økonomiske komponent af makromiljøet gør det muligt at forstå, hvordan ressourcer dannes og fordeles. Dette er naturligvis afgørende for organisationen, da adgang til ressourcer i høj grad bestemmer organisationens login-tilstand.

Studiet af økonomien involverer en analyse af en række indikatorer: værdien af BNI, inflationsrater, arbejdsløshed, renter, arbejdsproduktivitet, skattesatser, betalingsbalance, opsparingssatser osv. Når man studerer den økonomiske komponent, er det vigtigt at være opmærksom på faktorer som det overordnede niveau økonomisk udvikling, udvundne naturressourcer, klima, type og udviklingsniveau for konkurrenceforhold, befolkningsstruktur, arbejdsstyrkens uddannelsesniveau og lønninger.

For strategisk ledelse, når man studerer de anførte indikatorer og faktorer, er det ikke værdierne af indikatorerne som sådan, der er af interesse, men først og fremmest hvilke muligheder det giver for at drive forretning.

Også i interessesfæren for strategisk ledelse er afsløringen af potentielle trusler mod virksomheden, som er indeholdt i de enkelte komponenter af den økonomiske komponent. Det sker ofte, at muligheder og trusler går hånd i hånd.”

Analysen af den økonomiske komponent bør på ingen måde reduceres til analysen af dens individuelle komponenter. Den bør sigte mod en omfattende vurdering af dens tilstand. Først og fremmest er dette at fastlægge risikoniveauet, graden af konkurrencespænding og niveauet af forretningens attraktivitet.

politiske faktorer. En klar forståelse af de offentlige myndigheders hensigt i forhold til samfundsudviklingen og de midler, hvormed staten agter at gennemføre sin politik.

markedsfaktorer. Det skiftende markedsmiljø er et område af vedvarende bekymring for organisationer. Markedsmiljøanalyse omfatter adskillige faktorer, der kan have en direkte indflydelse på en organisations succes og fiasko.

Teknologiske faktorer. Se rettidigt de muligheder, som videnskaben åbner for produktion af nye produkter. internationale faktorer. Trusler og muligheder kan opstå som følge af den lette adgang til råvarer, udenlandske kartellers aktiviteter (såsom OPEC), ændringer i valutakursen og politiske beslutninger i lande, der fungerer som investeringsmål eller markeder.

juridiske faktorer. Studiet af love og andre regler, effektiviteten af det retlige system. Sociale faktorer. Folks holdninger til arbejde og livskvalitet, skikke og overbevisninger, demografisk struktur, fælles værdier, befolkningstilvækst, uddannelsesniveau mv.

Ved at analysere det ydre miljø kan en organisation lave en liste over de farer og muligheder, den står over for i dette miljø. De mest almindelige måder at overvåge det eksterne miljøs tilstand på er:

deltagelse i professionelle konferencer;

analyse af oplevelsen af organisationen;

at studere udtalelser fra medarbejdere i organisationen;

afholdelse af møder og diskussioner i organisationen.

Nærmiljøet analyseres efter følgende hovedkomponenter: indkøbere, leverandører, konkurrenter, arbejdsmarked. For købere, deres geografisk placering, demografiske karakteristika, sociopsykologiske karakteristika, købernes holdning til produktet. Købers salgsstyrke bestemmes af bevidsthed, købsvolumen, grad af sælger-købers afhængighed, tilgængeligheden af substituerbare produkter, omkostningerne for køberen ved at skifte til en anden sælger og prisfølsomhed. Ved vurdering af leverandører anbefales det at undersøge omkostningerne ved de leverede varer, kvalitetssikring, tidsplan for leveringer, punktlighed og leverandørens forpligtelse til at opfylde betingelserne. En leverandørs konkurrenceevne afhænger af følgende faktorer:

Leverandørens specialiseringsniveau;

Omkostningerne ved at tiltrække andre kunder;

graden af specialisering af køberen i erhvervelsen af visse ressourcer;

· koncentration af leverandøren på arbejde med specifikke kunder;

Betydningen for leverandøren af salgsvolumen.

Under analysen af konkurrenter afsløres først og fremmest deres styrker og svagheder. En analyse af det interne miljø afslører det potentiale, som en virksomhed kan regne med i konkurrencen i processen med at nå sine mål. Det interne miljø analyseres på følgende områder:

· Virksomhedens personale, deres potentiale, kvalifikationer, interesser osv.;

organisering af ledelse;

produktion, herunder organisatoriske, operationelle og tekniske og teknologiske karakteristika og Videnskabelig undersøgelse og udvikling;

virksomhedens økonomi;

markedsføring;

organisationskultur.

Miljøanalyser bør udføres løbende, som dets resultat er modtagelse af oplysninger, på grundlag af hvilke der foretages skøn vedrørende virksomhedens nuværende stilling.

Mest generel tilgang til den strategiske analyse af det indre miljø som en ressource i organisationen - SWOT - tilgang, men kun i SW-delen, dvs. fra de stærkes synspunkt Styrke) og svag ( Svaghed) parter i organisationen. Målene med den traditionelle SW-tilgang er indlysende: at bevare styrkerne som en god ressource i organisationen og måske at styrke den yderligere; og svagheder, dvs. dårlig intern ressource, eliminer.

Derfor bør de primære elementer i dens styrke identificeret som et resultat af en strategisk analyse af det interne miljø bruges som de primære "klodser" til at opbygge en unik konkurrencefordel for denne særlige organisation. Og omvendt identificerede svagheder, dvs. eliminere det primære grundlag for konkurrencemæssige ulemper.

Proceduremæssigt anbefales SW-tilgangen at blive suppleret med SNW-tilgangen, hvor N betyder en neutral position ( Neutral). Samtidig anbefales det som en neutral position at fastsætte den gennemsnitlige markedsbetingelse herfor specifik situation. Som et resultat opnår vi: For det første, med SNW-tilgangen, forbliver alle fordelene ved SW-tilgangen gældende; for det andet fastsætter SNW-analyse klart den situationelle gennemsnitlige markedstilstand, dvs. en slags nulpunktskonkurrence. For at vinde konkurrencen kan det derfor være tilstrækkeligt at have en stat, når denne særlige organisation, i forhold til alle dens konkurrenter, er i tilstand N (neutral) i alle (undtagen én) nøglepositioner eller faktorer, og kun i én faktor - i tilstand S (stærk).

Resultaterne af den strategiske SNW-analyse af det interne miljø er registreret i tabel 4.

Navn på den strategiske position	Kvalitativ vurdering
Navn på den strategiske position
1. Generel (virksomheds)strategi
2. Forretningsstrategier generelt, herunder dem for specifikke virksomheder
3. Organisationsstruktur
4. Økonomi som en generel økonomisk situation, herunder status for den løbende balance, regnskabsniveau, finansiel struktur, niveau for økonomistyring mv.
5. Produkt som konkurrenceevne (generelt), herunder for specifikke produkter
6. Omkostningsstruktur (omkostningsniveau) efter virksomhed (generelt), herunder for specifikke virksomheder
7. Distribution som produktrealiseringssystem
8. Informationsteknologi
9. Innovation som evnen til at markedsføre nye produkter
10. Evne til at lede
11. Produktionsniveau
12. Markedsføringsniveau
13. Ledelsesniveau
14. Personalets kvalitet
15. Markedets omdømme
16. Omdømme som arbejdsgiver
17. Relationer til myndigheder
18. Forholdet til fagforeningen
19. Relationer til underleverandører
20. Innovation som forskning
21. Eftersalgsservice
22. Virksomhedskultur
23. Strategiske alliancer mv.

Den strategiske analyse af organisationens interne miljø bør således være komplet og systematisk, både i forhold til at dække alle de strukturelle og procesmæssige elementer i organisationen, og i forhold til det anvendte analytiske værktøj. Samtidig bør hvert led og hele værdikæden i organisationen underkastes dyb analyse.

Analyse af virksomhedens ressourcer

Ressourceanalyse omfatter

1) analyse af tilgængeligheden af ressourcer

Nødvendig analysere de tilgængelige ressourcer.

1) Produktionskapacitet. De er grundlaget for produktion af konkurrencedygtige produkter. Valget af produktionsfaciliteter er baseret på erfaring (samt en undersøgelse af efterspørgsel), produktionsstruktur, fleksibilitet. Lad os give et eksempel på forholdet mellem disse komponenter. For eksempel er Rolls-Royce-biler håndsamlede, kendetegnet ved høje omkostninger, men samtidig sælges de på markedet, det vil sige, at produktionsomkostningerne betales. Dette skyldes en klar identifikation af forholdet mellem erfaring, struktur og fleksibilitet.

2) Marketingteknologier - omfatter:

Segmentvalg - marketingplan - positionering. Følgende muligheder er tilgængelige tegning 5):

3) Materialer, komponenter (omkostninger, transport, logistik). Det næste element er kvalitet. Kvalitet påvirker markedspositionen og prisen på produkter. (billede 6)

4) Innovation og forskning er kendetegnet ved følgende parametre:

Risikofyldte og profitable aktivitetsområder,

Kræver investering (efterspørgsel),

Kræver umiskendelige marketingaktiviteter og research,

Behovet for at tage højde for tidsforsinkelsen.

Baseret på innovationens rolle i virksomheden er tre strategier mulige:

1 - produktinnovationsstrategi (ny produktudgivelse) - den mest tidskrævende.

2-produktudviklingsstrategi (modifikation)

3 – procesinnovationsstrategi (omkostningsreduktion, forbedring af proceskvalitet osv.)

Strategiernes karakteristika er præsenteret i tabel 5:

Egenskab	Strategi 1	Strategi 2	Strategi 3
Teknologisk forskning
Implementering af ny videnskabelig udvikling
Projektledelse
Prototype udvikling
Produktionsintegration
Marketing integration

5) Menneskelige ressourcer kræver kombination

Maksimering af produktivitet og kommunikationsevner

Overholdelse af personaleledelsespolitikken med virksomhedens mål og målsætninger.

