Ükski organisatsioon ei saa toimida isoleeritult, sõltumata väliskeskkonnast. Organisatsioon kui avatud süsteem saab püsima jääda ainult seoses oma väliskeskkonnaga.

Väliskeskkond- need on tegurid, mis jäävad organisatsioonist välja ja aitavad kaasa selle toimimisele, püsimisele ja kasvule, kui neid oskuslikult ära kasutada.

Keskkonda on neli peamist tüüpi:

1. Muutuv keskkond mida iseloomustab kiire muutus. Need võivad olla tehnilised uuendused, majanduslikud muudatused (inflatsiooni muutused), muudatused seadusandluses, uuendused konkurentide poliitikas jne. Selline ebastabiilne keskkond, mis tekitab juhtimisele suuri raskusi, on omane Venemaa turule.

2. Vaenulik keskkond loodud karmi konkurentsi, tarbijate ja turgude eest võitlemise tõttu. Selline keskkond on omane näiteks USA autotööstusele, riikidele Lääne-Euroopa ja Jaapan.

3. Mitmekesine keskkond iseloomulik globaalsele ärile. Tüüpiline näide globaalsest ärist on McDonald's, mis tegutseb paljudes riikides (ja on seetõttu seotud paljude eri keelt kõnelevate klientide teenindamisega), kus on erinevad kultuurid ja tarbijate gastronoomilised maitsed. See mitmekesine keskkond mõjutab organisatsiooni tegevust, tarbijate mõjutamise poliitikat.

4. Tehniliselt keeruline keskkond. Sellises keskkonnas areneb elektroonika, arvutitehnoloogia ja telekommunikatsioon, mis nõuavad keerulist informatsiooni ja kõrgelt kvalifitseeritud teeninduspersonali. Ettevõtete strateegiline juhtimine tehniliselt keerulises keskkonnas peaks olema keskendunud innovatsioonile, kuna antud juhul tooted vananevad kiiresti.

Väliskeskkonna analüüs nõuab suure hulga informatsiooni töötlemist. Kuid samal ajal on selgelt sõnastatud analüüsieesmärkide puudumisel teabe kogumisest tõsine oht. Info kogumise piirid määravad seatud eesmärgid.

Väliskeskkonna analüüsi põhieesmärk- tuvastada ja strateegia väljatöötamisel efektiivselt kasutada olemasolevaid ja tulevikus organisatsioonile ette kerkida võivaid võimalusi ja ohte.

Nagu varem mainitud, jaguneb väliskeskkond makrokeskkonnaks ja mikrokeskkonnaks. Nende analüüs viiakse läbi erinevate vahenditega.

makrokeskkond hõlmab üldisi tegureid, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni lühiajalise tegevusega, kuid võivad mõjutada selle pikaajalisi otsuseid.

Makrokeskkonna strateegilised tegurid on selle arengusuunad, millel on esiteks suur realiseerumise tõenäosus ja teiseks suur tõenäosus mõjutada ettevõtte toimimist.

Muutused makrokeskkonnas mõjutavad organisatsiooni strateegilist positsiooni turul, mõjutades mikrokeskkonna elemente. Sellepärast makrokeskkonna analüüsi eesmärk on organisatsiooni kontrolli alt väljuvate trendide/sündmuste jälgimine (seire) ja analüüs, mis võivad mõjutada tema strateegia potentsiaalset tõhusust.

Kuna makrokeskkonna võimalike tegurite hulk on küllaltki suur, siis on makrokeskkonna analüüsimisel soovitatav arvestada nelja võtmevaldkonda, mille analüüsi nn. PEST analüüs(ingliskeelsete sõnade poliitiline-õiguslik - poliitiline ja juriidiline; majanduslik - majanduslik; sotsiaalkultuuriline - sotsiaalkultuuriline; tehnoloogilised - tehnoloogilised tegurid) algustähtede järgi (tabel 6.1).

Lisaks tabelis märgitud makrokeskkonna teguritele võivad organisatsiooni tegevust mõjutada loomulikult ka muud spetsiifilised tegurid. Näiteks mõjutab looduskeskkond põllumajandusettevõtete ja ehitustööstuse ettevõtete tegevust.

Tabel 6.1

PEST-analüüs või makromajanduslike tegurite analüüs

Poliitilised ja juriidilised tegurid: valitsuse stabiilsus; maksupoliitika selles valdkonnas; monopolivastane seadus; keskkonnakaitse seadused; elanikkonna tööhõive reguleerimine; välismajanduse seadusandlus; riigi positsioon väliskapitali suhtes; ametiühingud ja muud surverühmad	Majanduslikud jõud: rahvamajanduse koguprodukti suundumused; majandustsükli etapp; omavääringu intressimäär ja vahetuskurss; ringluses oleva raha hulk; inflatsioonimäär; töötuse määr; kontroll hindade ja palkade üle; energiahinnad; investeerimispoliitika
Sotsiaal-kultuurilised tegurid: rahvastiku demograafiline struktuur; elustiil, kombed ja harjumused; elanikkonna sotsiaalne mobiilsus; tarbija tegevus	Tehnoloogilised tegurid: teadus- ja arendustegevuse kulutused erinevatest allikatest; intellektuaalomandi kaitse; riiklik poliitika teaduse ja tehnika arengu valdkonnas; uued tooted (uuenduse määr, ideede allikad)

Seal on järgmised PEST analüüsi etapid:

1. Väljatöötamisel on nimekiri välistest strateegilistest teguritest, millel on suur realiseerumise tõenäosus ja mõju ettevõtte tegevusele.

2. Iga sündmuse olulisust (elluviimise tõenäosust) antud ettevõtte jaoks hinnatakse, omistades sellele teatud kaalu ühest (kõige olulisem) nullini (ebaoluline). Kaalude summa peab olema võrdne ühega, mille tagab normaliseerimine.

3. Ettevõtte strateegia iga teguri arvestamise taseme kohta antakse hinnang 5-pallisel skaalal:

- "viis" - teguri mõju võetakse strateegias täielikult arvesse;

- "üks" - teguri mõju ei võeta strateegias arvesse.

4. Kaalutud hinnangud määratakse teguri kaalu korrutamisel selle mõju tugevusega ja arvutatakse kogu kaalutud hinnang. See näitab organisatsiooni valmisoleku astet reageerida makrokeskkonna praegustele ja prognoositavatele teguritele: mida lähemal on tulemus ühele, seda madalam on organisatsiooni valmisoleku aste.

Analüüsi mugavuse huvides on PEST analüüsi tulemused soovitatav esitada järgmiselt (tabel 6. 2).

Tabel 6.2

PEST analüüsi tulemused

		Teguri kaal	Strateegia tegurite arvestamise hindamine	Kaalutud skoor
	Seaduse tunnused
	Maksupoliitika
	RKT suundumused
	Intressimäära tase
	mentaliteet
	Tarbijate tegevus
	Valitsuse kulutused teadus- ja arendustegevusele
	STP tase

Makrokeskkonna arengu analüüsimiseks ja prognoosimiseks kasutatakse mitmesuguseid meetodeid: laialdaselt kasutatakse üksikute trendide ja sündmuste prognoosimist, stsenaariumide analüüsi, simulatsioonimodelleerimist, faktoranalüüsi ja ekspertmeetodeid. Kahjuks pole need meetodid Venemaa praktikas veel laialt levinud. erinevad põhjused, sealhulgas usaldusväärse teabebaasi puudumise tõttu.

Organisatsiooni tegevusest huvitatud gruppide suur hulk tekitab juhtimises raskusi, kuna iga grupp kasutab organisatsiooni toimimise ja juhtide tegevuse hindamisel oma huvide seisukohalt oma kriteeriume. Näiteks ostjate jaoks on suhe oluline tarbijaomadused ning toote hind, saadavus ja teenindustase; tarnijatele - tellimuste eest tasumise kiirus ja nende stabiilsus; aktsionäre huvitavad eelkõige dividendid ja väärtpaberite turuväärtus jms. Kuivõrd huvigrupp ei ole ettevõtte tulemustega rahul, avaldab ta talle survet olukorra muutmiseks. Sellega seisavad silmitsi paljud Venemaa ettevõtted. Iga strateegilise otsuse tegemisel tuleb arvestada erinevate gruppide vastandlike huvidega. Ja prioriteet tuleb seada sõltuvalt konkreetsest olukorrast.

Mikrokeskkond organisatsioon esindab väliskeskkonna taset, mis koosneb komponentidest, millel on otsene mõju organisatsiooni arengule. Esiteks on see tööstusharu, milles organisatsioon tegutseb. Seetõttu võib mikrokeskkonna analüüsi nimetada haruanalüüsiks.

Tööstus- organisatsioonide kogum, mis konkureerib samal tarbijaturul sarnaste kaupade või teenustega.

Tööstusanalüüsi eesmärk eesmärk on määrata kindlaks tööstuse ja selle üksikute tooteturgude atraktiivsus. Selline analüüs võimaldab mõista valdkonna struktuuri ja dünaamikat, sellele iseloomulikke võimalusi ja olemasolevaid ohte, tuvastada peamised edutegurid ning selle põhjal välja töötada strateegia organisatsiooni käitumise kohta turul.

Seal on järgmised tööstuse analüüsi etapid:

1) määratlus majanduslikud omadused tööstuskeskkond;

2) konkurentsiastme hindamine;

3) edu võtmetegurite väljaselgitamine;

4) järeldus valdkonna atraktiivsuse astme kohta.

1. etapp. Majandusnäitajate määramine
tööstuskeskkond

Tööstusharu majanduslikud omadused on olulised, kuna need seavad piirangud erinevatele strateegilistele lähenemisviisidele, mida organisatsioon võib antud tööstusharus kasutada. Näiteks kapitalimahukas tööstusharus, kus vaid ühe tehase maksumus võib ulatuda sadadesse miljonitesse dollaritesse, saab ettevõte suurtest püsikuludest tulenevat rasket koormust osaliselt leevendada, võttes kasutusele põhivara intensiivse kasutamise strateegia, luues seeläbi dollari võrra suurem tulu kui põhivara.

Tööstuse üldise olukorra hindamiseks kasutatakse järgmist: näitajad:

a) faas eluring tööstused;

b) turu tegelik ja potentsiaalne suurus;

c) tööstuse kasvutempo ja selle arengusuunad;

d) tööstuse kulude struktuur;

e) toote turustamise süsteem;

f) tööstuse keskmine kasum;

g) tehnoloogiliste muutuste ja tooteuuenduste määr jne (toodete diferentseerituse määr; mastaabisäästu hulk tootmisel, transpordil jne).

a) Tööstuse elutsükli faas

On vaja kindlaks määrata tööstuse ja üksikute tooteturgude elutsükli etapid. Tööstuse arengu elutsüklit mõistetakse mudelina, millel on viis faasi.

Riis. 6.1. Tööstuse elutsükli etapid

Konkurentsitegurid, mis mõjutavad organisatsiooni tööstuses, arenevad tööstuse elutsükli jooksul:

1. Tööstuse kujunemise periood nõrgestab konkurentsijõude. Praeguses etapis on soodsad võimalused turupiirkondade laienemiseks ja hõivamiseks.

2. Tööstuse kasvu ajal konkurentsi, eriti hinnakonkurentsi oht kasvab.

3. Küpsuse ajal tööstusharud konkurentsioht väheneb ja hinnaliidrite nõusolekul tekib võimalus piirata hinnakonkurentsi. Seetõttu on selles etapis suhteliselt kõrge kasumlikkus. Hinnavälisel konkurentsil võib olla suur roll ja see on oluline ettevõtetele, kes kasutavad ära toodete diferentseerumist.

4. Majanduslanguse ajal tihendab konkurentsi tööstusharudes, eriti kui väljumisbarjäärid on kõrged, kasum langeb ja hinnasõja oht on märkimisväärne.

5. Tööstuse hävitamise ajal see peaks kasutama strateegiaid eesmärgipäraseks vähendamiseks ja organisatsiooni üleminekuks teisele tööstusharule.

Samas ei seisne strateegiline huvi mitte ajaloo analüüsis (kuigi selline analüüs aitab eraldada lootusi tegelikkusest), vaid murdepunkti ennustamine(punktid), kui kasvutempo ja võimalusel ka suund võivad muutuda. Prognoosides saab kasutada teiste tööstusharude või toodete kogemusi (näiteks värviliste ja mustvalgete telerite müügil on sarnane turukäitumise mudel, mida järgivad telereid tootvad ettevõtted).

b) Turu tegelik ja potentsiaalne suurus

Turu suuruse teadmine on oluline investeeringute hindamiseks ja konkurentide turuosa määramiseks.

Turu suurust hinnatakse järgmiste näitajate abil:

− tarne maht. Vajalik on määrata ettepaneku peamised teemad ja nende osakaal ettepaneku kogumahus;

− nõudluse maht. On vaja välja selgitada peamised tarbijad ja potentsiaalsed. Määrata kindlaks tarbijate peamised nõuded (kvaliteet, hinnatase, moe mõju, aastaaeg jne);

− kasvupotentsiaal. See võib osutuda illusoorseks: nõudlus on olemas, kuid tarbijatel pole tegelikult rahalisi võimalusi selle laiendamiseks. Seetõttu on oluline mõista tööstuse turupotentsiaali arendamise tingimusi, mida mõjutavad paljud tegurid: keskkond (vastuseisu tuumaelektrijaamade ehitamisele, kiirtee Moskvast Peterburi) , majanduslik (eelarves rahapuudus Vene sõjatehaste toetamiseks), poliitiline (Vene tootjate nõrga kaitse väliskonkurentsi eest kiirendatud erastamine) jne.

c) Tööstusharu kasvumäärad ja selle arengusuunad

Igal tööstusharul on teatud arengusuundi mis mõjutavad konkurentsi taset.

