Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna strateegiline analüüs. Kursusetöö: Väliskeskkonna strateegiline analüüs

Strateegiline juhtimine on protsess, mis on pidevas liikumises. Muutused nii organisatsiooni sees kui väljaspool seda või kõik koos nõuavad strateegias vastavaid kohandusi, seega on strateegilise juhtimise protsess suletud tsükkel. Tulemuslikkuse hindamise ja kohanduste tegemise ülesanne on nii strateegilise juhtimise tsükli lõpp kui ka algus. Väliste ja sisemiste sündmuste kulg sunnib meid varem või hiljem üle vaatama ettevõtte eesmärgi, tegevuse eesmärgid, strateegia ja selle elluviimise protsessi. Juhtkonna ülesanne on leida võimalusi olemasoleva strateegia täiustamiseks ja jälgida selle elluviimist.

Strateegilise juhtimise protsessis on palju mudeleid, mis kirjeldavad enam-vähem selle protsessi etappide jada, kuid kolm peamist etappi on kõigi mudelite jaoks ühised:

? strateegiline analüüs;
? strateegiline valik;
? strateegia rakendamine .

Strateegiline analüüs peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab nii aluse ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemisel kui ka toimib juhtimise kõige olulisema etapina efektiivse strateegia väljatöötamisel ning annab reaalse hinnangu enda ressurssidele ning võimeid ja välise konkurentsikeskkonna sügavat mõistmist.

Iga organisatsioon osaleb kolmes protsessis:

? ressursse hankides väliskeskkond(sisend);
? ressursside muutmine tooteks (transformatsioon);
? toote viimine väliskeskkonda (väljumine).

Juhtimine on loodud sisendi ja väljundi tasakaalu tagamiseks. Niipea, kui see tasakaal organisatsioonis rikutakse, läheb see suremise teele. Kaasaegne turg on järsult suurendanud väljumisprotsessi tähtsust selle tasakaalu säilitamisel. See väljendub täpselt selles, et strateegilise juhtimise struktuuri esimene etapp on strateegilise analüüsi etapp.

Strateegilise analüüsi etapis tõlgendatakse organisatsiooni strateegilist positsiooni, esiteks tehes kindlaks organisatsiooni majanduskeskkonnas toimunud muutused ja tuvastades nende mõju organisatsioonile ja selle tegevusele ning teiseks tehes kindlaks organisatsiooni eelised ja ressursid. sõltuvalt nende muutustest. Strateegilise analüüsi põhieesmärk on hinnata võtmemõjusid organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile ning määrata nende konkreetne mõju strateegilistele valikutele.

Strateegilise analüüsi üheks tulemuseks on organisatsiooni üldiste eesmärkide sõnastamine, mis määravad selle tegevuse ulatuse. Ülesanded määratletakse eesmärkidest lähtuvalt. Neid kasutatakse indikaatorite esitamiseks strateegiline planeerimine. Esitatud aastal kirjutamine näitajad võivad olla rahalised või mitterahalised. Finantsnäitajaid on arvukalt väljendatud arvudes, mis on mugav tugevate ja nõrkade külgede võrdlemiseks erinevaid valikuid strateegiline areng, nende abiga on kontrolli lihtne teostada.

Strateegilise analüüsi läbiviimine hõlmab keskkonna dünaamika ja organisatsiooni potentsiaali uurimist. Uuritakse organisatsiooni potentsiaali, et kasutada seda konkurentsieeliste loomisel. Strateegilises analüüsis mängib olulist rolli põhioskuste ja -oskuste väljaselgitamine – need oskused, mis annavad ettevõttele konkurentsieelise ja määravad ära tema tegevuse põhisuunad.

Strateegilise analüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid:

? esiteks on see vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks;
? teiseks on vaja hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohast, et määrata kindlaks ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes;
? kolmandaks võimaldab strateegiline analüüs tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suunda keskkonnatingimuste muutustega.

Strateegiline analüüs hõlmab järgmist:

- väliskeskkond (makrokeskkond ja vahetu keskkond);
- organisatsiooni sisekeskkond.

Väliskeskkonna (makro- ja vahetu keskkond) analüüsi eesmärk on välja selgitada, millele saab ettevõte loota, kui ta oma tööd edukalt teeb ning millised komplikatsioonid võivad teda ees oodata, kui ei õnnestu õigel ajal ära hoida negatiivseid rünnakuid, mis võivad talle anda. keskkond.

Sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsivõitluses oma eesmärkide saavutamise protsessis loota. Sisekeskkonna analüüs võimaldab ka paremini mõista organisatsiooni eesmärke, korrektsemalt sõnastada missiooni, s.o. määrata ettevõtte tähendus ja suund. Äärmiselt oluline on alati meeles pidada, et organisatsioon mitte ainult ei tooda tooteid keskkonnale, vaid annab oma liikmetele võimaluse eksisteerida, andes neile tööd, andes neile võimaluse osaleda kasumis, tagades neile sotsiaalseid garantiisid jne. .

peal see etapp analüüs, tippjuhtkond valib ettevõtte tuleviku jaoks kõige olulisemad tegurid - strateegilised tegurid. Strateegilised tegurid on väliskeskkonna arengu tegurid, mis esiteks tõenäoliselt realiseeruvad ja teiseks mõjutavad suure tõenäosusega ettevõtte toimimist. Strateegiliste tegurite analüüsi eesmärk on välja selgitada väliskeskkonna ohud ja võimalused, samuti organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Hästi läbiviidud juhtimisanalüüs, mis annab reaalse hinnangu ettevõtte ressurssidele ja võimalustele, on ettevõtte strateegia väljatöötamise lähtepunkt. Samal ajal on strateegiline juhtimine võimatu ilma ettevõtte tegutsemiskeskkonna konkurentsikeskkonna sügava mõistmiseta, mis hõlmab turundusuuringute läbiviimist. Just rõhuasetus väliste ohtude ja võimaluste jälgimisele ja hindamisele ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede valguses on strateegilise juhtimise tunnuseks.

Strateegilise analüüsi tulemuseks on efektiivse ettevõttestrateegia kujundamine, mis peaks põhinema järgmistel komponentidel: õigesti valitud pikaajalised eesmärgid; konkurentsikeskkonna sügav mõistmine; reaalne hinnang ettevõtte enda ressurssidele ja võimalustele.

Ettevõtte siseseisundi analüüs võimaldab tasakaalustada turunõudmisi ja ettevõtte enda reaalseid võimalusi, hankida vajalikku informatsiooni teadlike juhtimisotsuste tegemiseks ning turustrateegia ja -poliitika väljatöötamiseks. Strateegilises analüüsis käsitletakse strateegilise arenguressursina kogu organisatsiooni sisekeskkonda, selle üksikuid allsüsteeme ja komponente. Sellise analüüsi õnnestumise peamiseks tingimuseks on selle järjepidevus, mitmefaktorilisus, täielikkus ja ülim tõhusus.

Ettevõtte sisekeskkonna ja turupositsiooni analüüsi etapid ja ülesanded

Analüüsi etapp	Peamised eesmärgid
1. Ettevõtte strateegilise tulemuslikkuse uurimine dünaamikas	Senise strateegia efektiivsuse hindamine, tuginedes mitme aasta näitajate analüüsile: turuosa, müügimaht, tootmiskulud, puhaskasum, laovarude tootlus jne.
2. Peamiste edutegurite (KSF) tuvastamine ja hindamine SNW analüüsi abil.	Tootmise, tehnoloogia, personali, turunduse, toodete, juhtimise jms KFU analüüs.
3. Kulude ja väärtusahela analüüs	Ettevõtte kulude hinnang väärtust loovate toodete tootmise ja müügi kõikidele etappidele; nende kulude võrdlemine konkurentide vastavate kuludega.
4. Strateegilise potentsiaali analüüs strateegiliste ressursside maatriksi abil	Kvalitatiivne hinnang ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise võimalikkusele, arvestades olemasolevat strateegilised vahendid(finants-, personali-, materiaalne, ruumiline, informatiivne).
5. Konkurentsivõime hindamine	Eksperthinnangute kasutamine ettevõtte konkurentsipositsiooni põhiparameetrite osas võrreldes konkurentidega.

Seega taandub sisekeskkonna analüüs ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele, ettevõtte hetkeseisu hindamisele ja strateegiliste probleemide väljaselgitamisele. Ettevõtte strateegia väljatöötamisel on vaja kasutada sisemisi muutujaid, mis võivad saada konkurentsieeliste aluseks, ning võtta arvesse tuvastatud puuduste ja piirangute võimalikku negatiivset mõju, mis takistavad edu saavutamist.

3.2.4. Väliskeskkonna strateegiline analüüs.

Väliskeskkonna analüüsi põhieesmärk on välja selgitada ja mõista ettevõtte jaoks tulevikus tekkida võivaid võimalusi ja ohte, et õigesti määrata selle arengu strateegilised suunad.

Väliskeskkonda iseloomustab tohutu hulk muutujaid, mis tekitavad strateegilises plaanis ebakindlust ja ebastabiilsust.

Võimalused viitavad positiivsetele suundumustele ja keskkonnasündmustele, mis võivad suurendada müüki ja kasumit. Sellised võimalused on näiteks: konkurentide positsioonide nõrgenemine, leibkondade sissetulekute kasv, müügiturgude laienemine, soodne valitsuse poliitika jne.

Ohud on negatiivsed suundumused ja sündmused, mis ettevõtte asjakohase vastuse puudumisel võivad oluliselt nõrgendada tema konkurentsipositsiooni. Ohtude hulka kuuluvad: tolliregulatsiooni karmistamine, asenduskaupade tekkimine, konkurentsi suurenemine, ostujõu vähenemine jne.

Vastavalt ettevõttes toimuvatele protsessidele avalduva mõju astmele eristatakse kahte välistegurite rühma:

kaudsed mõjutegurid (makrokeskkond)

otsesed mõjutegurid (vahetu keskkond) (joon.)

Välise ärikeskkonna dünaamilisuse ja keerukuse analüüsimiseks saab kasutada erinevaid uurimisvahendeid ja meetodeid.