Disse problemer løses ved at skabe kvalitetscirkler, processen med teamledelse mv.

6) Informationsressourcer.

7) Økonomiske ressourcer.

8) Infrastruktur.

2) analyse af effektiviteten og effektiviteten af ressourceanvendelsen

Analysen giver dig mulighed for at finde ud af, om virksomheden har brug for en omfattende eller intensiv udviklingsvej.

De mest almindelige præstationsindikatorer er:

Rentabilitet: en sammenfattende præstationsindikator, der er egnet til kommercielle organisationer. Det bør bruges i tæt sammenhæng med andre finansielle mål som f.eks. lageromsætning og tilgodehavender. Det giver en forståelse af effektiviteten af specifikke typer ressourcer.

Arbejdskapital: en analyse af dette aspekt kan vise hvordan finansielle ressourcer bruges i strategisk forstand. Et særligt vigtigt område her er problemet med at opretholde et lavt niveau af arbejdskapital i modsætning til at spilde for meget arbejdskapital.

Arbejdsproduktivitet: Indikatoren er forbundet med, hvor effektivt organisationens arbejdsressourcer bruges. Specifikke indikatorer kan være produktivitet pr. arbejder, fravær og forsinkelsesrater, de relative størrelser af forskellige afdelinger og forholdet mellem kerne- og ikke-kernemedarbejdere.

Materialeforbrug: Indikatoren kan bruges i tilfælde, hvor råvarer eller energi er hovedkomponenterne i omkostningerne.

Præstationsindikatorer bruges, når du skal sikre dig, at organisationens ressourcer bliver brugt til deres tilsigtede formål. De mest almindelige præstationsindikatorer er:

Kapitalanvendelse: Specifikke analyseområder i dette tilfælde omfatter, hvordan man ændrer virksomhedens kapitalstruktur, acceptable avancer, og hvor svært eller nemt det er at rejse midler til den planlagte investering.

Brug arbejdsressourcer Undersøgte områder omfatter arbejdsstyrkens fleksibilitet, lønsystemets karakter, størrelsen af arbejdsholdene, typerne af kontrolsystemer på plads, ledelsesniveauet på kritiske tidspunkter, niveauet af intern rivalisering og samarbejde.

Brug af økonomisystemer Undersøgelsesområder omfatter omkostningssystemets egnethed til virksomhedens behov, i hvilken grad det passer til kravene i strategien, måden budgettet er udarbejdet på, anvendelse af investeringsevalueringsmetoder.

Brug af markedsførings-/distributionsressourcer Specifikke målinger kan omfatte annonceringsudgifter som en procentdel af omsætningen, salg pr. sælger, distributionsomkostninger som en procentdel af omsætningen, annonceringseffektivitet og så videre.

Grundlaget for analysen er at identificere de tilgængelige ressourcers overensstemmelse med de mål, der er opstillet for virksomheden.

Tidligere

Introduktion

1. Strategisk analyse organisationens indre miljø

1.1 Strategisk analyse: nødvendighed og essens

1.2 Analyse af det interne miljø i organisationen og metoder til at udføre

2. Strategisk analyse af organisationens interne miljø på eksemplet med Samarenergo LLC

2.1 SWOT-analyse

2.2 Strategisk SNW-analyse af det indre miljø i Samarenergo

2.3 Analyse af faktorerne i virksomhedens interne miljø

Konklusion

Liste over anvendte kilder

Introduktion

I nutidens hurtigt skiftende socio-politiske og økonomiske forhold står en organisation, der opererer på markedet for varer og tjenesteydelser, over for opgaven med at sikre ikke kun overlevelse, men også kontinuerlig udvikling, hvilket øger sit potentiale.

De ekstremt hurtige ændringer i forretningsmiljøet, der ledsager udviklingen af moderne russisk virksomhed, forårsager stigende opmærksomhed på spørgsmålene om strategisk virksomhedsledelse.

Strategisk analyse er normalt udgangspunktet for den strategiske ledelsesproces. Denne analyse som en del af virksomhedsledelseskonceptet giver det dig mulighed for at se på organisationen som helhed ud fra analysen, drage konklusioner om, hvorfor nogle virksomheder udvikler sig og trives, mens andre oplever stagnation eller er truet af konkurs, dvs. er en konstant omfordeling af de vigtigste markedsdeltageres roller.

PÅ økonomisk praksis Den russiske anvendelse af strategisk analyse er i sin vorden. Samtidig mener indenlandske og internationale analytikere, at det russiske marked er kommet ind i den fase, hvor manglen på en udviklet strategi hindrer virksomheder i hvert trin. Hvilken rolle spiller strategisk analyse for en virksomhed i forhold til forholdene Markedsøkonomi? Behovet for at studere dette problem forudbestemte valget af emnet for dette kursusarbejde, dets relevans og betydning.

Hovedformålet med kursusarbejdet er at studere processen med strategisk analyse af virksomhedens interne miljø og udvikle anbefalinger til forbedring af det.

Dette mål forudbestemte behovet for at løse følgende opgaver:

at studere det teoretiske og metodiske grundlag for processen med strategisk analyse af virksomhedens interne miljø;

udforske metoder til at udføre en strategisk analyse af virksomhedens interne miljø;

analysere nøglefaktorerne i virksomhedens interne miljø;

identificere styrker og svagheder ved aktiviteterne i Samarenergo LLC.

At udvikle de vigtigste retninger for at forbedre processen med strategisk analyse af det interne miljø i Samarenergo LLC.

Formålet med undersøgelsen er Samarenergo LLC.

Det teoretiske grundlag for arbejdet var førende økonomers værker om problemerne med strategisk ledelse og analyse, publikationer i tidsskrifter.

1. Strategisk analyse af organisationens interne miljø

1.1 Strategisk analyse: nødvendighed og essens

Strategisk ledelse er en proces, der er i konstant bevægelse. Forandring både i organisationen og uden for den, eller alt sammen, kræver passende tilpasninger af strategien, så den strategiske ledelsesproces er en lukket cyklus. Opgaven med at evaluere præstationer og foretage justeringer er både slutningen og begyndelsen af den strategiske ledelsescyklus. Forløbet af eksterne og interne begivenheder tvinger os før eller siden til at genoverveje virksomhedens formål, aktivitetens mål, strategien og processen med dens implementering. Ledelsens opgave er at finde måder at forbedre den eksisterende strategi på og overvåge, hvordan den udføres.

Der er mange modeller af den strategiske ledelsesproces, der mere eller mindre detaljerer rækkefølgen af trin i denne proces, men tre nøglefaser er fælles for alle modeller:

Strategisk analyse;

strategiske valg;

Implementering af strategien (fig. 1.1).

Strategisk analyse betragtes normalt som den indledende proces i strategisk ledelse, da den både giver grundlag for at fastlægge virksomhedens mission og mål, og fungerer som ledelsens vigtigste led i udviklingen af en effektiv strategi og giver en reel vurdering af ens egen. ressourcer og kapaciteter og en dyb forståelse af det eksterne konkurrencemiljø.

Hver organisation er involveret i tre processer:

opnå ressourcer fra det eksterne miljø (input);

transformation af ressourcer til et produkt (transformation);

overførsel af produktet til det ydre miljø (exit).

Ledelsen er designet til at give en balance mellem input og output. Så snart denne balance er forstyrret i en organisation, går den ind på vejen til at dø. Moderne marked markant øget betydningen af exit-processen for at opretholde denne balance. Dette afspejles netop i, at det første trin i strukturen for strategisk ledelse er fasen for strategisk analyse.

Den strategiske analysefase fortolker organisationens strategiske position ved for det første at bestemme de ændringer, der er sket i organisationens økonomiske miljø og identificere deres indvirkning på organisationen og dens aktiviteter, og for det andet at bestemme organisationens fordele og ressourcer. afhængig af deres ændringer. Hovedformålet med strategisk analyse er at vurdere de vigtigste indvirkninger på organisationens nuværende og fremtidige position og bestemme deres specifikke indvirkning på strategiske valg.

Et af resultaterne af strategisk analyse er formuleringen af organisationens overordnede mål, som bestemmer omfanget af dens aktiviteter. Opgaver defineres ud fra mål. De bruges til at repræsentere strategiske planlægningsindikatorer. Præsenteret i skrivning indikatorer kan være af finansiel eller ikke-finansiel karakter. Finansielle indikatorer er talrige, udtrykt i tal, praktiske til at sammenligne styrker og svagheder forskellige muligheder strategisk udvikling, med deres hjælp er det nemt at udøve kontrol.

At udføre en strategisk analyse involverer at undersøge dynamikken i miljøet og organisationens potentiale. Organisationens potentiale undersøges for at bruge det til at opbygge konkurrencefordele. En vigtig rolle i strategisk analyse spilles af identifikation af grundlæggende færdigheder og evner - de færdigheder, der giver virksomheden en konkurrencefordel og bestemmer hovedretningerne for dens aktiviteter.

Behovet for strategisk analyse er bestemt af flere faktorer:

For det første er det nødvendigt ved udvikling af en virksomhedsudviklingsstrategi og generelt for implementering af effektiv ledelse;

For det andet er det nødvendigt at vurdere virksomhedens attraktivitet ud fra en ekstern investors synspunkt for at bestemme virksomhedens position i nationale og andre vurderinger;

For det tredje giver strategisk analyse dig mulighed for at identificere virksomhedens reserver og evner, bestemme retningen for tilpasning af virksomhedens interne evner til ændringer i det eksterne miljø.

Strategisk analyse involverer studiet af:

Eksternt miljø (makromiljø og nærmiljø);

Organisationens indre miljø.

En analyse af det ydre miljø (makro- og nærmiljø) har til formål at finde ud af, hvad virksomheden kan regne med, hvis den udfører arbejdet med succes, og hvilke komplikationer der kan vente det, hvis det ikke lykkes at forhindre negative angreb i tide, hvilket kan give hende miljøet.