Vaatleme tööstuse arengusuundi sellest vaatenurgast liikumapanevate jõudude kontseptsioon.

Edasiviiv jõud - need on tegurid, mis suurim mõju ja teha kindlaks muutuste olemus tööstuses.

Liikuvate jõudude analüüs hõlmab kahte etappi: liikumapanevate jõudude endi kindlaksmääramine ja nende mõju määra määramine tööstusele.

Esimesel etapil järgmised peamised liikumapanevad jõud:

1. Muutused tööstusharu majanduskasvu pikaajalistes suundumustes. See tegur mõjutab pakkumise ja nõudluse suhet tööstuses, turule sisenemise ja sealt väljumise lihtsust. Nõudluse pidev kasv meelitab turule uusi ettevõtteid ja julgustab turul juba tegutsevaid ettevõtteid investeerima. Kahaneval turul on tendentsid vähendada tootmismahtusid ja konkureerivate ettevõtete arvu (mõned lähevad muudesse tööstusharudesse).

2. Muutused tarbijate koosseisus, mida võivad põhjustada demograafilised muutused.

3. Muudatused toote kasutusviisis. Uued kaupade kasutusviisid laiendavad tarbijatele osutatavate teenuste valikut (krediit, tehniline abi, remont), põhjustavad muutusi turustusvõrgus (müüjad, jaemüüjad), ajakohastavad lähenemist müügile ja reklaamile.

4. Uute toodete ja oskusteabe tutvustamine. See tegur laiendab tarbijate ringi, annab tõuke tööstuse arengule ja tõstab toodete eristamise taset konkureerivate müüjate seas.

5. Tehnoloogilised muutused. Tehnoloogia eelis parandab kaupade kvaliteeti, vähendab kulusid ja avab uusi väljavaateid kogu tööstusele.

6. Muutused turundussüsteemis, lubama laiendada nõudlust toodete järele kogu tööstuses, suurendada toodete diferentseerumist ja/või vähendada ühikukulusid.

7. suurte ettevõtete turule sisenemine või sealt lahkumine, mis toob kaasa tasakaalu muutuse ja tihendab konkurentsi (kas vaba koha või äsja sisenenud ettevõtte pärast).

8. Tööstuse kasvav globaliseerumine, s.o tööstuse toodang maailmatasemele, mis toob kaasa kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed muutused tööstusharu konkurentsivõimelises koosseisus.

9. Kulude struktuuri ja tootlikkuse muutumine. See tegur on oluline tööstusharudes, kus tähtsust omab mastaabisäästu. Sel juhul püüavad ettevõtted oma turuosa suurendada, kuna see muutub oluliseks eeliseks, tööstuses puudub "kasvuvõistlus" ja paljud organisatsioonid püüavad rakendada tootmismahtude suurendamise strateegiat.

10. Tarbijate eelistuste üleminek diferentseeritud toodetelt standardtoodetele (või vastupidi). Sellised muutused tarbijate eelistustes võivad kaasa tuua nõudluse suurenemise odavamate masstoodete järele ja hinnakonkurentsi.

11. Muudatuste mõju seadusandluses ja valitsuse poliitikas. Riiklikud seadused ja valitsuse tegevused võivad põhjustada suuri muutusi ettevõtete käitumises ja strateegias. Tagasilükkamine riiklik regulatsioon oli peamine liikumapanev jõud sellistes tööstusharudes nagu pangandus, maagaas, lennureisid, telekommunikatsioon.

12. Ühiskondlike väärtuste, orientatsiooni ja elustiili muutumine. Uute ühiskonda puudutavate probleemide esilekerkimine, suhtumise muutumine erinevatesse toodetesse, elustiilide muutumine – kõik see on võimas muutuste allikas tööstuses. Tarbijate mure soola, suhkru, kolesterooli ja keemiliste lisandite sisalduse pärast tootes teeb ettevõtteid Toidutööstus kasutusele võtta uus tehnoloogia, keskenduda teadus- ja arendustegevusele ning tutvustada tervislikumaid tooteid.

13. Ebakindluse ja riskitegurite mõju vähendamine, mis on seotud valdkonna olukorra stabiliseerumisega. See toob kaasa nende toodete tootjate laienemise, sest neid köidavad lihtsad töötingimused.

Seega mõjutavad tööstust väga paljud tegurid, kuid ainult kahte-kolme neist võib pidada liikumapanevaks jõuks, kuna need määravad tööstuse arengu.

Tõukejõu analüüsi praktiline tähtsus on järgmine:

1. See näitab juhtidele, millised välised jõud avaldavad järgmise 1-3 aasta jooksul organisatsiooni tegevusele suurimat mõju.

2. Liikuvate jõudude väljaselgitamine ja iseloomustamine võimaldab arvestada nende positiivset ja negatiivset mõju organisatsioonile.

3. Liikuvate jõudude tundmine võimaldab neid kasutada tõhusa strateegia väljatöötamiseks.

Seega on liikumapanevate jõudude analüüsi ülesandeks eraldada peamised põhjused, mis tõid kaasa muutusi tööstuses, ja mitteolulised; tavaliselt on liikumapanevaks jõuks mitte rohkem kui kolm või neli tuvastatud tegurit.

d) Tööstusharu kulude struktuur

Kulud- on erinevate tegurite maksumus toodete tootmiseks.

Tööstuse kulud on tööstuse keskmine kogukulu.

Toodete hind ja seega ka konkurentsivõime sõltub otseselt kulude tasemest. Kui ettevõtte kulud on tööstusharust madalamad, saab ta ülekasumit ja püsivat konkurentsieelist. Vastupidises olukorras on ettevõte kahjumis.

Tootmiskulud sõltuvad järgmistest teguritest:

− tooraine ja abimaterjalide hinnad;

− tarbijatele kauba kohaletoimetamise kulud;

− personali kvalifikatsioon ja töökogemus;

− toodangu maht;

− tööviljakus;

− tootmistehnoloogiad;

− tootmisruumide asukoha kulud (rent, maksud);

− juhtimise kvaliteet jne.

e) Tooteturundussüsteem

Peal see etapp analüüsitakse järgmisi tööstuse tunnuseid:

− tööstustoodete tarbijate arv ja nende integratsioon;

− millised müügikanalid tööstuses valitsevad;

− alternatiivsete turustuskanalite olemasolu;

− juurdepääs turustuskanalitele või kontroll nende üle.

f) Tööstuse keskmine kasum

Kaubandusettevõtted püüavad tagada, et tööstuskaupade müügist saadav tulu ületaks selle toote tootmiskulusid - see on kaubandusliku arvelduse põhimõte.

Tööstuskaupade müügist saadud kogutulu vormib brutotulu organisatsioon, mis kannab nimetust TR. Tavaliselt lõpetab selle laekumine teatud tööetapi, reeglina kaubapartii tootmise.

Tulu suurus sõltub kahest komponendist:

− toodangu maht (q);

- selle toote hinnad (p):

See sõltuvus on graafiliselt esitatud joonisel fig. 6.2.

Riis. 6.2. Organisatsiooni brutotulu

Joonisel kujutab varjutatud ala tulude summat. Tulu saab suurendada kas hinda tõstes või tootmismahtu suurendades.

Tuleb meeles pidada, et kui ettevõte ei ole selle toote ainus tootja, siis ta ei saa ise hindu määrata, hind kujuneb tööstusharusisese ja valdkondadevahelise konkurentsi tulemusena. Seega toote etteantud hinnaga tulu oleneb toodangu mahust, mille ettevõte määrab ise.

Tulude sõltuvus toodangu mahust püsivhindades on näidatud joonisel fig. 6.3:

Riis. 6.3. Tulude sõltuvus tootmismahust

Jooniselt on selgelt näha, et tuludel on otsene sõltuvus toodetud kauba mahust: mida suurem maht, seda suurem on tulu.

Iga äriettevõte töötab aga selle nimel saabunud(P), mis ilmneb tulu (TR) ja tootmiskulude (TC) vahena:

Tööstuse keskmine kasum(AP) on iga selles valdkonnas tegutseva ettevõtte keskmisele omistatav kasum:

AR \u003d å P i / I,

kus AR - valdkonna keskmine kasum;

åP i - iga selles valdkonnas tegutseva organisatsiooni saadud kasumi summa;

Olen selles valdkonnas töötavate organisatsioonide arv.

g) tehnoloogiliste muutuste ja tooteuuenduste tempo

Tehnoloogilise arengu tase määrab suuresti konkurentsi suurendavate juhuslike konkurentide juurdepääsu võimaluse tööstusele ning mõjutab ka sellele turule sisenemiseks vajaliku algkapitali suurust.

2. etapp. Võistlusastme hindamine

Organisatsioonile mõjuvate konkurentsijõudude analüüs viiakse läbi vastavalt viis jõudu konkurentsi mudel(joonis 6.4), pakkus välja Harvardi ärikooli professor M. E. Porter.

Riis. 6.4. Porteri viie jõu mudel

Porter tuvastas viis konkurentsijõudu ja tõestas, et mida suurem on nende jõudude surve, seda väiksem on olemasolevate ettevõtete võime hindu ja kasumit tõsta. Jõudude nõrgenemine loob ettevõttele soodsad võimalused.

Juhi põhiülesanne on leida tegevusvaldkond, kus ta oleks kaitstud nende konkurentsijõudude toime eest ja/või oleks võimalik neid oma eesmärkidel kasutada. Tööstuse viiest konkurentsitegurist domineerib reeglina üks tegur, mis saab ettevõtte strateegia väljatöötamisel määravaks.

Vaatame iga Porteri jõudu lähemalt.

Porteri esimene tugevus:

Konkurents selles valdkonnas olemasolevate ettevõtete vahel

Olemasolevate ettevõtete rivaalitsemine sõltub paljudest teguritest. Nimetagem peamised:

1. Suurendada konkureerivate ettevõtete arvu, mille suurus ja toodang on ligikaudu samad. Selle põhjuseks on asjaolu, et kui konkureerivad ettevõtted on suuruselt ja toodangult ligikaudu võrdsed, on nad ligikaudu võrdsetel alustel ning ühel või kahel ettevõttel on raske konkurentsivõitlust võita ja turul juhtivat positsiooni võtta. Kuidas rohkem rivaalid, seda tõenäolisemalt tekivad uued loomingulised strateegilised algatused.

2. Toodete nõudluse kasvutempo. Kui nõudlus kasvab koos turuga, saavad ettevõtted tõsta investeeringutasuvust ja see muudab ettevõtte atraktiivsemaks. Ettevõte võib kulutada kõik oma finants- ja juhtimisressursid lihtsalt kasvava nõudlusega sammu pidamiseks ja mitte teiste ettevõtete ostjate vahele jätmiseks. Vastupidi, kasvu vähenemine põhjustab suuremat konkurentsi, ettevõtted saavad turge ära võtta ainult teistelt ettevõtetelt. Laienemisele orienteeritud või liigse tootmisvõimsusega ettevõtted langetavad sageli hindu ja kasutavad müügi suurendamiseks muid meetodeid. Sellest tulenev võitlus turuosa pärast võib nõrgemad ja vähem tõhusad ettevõtted turult välja tõrjuda. Seejärel koondatakse tööstus väikeseks tootjate rühmaks, millest igaühel on siiski tugev positsioon.

3. Äritegevuse eritingimused tööstuses sunnivad ettevõtted hindu langetama või kasutama muid vahendeid müügi ja toodangu suurendamiseks. Püsikulud moodustavad igal juhul olulise osa tootmiskuludest, kuid ühe toodanguühiku maksumus väheneb täis- või peaaegu täisvõimsusel, kuna sel juhul jaotatakse püsikulud rohkemateks toodeteks. Mahakoormatud võimsused põhjustavad ühe toodanguühiku maksumuse märgatava tõusu, kuna püsikulude koormus langeb väiksemale arvule toodetele. Sel juhul, kui nõudlus väheneb ja tootmisvõimsuse rakendusaste langeb, sunnib kasvavate ühikukulude surve ettevõtteid sõlmima salajasi hinnaalanduskokkuleppeid, erisoodustusi ja muid müügiedendusi, mis tihendab konkurentsi. Samamoodi võidakse turule visata kiiresti riknevad, hooajalised ja kallid ladustatavad tooted, kui konkurentsisurve sunnib ühte või mitut ettevõtet üleliigseid varusid kaotama.

4. Ostjate madalad kulud, kui nad lähevad üle ühe kaubamärgi kaupade tarbimiselt teise tarbimisele.Ühest küljest muudavad madalad kaubamärgi muutmise kulud ettevõtetel lihtsamaks konkureerivate toodete tarbijate otsimise. Teisest küljest kaitsevad kõrged kaubamärgivahetuskulud tootjaid konkurentide katsete eest meelitada nende toodete tarbijaid.