En analyse af det interne miljø afslører disse muligheder, det potentiale, som en virksomhed kan regne med i en konkurrencekamp i processen med at nå sine mål. En analyse af det indre miljø gør det også muligt bedre at forstå organisationens mål, at formulere missionen mere korrekt, dvs. bestemme virksomhedens betydning og retning. Det er ekstremt vigtigt altid at huske, at organisationen ikke kun producerer produkter til miljøet, men også giver dens medlemmer mulighed for at eksistere, giver dem arbejde, giver dem mulighed for at deltage i overskud, giver dem sociale garantier osv. .

På dette stadium af analysen udvælger topledelsen de vigtigste faktorer for virksomhedens fremtid - strategiske faktorer. Strategiske faktorer er faktorer i udviklingen af det ydre miljø, som for det første sandsynligvis vil blive implementeret og for det andet har stor sandsynlighed for at påvirke virksomhedens funktion. Formålet med analysen af strategiske faktorer er at identificere truslerne og mulighederne i det ydre miljø, samt organisationens styrker og svagheder. Godt gennemført ledelsesanalyse , at give en reel vurdering af dens ressourcer og evner, er udgangspunktet for at udvikle en virksomhedsstrategi. Samtidig er strategisk ledelse umulig uden en dyb forståelse af det konkurrencemæssige miljø, som virksomheden opererer i, hvilket involverer implementering af marketingforskning. Det er vægten på at overvåge og vurdere eksterne trusler og muligheder i lyset af virksomhedens styrker og svagheder, der er kendetegn strategisk ledelse.

Resultatet af strategisk analyse er dannelsen af en effektiv virksomhedsstrategi, som bør være baseret på følgende komponenter:

velvalgte langsigtede mål;

dyb forståelse af konkurrencemiljøet;

en reel vurdering af virksomhedens egne ressourcer og formåen.

1.2 Analyse af organisationens interne miljø og udførelsesmetoder

Det indre miljø i en organisation er den del fælles miljø, som er placeret direkte i organisationen. Det har en permanent og mest direkte indflydelse på organisationens funktion. Det interne miljø i en organisation er kilden til dens livskraft. Den rummer det potentiale, der gør organisationen i stand til at fungere, og som følge heraf at eksistere og overleve i en vis periode. Men det interne miljø kan også være en kilde til problemer og endda en organisations død, hvis der ikke er nogen effektiv mekanisme for dens funktion.

Studiet af det indre miljø, såvel som studiet af det makro- og umiddelbare miljø, bør have til formål at afsløre de muligheder og trusler, der lurer i organisationen.

Når en virksomhedsstrategi udvikles, skal ledere ikke kun undersøge det ydre miljø, men også situationen i virksomheden. Det er nødvendigt at identificere de interne variabler, der kan betragtes som virksomhedens styrker og svagheder, vurdere deres muligheder og bestemme, hvilke af disse variabler, der kan danne grundlag for konkurrencefordele.

Styrke er noget, en virksomhed er god til, eller en funktion, der giver det yderligere funktioner. Styrken kan ligge i færdigheder, betydelig erfaring, værdifulde organisatoriske ressourcer eller konkurrenceevner, præstationer, der giver virksomheden en fordel på markedet (f.eks. mere godt produkt, bedste kundeservice, moderne teknologi).

Svaghed er fraværet af noget vigtigt for virksomhedens funktion, eller noget, som det fejler (i sammenligning med andre), eller noget, der sætter det i ugunstige forhold. En svaghed, afhængig af hvor vigtig den er i konkurrencen, kan eller kan ikke gøre en virksomhed sårbar.

I praksis bruges flere tilgange til at bestemme styrker og svagheder ved en virksomhed:

Intern tilgang - beslutsomhed baseret på analysen af virksomhedens erfaring, udtalelser fra dens specialister;

Ekstern - beslutsomhed baseret på sammenligning med konkurrenter;

Regulatorisk - som det skal være (ifølge eksperter, konsulenter).

Der er mange tilgange til at udføre ledelsesanalyser.

Især J. Pierce og R. Robinson udpegede et sæt af centrale interne faktorer, der kan være en kilde til både styrke og svaghed i en organisation. Analysen af disse faktorer giver dig mulighed for at få et omfattende billede af organisationens interne miljø og dens styrker og svagheder.

Tabel 1.1 - Analyse af organisationens styrker og svagheder

SphereFactorsSpørgsmål til analyse 123 Personale 1. Ledelsespersonale; 2. Medarbejdernes moral og kvalifikationer; 3. Sæt af betalinger til ansatte i sammenligning med den samme indikator for konkurrenter i gennemsnit i branchen; 4.Personalepolitik; 5. Brug af incitamenter til at motivere arbejdsindsatsen; 6. Mulighed for at kontrollere rekrutteringscyklussen; 7. Personaleudskiftning og fravær; 8. Særlige kvalifikationer af medarbejdere; 9. Erfaring 1. Hvilken ledelsesstil bruger topledelsen; 2. Hvad er det dominerende i topledelsens værdisystem; 3. Hvor længe bliver seniorledere i deres stillinger, og hvor længe vil de blive i organisationen; 4. I hvilket omfang kvalifikationerne hos ledere på mellemniveau giver dem mulighed for at klare planlægnings- og kontrolspørgsmål relateret til handlingskalenderen, omkostningsreduktion og kvalitetsforbedring; 5. Om organisationens personales kvalifikationer svarer til dens nuværende og fremtidige opgaver; 6. Hvad er medarbejdernes placering generelt, og hvad er motiverne for deres arbejde i organisationen; 7. Hvad er aflønningspolitikken i organisationen i sammenligning med andre organisationer med lignende profil Generel ledelsesorganisation 1. Organisationsstruktur; 2. Prestige og image af virksomheden; 3. Organisation af kommunikationssystemet 1. Er rettighederne og forpligtelserne klart fordelt i organisationen; 2. Er der en praksis for at reducere ledelsesomkostninger i organisationen? 5. Organisationsklima, kultur; 6. Anvendelse af systematiserede procedurer og teknikker i beslutningsprocessen; 7. Topledelsens kvalifikationer, evner og interesser; 8. System for strategisk planlægning; 9. Intra-organisatorisk synergi (for multi-industrivirksomheder) af divisioner i processen med at nå målene for organisationen Produktion 1. Omkostningerne ved råmaterialer og dets tilgængelighed, relationer med leverandører; 2. Lagerkontrolsystem, lageromsætning; 3. Placering af produktionsfaciliteter, placering og brug af faciliteter; 4. Skalaøkonomi i produktionen; 5. Teknisk effektivitet af kapaciteter og deres arbejdsbyrde; 6. Brug af et underleverandørsystem; 7. Graden af vertikal integration, nettoproduktion og profit 1. Opfylder produktionsfaciliteterne de konkurrencemæssige krav i dag, er de de mest moderne eller er de allerede forældede? 2. Hvor effektivt udnyttes produktionskapaciteten, er der underbelastning og er der muligheder for at udvide produktionsgrundlaget; 3. Hvad er afkastet af forskning og udvikling; 4. Fører F&U til skabelsen af fundamentalt nye produkter 8. Afkast på brugen af udstyr; 9. Kontrol over produktets fremstillingsproces; 10. Design, planlægning af arbejde; 11. Køb; 12. Kvalitetskontrol; 13. Sammenlignende i forhold til konkurrenter og branchens gennemsnitlige værdi af omkostninger; 14. Forskning og udvikling, innovation; 15. Patenter, varemærker og lignende juridiske former produktbeskyttelse Finansiering og regnskab 1. Mulighed for at tiltrække kortsigtet kapital; 2. Evne til at tiltrække langsigtet kapital; 3. Kapitalomkostninger sammenlignet med branchegennemsnit og konkurrenters kapitalomkostninger; 4. Holdning til skatter; 5. Holdning til ejere, investorer, aktionærer; 6. Mulighed for at anvende alternative finansielle strategier; 1. Hvad er tendenserne i at ændre organisationens økonomiske resultater; 2.Hvilken procentdel af overskuddet leveres af individuelle divisioner; 3. Er der tilstrækkelige kapitaludgifter til at opfylde fremtidige produktionsbehov; 4. Om finansielle institutioner behandler ledelsen af organisationen med behørig respekt; 5. Giver ledelse en aggressiv og baseret på dyb viden skattepolitik 7. "arbejdskapital": fleksibiliteten i kapitalstrukturen; 8. Effektiv omkostningskontrol, evnen til at reducere omkostningerne; 9. System for omkostningsregnskab, budgettering og overskudsplanlægning.

Analyse af organisationens interne miljø kan også udføres på en række funktionelle områder: personale, organisatorisk, produktion, økonomisk.

Interaktion mellem ledere og medarbejdere;

Rekruttering, uddannelse og forfremmelse af personale;

Evaluering af arbejdsresultater og stimulering;

Etablering og vedligeholdelse af relationer mellem medarbejdere.

Organisatorisk område omfatter:

kommunikationsprocesser;

organisatoriske strukturer;

normer, regler, procedurer;

fordeling af rettigheder og ansvar;

dominanshierarki.

PÅ produktionsområde omfatter:

produktion af produkter;

forsyning og oplagring;

teknologisk park vedligeholdelse;

implementering af forskning og udvikling.

finansområde omfatter processer relateret til at sikre effektiv brug og bevægelse Penge I organisationen:

opretholdelse af det rette likviditetsniveau og sikring af rentabilitet;

skabe investeringsmuligheder.

Sammen med undersøgelsen af forskellige aspekter af organisationens interne miljø er analysen af organisationskultur også meget vigtig. Der er ingen organisation, der ikke har en organisationskultur. Det gennemsyrer enhver organisation gennem og igennem, og viser sig i den måde, hvorpå medarbejderne i organisationen udfører deres arbejde, hvordan de forholder sig til hinanden og til organisationen som helhed. Organisationskultur kan bidrage til, at organisationen fungerer som en stærk, stabil struktur, der overlever i konkurrencekampen. Men det kan også være, at organisationskulturen svækker organisationen, ikke lader den udvikle sig med succes, selvom den har et højt teknisk, teknologisk og økonomisk potentiale. Den særlige betydning af analysen af organisationskultur for strategisk ledelse ligger i, at den ikke kun bestemmer forholdet mellem mennesker i organisationen, men også har en stærk indflydelse på, hvordan organisationen opbygger sin interaktion med det ydre miljø, hvordan den behandler sine kunder og hvilke metoder man vælger til at gennemføre konkurrence.

2. Strategisk analyse af organisationens interne miljø på eksemplet med Samarenergo LLC.

2.1 SWOT-analyse

For at få en klar vurdering af virksomhedens styrker og markedssituationen er der en SWOT-analyse Analyse er definitionen af virksomhedens styrker og svagheder, samt de muligheder og trusler, der udspringer af dens umiddelbare omgivelser ( indre miljø):

styrker (Strengths) - fordelene ved organisationen;

svagheder (Svagheder) - mangler ved organisationen;

muligheder (muligheder) - faktorer i det indre miljø, hvis brug vil skabe fordelene ved organisationen på markedet;

Trusler er faktorer, der potentielt kan forværre en organisations position på markedet.

Til analyse er det nødvendigt:

bestemme hovedretningen for virksomhedens udvikling (dens mission)

afveje kræfterne og vurdere markedssituationen for at forstå, om det er muligt at bevæge sig i den angivne retning, og hvordan det bedst gøres (SWOT-analyse);

opstille mål for virksomheden under hensyntagen til dens reelle kapaciteter (fastsættelse af virksomhedens strategiske mål).

At udføre en SWOT-analyse kommer ned til at udfylde en SWOT-analysematrix. I de relevante celler i matrixen er det nødvendigt at indtaste virksomhedens styrker og svagheder såvel som markedsmuligheder og trusler.

En virksomheds styrker er noget, den udmærker sig i, eller en funktion, der giver yderligere muligheder. Styrken kan ligge i oplevelsen, adgangen til unikke ressourcer, tilgængeligheden af avanceret teknologi og moderne udstyr, højt kvalificeret personale, produkter af høj kvalitet, berømmelse varemærke etc.

Svagheder ved en virksomhed er fraværet af noget vigtigt for virksomhedens funktion eller noget, der endnu ikke er muligt i sammenligning med andre virksomheder og sætter virksomheden i en ugunstig position. Som eksempel på svagheder kan nævnes et for snævert udvalg af forarbejdede varer, virksomhedens dårlige ry på markedet, manglende finansiering, lavt serviceniveau mv.

Markedsmuligheder er gunstige omstændigheder, som en virksomhed kan drage fordel af. Som et eksempel på markedsmuligheder kan man nævne forringelsen af konkurrenternes positioner, en kraftig stigning i efterspørgslen, fremkomsten af nye produktionsteknologier, en stigning i befolkningens indkomstniveau osv. Det skal bemærkes, at mulighederne i forhold til SWOT-analyse ikke er alle de muligheder, der findes på markedet, men kun dem, der kan bruges.

Markedstrusler er begivenheder, hvis forekomst kan have en negativ indvirkning på virksomheden. Eksempler på markedstrusler: nye konkurrenter på vej ind på markedet, skattestigninger, ændret forbrugersmag, faldende fødselstal mv.

Den samme faktor kan være både en trussel og en mulighed for forskellige virksomheder. For en butik, der for eksempel sælger dyre produkter, kan væksten i husstandens indkomst være en mulighed, da det vil føre til en stigning i antallet af kunder. Samtidig kan den samme faktor for en discountbutik blive en trussel, da dens kunder med stigende lønninger kan flytte til konkurrenter, der tilbyder et højere serviceniveau.

Identifikation af virksomhedens styrker og svagheder

For at bestemme virksomhedens styrker og svagheder er det nødvendigt:

Lav en liste over parametre, som virksomheden vil blive evalueret efter;

For hver parameter skal du bestemme, hvad der er virksomhedens styrke, og hvad der er svagt;

Fra hele listen skal du vælge de vigtigste styrker og svagheder ved virksomheden og indtaste dem i SWOT-analysematricen

Identifikation af markedsmuligheder og trusler

Det andet trin i SWOT-analysen er markedsvurderingen. Denne fase giver dig mulighed for at vurdere situationen uden for virksomheden - for at se muligheder og trusler. Metoden til at identificere markedsmuligheder og trusler er næsten identisk med metoden til at bestemme styrker og svagheder i din virksomhed:

Udarbejdelse af en liste over parametre til vurdering af markedssituationen;

Bestemmelse af virksomhedens muligheder og trusler for hver parameter;

At vælge fra hele listen over de vigtigste muligheder og trusler og opbygge en SWOT-analysematrix

Matcher styrker og svagheder ved din virksomhed med markedets muligheder og trusler

Sammenligning af styrker og svagheder med markedsmuligheder og trusler giver dig mulighed for at besvare følgende spørgsmål vedrørende den videre udvikling af virksomheden:

Hvordan er det muligt at udnytte åbningsmulighederne ved at bruge virksomhedens styrker? Hvad er virksomhedens svagheder kan forstyrre?

Hvilke styrker kan bruges til at neutralisere eksisterende trusler? Hvilke trusler, forværret af virksomhedens svagheder, bør frygtes mest? En let modificeret SWOT-analysematrix bruges til at sammenligne din virksomheds muligheder med markedsforhold.

tabel 1

Muligheder 1. 2. 3. Trusler 1. 2. 3. Styrker 1. 2. 3. SIV FELT SIS FELT Svagheder 1. 2. 3. SL FELT SL FELT

2.2 Strategisk SNW-analyse af Samarenergos indre miljø

tabel 2

Np/p Navn på den strategiske stilling Kvalitativ vurdering af stillingen S Stærk N Neutral W Svag + 6. Distribution som produktsalgssystem (generelt) + 7. Informationsteknologi + 8. Evne til at lede generelt (som en syntese af subjektive og objektive faktorer) + 9. Produktionsniveau (generelt) + 10. Markedsføringsniveau + 11. Ledelsesniveau + 12. Brandkvalitet + 13. Personalekvalitet + 14. Markedets omdømme + 15. Relationer til myndigheder +

Af ovenstående tabel kan det således ses, at positioner som organisationens strategi, organisationsstruktur, finansielle stilling, omkostninger, Informationsteknologi og relationer til myndigheder bør betragtes som neutrale for organisationen i forhold til eksisterende konkurrenter.

Det er især vigtigt, at selve produkterne og systemet for deres salg er en stærk position for OOO "Samarenergo" på markedet. Organisationen har et positivt image i offentlighedens og dets faste kunders øjne. Men det er umuligt at holde ud på gamle meritter i lang tid, derfor er det nødvendigt at være opmærksom på det lave niveau af ledelse og ledelse, dette er nødvendigt for at opretholde og øge overskuddet i organisationen som en prioriteret retning af forretningsstrategi.

Til at analysere tendenser i det ydre miljø blev PEST-analyseteknikken brugt, som giver dig mulighed for at se bredere på, hvordan miljøet påvirker organisationen.

2.3 Analyse af faktorerne i virksomhedens interne miljø

Vi vil analysere det interne miljø i JSC Samarenergo-virksomheden på en række funktionelle områder:

) personale;

) organisatorisk;

) produktion;

) økonomisk.

Mål personalepolitik OOO "Samarenergo" - en rimelig kombination af fornyelses- og konserveringsprocesser, opretholdelse af den optimale numeriske og kvalitative sammensætning af personalet i energisystemet, i stand til høj fagligt niveau sikre løsningen af problemer relateret til produktion, transmission og distribution af elektricitet og varme, uafbrudt strømforsyning til industrielle virksomheder og husholdningsforbrugere i Republikken Mordovia. For at nå dette mål er aktiviteterne i energisystemets personaletjenester rettet mod:

oprettelse af et integreret system af normative, administrative, metodiske interne dokumenter og principper for arbejde med personale;

dannelse og styrkelse af virksomhedens ånd, billedet af medarbejderen i Samarenergo LLC, der fremmer en følelse af attraktivitet af mærketilknytning.

Personalepolitikken implementeres gennem personaleledelse, som et system med interne relationer og et system til at arbejde med eksterne personalekilder. Udviklingsstrategien for personaleledelse er en del af Samarenergo LLC's overordnede strategi, der bidrager til opnåelse af finansiel og økonomisk stabilitet, bæredygtig rentabilitet og dynamisk udvikling.

Personalestyring vil kun være effektiv, hvis hele ledelsesteamet, top- og mellemledelsen, linjeledere, specialister i funktionelle tjenester og afdelinger er inkluderet i ledelsesprocessen. Der er følgende principper for personaleledelse af JSC Samarenergo":

inklusion i processen med personaleledelse af alle øverste ledelser, og ledende ledelse, linjeledere, opbygning af et system til uddannelse af ledelse i principperne og metoderne for personaleledelse, udvikling af retningslinjer for at arbejde med personale for ledere på alle niveauer;

rimelig kombination af intern og eksterne ressourcer ved besættelse af ledige stillinger; konstant personalefornyelse kombineret med kontinuitet; sikring af optimal beskæftigelse af medarbejdere, maksimal udnyttelse af hver enkelt medarbejders færdigheder og erfaring, alle arbejdsressourcers intellektuelle potentiale, effektiv tilrettelæggelse af arbejdet og sikring af dets sikkerhed;

skabelse af betingelser for faglig og personlig vækst af medarbejdere, udvikling af incitamentsystemer til højproduktiv arbejdskraft;

forbedring af levestandarden for ansatte og deres familier baseret på et konkurrencedygtigt system af personaleincitamenter;

oprettelse af et system med sociale rettigheder og arbejdstagerrettigheder og garantier, der forbedrer positionen for medarbejdere i Samarenergo LLC, danner bevidstheden om virksomhedstilknytning og styrker dets tiltrækningskraft;

skabe et gunstigt psykologisk klima i teams;

socialt partnerskab og gensidigt ansvar mellem parterne i forholdet mellem repræsentanter for arbejdsgiveren og arbejdstagerne;

planlægning af personaleledelse baseret på opstilling af specifikke mål inden for hvert ledelsesområde, som er integreret del generel plan for personaleudvikling;

maksimal introduktion af moderne personaleteknologier og computerisering af personaleledelsesprocesser;

foryngelse af personalet i energiselskabet baseret på optimering af antal ansatte;

fleksibel, konstant dynamisk udvikling af personalestyringssystemet, der i tilstrækkelig grad opfylder Samarenergo LLCs aktuelle interesser.