5. Üks või mitu organisatsiooni ei ole oma turuosaga rahul. Seda püütakse tõsta konkurentide osakaalu arvelt. Nõrgenevad või rahalistes raskustes ettevõtted tegutsevad sageli agressiivselt, ostes väiksemaid konkurente, tutvustades uusi tooteid, suurendades kulutusi reklaamile, määrates erihindu jne. turuosa.

6. Konkurents tiheneb proportsionaalselt edukatest strateegilistest otsustest saadava kasumi kasvuga. Mida suurem on potentsiaalne kasum, seda tõenäolisem on, et mõned ettevõtted tegutsevad selle kasumi saamiseks selle strateegia kohaselt. Kasumi suurus sõltub sellest, kui kiiresti konkurendid reageerivad. Kui nende vastused on hilised (või puuduvad üldse), võib esimene ettevõte, kes võtab kasutusele uue konkurentsistrateegia, teatud perioodi jooksul kasumit lõigata ja võib-olla haarata initsiatiivi nii enesekindlalt, et rivaalid on määratud maha jääma. Mida suurem on teedrajava ettevõtte potentsiaalne kasum, seda suurem on võimalus, et mõni ettevõte võtab esimese sammu riski.

7. väljapääsu tõkked on eriti tõsine oht kui nõudlus tööstuses langeb.

väljapääsu tõkked on majanduslikud ja emotsionaalsed tegurid, mis hoiavad ettevõtet selles valdkonnas, isegi kui tulud on väikesed. Tulemuseks on ülevõimsus, mis suurendab hinnakonkurentsi, kuna ettevõtted alandavad hindu, püüdes kasutada tühivõimsust.

Väljumistõkked hõlmavad järgmist:

Investeeringutele seadmetesse ei ole alternatiive nende kasutamisele ja kui ettevõte lahkub tööstusest, tuleb need maha kanda;

Olulised rahalised kulud koondatud töötajatele hüvitiste maksmiseks;

Emotsionaalne külgetõmme tööstuse vastu;

Ettevõtte äriüksuste vahelised strateegilised suhted, näiteks nendevahelise sünergia või integratsiooni kaalutlused;

Majanduslik sõltuvus tööstusharust, näiteks kui ettevõte ei ole hajutatud, on ta sunnitud tööstusesse jääma.

8. Erinevused ettevõtete prioriteetide, nende strateegiate, ressursside, juhtide isikuomaduste ja riigi vahel, kus nad on registreeritud. Konkurentide vahelised erinevused võimaldavad igaühel leida oma konkurentsieelised, mis mõnevõrra nõrgendab majandusharu sisest konkurentsi.

9. Teistes tööstusharudes tegutsevad suurettevõtted omandavadükskõik milline pankrotistunud firma tööstuses ning võtavad otsustavaid ja hästi rahastatud samme, et muuta oma omandatud ettevõte turuliidriks.

Näiteks Philip Maurice, juhtiv sigaretiettevõte, kellel on suurepärased turundusalased oskusteave, muutis õlletööstuse turunduskäsitlust täielikult, kui omandas 1960. aastate lõpus tähelepanuväärse Miller Brewingi. Philippe Maurice töötas lühikese aja jooksul välja Milleri õlle turundusprogrammi ja tõi selle kaubamärgi müügis teisele kohale.

10. Tööstuse konsolideerumisaste. Eraldada killustatud tööstused(monopoolse konkurentsiga), kus tegutseb märkimisväärne arv sama tüüpi ettevõtteid (laste mänguasjade tööstus); oligopoolsed tööstusharud kus on mitu suurettevõtet, mis on üksteisest tihedalt sõltuvad (metallurgiatööstus); monopoolsed tööstused, kus tegutseb üks tootja (energiatööstus - OAO E&E Chelyabenergo).

Killutatud tööstus kujutab endast potentsiaalselt rohkem ohte kui võimalusi, sest sellistesse tööstusharudesse sisenemine on suhteliselt lihtne. Konkurents sellistes tööstusharudes toimub peamiselt hinnameetodite alusel.

Konsolideeritud tööstusharudes kipuvad ettevõtted olema suured ja iseseisvad. Ja ühe ettevõtte konkurentsitegevus mõjutab otseselt konkurentide turuosa, pannes need reageerima ja kerima konkurentsispiraali lahti. Konkurents nendes tööstusharudes toimub peamiselt hinnaväliste meetoditega (teenuse kvaliteet, lisakvaliteedid).

Seega sõltub tööstuses tegutsevate organisatsioonide konkurents paljudest teguritest, mille vahel on tihe seos. Konkurentsitegurid, mis mõjutavad ettevõtet tööstuses, arenevad tööstuse elutsükli jooksul. Tööstuse kiire kasv nõrgestab konkurentsijõude. Praeguses etapis on soodsad võimalused turupiirkondade laienemiseks ja hõivamiseks. Aeglasema kasvu perioodil suureneb konkurentsi, eriti hinnakonkurentsi oht. Küpsusjärgus konkurentsiohud hinnaliidrite nõusolekul taanduvad. Seetõttu on selles etapis suhteliselt kõrge kasumlikkus. Majanduslanguse faasis kasvab konkurents kiiresti, eriti kui väljumisbarjäärid on kõrged, kasum langeb ja hinnasõja oht on märkimisväärne.

Peamised probleemid konkurentide analüüsimisel on seotud sellega, et kõiki konkurente on raske tuvastada, samuti on raske kõiki jälgida, kuna konkurente võib olla palju. M. Porteri pakutud idee määratleda strateegilised konkurentide grupid võimaldab muuta konkurentsianalüüsi protsessi juhitavaks. Selline lähenemine on kasulik, kui tööstusharu koosneb mitmest konkurentide rühmast, millest igaühel on selge turupositsioon, mida ostjad selgelt eristavad ja millel on oma viis ostjatega suhtlemiseks.

Strateegiline konkurentide rühm on teatud tööstusharu konkureerivate ettevõtete kogum, millel on ühiseid jooni(sarnased konkurentsistrateegiad, sarnased turupositsioonid, sarnased tooted, turustuskanalid, teenus ja muud turunduselemendid).

Strateegilise rühma loomine tähendab piiride määratlemist, mis eraldavad ühte rühma teisest. Sellisteks piirideks võivad olla ettevõtete suurus, toodete diferentseeritus, spetsialiseerunud tööjõud, ainulaadsed tehnoloogiad, patendid jne. Näiteks finantsteenuste turul võib eristada järgmisi rühmi:

kohalikud pangad;

Suurte mitteresidendist pankade filiaalid;

Pangavälised asutused;

Kindlustusfirmad.

Tööstuses tegutsevate konkurentide üksikute strateegiliste rühmade visuaalne esitusviis on positsioonikaardid(joonis 6.5).

Positsioonikaardi koostamine koosneb järgmistest sammudest.

1. Valige dimensioon - kaalukad omadused, mis võimaldavad teil eristada erinevaid ettevõtteid selles valdkonnas. IN sel juhul sellised omadused on hind ja toote kvaliteet.

2. Eeluuringu ja analüüsi põhjal liigitage ettevõtted etteantud tunnuste järgi.

3. Sarnaste omadustega ettevõtted on koondatud strateegilistesse rühmadesse. Ideaalis peaks iga rühma kujutava ringi suurus olema otseselt proportsionaalne grupi müügimahuga asukohakaardi vastavas piirkonnas.

Samasse strateegilisse gruppi kuuluvad ettevõtted on ilmselged konkurendid, samas kui laialt eraldatud kontserni kuuluvad ettevõtted ei konkureeri tõenäoliselt üldse. Raskused asendikaartide koostamisel on seotud sellega, et kui valitud karakteristikud on omavahel seotud, siis selline kaart ei paku huvi.

Porteri teine ​​​​tugevus:

Võimalike konkurentide turule sisenemise oht

Uute konkurentide turuletuleku võimalus sõltub kahest tegurist: tööstusharusse sisenemise barjääride olemasolust ja turul juba tegutsevate organisatsioonide reaktsioonist uue konkurendi tulekule.

Takistused tööstusesse sisenemisel- Need on takistused, mis tuleb ületada, et selles valdkonnas äri korraldada ja selles edukalt konkureerida.

peamised allikad tööstusele sisenemise tõkked:

1. mastaabisääst tootmisel, mis on seotud kulude vähenemisega koos tootmismahtude suurenemisega.

2. Raskused tehnoloogiale ja oskusteabele juurdepääsul. Paljud tööstusharud nõuavad tehnoloogiliselt keerukaid seadmeid ja oskusi, mida algajatel pole alati lihtne omandada.

3. Töötajate kvalifikatsioon ja töökogemus. Mida kauem inimene töötab mis tahes valdkonnas, seda tulemuslikumaks muutub tema töö. Seetõttu on algajate tootlikkus madalam kui konkurentidel, kellel on selle toote valmistamisel palju kogemusi. Ja järelikult kasum väheneb.

4. Tarbija lojaalsus teatud kaubamärkidele. Tarbijat on raske meelitada juba turul olevate uue kaubamärgiga toodete juurde. See eeldab suuri reklaamikulusid, allahindlusi, kõrgemat teenuse kvaliteeti, mis tõstab tootja kulusid, mis tähendab väiksemat kasumit ja suurenenud riski alustavatele ettevõtetele, kes on eriti sõltuvad edasiseks arenguks vajalikust kiirest ja suurest kasumist.

5. Märkimisväärne esialgne investeering. Peal esialgne etapp tegevust, vahendeid on vaja ettevõtte ostmiseks või ehitamiseks, seadmete ostmiseks, vajalike varude loomiseks, reklaamiks, kliendiringi loomiseks ja kahjumi katmiseks. Rohkem Raha ettevõttesse on vaja investeerida, et end turul edukalt kehtestada, seda väiksem on ettevõtete ring, kellel on selleks võimalus.

Näiteks eratoidupoe avamiseks ei ole kulud märkimisväärsed, võrreldes sellise suure meelelahutuskompleksi nagu "Megapolis" ehitamisega.

6. Juurdepääs turustuskanalitele. Uustulnuk võib seista silmitsi turustuskanalitele juurdepääsu probleemiga. Näiteks eelistavad hulgimüüjad võtta tarbijale teadaoleva toote. Jaemüüjad reklaamivad pigem kuumi müüdavaid esemeid kui uusi.

Nende takistuste kõrvaldamiseks peavad uued ettevõtted "ostma" juurdepääsu turustuskanalitele, pakkudes edasimüüjatele ja turustajatele suuri hinnaalandusi, soodushindu või mõnda reklaamitegevust. Selle tulemusena väheneb uustulnuka sissetulek.

7. reguleerivate asutuste tegevus. Valitsusasutused võivad turulepääsu piirata või keelata litsentside ja lubade kasutamise kaudu. Praegu on riigi poolt reguleeritud järgmised majandusharud: pangandus, kindlustus, raadio ja televisioon, viinamüük ja ravimitööstus.

8. maksupiirangud. Riikide valitsused kehtestavad sageli tariifseid ja mittetariifseid tõkkeid, et raskendada välismaiste ettevõtete turule sisenemist.

Teine tegur, mis mõjutab uute konkurentide tekkimist selles valdkonnas, on sellel turul juba tegutsevate organisatsioonide reaktsioon uue rivaali saabumisele.

Ettevõtete positsioon uustulnuka suhtes võib olla kahte tüüpi:

Passiivne reaktsioon;

Positsioonide aktiivne kaitse.

Konkurentide käitumise peamised põhjused on järgmised:

Tööstuse suurus;

Tööstuse kasvumäärad;

Eeldatav tulu.

Kui ruumi on valutult piisavalt, ei pea konkurendid kulutama aega uute ettevõtete tööstusest väljatõrjumiseks. Neil on veel ruumi kasvada. Mida tugevam on uute konkurentide esilekerkimisest tulenev oht, seda rohkem on tööstusharu olemasolevatel ettevõtetel põhjust tugevdada oma positsioone, raskendades uutele tulijatele turule sisenemist.

Porteri kolmas jõud:

Asendustoodete (asendustoodete) tekkimise oht

Ühe tööstusharu organisatsioonid konkureerivad sageli teise tööstusharu organisatsioonidega, kuna nende toodetud kaubad on omavahel asendatavad.

Näiteks prillitootjad konkureerivad kontaktläätsede tootjatega; suhkrutööstus konkureerib suhkruasendajaid tootvate ettevõtetega; Aspiriini tootjad peavad arvestama, kuidas nende tooteid teiste valuvaigistitega võrreldes tajutakse.

Asendustoodete ohutase sõltub järgmistest teguritest:

1) asendustoote tootmise hind;

2) ostja valmisolek asendada (üleminekukulud; harjumused, mugavus, teenindustingimused, prestiiž jne);

3) toodete kvaliteet ja keskkonnaomadused (margariin on võist odavam, kuid maitselt alla selle; suhkruasendajad võivad olla tervisele kahjulikud);

4) lisahüved (garantiijärgne teenindus).

Seega tugevdab asenduskaupade ohu olemasolu tööstuses konkurentsi, mis toimub nii hinna- kui ka mittehinnameetodil. Kuid peale raskuste loob see konkurentsitegur ka eeliseid, mida tuleb strateegia koostamisel ära kasutada.

Porteri neljas jõud:

Tarnijate majanduslikud võimalused

Tarnijad- see on tõeline turujõud, kui nende pakutavad kaubad moodustavad olulise osa tööstustoodete tootmise kuludest. Need võivad tööstust mõjutada, tõstes hindu või vähendades tarnitava tooraine või teenuste kvaliteeti.