Tabel 2.4 viser data om dynamikken i antallet af medarbejdere i Samarenergo LLC over de seneste tre år. Hovedandelen i antallet af produktions- og industripersonale i Samarenergo LLC er besat af kategorien "arbejdere" - 62%. Det er i denne kategori, at der er en klar tendens til reduktion i absolutte tal. Andelen i det samlede antal af kategorien "specialister" er 20% og mellemledere - 16%.

Tabel 2.4 - Antallet og strukturen af personalet i Samarenergo LLC efter kategori, personer

Personalekategorier 200620072008 Topledere 353938 Mellemledere 441439430 Specialister 565481523 Medarbejdere 343130 Arbejdere 196216791649 I alt:303726692670

Reduktionen i antallet af "arbejder"-kategorien er forbundet med den politik, der føres af russiske energiselskaber med det formål at optimere antallet af produktions- og industripersonale i retning af at forbedre deres kvalitetsegenskaber.

Energisystemet beskæftiger medarbejdere i alle aldersgrupper, men den ældre aldersgruppe (fra 45 år til pensionsalderen) tegner sig for den største andel af det samlede antal ansatte - 40 % (figur 2.1). Desuden er denne gruppe fortsat med at stige i de senere år som følge af reduktionen i gruppens andel fra 35 til 45 år. Andelen af personale i alderen 25 til 35 år forbliver stabil og op til 25 år i alt er 21 %. I processen med at udvælge personale til ledige stillinger prioriteres unge, lovende specialister med højt niveau teoretisk grunduddannelse. Personaleomsætning er en kritisk indikator for arbejdsstyrkens dynamik i en organisation. Værdierne for rekruttering og afskedigelse af personale i Samarenergo LLC i løbet af de sidste 3 år indikerer en høj personaleomsætning i energisystemet, hvilket er en afspejling af processerne med at reformere elindustrien:

Optimering af antallet af personale;

Implementering af kompensationsprogrammet;

Figur 2.1 - Aldersstruktur for personalet i Samarenergo LLC i 2008

tilbagetrækning af vedligeholdelsespersonale.

I oktober 2001 blev Energosbyt OOO "Samarenergo" udskilt til en separat afdeling. I 2006 var den høje personaleomsætning forbundet med reformen af energireparationsproduktionen og overførslen af en del af reparationspersonalet fra Samara CHPP-2 og Samara varmenetværket til PRP Samarenergoremont. I 2007 blev personalet i PRP "Samarenergoremont" allokeret til SDC'erne i OJSC Samarenergoremont. Som en del af kompensationsprogrammet forlod 75 personer elsystemet efter aftale mellem parterne.

Fordelingen af personalet i OOO "Samarenergo" på uddannelsesniveau har været ret stabil over de seneste år (figur 2.2). I 2008 bestod hovedparten af ansatte i Samarenergo LLC af personale med sekundær og sekundær specialiseret uddannelse. Dataene i figur 2.2 viser en lille stigning i den kvalitative sammensætning af personalet i Samarenergo LLC, som opstår på grund af reduktionen af personale med sekundær uddannelse.

Virksomheden overholder nøje den indgåede sektortakstaftale i elindustrien, overenskomsten, der sikrer rettidig og fuld lønudbetaling.

Figur 2.3 - Fordeling af personale i Samarenergo LLC efter uddannelse i 2006-2008, %

Forbedring af systemet med materielle og moralske incitamenter for personale har været og er fortsat Samarenergo LLC's vigtigste aktivitet i personaleledelsessystemet.

Særlig opmærksomhed virksomheden betaler for uddannelse og omskoling af specialister. Ud fra dette udførte JSC "Samarenergo" i 2008 systematisk arbejde med uddannelse og videreuddannelse af personale (tabel 2.5).

Tabel 2.5 - Videregående uddannelse i Samarenergo LLC, pers.

Indikatorer 2006 2007 2008 Uddannelse af arbejdere736925Omskoling164262Uddannelse af andre erhverv537073Kvalifikationsforbedring, herunder 257021321900Arbejdere215514191242Specialister415713658

Uddannelse af personalereserven gennemføres inden for den fastlagte plan for omskoling og efteruddannelse af ledere og specialister både med og uden afbrydelse fra arbejdet. Avanceret uddannelse af ledere og specialister fra Samarenergo LLC udføres på grundlag af følgende uddannelsesinstitutioner:

Institut for avanceret uddannelse af kraftingeniører "VIPCenergo";

Petersburg Power Engineering Institute for Advanced Training of Executives and Specialists;

Nordvestlige afdeling af OJSC "GVTs Energetiki" osv.

Ud over træning i IPC, gennemføres træning i UKP, universiteter og direkte på arbejdspladsen. Der lægges særlig vægt på uddannelse af specialister på kontraktbasis på forskellige universiteter.

UKP gælder moderne metoder undervisningsmetoder udviklet på førende russiske universiteter. Uddannelse af specialister udføres ved hjælp af computerteknologi og specielle simulatorer. I 2008 blev 825 personer uddannet på træningscentret (i 2007 - 750 personer, i 2006 - 705 personer).

Der lægges særlig vægt på spørgsmålene om beskyttelse af arbejdstagernes sundhed og forbedring af arbejdssikkerheden i energisystemet. I 2008 blev 10 millioner 229 tusind rubler brugt på arbejdsbeskyttelse, inkl. for beskyttelsesudstyr 3 millioner 500 tusind rubler, hvilket er 1313 rubler. per arbejder (i 2007 og 2006 - henholdsvis 785 og 713 rubler).

For at forhindre arbejdsskader i energisystemet er der siden begyndelsen af 2004 blevet etableret et regime med øget ansvar for tilrettelæggelse af arbejdet, overholdelse af arbejdsbeskyttelsesstandarder og -krav. Ud over pludselige inspektioner af arbejdshold var der omfattende undersøgelser elnet virksomheder og Energosbyt af inspektører og tekniske tjenester af det udøvende apparat.

Hver måned i løbet af året blev der i afdelingerne og underafdelingerne i henhold til godkendte programmer afholdt Safety Days. På baggrund af resultaterne af sikkerhedsdagene blev der givet påbud med konklusioner og forslag. I 2008 gennemgik 353 ansatte i Samarenergo LLC en psykofysiologisk undersøgelse (i 2007 - 817 personer).

Vi undersøger den organisatoriske komponent (bilag A). Konstruktionen af organisationsstrukturen er baseret på en lineær-funktionel type.

Den første retning ledes af den første suppleant direktør - Chefingeniør. Følgende strukturelle underafdelinger er underordnet ham: central forsendelsestjeneste; produktion og teknisk afdeling; metrologi service; relæbeskyttelse og automatiseringstjeneste; designafdeling og andre tekniske tjenester.

Formålet med dette område er hovedsageligt at udvikle og implementere Samarenergo LLC's tekniske udviklingspolitik baseret på de seneste resultater af indenlandsk og udenlandsk videnskab og teknologi, progressive miljøvenlige teknologier, til at organisere bæredygtig drift af strømudstyr og elektriske netværk i lovgivningsmæssige rammer. og teknisk support og kontrol med filialers arbejde mv.

Vicegeneraldirektøren for Finansielle Anliggender og Reformation er ansvarlig for samspillet med statslige myndigheder og administrationer i Republikken Mordovia og undersåtter Den Russiske Føderation. Følgende strukturelle afdelinger er underordnet ham: Finansministeriet, Reformationsafdelingen og Markedsføringsgruppen.

Den økonomiske blok ledes af vicegeneraldirektøren for økonomiske anliggender. Dens funktioner omfatter interaktion med den regionale energikommission: udvikling og forbedring af tarifpolitikken, system af økonomiske normer, standarder: udvikling af balancer for elektrisk energi og kapacitet for "virksomheden" i et år, opdelt efter kvartaler, for et kvartal , opdelt på måneder, under hensyntagen til det forudsagte elforbrug og kapacitet, brændselsressourcer og behovet for at skabe brændstofreserver i overensstemmelse med de etablerede opgaver; udvikling på regelmæssig basis af prognoser for elforbrug og maksimale elektriske belastninger for energisystemet som en helhed; udøve kontrol over gennemførelsen af energisystemets grene af godkendte estimater, fastlægge prioriteterne for retningen af at bruge midler og finde muligheder for deres bevægelse i forbindelse med produktionsbehovet. Vicegeneraldirektøren for økonomiske anliggender organiserer aktiviteterne for lederne af følgende afdelinger: afdelingen for forretningsplanlægning, afdelingen for økonomisk prognose og tarifpolitik.

Vicedirektøren for Energisalg er ansvarlig for at tilrettelægge leveringen af el til forbrugere tilsluttet Selskabets net i overensstemmelse med de indgåede aftaler; organisering af undertegnelsen og overvågningen af implementeringen af multilaterale aftaler med FOREM markedsdeltagere; sikring af en stabil finansiel stilling for virksomheden gennem rettidige afregninger af forbrugere for elektrisk og termisk energi; overholdelse af den nuværende lovgivning, aktiv brug af juridiske midler til at forbedre ledelsen, styrke kontraktmæssig disciplin, virksomhedens finansielle stilling; udvikling af prognoseplaner for salg af energi generelt til energisystemet og de filialer af virksomheden, der deltager i salget; organisering af arbejdet med forbrugerne om rettidig og fuld overførsel af midler til den modtagne energi.

Vicegeneraldirektøren for energisalgsaktiviteter organiserer aktiviteterne for cheferne for energisalgsafdelingerne.

Vicegeneraldirektør for sociale forhold og arbejdsforhold og organisationsstruktur er ansvarlig for: at organisere udviklingen af "Virksomhedens" personalepolitik og personalestyringsstrategi, herunder at bemande virksomheden med arbejdere, ansatte og specialister fra de nødvendige erhverv, specialer og kvalifikationer i overensstemmelse med målene, profilen for OOO "Samarenergo" fastlægger "Virksomhedens" politik for personaleuddannelse (gennem uddannelse af virksomhedens personale i uddannelsesinstitutioner; gennem tilrettelæggelse af uddannelseskurser i "Virksomheden").

Funktionerne for vicegeneraldirektøren for sociale forhold og arbejdsforhold og organisationsstruktur omfatter også udvikling af personaleudviklingsprogrammer for virksomheden; udvikling sammen med den faglige organisation overenskomst og verifikation af dens gennemførelse: udvikling af prognoser for fremtidige og nuværende behov for personale og søgning efter kilder til dets tilfredshed baseret på en analyse af tilgængeligheden af det personale, der er nødvendigt for "Samfundet". Følgende strukturelle opdelinger er underlagt det:

Institut for personaleledelse;

Pædagogisk kursus punkt;

Ledelsesstøttegruppe;

Afdeling for arbejde med myndigheder og medier.

Samarenergo LLC er også kendetegnet ved meget tætte og brede bånd til produktforbrugere, som alle er sektorer af den nationale økonomi.

Tværsektorielle produktionsforbindelser er dynamiske, de ændrer sig som følge af teknologiske fremskridt og skift i produktions- og forbrugsstrukturen forskellige slags Produkter. For eksempel ved termiske kraftværker med en stigning i dampens indledende parametre øges kravene til udstyrets kvalitet, enhedsomkostninger brændsel og derved ændre produktionsforbindelserne mellem kraftværket og andre industrivirksomheder.

Således er de vigtigste funktioner i produktionen hos Samarenergo LLC:

a) en stiv kontinuerlig forbindelse mellem produktion og forbrug af energi, tidssammenfaldet mellem fasen af dens produktion og forbrugsfasen, med den bestemmende indflydelse af energiforbrugets størrelse og måde;

b) energiproduktionens cyklus på kraftværket slutter med dens transmission gennem nettene til forbrugerne. Transmission og distribution af elektricitet nødvendiggør dens transformation fra lav til høj spænding (ved step-up stationer) og fra høj til lav spænding (ved step-down transformerstationer), hvilket er forbundet med tab af elektricitet både under transformationen og under transmissionen gennem elledninger;

c) fravær af igangværende arbejde;

d) ujævn produktion af elektrisk og termisk energi på grund af sæsonbestemte udsving i dets forbrug inden for et år (kvartalt), inden for en måned (dagligt) og inden for en dag (hver time), som forudbestemmer den variable produktionsmåde på kraftværker;

e) behovet for uafbrudt forsyning af forbrugere med energi af høj kvalitet (frekvens og spænding).

Funktionerne i denne produktion omfatter følgende:

tæt teknologisk, organisatorisk og økonomisk sammenkobling mellem individuelle energidivisioner;

drift af alle kraftværker og netværksvirksomheder i henhold til en enkelt forsendelsesplan, som sikrer den største pålidelighed og effektivitet af energiproduktion og energiforsyning til forbrugerne;

territorial uoverensstemmelse mellem de vigtigste produktionscentre og områder med energiforbrug samt kilder til energiressourcer, hvilket fører til skabelsen af et samlet energisystem i landet;

en høj grad af koncentration og centralisering af energiproduktion ved brug af komplekst og dyrt kraftudstyr og -strukturer.

Alle disse funktioner definerer organisationsstruktur Samarenergo LLC og som et resultat afspejles i organisationen af ledelsen. Således bestemmer volatiliteten af værdien af strøm og energi forbrugt på grund af mangfoldigheden af sammensætningen af forbrugere, funktionerne i deres driftsform og teknologien til deres produktion den store betydning af operationel ledelse i virksomheden. Den operationelle styring af produktion og distribution af energi varetages af dispatchtjenester. De er et meget vigtigt organ i ledelsen af virksomheden: den primære opgave for forsendelsestjenesterne er at opnå kontinuitet og pålidelighed i processerne for energiproduktion og energiforsyning til forbrugerne.

Som en økonomisk enhed er Samarenergo LLC primært fokuseret på den økonomiske effektivitet af sine aktiviteter. Virksomheden er dog bevidst om det enorme ansvar, erhvervslivet har over for samfundet. LLC "Samarenergo" lægger også stor vægt på at skabe et sundt klima i teamet, hvilket uden tvivl bidrager til at øge arbejdsproduktiviteten og optimere produktionsprocessen. I denne henseende er Samarenergo LLC's sociale politik rettet mod at skabe de mest komfortable forhold for det effektive arbejde for medarbejdere i energiselskabet og arrangere et gunstigt socialt miljø i regionen.

Lad os analysere produktionskomponenten. Som nævnt ovenfor er Samarenergo LLC den eneste elproducent i Samara. Selskabet omfatter to hovedkraftværker: Samara CHPP-2 med en installeret kapacitet på 340 MW og Komsomolsk filial af Samara CHPP-2 (KO CHPP-2) med en installeret kapacitet på 9 MW. I perioden 2006-2008. installeret elektrisk og termisk kraft Samarenergo LLC forblev uændret, nemlig elektricitet - 349 MW, varme - 1.371,5 Gcal / h, herunder for virksomheder:

Samara CHPP-2 - 978 Tcal/time;

HP CHPP-2 - 73,7 Gcal/time;

Central kedelhus - 119,8 Gcal/time;

Lad os overveje dataene for den konsoliderede balance af elektrisk energi fra Samarenergo LLC, præsenteret i tabel 2.6.

Tabel 2.6 - Konsolideret balance af elektrisk energi for Samarenergo LLC (millioner kWh)

Indikatorer 200620072008Elproduktion, i alt inkl 1133,86715231507,503 TPP 1133,867 15231507.503HESEelforbrug til eget behov 114,771172,6140,633 - TPP, heraf 114,771172,6140,633 - for elproduktion55.70911080.219 Det samme i %4.97.25.3 - for levering af varme59.06262.660.414 Det samme i kWh/Gcal28.128.828.6 - HPS Samme i% El-output fra dæk 1019,0961350,41366,87 Inklusive: - TPP 1019,0961350,41366,87 - HPP Købt el, i alt 1679,5871289,61305,739 Herunder: - fra blokstationer145.57501.938 - fra engrosmarkedet1534.0121289.61303.801Reguleret sektor1488.037742.141472.002Frihandelssektor45.975547.4599831

Dataene i tabel 2.6 viser, at elproduktionen fra Samarenergo LLC i 2008 steg med 32,9 % i forhold til 2007. Elforbruget til eget behov steg i forhold til 2007 med 25,9 mio. kWh.

Samtidig er der planlagt elforsyning fra samleskinner til 1.350,4 millioner kWh. udgjorde 1366,87 mio. kWh. (en stigning på 1,22%) i forhold til den tilsvarende periode sidste år, en stigning på 17,57% (2007 - 1162,637 mio. kWh).

Det hurtige aldringstempo af de anlægsaktiver i russiske kraftværker på grund af utilstrækkelige investeringer i fornyelse og modernisering af udstyr kan føre til alvorlige forstyrrelser i funktionen af det industrielle kompleks og livsunderstøttende systemer i befolkningen. Problemet med ældning af faste produktionsaktiver kompliceres af at dukke op de sidste år vækst i energiforbruget. Det fysiske og forældede udstyr på den ene side og væksten i energiforbruget på den anden kan føre til en situation, hvor efterspørgslen efter elektricitet vil overstige udbuddet. For at løse dette problem er det nødvendigt ikke kun at føre en kompetent tarifpolitik, der tager hensyn til investeringskomponenten, men også at indføre energibesparelser og tekniske renoveringsprogrammer.

Udviklingen af Samara-energisystemet er tæt forbundet med kapitalkonstruktion, genopbygning og teknisk genudstyr. Fra år til år investerer systemet sine egne midler i fornyelse af eksisterende faciliteter, udskiftning af forældet flåde og forældet hovedudstyr. Mængden af kapitalinvesteringer i 2007 beløb sig til 134,9 millioner rubler. (inklusive moms), inklusive genopbygning og teknisk genudstyr på 121,7 tusind rubler. (moms inkluderet), nybyggeri 13,2 millioner rubler. (med moms), i 2008, henholdsvis - 229,8 millioner rubler. (med moms), 155,4 tusind rubler. (inklusive moms) og 74,4 millioner rubler. (moms inkluderet).

Tabel 2.7 - Investeringsmængder i 3 år (tusind rubler)

YearsPlanFactProcentdel af plangennemførelse2006133 88679 56959.432007196 400134 90768.682008305 672229 76075.14

Af tabel 2.7 ser vi, at mængden af kapitalinvesteringer for den analyserede periode er stigende. Således giver kapitalkonstruktionsplanen for Samarenergo LLC for 2008 for eksempel mulighed for udnyttelse af 305,7 millioner rubler. Det samlede finansieringsbeløb i 2008 beløb sig til 229,8 millioner rubler. (eller 70%).

Hovedkilden til finansiering af kapitalbyggeri var virksomhedens egne midler. I 2008 blev 162,6 millioner rubler finansieret fra egne kilder. eller 76,0 % af alle investeringer, inklusive:

på grund af afskrivning - 162,6 millioner rubler. (eller 76,0%);

på bekostning af tiltrukket kilder (kredit) - 67,1 millioner rubler. (eller 24,0%).