Tarnijate suure mõju tingimused tööstusele on järgmised:

1. Mitme tarniva ettevõtte domineerimine.

2. Tarnitud toodete asendustoodete puudumine.

3. Kõrge kontsentratsioon tarnijatööstuses (oligopol, monopol).

4. Tarnitud toode on unikaalne või üleminekukulud on liiga suured.

5. Kui tööstusettevõtted ei ole tarnijafirmade jaoks suured (olulised) tarbijad. Näiteks on kõik ettevõtted sunnitud elektrit võtma ühelt monopolistilt ja ühe neist keeldumine ei too energiaettevõttele olulist kahju.

6. Kui tarbivate ettevõtete üleminek teistele toodetele nõuab suuri kulutusi (ümbervarustus, masinate ümberseadistamine, tehnoloogia muutmine). Näiteks bensiinimootorite vahetamine transpordifirma gaasiseadmetele ja vastupidi.

Porteri viies tugevus:

Majanduslikud võimalused ostjatele

Ostjate võimalus omavahel läbi rääkida ja tehingutingimusi dikteerida vähendab oluliselt tööstusorganisatsioonide kasumit.

Ostjad püüavad hinda alandada, osta kõrgema kvaliteediga kaupu/teenuseid, surudes konkurente üksteise vastu.

Tingimused ostjate suureks mõjutamiseks tööstusele on järgmised:

Tööstuse standardsed tooted (saavad osta kaupu igalt tootjalt, mis tihendab konkurentsi);

Suured ja väikesed ostjad ning paljud tootjad (nt kaitsetööstus, teravilja elevaatorid);

Ostjad sooritavad oste suurtes kogustes, see tähendab, et need mõjutavad oluliselt tootmismahtusid;

On alternatiivseid asendustoodete tootjaid;

Üleminekukulud on üsna madalad ja ostjatel on võimalus vahetult integreerida ja luua oma toodete tootmine (see on tüüpiline tehastele, mis suudavad kohapeal valmistada lõpptooteks vajalikke osi).

Venemaa praktikas on ostjate mõju suur, näiteks piimatoodete, leiva, kartuli turul. Ühelt poolt on elanikkonnal kui otsesel tarbijal võimalus valida ostukoht (tootjate endi poolt tänavakaubandus või ostmine kauplustes), teisalt vähendavad põllumajandussaaduste töötlejad hulgiostjana oluliselt ettevõtte kasumit. Venemaa piima, teravilja ja muude toodete tootjad. Paljutõotav strateegia selles olukorras on turuosaliste integreerimine.

Viie konkurentsivõimelise jõu strateegiline tähendus

Konkurentsikeskkonna analüüsimiseks peaksid juhid hindama kõigi viie konkureeriva jõu võimeid. Nende jõudude kollektiivne mõju määrab konkurentsi olemuse antud turul.

Kõige tihedam konkurents tekib siis, kui need viis jõudu loovad turul karmid tingimused, tagades enamikule valdkonna organisatsioonidele tulevikus võrdse kasumlikkuse või võrdse kahjumi.

Konkurentsi struktuur tööstuses on ilmselgelt ebaatraktiivne kasumlikkuse osas on nii, et kui konkurents müüjate vahel on väga tugev, turule sisenemise barjäärid madalad, asendustoodete konkurents suur ning tehingutes osalemisest saavad nii müüjad kui ostjad olulist kasu. Kuid kui konkurentsijõud tervikuna ei mõjuta oluliselt olukorda tööstuses, muutub see tööstus jõukaks ja ülekasumi saamise seisukohalt atraktiivseks.

Ideaalne konkurentsikeskkond seoses kasumi teenimisega on see keskkond, kus nii tarnijad kui ka ostjad on kaubandusläbirääkimistel nõrgal positsioonil, kui puudub võimalus head asendajad turule sisenemise tõkked on suhteliselt kõrged ja konkurents olemasolevate müüjate vahel üsna mõõdukas.

Turul edu saavutamiseks peavad juhid välja töötama strateegiad, millel on järgmised omadused:

1) isoleerida organisatsioon nii palju kui võimalik viiest konkurentsijõust;

2) mõjutada valdkonna konkurentsiseadusi organisatsioonile kasulikus suunas;

3) tagada konkurentsieelise ja tugeva positsiooni loomine, mis tagab edu selle tööstusharu endasse haaranud konkurentsi "mängus".

Seega on ettevõtte konkurentsistrateegia seda tõhusam, mida rohkem see kaitseb viie konkurentsijõu eest, mõjutab valdkonna konkurentsiseadusi ettevõtte kasuks ning aitab kaasa täiendava konkurentsieelise loomisele.

3. etapp. Võistlusedu võtmetegurid

Peamised edutegurid(KFU) on kõikidele tööstusharu ettevõtetele ühised kontrollitavad muutujad, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtte konkurentsipositsiooni selles valdkonnas.

Peamised edutegurid erinevates tööstusharudes on omapärased. Lisaks võivad need samas tööstusharus aja jooksul muutuda selle üldise olukorra muutuste mõjul, näiteks vastavalt tööstuse elutsükli etappidele.

Järgnev CFU tüübid ja nende komponendid:

1. Tehnoloogiaga seotud tegurid:

– teadusliku uurimistöö pädevus (eriti teadmusmahukates tööstusharudes);

– uuendusvõime tootmisprotsessides;

- võime teha uuendusi toodete osas;

– ekspertide roll selles tehnoloogias.

2. Tootmisega seotud tegurid:

– odava tootmise efektiivsus (tootmise mastaabisääst, kogemuste kogumise efekt);

– toodangu kõrge kvaliteet;

- varade kõrge tootlus;

- tootmise asukoht, mis tagab madalad kulud;

– piisava kvalifikatsiooniga spetsialistide tagamine;

- kõrge tööviljakus (eriti töömahukates tööstusharudes);

– odav disain ja tehniline tugi;

– tootmise paindlikkus mudelite ja suuruste muutmisel.

3. Jaotusega seotud tegurid:

– võimas edasimüüjate/müüjate võrgustik;

- sissetuleku võimalus jaekaubandus;

- ettevõtte oma turustusvõrk;

- Kiire kohaletoimetamine.

4. Turundusega seotud tegurid:

– hästi testitud, tõestatud müügiviis;

– mugav, soodne teenindus ja hooldus;

– kliendi soovide täpne rahuldamine;

- kaubavaliku laius;

- kommertskunst;

– atraktiivne disain ja pakend;

- ostjatele garantiide andmine.

5. Kvalifikatsiooniga seotud tegurid:

– silmapaistvad anded;

– oskusteave kvaliteedikontrollis;

– disainivaldkonna eksperdid;

– tehnoloogiaeksperdid;

– võimalus hankida arenduse tulemusena uusi tooteid teadus- ja arendustegevuse faasis ning tuua need kiiresti turule.

6. Organisatsiooni võimalustega seotud tegurid:

– kaasaegsed infosüsteemid;

– võime kiiresti reageerida muutuvatele turutingimustele;

– juhtimispädevus ja juhtimisalane oskusteave.

7. Muud tüüpi CFU:

– soodne maine ja maine;

- soodne asukoht;

- meeldiv ja sõbralik teenindus;

– juurdepääs finantskapitalile;

– patendikaitse.

Väga harva tuvastatakse teatud ajahetkel rohkem kui kolm või neli peamist edutegurit konkreetses tööstusharus. Ja isegi nende kolme või nelja KFU hulgas tavaliselt ainult üks või kaks on kõige olulisemad.

Strateegilise analüüsi käigus on vaja esmalt kindlaks teha selle valdkonna peamised edutegurid ja seejärel töötada välja meetmed konkurentsis kõige olulisemate edutegurite valdamiseks, st määrata kindlaks, mida on vaja seda tüüpi valdkondades edu saavutamiseks teha. tegevust.

4. etapp. Järeldus tööstuse atraktiivsuse taseme kohta

Valdkonna analüüsi tulemusena saadud info põhjal peab juht tegema tasakaalustatud järelduse organisatsiooni ähvardavate ohtude kohta turul ja kasu kohta, mida organisatsioon saab pärast kõigi takistuste ületamist ja analüüsitavasse tööstusharusse sisenemist.

Seega sisaldab väliskeskkonna analüüs ettevõtte makro- ja mikrokeskkonna analüüsi. Selle põhieesmärk on tuvastada ja hinnata ettevõtte jaoks tekkida võivaid võimalusi ja ohte ning välja selgitada strateegilised alternatiivid.

Praktikas kasutame erinevaid meetodeid reageerimine keskkonnategurite muutustele. Nende hulgas on kõige levinumad järgmised lähenemisviisid:

- "tulekahju" ehk reaktiivlennuki juhtimise stiil. Selline muudatustejärgne juhtimisviis on paljudes Venemaa ettevõtetes endiselt levinud;

- tegevusalade laiendamine või tootmise mitmekesistamine vahendina võimaliku äririski vähendamiseks keskkonnategurite muutumisel;

- parandamine organisatsiooniline struktuur paindlikkuse suurendamiseks. Sel juhul saab ettevõte luua kasumikeskusi, strateegilisi äriüksusi ja muid paindlikke struktuure, mis on keskendunud lõpptulemuste saavutamisele;

- strateegiline juhtimine.

Igal juhul peab organisatsioon korraldama väliskeskkonna kohta strateegilise teabe kogumise, mis on enamasti üles ehitatud mitteformaalsel ja individuaalsel alusel. Sellise teabe allikateks võivad olla eriasutused (kaubandus-tööstuskoda, tarbijaühiskond, riigi- ja omavalitsusasutused), tarnijad ja vahendajad, ostjad, teenindusorganisatsioonid (pangad, reklaam, audiitorfirmad). Oluliseks teabeallikaks väliskeskkonna kohta on spetsialistid ise ja ettevõtte töötajad.

Näiteks ettevõttes Procter & Gambel töötavad üksikud brändijuhid koos müügi- ja turu-uuringute juhtidega, et koostada iga tootekategooria kohta konkurentsivõimelisi tegevusaruandeid. Samuti koostab ostuosakond aruandeid tarnijatööstuse uuenduste kohta. Nendest ja teistest aruannetest tehakse kokkuvõte ja neid jagatakse kõrgema juhtkonnaga, et neid saaks kasutada strateegilises otsustusprotsessis.

Kodumaises praktikas on väliskeskkonna teabe jälgimise ja analüüsimise süsteemid enim arenenud finantsstruktuurides - sellega tegelevad aktiivselt kommertspangad, investeerimisfinants- ja kindlustusseltsid. Venemaa tööstusettevõtetes peaks selliste tegevuste eest vastutama turundusteenus, kuid selliste teenuste väike arv (reeglina alla 1% ettevõtte töötajate koguarvust), nende piiratud eelarve ja mis kõige tähtsam. , nõrk mõju juhtimisotsused ei võimalda veel korralikult korraldada väliskeskkonna seiret. Nagu varemgi, on sellise analüüsi peamiseks vormiks ettevõtte spetsialistide mitteametlik arvamuste vahetus koosolekutel, planeerimiskoosolekutel jne. Kuigi loomulikult on selles suunas teatud nihkeid.

Nii töötas turundusteenus ühes Altai ettevõttes välja spetsiaalse vormi, mis väljastatakse igale ärireisile minevale spetsialistile. Reisi tulemuste põhjal kajastavad töötajad sellel kujul võimalusi ettevõtte toodete müügi laiendamiseks, tuues välja põhjused, mis seda protsessi takistavad, ning annavad teavet ka konkurentide kohta.

Venemaa ettevõtete piirkondlike esinduste süsteemi loomise protsess aitab kaasa mitmekülgse välisteabe kogumisele, kuna selliste esindajate ülesandeks on analüüsida konkurentide tegevust, uurida olemasolevate ja potentsiaalsete tarbijate vajadusi, uurida ettevõtte kohalikku eripära. turg jne.

1. Mida peetakse organisatsiooni väliskeskkonnaks ja milliseid selle liike eristatakse?

2. Mis on makrokeskkonna analüüsi eesmärk?

3. Laiendage PEST analüüsi sisu.

4. Mis on mikrokeskkond, millistest elementidest see koosneb?

5. Nimeta tööstuse analüüsi peamised etapid.

6. Määratlege tööstuse liikumapanevad jõud. Kui paljusid tegureid võib pidada liikumapanevateks jõududeks?

7. Millised on kaasaegse autotööstuse liikumapanevad jõud.

8. Viige läbi Porteri viie konkurentsivõimelise jõu analüüs Tšeljabinski Riikliku Ülikooli jaoks.

9. Määrake toiduainetööstuses Tšeljabinskis tegutseva ettevõtte konkurentsiedu võtmetegurid.

10. Millised on tööstusest väljumise ja sisenemise tõkked?

11. Määrake väliskeskkonna muutustele reageerimise meetodid.

Organisatsiooni väliskeskkond on selle väliskeskkond, mis hõlmab erinevaid süsteeme, millega organisatsioon suhtleb ja mida ta üldiselt mõjutada ei saa, välja arvatud mõju üksikutele elementidele. Organisatsiooni mõjutavad paljud keskkonnategurid, maksusüsteem, konkurents, sotsiaalne keskkond jne.