Lånte midler blev tiltrukket til bedre finansiering af investeringsaktiviteter. Det samlede finansieringsbeløb for lånte midler er 51,5 millioner rubler. Finansiering til opførelse af industrielle formål beløb sig til 213,0 millioner rubler. (eller 99,5%) af det samlede volumen. Omkostningerne ved kapitalinvesteringer i ikke-produktionsfaciliteter - 1,1 millioner rubler. (eller 0,5%). I 2008 udgjorde den faktiske udbetaling af midler gennem systemet 229,8 millioner rubler. eller 75,2 % af årsplanen. For kraftværker, med en plan på 122,4 millioner rubler. Udviklingen af kapitalinvesteringer beløb sig til 85,7 millioner rubler. eller 70,1 %.

Til varmenetværk med en plan på 27,5 millioner rubler. Udviklingen af kapitalinvesteringer beløb sig til 17,7 millioner rubler. eller 64,4 %. Hovedrørledningerne med en længde på 0,956 km blev rekonstrueret i en to-rørs version, en pavillon blev bygget og udstyr til automatiseret system måling af termisk energi af hovedvarmeledningen TM-4 CHPP-2 pos. Zarechny. Som et resultat er pålideligheden af varme- og dampnetværkene steget.

For elektriske netværk med en plan på 49,4 millioner rubler. Udviklingen af kapitalinvesteringer beløb sig til 50,6 millioner rubler. eller 102,4 %. For at forbedre pålideligheden af strømforsyningen under transmission og distribution af elektricitet i strøm- og belysningsnetværk blev der i år brugt selvbærende isolerede ledninger. Selvbærende isolerede ledninger bruges til elledninger med en driftsspænding på 0,6 og 10-20 kW ved temperaturer fra -50 ° C til +50 ° C. Brugen af SIP reducerer driftsomkostningerne med 80%, isdannelse forekommer ikke på ledningerne er sandsynligheden for el-tyveri reduceret , mængden og effektiviteten af de modtagne oplysninger om nødprocesser er steget, og stationernes pålidelighed er steget.

For andre faciliteter, med en plan på 106,4 millioner rubler. Udviklingen af kapitalinvesteringer beløb sig til 75,4 millioner rubler. eller 71,2 pct. En ny generation af elforsyningsmålere og instrumenttransformatorer blev installeret, kommunikationskanalerne fra ASKUE LLC "Samarenergo" blev moderniseret og overflødige. ASDU-systemet blev introduceret i Komsomolsks elektriske netværk baseret på Kotmi. I Kovylkinskys elektriske netværk blev en forældet automatisk telefoncentral rekonstrueret.

Ifølge artiklen, udstyr, der ikke kræver installation med en plan på 18,4 millioner rubler. udvikling beløb sig til 24,2 millioner rubler. eller 11,0 % af den samlede mængde udført arbejde. Der blev indkøbt en radiostation, en BKM bore- og kraninstallation, en AGP-22-16 autohydraulisk hejs, en lastbilkran baseret på en Ural-bil med en kapacitet på 14 tons, et autoværksted, køretøjer til energisalg med mere .

I 2006 blev 0,4 millioner rubler brugt til ikke-produktionskonstruktion.

Analysen af virksomhedens økonomiske stilling er baseret på "Metode til vurdering økonomiske tilstand SDC RAO "UES of Russia". Beregningen af de tilsvarende indikatorer er angivet i tabel 2.8.

Den finansielle situation set ud fra et kortsigtet synspunkt er præget af likviditetsindikatorer. I løbet af den analyserede periode ændrede værdien af likviditetsindikatorerne sig. I 2007 faldt denne gruppe af indikatorer, hvilket primært refererer til absolutte og aktuelle likviditetsindikatorer (fra henholdsvis 0,156 til 0,099 og fra 1,871 til 1,082).

Årsagen til faldet i den absolutte likviditet var, at saldoen på selskabets afviklingskonti ved udgangen af 2007 udgjorde 50.934 tusind rubler.

Tabel 2.8 - Finansielle indikatorer

Navn på indikatorer Kriterieværdi 2006 2007 2008 Likviditetsindikatorer Absolut likviditetsforhold0,03-0,150,1560,0990,131Hurtigt likviditetsforhold0,5 - 0,750,8760,6210,614Aktuel likviditetsgrad1 - 1,21,8711,0821,182Indikatorer for finansiel stabilitet Økonomisk uafhængighedsforhold0,65-0,80,840,7890,819Rentabilitetsindikatorer Salgets lønsomhed5-15%17,02%10,5%7,871%Egenkapitalforrentning<0%1,09%-9,19%0,527%Afkastningsgrad<0%0,88%-7,54%0,424%Forretningsaktivitetsindikatorer Dynamik af debitorer<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Dynamik i kreditorer-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Forholdet mellem tilgodehavender og gæld1.0 - 1.2 eller >1.51.8811.1041.683 Finansiel Stabilitet GroupAZ (stabil) VZ (tilfredsstillende) I 1 (tilfredsstillende)

Faldet i likviditetsindikatorerne i perioden fra 2006 til 2008 indikerer en forringelse af virksomhedens nuværende betalingsberedskab. Dertil kommer et kraftigt fald i egen driftskapital. Fra 1. januar 2007 udgjorde dens værdi 448.618 tusind rubler; arbejdskapital, der forbliver fri efter tilbagebetaling af kortfristede forpligtelser, eller midler, som virksomheden kan "arbejde" med, er blevet væsentligt mindre.

I 2008 blev værdien af likviditetsindikatorerne forbedret. Ved årets udgang udgjorde likviditeten på selskabets afviklingskonti 61.447 tusind rubler, hvilket førte til en stigning i det absolutte likviditetsforhold (0,131). Værdien af kortsigtede finansielle investeringer repræsenteret af banksedler ved udgangen af 2008 faldt og udgjorde 2.033 tusind rubler. , så den hurtige likviditetsratio faldt lidt (fra 0,621 til 0,614).

Størrelsen og strukturen af tilgodehavender påvirker direkte Selskabets likviditet og solvens. I 2008 faldt det samlede tilgodehavende med 51.852 tusind rubler eller med 13% fra 2007-niveauet. Dynamikken i tilgodehavender er kendetegnet ved:

reduktion af abonnentgæld for forbrugt energi;

nedsættelse af andre tilgodehavender.

Fra 1. januar 2009 udgjorde tilgodehavender for forbrugt energi 181.717 tusind rubler, inklusive: for elektricitet - 151.617 tusind rubler, for varmeenergi - 30.100 tusind rubler. For at øge virksomhedens solvens samt reducere gældspositionen for Samarenergo LLC, er et af de prioriterede områder af virksomhedens finansielle aktivitet arbejde rettet mod at reducere kreditorer og lån. Selskabet arbejder også på at forhindre restancedannelse. Dynamikken i kreditorer er kendetegnet ved:

vækst i lånegælden med 19,8 pct. I 2007 udgjorde den samlede lånegæld 314.649 tusind rubler, i 2008 - 376.855 tusind rubler;

reduktion af gæld til brændstofleverandører fra 13.477 tusind rubler til 571 tusind rubler;

i 2007 var der en stigning i den nuværende gæld til reparations- og byggeorganisationer med 97,7%, i 2008 faldt denne gæld med 8.694 tusind rubler. eller med 40,8%;

i 2007 steg gælden til budget- og ekstrabudgettære fonde på grund af afspejlingen i balancen af omstrukturerede og nuværende bøder og bøder på skatter og gebyrer samt betalinger til ekstrabudgettære fonde i et beløb på 119.908 tusind rubler , i 2008 blev denne gæld reduceret med 45.829 tusind rubler.

Analysen af finansielle og økonomiske aktiviteter samt beregningen af vurderingen af Samarenergo LLC i henhold til metoden til vurdering af SDC'ers finansielle situation med henblik på at bestemme kreditvurderingen og påløbne udbytter, viser, at virksomheden i 2006 var i gruppe A3 (med en stabil økonomisk tilstand), i I 2007 flyttede virksomheden til VZ-gruppen (en virksomhed med en tilfredsstillende økonomisk tilstand). Hovedårsagen til overgangen er forringelsen af rentabiliteten. Ifølge resultaterne af aktiviteterne i 2008 indtog virksomheden en plads i gruppe B1. Årsagen til dette er forbedringen i rentabilitetsindikatorerne:

afkastet af aktiver i 4. kvartal 2008 udgjorde -0,433% (i 4. kvartal 2007 - (-7,54%));

egenkapitalforrentningen udgjorde 0,527% (i 2007 - (-9,19%));

produktrentabiliteten udgjorde 7,871% (i 2007 -10,5%).

Drifts- og ikke-driftskomponenterne af indtægts- og omkostningsposter har en væsentlig indflydelse på virksomhedens økonomiske resultat. Den primære driftsindtægt er indtægter modtaget af selskabet fra salg af varebeholdninger, fra salg af anlægsaktiver. I 2008 er der et betydeligt fald i virksomhedens drifts- og ikke-driftsindtægter, som kun udgjorde 69.590 tusind rubler. (i 2007 er disse indkomster lig med 109.734 tusind rubler).

Ikke-driftsudgifter i 2008 faldt og beløb sig til 99.082 tusind rubler. En betydelig del af udgifterne er forbundet med afskrivning af tilgodehavender med en udløbet forældelsesfrist på 41.905 tusind rubler, det skal bemærkes, at en af årsagerne til faldet i ikke-driftsomkostninger er en betydelig reduktion i bøder, for hvilke der blev modtaget retsafgørelser om deres inddrivelse fra Samarenergo LLC (fra 111.758 til 6.369 tusind rubler).