Väliskeskkonna analüüs – väliste keskkonnategurite kontrollimiseks mõeldud protsess, et teha kindlaks organisatsiooni perspektiivsed võimalused ja seda ohustavad ohud; toimub suure infohulga uurimise põhjal ning nõuab täpsustamist õigete ja õigeaegsete otsuste tegemiseks.

Väliskeskkond jaguneb:

mikrokeskkond - ettevõtet otseselt mõjutav keskkond, mille loovad materiaalsete ja tehniliste ressursside tarnijad, toodete (teenuste) tarbijad, kaubandus- ja turundusvahendajad, konkurendid, kindlustusseltsid, valitsusasutused, finants- ja krediidiasutused;

Makrokeskkond, mis mõjutab ettevõtet ja selle mikrokeskkonda. See hõlmab looduslikku, demograafilist, teaduslikku ja tehnilist, majanduslikku, keskkonnaalast, poliitilist ja rahvusvahelist keskkonda.

On olemas otsese mõju keskkond, mis hõlmab:

Ostjate kui organisatsiooni lähikeskkonna komponentide analüüs on suunatud eelkõige organisatsiooni müüdava toote ostjate profiili koostamisele. Ostjate uurimine võimaldab organisatsioonil paremini mõista, millist toodet ostjad enim aktsepteerivad, kui palju müüki organisatsioon võib oodata, kui palju ostjad on pühendunud selle konkreetse organisatsiooni tootele, kui palju see võib ringi laiendada. potentsiaalsed ostjad mida toode tulevikus ootab ja palju muud.

Ostjat uurides saab firma ka ise aru, kui tugev on tema positsioon tema suhtes läbirääkimisprotsessis. Kui ostjal on näiteks piiratud võimalus valida endale vajaliku kauba müüjat, siis tema läbirääkimisjõud nõrgeneb oluliselt. Kui see on vastupidi, siis peaks müüja otsima sellele ostjale asendust mõne teisega, millel oleks müüja valikul vähem võimalusi. Ostja kauplemisjõu määravad mitmed tegurid, sealhulgas:

Ostja müüjast sõltuvusastme ja müüja ostjast sõltuvuse määra suhe;

ostja sooritatud ostude maht;

Ostja teadlikkuse tase;

Asendustoodete saadavus

ostjale teisele müüjale ülemineku kulud;

· ostja tundlikkus hinna suhtes, sõltuvalt ostude kogumaksumusest, keskendumine konkreetsele kaubamärgile, teatud kauba kvaliteedinõuete olemasolu.

Tarnija analüüs. Tooraine, pooltoodete, elektri- ja soojusenergia, vee, gaasi tarnijad võivad otseselt mõjutada organisatsiooni, tekitades ressursisõltuvuse, mis võimaldab neil mõjutada kulusid, toote kvaliteeti, tootmisaega ja üldiselt ka ettevõtte efektiivsust. organisatsioon. Materjali- ja loodusvarade tarnijate analüüs võimaldab kindlaks teha, kui tugev on organisatsiooni ressursisõltuvus ja millised on selle põhjused.

Tarnijate valikul on oluline põhjalikult ja igakülgselt uurida nende tegevust ja potentsiaali, et suuta luua nendega selliseid suhteid, mis annaksid organisatsioonile maksimaalse tugevuse suhtlemisel tarnijatega.

Tarnija konkurentsitugevuse määravad järgmised tegurid:

· tarnija spetsialiseerumistase;

Ostja spetsialiseerumisaste teatud ressursside hankimisel;

Tarnija keskendumine konkreetsete klientidega töötamisele;

· tähtsus müügimahtude tarnija jaoks.

Konkurentide analüüs. Konkurentsikeskkonda uurides peaksid juhid hindama, kui tugev on konkurents, kuidas see mõjutab organisatsiooni tegevust, tuvastama peamised konkurendid, tegelikud ja potentsiaalsed ohud nende poolelt. Samas on konkreetse konkurentsistrateegia väljatöötamiseks vaja objektiivselt hinnata organisatsiooni positsiooni ja konkurentsieelisi. Kui turule ilmuvad uued ettevõtted kavatsusega toota sarnast toodet või olemasolevad toodavad sama toodet, tuleb nad arvata potentsiaalsete konkurentide hulka.

Ettevõtted, mis toodavad kaupu või teenuseid, mis võivad selle tooteid asendada või isegi täielikult asendada, võivad samuti olla organisatsioonile ohuks. Mida täielikum ja usaldusväärsem teave tegelike ja potentsiaalsete konkurentide kohta ettevõttel on, seda paremini suudab ta valmistuda reageerima konkurentide väljakutsetele, töötades välja ründava või kaitsestrateegia.

Tööturu analüüs on suunatud selle potentsiaali väljaselgitamisele organisatsiooni varustamisel personaliga. Organisatsioon peaks uurima tööturgu nii vajaliku eriala kui ka kvalifikatsiooni personali olemasolu osas, nõutav tase haridus, vanus, sugu jne ning tööjõukulude osas. Oluliseks suunaks tööturu uurimisel on sellel turul mõju avaldavate ametiühingute poliitikate analüüs, kuna mõnel juhul võivad need oluliselt piirata juurdepääsu organisatsioonile vajalikule tööjõule.

Kaudse mõju keskkond mõjutab ka organisatsiooni:

Poliitiline komponent, mida esindavad riigivõimud, aga ka parteid, blokid, rühmitused ja muud organisatsioonid, määrab ühiskonna, selle ideoloogia, välis- ja siseriikliku arengu eesmärgid ja suunad. erinevaid valdkondi, nende rakendamise viisid ja vahendid valitsuse poolt. Poliitiline süsteem avaldab olulist mõju organisatsioonide äritegevusele, see tekitab raskusi ja võimalusi paljude ärivaldkondade arenguks. Nende protsesside teadvustamine võimaldab mõnel organisatsioonil ära kasutada soodsaid võimalusi oma positsioonide tugevdamiseks, uute turuniššide vallutamiseks, tegevusalade laiendamiseks, teistel aga kahjusid vältida või vähendada.

Õiguslikuks komponendiks on seadused ja muud õigusaktid, mis kehtestavad vastuvõetavad ärisuhete normid, tegevust reguleerivate organisatsioonide õigused, vastutused, kohustused, sh piirangud teatud tegevusliikidele, määratlevad huvide kaitsmise vormid ja meetodid jne. vastuvõetud seaduste ja õigusnormide õige tõlgendamine sõltub lepingute sõlmimise ja täitmise legitiimsusest, äritehingute seaduslikkusest, vaidluste lahendamise võimalusest ja muudest olemasolevate õigusaktide raames toimuva organisatsiooni tegevusega seotud küsimustest.

Majandusteguri uurimisel on oluline pöörata tähelepanu sellistele kriteeriumidele nagu: üldine tase majandusareng, loodusvarad, konkurentsisuhete tüüp; rahvastiku struktuur; tööjõu haridustase, SKT, inflatsioon, vahetuskurss, töötuse määr, maksumäärad jne. Nende makromajanduslike näitajate muutused mõjutavad elanikkonna elatustaset, tarbijate maksevõimet, nõudluse kõikumisi, määravad investeerimispoliitika , hinnatasemed, kasumlikkus jne.

Ettevõtlikud ettevõtted saavad majandustrendide teadmisi kasutades saavutada konkurentsieelise. Paljud ettevõtted hakkavad edu saavutama just majanduse taastumise hetkedel järgmise tsükli alguses.

Makrokeskkonna sotsiaalse komponendi uurimine peegeldab ühiskonnas toimuvaid ja organisatsiooni tegevust mõjutavaid sotsiaalseid protsesse ja trende. Makrokeskkonna sotsiaalne komponent, mis mõjutab nõudluse taset, tarbijate eelistusi ja toodete turgude valikut, määrab piirkondliku tööturu peamised parameetrid, millest sõltub ettevõtte asukoha valik: tööjõu kättesaadavus. nõutav töötajate arv, nende hariduse ja kvalifikatsiooni teatud tase, vastavus vanuse- ja muudele nõuetele. Pühendunud tervislik eluviis elu, muutunud suhtumine kaitsesse keskkond, uute traditsioonide, väärtuste ja muude suundumuste esilekerkimine toob pikas perspektiivis kaasa olulisi sotsiaalseid muutusi. See võib avada mõnele ettevõttele suurepärased arenguväljavaated, mõnele aga teatud raskused ja probleemid. Seetõttu peab organisatsioon tõsiselt jälgima võimalikke sotsiaalseid muutusi.

Tehnoloogiline komponent sisaldab teaduslikke ja tehnoloogilisi tegureid. Nendele tuginedes saab organisatsioon kaasajastada vanu ja toota uusi tooteid, täiustada ja areneda tehnoloogilised protsessid. Samal ajal ei saa see kasutada ainult tulemusi teaduslikud uuringud ja selles valdkonnas saadud arendusi, vaid laenata neid ka teistelt tööstusharudelt. Praegu käib ettevõtetes kiire uuenduste juurutamine. Tehnoloogilise innovatsiooni olulisust mõistnud ettevõtete aktiivsus viitab nende äri arenemisele kiirenenud tempos. See ei tähenda, et kõik uued tehnoloogiad viivad tingimata eduni. Paljud patenteeritud tehnoloogiad ei ole turul nõutud.

Ettevõtte väliskeskkonna muutumise trendide analüüsimiseks kasutatakse PEST-analüüsi tehnikat (PEST), mis võimaldab vaadata laiemalt, kuidas keskkond konkreetset ettevõtet mõjutab.

PEST-analüüs on tööriist, mille eesmärk on tuvastada väliskeskkonna poliitilisi (poliitika), majanduslikke (majandus), sotsiaalseid (ühiskondlik) ja tehnoloogilisi (tehnoloogia) aspekte, mis võivad mõjutada ettevõtte strateegiat.

PEST-analüüsi peamised sätted:

“Strateegiline analüüs Kõik need neli komponenti peaksid olema üsna süsteemsed, kuna kõik need komponendid on omavahel tihedalt ja keerukalt seotud.

PEST-metoodika kasutamise tehnoloogia on üsna lihtne ja koosneb mitmest etapist:

1. Määrake tegurid, mis määravad ettevõtte makrokeskkonna seisundi.

2. Tegurid kirjutatakse tabelisse makrokeskkonna iga komponendi kohta eraldi.

3. Faktorid analüüsivad ja määravad iga teguri seisundi ja selle muutumise trendi.

4. Hinnake tegurite mõju olemust ettevõtte tegevusele (negatiivne või positiivne).

5. Hinnake tegurite mõju määra ettevõtte tegevusele skaalal -5 (äärmiselt negatiivne mõju) kuni +5 (äärmiselt positiivne mõju).

6. Määrata kõigi keskkonnategurite summaarne mõju ettevõttele, võttes arvesse nende mõju iseloomu.

7. Töötada välja reageerimisplaan (organisatsiooni võimalikud tegevused ohtude ja soodsate võimaluste kasutamise negatiivse mõju oma konkurentsipositsioonile maandamiseks või ärahoidmiseks).

8. Hinnake iga teguri mõju määra ettevõtte tegevusele eeldusel, et ettevõte reageerib asjakohaselt väliskeskkonnas toimuvatele muutustele (skaala -5 kuni +5).

9. Määrata keskkonnategurite kogumõju tugevus ja suund ettevõttele eeldusel, et ettevõte reageerib asjakohaselt väliskeskkonnas toimuvatele muutustele.

10. Tehke kindlaks, kas on ilmnenud uusi makrokeskkonna tegureid, mis mõjutavad ettevõtte tegevust, ja pöörduge tagasi 1. etappi.

Kahjurite analüüs tuleks läbi viia süstemaatiliselt. Selle rakendamise sagedus sõltub ärivaldkonnast ja väliskeskkonna ebastabiilsuse tasemest.

Saratovi Riiklik sotsiaal-majanduslik ülikool

õppeasutuse nimi

juhtimisosakond

Kursuse töö

Teema: Ettevõtte väliskeskkonna strateegiline analüüs

Juht: Maksimova E.S.

Kunstnik: Želobitskaja TV.st-ka 5 kuni 5gr

Saratov 2006

Sissejuhatus 3

I. Strateegiline analüüs 4

1.1 M. Porteri "viie konkurentsijõu" mudel. 5

Konkurentsijõud ja neid määravad tegurid. 5

1.2 SWOT-analüüs 23

2Väliskeskkonna analüüs 27

2.1 Otsese mõjuga väliskeskkond (vahetu keskkond) 28

2.2 Kaudse mõju väliskeskkond. 37

3. SWOT-analüüs 45

4. Meditsiiniseadmete tootmise olukord Vene Föderatsioonis ja kodumaiste toodete konkurentsivõime analüüs 50

Kasutatud kirjanduse loetelu: 56

Lisa nr 1 57

Sissejuhatus

Strateegiline analüüs on üks strateegilise juhtimise võtmeelemente ning sellel on suur tähtsus organisatsiooni tegevusele ja selle arengule. Strateegilise analüüsi käigus saadud teave võimaldab osaliselt kõrvaldada ebakindlust strateegiliste otsuste tegemisel ja aitab seeläbi kaasa nende suuremale efektiivsusele.

Strateegilise analüüsi objektideks selle erinevates etappides on organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna seisund ja muutused (tööstuskeskkond ja kaudse mõju keskkond), organisatsiooni tuleviku- ja minevikuseisundid, strateegilised alternatiivid.

Ettevõte peab jälgima kõiki trende nii enda turul kui ka külgnevatel (ja soovitavalt ka mitteseotud) turgudel ning arendama neid suundi, mis on vajalikud pärast eeldatavaid muutusi. Muidugi on oht muutuste dünaamikat valesti ennustada, kuid sellise analüüsi tõsise lähenemisega väheneb see oluliselt. Sellest lähenemisest kinni pidades peab ettevõte sisekeskkonna strateegilise analüüsi käigus välja selgitama olemasoleva kompetentside ja ressursside puudujäägi seoses oma strateegiliste kavatsustega ja arvestades oodatavaid muutusi turul ning seejärel likvideerima. Selline lähenemine võimaldab leida teatud kompromissi väliskeskkonnale suunatud strateegilise analüüsi lähenemiste ning ressursside ja kompetentside analüüsil põhinevate lähenemiste vahel.

Seega minu töö põhieesmärgiks saab olema väliskeskkonna strateegilise analüüsi läbiviimine FSUE PO "Korpus".

I. Strateegiline analüüs

Ettevõtte väliskeskkonna strateegiline analüüs on protsess, mille käigus tehakse kindlaks kriitilised keskkonnategurid, mis mõjutavad vastuvõtmist.

juhtimisotsused. Kuid selliste faktide avaldamisest ei piisa, on vaja ennustada nende edasist arengut ja ettevõttele avaldatava mõju ulatust.

Arvatakse, et umbes 90% vajalikust teabest on võimalik saada seaduslikest allikatest. Välismaal koostavad selliseid prognoose valitsusasutused, riiklikud organisatsioonid ja konsultatsioonitegevusega tegelevad eraettevõtted. Osa prognoosidest avaldatakse perioodilistes väljaannetes ja osa müüvad seda tüüpi teenustele spetsialiseerunud ettevõtted. Venemaal on turu infrastruktuur seni väga nõrk. Kogutud teavet tuleks hinnata negatiivsete (potentsiaalsed ohud) ja positiivsete (uued võimalused) keskkonnamõjude seisukohalt tulevastele tegevustele. Eristatakse kaudse mõju keskkonnategureid (makrokeskkond) ja otsese mõju tegurid (mikrokeskkond). Omamata otsest mõju ettevõtte tegevusele, mõjutavad makrokeskkonna tegurid üldise äriõhkkonna kujunemist. Sellest vaatenurgast nimetatakse makrokeskkonda mõnikord "ettevõtte ökoloogiaks".

Tuleb meeles pidada, et väliskeskkonda iseloomustavad:

tegurite vastastikune seos (ühe teguri kasutamine mõjutab teisi tegureid);

väliskeskkonna keerukus (tegurite arv, millele ettevõte peab reageerima);

Keskkonna liikuvus (keskkonnas toimuvate muutuste kiirus);

Väliskeskkonna ebakindlus (info kvaliteet ja usaldusväärsus).

Seetõttu, võttes arvesse ettevõtet mõjutavatest teguritest,

peate valima ainult need, mis on tema jaoks kõige olulisemad.

Ettevõtte positsiooni strateegiline analüüs peaks algama ennekõike selle valdkonna struktuuri uurimisega, milles ettevõte tegutseb. Siin on vaja sätestada, et põhiüksuseks saab tööstus, mis on rühm konkurente, kes toodavad kaupu ja teenuseid ning konkureerivad otseselt omavahel.

Tööstusharu ettevõtet mõjutavad viis jõudu, mille esimesena tuvastas Ameerika majandusteadlane M. Porter ja mis määravad konkurentsi taseme.

1.1 M. Porteri "viie konkurentsijõu" mudel.

Konkurentsijõud ja neid määravad tegurid.

Tööstusharud erinevad üksteisest majanduslike omaduste, konkurentsiolukordade ja väljavaadete poolest. Tingimused tööstusharudes võivad nii palju erineda, et ebaatraktiivsete tööstusharude juhtivad ettevõtted võivad vastuvõetava kasumi teenimisega vaeva näha, samas kui atraktiivsetes tööstusharudes võivad isegi nõrgad ettevõtted jõuda üsna hästi. Tööstuse tingimused muutuvad pidevalt, kuna seda mõjutavate tegurite arv suureneb või väheneb. Tööstuse ja konkurentsi olukorra analüüsimisel kasutatakse mõistete ja meetodite kogumit, et määrata kindlaks valdkonna muutumise tingimused, konkurentsijõudude olemus ja intensiivsus. See aitab kaasa valdkonna strateegilise olukorra mõistmisele ja võimaldab järeldada, kas tööstusharu on atraktiivne ettevõtte kapitali sellesse investeerimiseks.

Tööstuse olukorra analüüsi üks etappe on tööstuse konkurentsiprotsessi uurimine, et teha kindlaks peamised konkurentsisurve allikad ja määrata iga konkurentsijõu intensiivsus. Sellel etapil on suur tähtsus, kuna juhtkond ei saa välja töötada edukat strateegiat ilma oma tööstuse konkurentsi olemuse sügava mõistmiseta. Porteri viie konkurentsijõu mudel on kõige populaarsem meetod konkurentsi analüüsimiseks selles valdkonnas. See mudel on võimas tööriist konkurentsi turutingimuste süstemaatiliseks diagnoosimiseks ja iga konkurentsijõu intensiivsuse ja tähtsuse hindamiseks.

M. Porteri sõnul osalevad võitluses turuosa pärast mitte ainult otsetaotlejad, vaid ka tarbijad, tarnijad, potentsiaalsed osalejad ja asendustooted. Kõik need mõjutavad tööstust ühel või teisel viisil.

Konkurentsiseisundit tööstuses määravad viis peamist jõudu (joonis 1).

Joonis 1 Viis peamist konkurentsijõudu.

Tavaliselt on viiest konkurentsijõust võimsaimad võitlus turupositsiooni pärast ja klientide lojaalsus ühele konkureerivale ettevõttele. Konkurents tekib siis, kui üks või mitu konkurenti otsivad võimalusi klientide vajaduste paremaks rahuldamiseks või on surve all oma tulemuslikkust parandada. Konkureerivate müüjate vahelise rivaalitsemise intensiivsus väljendub selles, kui jõuliselt nad kasutavad konkurentsitaktikaid, nagu hindade langetamine, oma toodete atraktiivsemaks muutmine, klienditeeninduse suurendamine, garantiide pikendamine ning erimeetmete võtmine müügi stimuleerimiseks ja uute toodete turule toomiseks. „Sellise rivaalitsemise olemus võib ulatuda sõbralikust ägedani, olenevalt sellest, kui sageli ja agressiivselt ettevõtted tegutsevad, mis ohustavad konkurentide kasumit. See saavutatakse nende toodetele uute funktsioonide lisamisega, suurendades seeläbi nende atraktiivsust tarbija jaoks ning püüdes ära kasutada vaenlase nõrkusi erinevates turuaspektides. 1

Olenemata sellest, kas konkurents on tihe või nõrk, peab iga ettevõte välja töötama strateegia, mis võimaldab saavutada konkurentsiedu. Ideaalis peaks selline strateegia looma konkurentsieelise rivaalide ees ja tugevdama ettevõtte turupositsiooni. Tõsine probleem enamikus tööstusharudes on see, et ühe ettevõtte strateegia edu sõltub sellest, milliseid strateegiaid tema konkurendid kasutavad, ja ressurssidest, mida konkurendid soovivad ja suudavad kasutada oma strateegiliste jõupingutuste toetamiseks.

Mitte ainult müüjatevaheline konkurents ei määra konkurentsi intensiivsust turul, vaid ka ettevõtetevahelisest rivaalitsemisest ja aja jooksul muutuvatest tulenevatest konkurentsisurve tüüpidest. „Ettevõtete rõhuasetus hinnale, toote kvaliteedile, jõudlusele, klienditeenindusele, garantiidele, edasimüüjate võrgustikele, toote täiustamisele jne nihkub sageli erinevate klientide hankimise taktikate ning konkurentide erinevate ründe- ja kaitsemanöövrite vahel. » 2 Seetõttu võime öelda, et rivaalitsemine on dünaamiline protsess. Praegune konkurentsikeskkond on pidevas muutumises – vahel väga kiiresti, kord metoodiliselt – ettevõtete tegevuse ja reaktsioonide ning ka rõhuasetuste nihkumise tõttu ühelt taktikalt teisele.

Konkurentsikonkurentsil on kaks poolt: 1) ühe ettevõtte võimsa konkurentsistrateegia käivitamine suurendab konkurentsisurvet teistele ettevõtetele; 2) stiil, millega rivaalid eelise saamiseks erinevaid konkurentsivahendeid kasutavad, moodustab tööstusharu "konkurentsireeglid" ja määratleb nõuded, mis tagavad konkurentsiedu. Kui juhtkond mõistab valdkonnas valitsevaid konkurentsireegleid, saab kindlaks teha, kas konkurents on karm, mõõdukas või suhteliselt pehme ning kas see aja jooksul suureneb või väheneb.

Sõltumata tööstusest sõltub suurenenud konkurents järgmistest teguritest:

„Rivaalitsemine süveneb, kui konkurentide arv kasvab ning nende suurused ja võimalused ühtlustuvad. Mida suurem on konkurentide arv, seda suurem on tõenäosus, et tehakse uusi loomingulisi algatusi. 3 Kui konkurendid on suuruselt ja suutlikkuselt ligikaudu võrdsed, konkureerivad nad tavaliselt suhteliselt võrdsetel alustel, takistades ühel või mitmel ettevõttel turul domineerida.

Tööstuse aeglane kasv teravdab võitlust turuosa pärast. Tavaliselt on kiirelt laienevatel turgudel koht kõigile ettevõtetele. See on tingitud asjaolust, et kõik rahalised ja juhtimisressursid on suunatud tarbijate nõudluse kasvu püüdmiseks ja konkurentide tarbijate meelitamiseks - palju vähemal määral. Kuid kui kasv on marginaalne või turunõudlus hakkab ootamatult langema, langetavad laienemist planeerivad või liigse tootmisvõimsusega ettevõtted sageli hindu või kasutavad muid müüki stimuleerivaid taktikaid, algatades võitluse turuosa pärast, mis võib nõrgad ja vähem tõhusad konkurendid välja tõrjuda. 4 Seejärel koondub tööstus reeglina väiksema arvu individuaalselt tugevamate müüjate ümber.

"Konkurents on intensiivsem, kui tööstuse tingimused julgustavad konkurente kasutama hinnakärpeid või muid konkurentsivahendeid tootekulude vähendamiseks." 5 Kui püsikulud moodustavad väikese osa kogukulud, kipub toodanguühiku maksumus täis- või peaaegu täisvõimsusel langema, kuna püsikulud võivad sellises olukorras olla tingitud suuremast arvust valmistatud toodetest. Raisatud tootmisvõimsus on märkimisväärne kulutegur, kuna vähem tooteid kannab püsikulude koormuse. Kui turunõudlus väheneb ja tootmisvõimsuse rakendusaste hakkab langema, sunnib ühikuhindade tõusust tulenev surve konkurendid hinnasoodustustele, erisoodustustele ja muudele konkurentsi suurendavatele reklaamimeetmetele. Samuti sunnib konkurentsisurve kiiresti riknevate, hooajaliste või kallilt ladustatavate toodete tootmisel ettevõtteid turule üleliigseid laovarusid maha jätma.

"Konkurents on tugevam, kui tarbija kulud ühe tootja tootelt teisele üleminekul on madalad." 6 Mida väiksemad on üleminekukulud, seda lihtsam on konkurendil kliente salaküttida. Kõrge hind loob aga müüjale teatud kaitse konkurentide katsete eest oma kliente ära meelitada.

Strateegiline analüüs on vahend analüüsi tulemusena saadud teabe muutmiseks ettevõtte strateegiliseks plaaniks. Strateegiline analüüs keskendub kvalitatiivsetele aspektidele.

Väliskeskkonna strateegilise analüüsi eesmärk on uurida keskkonnategurite mõju ettevõtte erinevatele aspektidele. Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist:

• - makrokeskkonnad (kaudse mõju keskkonnad);
• - mikrokeskkonnad (otse või otsese kokkupuute keskkonnad).

Üks enim kasutatavaid makrokeskkonna strateegilise analüüsi meetodeid on PEST-analüüs (või STEP-analüüs), mis on tüüpiline ekspertanalüüsi liik.

makrokeskkond

Kaaluge ettevõtet ümbritsevaid tegureid ja valige need, mis on suhteliselt kõige olulisemad, nii negatiivsed kui ka positiivsed.

Põhilised tegurid	Tähtsus ettevõtte jaoks	Mõjujõud ettevõttele	Mõju suund, "+" või "-"	Üldine mõju hindamine gr. 2*gr.3*gr.4
Majandussfääri tegurid
Kasvav inflatsioon
Valuutakursside kõikumised
Maksude ja tollimaksude tõstmine
Maksude ja tollimaksude vähendamine
Kasvav tööpuudus
Poliitilise ja juriidilise sfääri tegurid
Muudatused toodete importimise reeglites
Poliitilise olukorra halvenemine
Vägivaldne seadusandlus
Sotsiokultuurilised tegurid
Elanikkonna elatustaseme langus
moe muutus
Tehnoloogilised tegurid
Tootmistehnoloogia täiustamine
Juhtkonna täiustamine

Makrokeskkonnategurite ettevõttele avaldatava mõju hindamise analüüsi tulemusena saab teha järgmised järeldused.