Tabel 2.8 viser, at ifølge resultaterne af virksomhedens arbejde i 2007 led energisystemet tab fra finansielle og økonomiske aktiviteter i et beløb på 316.783 tusind rubler. I 2008 modtog virksomheden et overskud på 36.046 tusind rubler. Nettoresultatet fra Samarenergo LLC blev påvirket af afskrivningen af en del af de omstrukturerede bøder og bøder (hovedsageligt på ejendomsskat) på 3.718 tusind rubler. som følge af førtidig tilbagebetaling af hovedstol på omlagte skatter.

En analyse af det interne miljø viste, at Samarenergo LLC's finansielle og økonomiske aktivitet på trods af de identificerede negative faktorer kan anses for tilfredsstillende. Effektiv personaleledelse af virksomheden, en klar konstruktion af organisationsstrukturen, udvikling af tværsektorielle produktionsrelationer, tæt teknologisk, organisatorisk og økonomisk sammenkobling mellem individuelle energidivisioner giver også positive tendenser i virksomhedens funktion.

Konklusion

Strategisk analyse af organisationens interne miljø er den vigtigste fase af strategisk ledelse, som giver en reel vurdering af deres egne ressourcer og evner. Analysen af det interne miljø i Samarenergo LLC viste, at den stærkeste side af den undersøgte virksomhed er tilstedeværelsen af højt kvalificeret personale.

På grundlag af personalekomponenten i Samarenergo LLC kan det konkluderes, at virksomhedens personalepolitik med rimelighed kombinerer processerne med fornyelse og bevarelse, opretholder den optimale numeriske og kvalitative sammensætning af energisystempersonalet, der er i stand til at løse problemerne med produktion, transmission og distribution af el på højt fagligt niveau og varmeenergi, uafbrudt strømforsyning til industrivirksomheder og husholdningsforbrugere. Undersøgelsen af virksomhedens organisatoriske komponent giver os mulighed for at sige, at princippet om den funktionelle model er grundlaget for opbygningen af organisationsstrukturen.

Analysen af produktionsområdet for virksomhedens aktiviteter viste en stigning i den produktive levering af varme og elektricitet i den analyserede periode, hvilket er positivt for virksomheden. En negativ indvirkning på Samarenergo LLC udøves af den hurtige aldring af faste produktionsaktiver, hvilket skyldes væksten i energiforbruget, der er opstået i de seneste år

Analysen af virksomhedens finansielle stilling i henhold til "Metodologien til vurdering af den finansielle tilstand for SDC'erne i RAO UES" viste, at de vigtigste finansielle indikatorer, der karakteriserer Samarenergo LLC's aktiviteter i tre år, indikerer virksomhedens ustabile position.

Som enhver anden analyse kræver en strategisk analyse af virksomhedens interne miljø tilgængeligheden af passende metoder og værktøjer. I dette kursus blev arbejdet betragtet som den mest almindelige metode til strategisk analyse - SWOT-analyse. Den foreslåede analyse har til formål at identificere og vurdere objektets styrker og svagheder, identificere muligheder og potentielle trusler.

Styrken ved Samarenergo LLC omfatter følgende egenskaber:

energikompleksets tilhørsforhold til de grundlæggende sektorer af regionens økonomi;

høj social betydning;

forbedring af energiforsyningens effektivitet;

tilgængelighed af kvalificerede menneskelige ressourcer.

Listen over svagheder omfatter:

driften af ledelsessystemet er inden for en streng juridisk ramme;

brug af fysisk og moralsk forældet udstyr og teknologier;

ustabil finansiel og økonomisk situation;

manglende attraktivitet for investeringer;

utilstrækkelig elproduktion.

Mulige muligheder præsenteres som:

bæredygtighed af efterspørgslen efter produkter;

udvikling af kapitalbyggeprojekter;

mangel på eksplicit konkurrence;

fuld levering af energiressourcer i regionen med mulig eksport af elektricitet;

øge fleksibiliteten af kontrolsystemet.

Potentielle trusler er blevet identificeret. Dette er:

høj sandsynlighed for nødsituationer;

mangel på energikapacitet;

uberettiget toldpolitik;

skærpede miljøkrav;

En kvantitativ vurdering af styrker og svagheder, muligheder og trusler ved det ydre og indre miljø viste, at de største styrker er energikompleksets tilhørsforhold til de grundlæggende sektorer af økonomien og tilgængeligheden af kvalificeret personale. De mest udsatte steder er drift af forældet udstyr og utilstrækkelig produktion af egen el.

Baseret på de identificerede svagheder og begrænsninger i Samarenergo LLC's aktiviteter blev der i processen med strategisk analyse udviklet anbefalinger til at styrke dem, som dannede grundlaget for planen for normalisering af virksomhedens gældsposition.

Gennemførelsen af disse foranstaltninger vil forbedre virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter og skitsere positive tendenser i dens udvikling.

Liste over anvendte kilder

1.Fatkhutdinov, R.A. Strategisk ledelse: lærebog. - 8. udg., Rev. og yderligere - M.: Delo, 2007. - 448s.

2.Fatkhutdinov, R.A. Konkurrenceevne af en organisation i en krise: økonomi, marketing, ledelse. - M .: Forlags- og boghandelscenter "Markedsføring", 2002. - 892 s.

3.Ansoff, I. Strategisk ledelse: en klassisk udgave / oversættelse fra engelsk. udg. Petrova A.N. - St. Petersborg: Peter, 2009. - 344 s.

.Zaitsev, L.G. Strategisk ledelse / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolov. - M.: Infra - M, 2000. - 415 s.

.Kuznetsov B.T. Strategisk ledelse: Lærebog for universitetsstuderende, der læser økonomi og ledelse 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: UNITY-DANA, 2007. - 623s.

6.Lapin, A.N. Strategisk ledelse af en moderne organisation / A.N. Lapin. - M.: Intelsintez BSh, 2004. - 288 s.

7.Porter, M.E. Konkurrence: Pr. fra engelsk: Proc. godtgørelse. - M. Williams Publishing House, 2001. - 495 s.

.Shkardun, V.D. Markedsføringsgrundlaget for strategisk planlægning: Teori, metodologi, praksis: monografi / V.D. Shkardun.- M.: Delo, 2005

.Økonomi, investeringer og statslig regulering af markedet i energisektoren. - M.: Agro-print LLC, 2002 .- 2 bind. - 391 s.

.Føderal lov af 26. marts 2003 nr. 35-F3 "On the Electric Power Industry"

.Føderal lov af 26. marts 2003 nr. 36-FZ "Om de særlige forhold ved driften af elkraftindustrien i overgangsperioden."

.Registrering af skriftlige arbejder: Metodevejledning / komp. T.V. Bogdanov. MOU South Ural Professional Institute; 2. udg; rettet - Chelyabinsk, 2006.33 s.

Der er mange modeller af den strategiske ledelsesproces, der mere eller mindre detaljerer rækkefølgen af trin i denne proces, men tre nøglefaser er fælles for alle modeller:

? strategisk analyse;
? strategiske valg;
? implementering af strategien.

Hver organisation er involveret i tre processer:

? opnå ressourcer fra det eksterne miljø (input);
? transformation af ressourcer til et produkt (transformation);
? overførsel af produktet til det ydre miljø (exit).

Ledelsen er designet til at give en balance mellem input og output. Så snart denne balance er forstyrret i en organisation, går den ind på vejen til at dø. Det moderne marked har dramatisk øget betydningen af exit-processen for at opretholde denne balance. Dette afspejles netop i, at det første trin i strukturen for strategisk ledelse er fasen for strategisk analyse.

Et af resultaterne af strategisk analyse er formuleringen af organisationens overordnede mål, som bestemmer omfanget af dens aktiviteter. Opgaver defineres ud fra mål. De bruges til at repræsentere strategiske planlægningsindikatorer. Skriftlige tal kan være af finansiel eller ikke-finansiel karakter. Finansielle indikatorer er talrige, udtrykt i tal, praktiske til at sammenligne styrkerne og svaghederne ved forskellige muligheder for strategisk udvikling, med deres hjælp er det let at kontrollere.

Behovet for strategisk analyse er bestemt af flere faktorer:

? for det første er det nødvendigt ved udvikling af en virksomhedsudviklingsstrategi og generelt for implementering af effektiv ledelse;
? for det andet er det nødvendigt at vurdere virksomhedens attraktivitet ud fra en ekstern investors synspunkt for at bestemme virksomhedens position i nationale og andre vurderinger;
? for det tredje giver strategisk analyse dig mulighed for at identificere virksomhedens reserver og evner, bestemme retningen for tilpasning af virksomhedens interne evner til ændringer i miljøforhold.

Strategisk analyse involverer studiet af:

- eksternt miljø (makromiljø og umiddelbar miljø);
- organisationens indre miljø.

På dette stadium af analysen udvælger topledelsen de vigtigste faktorer for virksomhedens fremtid - strategiske faktorer. Strategiske faktorer er faktorer i udviklingen af det ydre miljø, som for det første sandsynligvis vil blive implementeret og for det andet har stor sandsynlighed for at påvirke virksomhedens funktion. Formålet med analysen af strategiske faktorer er at identificere truslerne og mulighederne i det ydre miljø, samt organisationens styrker og svagheder. En velgennemført ledelsesanalyse, som giver en reel vurdering af dens ressourcer og evner, er udgangspunktet for at udvikle en virksomhedsstrategi. Samtidig er strategisk ledelse umulig uden en dyb forståelse af det konkurrencemæssige miljø, som virksomheden opererer i, hvilket involverer implementering af marketingforskning. Det er vægten på at overvåge og vurdere eksterne trusler og muligheder i lyset af virksomhedens styrker og svagheder, der er kendetegnende for strategisk ledelse.

Resultatet af strategisk analyse er dannelsen af en effektiv virksomhedsstrategi, som bør være baseret på følgende komponenter: korrekt valgte langsigtede mål; dyb forståelse af konkurrencemiljøet; en reel vurdering af virksomhedens egne ressourcer og formåen.