Majandussfääris võivad suurima negatiivse mõjuna olla vahetuskursside kõikumised. Tõus võib saavutada positiivse efekti, vahetuskursi järsk langus on negatiivne. Ja pidev ebastabiilsus, nimelt hüpped, kujutavad ettevõttele käegakatsutavat ohtu.

Poliitilises ja juriidilises sfääris on makrokeskkonna võtmeteguriks poliitilise olukorra halvenemine.

Sotsiaal-kultuurilises sfääris - elatustaseme langus. Kui elanike elatustase langeb, on neil vähem võimalik riideid tellida, üldiselt töötab meie toodete kohustuslikku kättesaadavust nõudvates ettevõtetes vähem inimesi, mis on ettevõttele märkimisväärne kahju.

Tehnoloogilises sfääris peegeldub positiivselt tehnoloogia areng. See on seletatav sellega, et seal, kus on parem tehnoloogia, on rätsepatöö kiirus ja kvaliteet kõrgem. Lihtsustatud on sortimendi suurendamise võimalust, vastavalt ostjate arvu suurenemist, millega kaasneb kasumi kasv.

Mikrokeskkond

Makrokeskkonna valitud võtmetegurid aitavad täiendavad kriteeriumid, mille järgi SWOT analüüsi maatriksi täitmisel hinnatakse väliskeskkonna võimalusi ja ohte.

Tööstusharu analüüs

Tööstusanalüüsi põhieesmärk on selgitada välja tööstuse atraktiivsus, peamised liikumapanevad jõud ja domineerivad majanduslikud omadused.

Tööstuse elutsükli etapp on esialgne, kuna ettevõte on noor, siis kõik tõusud ja mõõnad on alles ees.

Peamised majandusnäitajad. Tööstuses on üks ettevõte, nimelt üks keskmise suurusega töökoda, mis kuulub ühele põhiasutajale. Tööstuse kulude struktuur on üsna lihtne, need on tooraine maksumus, kommunaalmaksed, töötasud. Tööstuse kasumlikkus on üsna keskmine.

Tehnoloogia arengu tase on keskmine, kuid plaanis on tehnoloogiaid võimaluste piires täiustada, kuna see toob kaasa kasumi kasvu, nagu eespool kirjeldatud.

Asenduskaupade ilmumise oht on minimaalne, kuna väljakujunenud tunked, mis on õmmeldud eranditult eritellimusel, on praktiliselt võimatu asendada.

Riiklikud ja sihtprogrammid – regionaalsele tasemele jõudmiseks. Kui maksud tõusevad, siis kasvab ka omamoodi kasum riigile. majandusplaneerimise valuuta poliitiline

Üldisi strateegilist laadi probleeme ei ole.

Konkurentsianalüüs

Turustruktuuri analüüs hõlmab tarbijate uurimist ja segmenteerimist. Peamised tarbijad on põllumajandustöötajad ja ettevõtted, kus teatud kategooria töötajad kannavad spetsiaalset riietust. Need. Selgub, et see toode on mõeldud teatud ostjate ringile. Kanski linnas, eriti Cannes'i piirkonnas, on see isikute ja ettevõtete kategooria enam kui piisav.

Konkurentide struktuurianalüüs. Kanski linnas on selles valdkonnas väga vähe konkurente. Täpsemalt on neid ainult 3, millest üks ettevõte on tõsine konkurent.

Teine ettevõte LLC Center Lux on kaotanud oma konkurentsivõime. LLC "Sibstroyservis" surus need alla, osutus klientidele atraktiivsemaks ostjate jaoks vastuvõetavamate hindade ja kõrgema kvaliteedi tõttu.

Ja teine ​​ettevõte, Avangard LLC, on pooleldi konkurentsivõimeline. See tähendab, et nad suudavad hoida oma kliente, kuid ei kujuta endast ohtu teistele sarnastele ettevõtetele.

Kuid me ei tohiks unustada peamist konkurenti - Krasnojarski linna ettevõtteid. Nende oluline puudus on nende kaugus klientidest. Kuid neil on rohkem kõrgtehnoloogiline. Mis puutub hindadesse, siis meie ettevõttes ei ületa need peamist konkurenti.

Mikrokeskkonna võtmetegureid on vaja analüüsida sarnaselt makrokeskkonnaga, ainult teistes valdkondades.

Tarbijavaldkonnas avaldab suurim positiivne mõju asendustoodete puudumine. Need. teiste ettevõtetega võrdsetel tingimustel ei ole ostjal lihtsalt valikut, kuidas sellesse ettevõttesse tulla. Negatiivne tegur on tarbija hinnatundlikkus.

Konkurentsikeskkonnas on võtmeteguriks see, et konkurentidel oleks kvaliteetsed ja uuenduslikud tooted. Ja sfääri hea külg on pidev täiustumise soov, pidev võidujooks konkurentide vahel.

Tarnijate puhul on peamine positiivne tegur suure hulga tarnijate olemasolu.

Seega on väliskeskkonna analüüsi viimane etapp SWOT-analüüsis makro- ja mikrokeskkonna võtmetegurite maatrikskujuline paigutus.

Ettevõtte sisekeskkonna ja sisemise potentsiaali strateegiline analüüs.

Sisekeskkonna analüüs toob välja võimalused ja potentsiaali, millele ettevõte võib konkurentsivõitluses oma strateegiliste eesmärkide saavutamise protsessis loota.

Siseanalüüsi lõppeesmärk on anda huvigruppidele teavet adekvaatsete strateegiliste otsuste tegemiseks, ettevõtte tulevikuga kõige paremini sobiva strateegia valimiseks. Tegelikult, sisemine analüüs on SWOT-analüüsi teine ​​osa, mis on seotud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisega.

Ettevõtte peamised funktsioonid:

• - toodete turundus ja müük;
• - tootmine;
• - tööjõu-, materjali-, energiaressursside tagamine;
• - rahaline toetus;
• - ettevõtte juhtimine ja organiseerimine.

	tegevusfunktsioon	Ettevõtte tugevused (S)	Ettevõtte nõrkused (W)
	Turundus	kõrge konkurentsivõime, hea arusaam tarbijad, kulueelis, kõrge kvaliteet
	Tootmine	Usaldusväärsed tarnijad, kõrge kvaliteediga tooted, optimaalne toodete maksumus võrreldes konkurentidega	Aegunud tehnika ja seadmed
	Tööjõuressursside tagamine	Personali ümber- ja täiendõppe võimalus, soojad töösuhted	Personali ebakompetentsus
	Materiaalsete ressursside tagamine	Väljakujunenud majandussuhted tarnijatega, tarnerütm jne.
	Rahaline toetus	Piisavad finantsallikad, optimaalne maksustamine, kõrge kasumlikkus	Mitte alati õigeaegsed maksed tarbijatelt.
	Ettevõtte juhtimine ja organiseerimine	praegune strateegia, tõestatud usaldusväärne juhtimine

Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi tulemusena saab teha teatud järeldusi. Ettevõttel on palju tugevaid külgi.

Konkurentsivõime on üsna kõrge, kuna vaid aastaga suleti mitu organisatsiooni, nende kliendid läksid täielikult üle selle ettevõtte teenindamisele.

Klientide hea mõistmine väljendub selles, et valiku suurendamiseks tuntakse pidevalt uusi lisavajadusi töörõivaste vallas. Seega suureneb tellimuste arv ja vastavalt kasum.

Hinnaeelis, optimaalne kulu võrreldes konkurentidega on see, et Sibstroyservice LLC-s on vaid üks asutaja, kes ei sõltu kellestki ja suudab dikteerida ostjale vastuvõetavaid hindu.

Optimaalsete hindadega usaldusväärsete tarnijate olemasolu suurendab tootmisprotsessi stabiilsust. Üldiselt ei olnud selles valdkonnas tarnijatega probleeme, sest isegi kui tekkis mingi rike ja nendega suhtlemine katkes, piisas lihtsalt neile asendaja leidmisest, eriti kuna territoriaalne tegur ei hirmuta.

Personali ümber- ja täiendõppe kättesaadavus võimaldab õppida kvaliteetselt õmblema teisi rõivaid ja lühikese ajaga suurendada klientide uute vajaduste ringi.

Tarbijate enneaegsed maksed tellimuse eest on ettevõtte probleem, mis aeglustub tootmisprotsess. Kuid seda probleemi lahendatakse.

Sellest tulenevalt on minu arvates peamine võtmetegur kõrge konkurentsivõime. Kui see on tõesti kõrge, siis ülejäänu tuleks rakendada iseenesestmõistetavalt. Ja vastavalt sellele võimaldab see aja jooksul üha rohkem konkurente alla suruda.

Mis puutub konkurentsipositsiooni hindamisse, siis see on üsna selgelt näidatud diagrammil "Konkurentsikeskkonna analüüs".

Alternatiivsete strateegiate väljatöötamine

Strateegia on põhiliste viiside kogum strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Strateegia sisaldab reeglite ja põhimõtete kogumit, millest juhindudes tagatakse ettevõtte jätkusuutlike konkurentsipositsioonide ja muude strateegiliste eesmärkide saavutamine, lähtudes selle reaalsetest võimalustest, aga ka nende muutumise prognoosist tulevikus. .

Strateegia valik on ettevõtte sujuvaks toimimiseks koos kasumi kasvuga väga oluline.

Strateegiaplokke on mitu, näiteks põhi-, portfell-, tööstus-, konkurentsivõimeline, funktsionaalne.

Põhistrateegia sisaldab kasvustrateegiat, mis on jagatud teatud tüüpideks. Usume, et tulemuslikkuse parandamise strateegia on kõige olulisem parim variant et mitte eksida äsja esile kerkinud tõsiste konkurentide taustal. Strateegia keskendub olemasolevatele toodetele ja turgudele. Turuosa suurenemine toimub konkurentide tarbijate arvelt teenuste arendamise, jaotusvõrgu, paindliku hinnapoliitika ja ostude edendamise kaudu. See tähendab, et tänu oma konkurentide klientide "salaküttimisele" kõigi poolt võimalikud viisid, näiteks klientidele konkurentidest atraktiivsemate hindade määramine, teeninduse parandamine, reklaamipoliitika parandamine, reklaamide korraldamine ja muud sarnased tegevused.

Rakendatav võib olla ka turu laiendamise strateegia, kuna see hõlmab tootevaliku laiendamist, võib-olla isegi uute tootetööstuste loomist. Strateegia eesmärk on luua uusi turge pikka aega toodetud toodetele. See strateegia on tõhus, kui ettevõte soovib oma turgu laiendada, tungides uutele turgudele.

Kauba laienemise strateegia väljendub valmistatud toodete täiustamises või juba väljakujunenud turgude jaoks uue väljatöötamises. Kuid see strateegia on uuenduslik ja nõuab märkimisväärseid investeeringuid teadusuuringutesse.

Mitmekesistamise strateegia hõlmab täiesti uute toodete loomist, tungimist teistesse tegevusvaldkondadesse. Ehk siis ühe tööstusharu jätmine teise kõige tulusama valdkonda, riskide vähendamine jne.

Põhistrateegia sisaldab vähendamise strateegiat.

Pööramisstrateegia hõlmab tegevuse kärpimist või müügi vähendamist. See tähendab, et tooted, mis toovad vähem tulu või ei too üldse, eemaldatakse müügist või koondatakse tööjõud, mille kaotus pole käegakatsutav. Edasine ressursside tõhusa kasutamise otsimine.

Likvideerimisstrateegia on suunatud ettevõtte likvideerimisele, varade müügile. Kuid see on minu arvates üldiselt kõige äärmuslikum juhtum, kui muud meetodid ei tööta.

Kombineeritud strateegia hõlmab mitme strateegia samaaegset kaasamist. Selliseid aktsioone korraldavad tavaliselt suurettevõtted, mis võivad tegutseda mitmes tööstusharus. Mõnes tööstusharus vähendavad need aktiivsust, teistes aga suurendavad. Arvan, et see ei sobi sellele ettevõttele, kuna Sibstroyservis LLC on väike ettevõte, mis tegutseb ainult ühes tööstusharus. Ja tõsiste konkurentide ilmnemisel või esilekerkimisel suuri probleeme parem on valida üks ülaltoodud strateegiatest.

Portfellistrateegiad kirjeldavad üldine suund erinevat tüüpi äritegevusega ettevõtte arendamine ning nende eesmärk on tagada kaupade ja teenuste portfelli tasakaal.

Funktsionaalsed strateegiad määravad kindlaks valitud ettevõtte arengutrajektoori ning töötatakse välja ettevõtte vastavate osakondade ja teenuste jaoks. Ja selle ettevõttega seotud strateegia konkreetne kirjeldus antakse allpool strateegilises plaanis.

Ja lõpuks konkurentsistrateegiad, mis hõlmavad saavutamise strateegiaid konkurentsieelis, samuti käitumisstrateegiaid konkurentsikeskkonnas. Mida eespool juba kirjeldatud, kui palju ja milliseid konkurente on, mida neilt oodata ja mida karta. Kuidas käituda olukordades, et mitte kaotada oma mainet, kliente jne.

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamiseks on palju võimalusi:

• - stsenaariumi väljatöötamisel põhinev strateegiline lähenemine;
• - modelleerimisel põhinev strateegiline lähenemine;
• - SWOT analüüsi tulemustest lähtuv strateegiline lähenemine;
• - portfelli strateegiline lähenemine, mis põhineb BCG, McKinsey, PIMS jne maatriksitel.

Kuid kaalutakse ainult ühte võimalust, nimelt strateegilist lähenemist, mis põhineb SWOT-analüüsi tulemustel.

Lisaks oleme kõik selle analüüsi jaoks vajalikud põhiandmed ette valmistanud varem. Seetõttu on nüüd lihtsalt vaja need omavahel korreleerida ja teha teatud järeldused. Mis on SWOT-analüüsi tulemus.

Selleks on vaja võrrelda kõiki makro- ja mikrokeskkonna võtmetegureid ning ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi.

Ettevõtte strateegiliste võimete analüüs, võttes arvesse välis- ja sisekeskkonna tegureid.

Ettevõtte väliskeskkond Ettevõtte sisekeskkond	Omadused (umbes): 1 soodne vahetuskursi nihe 2 maksevõime suurenemine 3 konkurentide positsiooni nõrgenemine 4 kaubapuudus - asendajad 5 tehnoloogia täiustamine	Ohud (T): 1 ebasoodne vahetuskursi muutus 2 halvenev poliitiline keskkond 3 elatustaseme langus 4 tarbijahinna tundlikkus 5 võimsate konkurentide esilekerkimine
Tugevused (S): 1 kõrge konkurentsivõime 2 tarbijate hea mõistmine 3 hinnaeelis konkurentide ees 4 usaldusväärset tarnijat 5 personali arendamine	SO välistrateegia 1. Paranenud turupositsioon 2. Tellimuste ulatuse ja arvu suurenemine. 3. Välistest võimalustest maksimumi võtmine	ST-välja strateegia 1. Võitle ähvardustega läbi tugevused
Nõrkused (W): 1 Tarbijate enneaegsed maksed 2 ebatõhus reklaamipoliitika 3 aegunud tehnoloogia ja seadmed 4 personali ebakompetentsus	WO välistrateegia Võimaluste kasutamine nõrkuste ületamiseks.	WT väljakustrateegia Väliste ohtude vältimiseks kõrvaldage puudused Takistused uutele klientidele

Kõrge konkurentsivõime koos konkurentide nõrgenemisega võimaldab sul konkurente maha suruda, nende püsikliente "raksutada" = parandada oma positsiooni turul

Tehnoloogiate täiustamine ja töötajate oskuste parandamine suurendab valikut, millele järgneb tellimuste kasv ja vastavalt kasumi kasv.

Maksevõime suurendamine ja tarbijate hea mõistmine aitab suurendada ka kasumit tellimuste suurendamise kaudu.

Tarbijahinnatundlikkus ja hinnaeelis teiste ettevõtete ees suunavad ostjad otse analüüsitavasse organisatsiooni. Kuna kui tarbijad muudavad oma sissetulekuid ja puudub võimalus osta kallist toodet, valivad nad selle, kus see pole kallis, eriti kui see ei mõjuta toote kvaliteeti.

Võimsate konkurentide tuvastamine ja kõrge konkurentsivõime võivad aidata tugevdada teie positsiooni turul.

Mis puutub tehnoloogiatesse, siis nende täiustamine vananenud tehnoloogiate olemasolul parandab ainult ettevõtte olukorda.

Võimsate konkurentide esilekerkimine ebaefektiivse reklaamipoliitikaga võib takistada uute klientide teket. Kuid hea maine, kvaliteedi ja hindade tõttu ei pruugi kõik tunduda märgatav.

Nii selgitati SWOT-analüüsi käigus välja Sibstroyservice LLC ettevõtte positsioon ning vaagiti erinevaid olukordi kõikvõimalike võimaluste ja ohtudega seoses ettevõtte nõrkade ja tugevate külgedega. Usaldusväärse ja stabiilse turupositsiooni jaoks on vaja kõrvaldada puudused, nagu ebaefektiivne reklaam, vananenud tehnoloogiad, tarbijatele mitteõigeaegsed maksed jne. Teatud ohtude korral loota ettevõtte tugevustele ja seejärel eelseisvale oht ei ole märgatav või vähemalt mitte surmav.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille kaudu arendajad strateegiline plaan kontrollige ettevõtteväliseid tegureid, et teha kindlaks ettevõtte võimalused ja ohud. Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ennetamiseks, aega ettenägematute olukordade planeerimiseks, aega võimalike ohtude varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikuks võimaluseks.

Keskkonnategurite analüüsimiseks võite kasutada PEST - Analysis. PEST – Analüüs on tööriist, mille eesmärk on tuvastada väliskeskkonna poliitilisi (poliitika), majanduslikke (majandus), sotsiaalseid (ühiskondlik) ja tehnoloogilisi (tehnoloogia) aspekte, mis võivad mõjutada ettevõtte strateegiat.

Pärast makrokeskkonna tegurite uurimist võib järeldada, et valdkonda, kus oleks tõsiseid ohte, ei ole, kuid tuleb arvestada, et tehnoloogiate aeglane areng tööstuses võib arengut negatiivselt mõjutada.

Tarbijaanalüüs.

Toiduturg on Venemaal üks kiiremini kasvavaid. Selle tagab pidev nõudlus, samuti pakutav suur tootevalik.

Tarbijaanalüüsi saab koostada järgmiste tunnuste järgi:

• - Tarbija geograafiline asukoht - R.P. Maina, Mainsky piirkond;
• - Demograafilised omadused: ettevõtte klientideks on inimesed, kelle põhivanus on 20-45 aastat;
• - Ostja sotsiaalpsühholoogilised omadused: tooted on mõeldud peamiselt keskmise ja veidi üle keskmise sissetulekuga elanikkonnale;
• - Ostja tundlikkus hinna suhtes: meie toodete tarbijad reageerivad toodete hinnamuutustele tugevalt. Seetõttu püüab ettevõte toodete hindu reguleerida.

Tarnija analüüs.

Tarnija konkurentsitugevuse määravad järgmised tegurid:

• - Tarnija spetsialiseerumistase. See organisatsioon töötab ainult kõrgelt kvalifitseeritud tarnijatega, mis annab ettevõttele teatud eelised ja tagab kõrge kvaliteediga tooted;
• - tarnitud kauba maksumus. Tarnitud kauba maksumus tasutakse täielikult kaubavahetuse käigus;
• - Tarnitud kauba kvaliteedi tagamine. Iga tarnija peab tingimata andma tema poolt tarnitud kaupadele garantii, tarnija vastutab tema tarnitud kaupade eest, seetõttu on organisatsioonile peaaegu alati garanteeritud kvaliteetse kauba tarnimine, mis annab talle ka mitmeid eeliseid. teised ettevõtted.

Konkurentide analüüs.

Ettevõtte konkurendid on järgmised. Konkurendid – alternatiivsed kaubad, teenused, suhted, mis suudavad rahuldada kliendi vajadusi ja nõudeid, samuti neid kaupu, teenuseid ja suhteid pakkuvad juriidilised ja füüsilised isikud.

Teeme konkurentsikeskkonna struktuurianalüüsi (5 jõu mudel):

• 1. Uued konkurendid. "Oriental Kitchen" on suurim valmistoitude tarnimise ettevõte R.P. turul. Peamine toote kvaliteedi, allahindluste paindlikkuse, teenindustaseme, hindade ja ettevõtte kuvandi poolest. Uute konkurentide turuletuleku oht ettevõtet praktiliselt ei ähvarda, kuna ettevõte on juba kindlalt tarbijapositsioonid võitnud.
• 2. Asendamise oht. Asendustooteid saavad pakkuda kohvikud, snäkibaarid, restoranid, aga ka jookide ja valmistoitude (nt pitsa, Euroopa köök, õlu jne) kohaletoimetamisele spetsialiseerunud ettevõtted. Tuleb valmistada tõeliselt kvaliteetseid ja maitsvaid roogasid, et tarbija ei tahaks seda lähemal kohvikus mõne teisega asendada.
• 3. Tarbijate jõud. Teenuste tarbijate arv igas restoranis ja kohaletoimetamisteenuses on suur - kümneid tuhandeid kuus, kuid igaüks neist tegutseb suuresti üksteisest sõltumatult ja ei osta. suur hulk nende mõju turule on nõrk.

Ühest küljest on selles tööstusharus tarbijatel väike mõju ettevõttele, kuna kliendid ei ole suurtarbijad, vaid üksikisikud, kes ei suuda üksteisega suhelda ega järjepidevalt hindu, kvaliteeti ja muid müügitingimusi mõjutada.

Kuid teisest küljest võivad isegi üksikud tarbijad avaldada organisatsioonile konkurentsisurvet teatud tingimustel:

Kui idamaise köögi teenused on konkurentide omadega piisavalt sarnased, saab tarbija ilma suuremate kulutusteta ühelt kohaletoimetamisteenuselt teisele üle minna ning teenusepakkujad, antud juhul valmistoidu kohaletoimetamisega tegelevad ettevõtted, on sunnitud tegema. täiendavaid soodustusi klientide säästmiseks.

Seega võime järeldada, et tarbija võimendus avaldab mingil määral survet meie kättetoimetamisteenuse konkurentsivõimele, kuigi tegemist ei ole suurettevõtetega, vaid üksiktarbijatega.

4. Tarnijate jõud. See on oluline lüli ettevõtte kliendiväärtuse loomise ja jaotamise süsteemis.

Vene Föderatsioonis ja välismaal tegeleb toodete tarnimisega üsna suur hulk ettevõtteid, mis vähendab tarnijate konkurentsimõju.

Kuid igasugune häire toodete tarnimisel võib kahjustada restorani ja kohaletoimetamisteenuse tegevust. Ja selliseid näiteid on palju. Ainus võimalus riski maandada saab olla vaid tarnija hindamine ja valimine usaldusväärsuse kriteeriumi järgi – kindlasti tuleks temaga koostööd tegevatelt küsida, kas tarnetes esineb katkestusi ja kui puhas on tema maine.

Seega võime järeldada, et tarnijate võimendus avaldas mingil määral ettevõttele survet, kuid see mõju ei ole tugev.

5. Konkurentsi tase tööstuses. Olemasolevatest restoranidest ja kohaletoimetamisteenustest on Oriental Cuisine R.P. suurim ja üks kauem tegutsenud. Maina. "Idamaise köögi" peamised konkurendid on sellised ettevõtted nagu "Armeenia toit", "Maitsete planeet", "Sushi Studio".

Analüüsime ettevõtte "Oriental Cuisine" ja selle peamiste konkurentide tugevaid ja nõrku külgi. Mõjutegurid ja hinnang tähistame 5-pallisel skaalal:

"5" - kui see funktsioon ilmneb ettevõttes täielikult;

"4" - kui see omadus avaldub piisavalt;

"3" - kui see funktsioon ei avaldu täielikult;

"2" - kui see funktsioon on nõrk;

"1" - kui seda funktsiooni ei kuvata.

Ettevõtte "Oriental Kitchen" konkurentide tarbijate atraktiivsuse tegurite keskmine hinnang on madalam kui meie ettevõttel. Järelikult on oht olemasolevate konkurentide mõjule R.P. Rada on üsna madal.

Organisatsiooni väliskeskkonna strateegilise uurimise üldistavaks meetodiks on SWOT-analüüs (SWOT on lühend neljast ingliskeelsest sõnast: S - tugevused - tugevused, W - nõrkused - nõrkused, O - võimalused - võimalused, T - ohud - ohud) .

SWOT-metoodika hõlmab olukorra analüüsist lähtuvalt organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste loetelu koostamist.

Järeldus: pärast väliskeskkonna võimaluste ja ohtude analüüsimist koos organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgedega võib järeldada, et üldiselt on olukord organisatsiooni jaoks üsna soodne.

Kasutada tuleb SIV väljakul saadud kombinatsioone, kuna need loovad eeldused kaupluse konkurentsivõime tõstmiseks.

SLV valdkond näitab, et ühelt poolt tuleb võimaluste arvelt tugevdada ettevõtte nõrkusi, teisalt aga takistada konkurentide võimaluste kasutamist, kuna väliskeskkonna kasutamata võimalus. muutub ohuks, kui konkurent seda kasutab.

SIS-i valdkonnas näeb strateegia ette väliskeskkonna ohtude ületamist organisatsiooni tugevuste arvelt ehk ettevõtte edasiseks edukaks toimimiseks on vaja keskenduda:

• - mugav asukoht,
• - kuulsus;
• - kõrge kvaliteet.

Väliskeskkonna kahjulike mõjude kompenseerimiseks ja nende mõjude võimalikult vähe kajastamiseks kaupluse tegevuses.

SLN-valdkonna jaoks on eelistatav vältimisstrateegia, kuna ettevõttel pole piisavalt võimalusi väliskeskkonna ohtude ületamiseks.

Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs

Analüüsime organisatsiooni sisekeskkonda SNW-analüüsi meetodil.

IP Petrovitševal on palju tugevaid külgi. Siiski on ka nõrkusi.

enamus nõrk pool Ettevõtte juhtimine on personalipoliitika: töötajate madal väljaõpe ja kvalifikatsioon, suur kaadri voolavus, töötajate motivatsiooni puudumine, kontrolli puudumine tööjõu värbamistsüklite üle.