Väliskeskkonna strateegilise analüüsi etapid ja ülesanded

Analüüsi sammud	Peamised eesmärgid
1. REST - makrokeskkonna analüüs	Makrokeskkonna olulisemate tegurite (poliitilised, juriidilised, majanduslikud, sotsiaal-kultuurilised, tehnoloogilised) väljaselgitamine ja mõju hindamine ettevõtte praeguse ja tulevase tegevuse tulemustele.
2. Tööstusanalüüsi läbiviimine (hinnang põhi majandusnäitajad tööstused)	Tööstusharu ja selle üksikute tooteturgude atraktiivsuse määramine, tööstuse struktuuri ja dünaamika uurimine, et töötada välja strateegia ettevõtte käitumise kohta turul (turu suurus, etapp eluring, konkurentsi ulatus, kasvumäärad, toodete eristamise aste jne).
3. Analüüs konkurentsikeskkond(vastavalt viie konkurentsijõu mudelile)	Müüjatevahelise konkurentsi intensiivsuse hindamine, uute konkurentide oht, tarnijate mõju määr, asenduskaupade mõju määr.
4. Tööstuse liikumapanevate jõudude väljaselgitamine (väliskeskkonna suundumused)	Majandusharu olukorra muutuste prognoosimine, mis põhineb turu liikumapanevate jõudude arengu dünaamika uurimisel (näiteks: muutused tarbijate koosseisus, innovatsiooni uuenemine, tööstusharude globaliseerumine jne.
5. Tööstusharu ettevõtete konkurentsipositsioonide hindamine (vastavalt strateegiliste gruppide mudelile)	Ettevõtete positsioneerimine turusegmentides, positsioonide ja põhjuste hindamine.
6. Konkurentide strateegiate ja konkureeriva käitumise tüüpide analüüs.	Konkurentide tegevuse, nende tugevate ja nõrkade külgede uurimine, et ennetada tulevast käitumist.
7. Tööstuse arenguperspektiivide, selle atraktiivsuse hindamine.	Tööstuse atraktiivseks või ebaatraktiivseks muutvate tegurite tuvastamine ja analüüs.
8. SWOT-analüüs	Põhjalik lõpphinnang ettevõtte sisemiste tugevuste ja nõrkuste, väliste ohtude ja võimaluste kohta.

SWOT-analüüs on üks levinumaid ja kättesaadavamaid meetodeid ettevõtte keskkonna lõplikuks hindamiseks.

SWOT-meetodi nimetus on ingliskeelsete sõnade lühend: Strengts (strength), Weaknesses (weakness), Opportunities (opportunities), Threats (threats). Tugevused ja nõrkused iseloomustavad ettevõtte sisekeskkonda ning võimalused ja ohud väliskeskkonda.

SWOT-analüüsi tulemuste esitamiseks on erinevaid vorme. Kõige sagedamini kasutatakse erinevate keskkondade vaheliste seoste loomiseks SWOT-maatriksi klassikalist versiooni (joonis ...)

	Võimalused

Tugevused	valdkond: tugevus ja võimalused	valdkond: tugevus ja ohud
	Tugevuste kasutamine võimaluste ärakasutamiseks	Strateegilised otsused kasutada ettevõtte jõudu ohtude kõrvaldamiseks
Nõrgad küljed	valdkond: nõrkus ja võimalus	valdkond: nõrkus ja ohud
	Strateegilised tegevused olemasolevate nõrkuste ületamiseks võimaluste ärakasutamiseks	Strateegiliste lähenemisviiside väljatöötamine nii nõrkusest vabanemiseks kui ka ettevõtte üle ähvardava ohu ennetamiseks.

Riis. SWOT-analüüsi maatriks.

SWOT-maatriksi tulemusi kasutades strateegiate väljatöötamisel tuleb meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, edukalt tõrjutud oht võib avada organisatsioonile lisavõimalusi, kui konkurendid pole suutnud sama ohtu kõrvaldada.

Strateegiline planeerimine hõlmab kõigis selle etappides ettevõtte keskkonna analüüsi. Keskkonna uurimise protsess hõlmab selle kolme komponendi uurimist: väliskeskkond, vahetu keskkond, ettevõtte sisekeskkond.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad kontrollivad organisatsiooniväliseid tegureid, et tuvastada ettevõtte võimalused ja ohud. Väliskeskkonna analüüs hõlmab majanduse, õigusliku regulatsiooni ja juhtimise, poliitiliste protsesside mõju uurimist, looduskeskkond ja ressursid, ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid, ühiskonna teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline areng, infrastruktuur jne.

Selline analüüs hõlmab majanduse, õigusliku regulatsiooni ja juhtimise, poliitiliste protsesside, looduskeskkonna ja -ressursside, ühiskonna sotsiaalsete ja kultuuriliste komponentide, ühiskonna teadusliku, tehnilise ja tehnoloogilise arengu, infrastruktuuri jm mõju uurimist. See aitab saavutada olulisi tulemusi. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega ettenägematute olukordade planeerimiseks, aega süsteemi arendamiseks. varajane hoiatus võimalike ohtude korral ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes tulusateks võimalusteks.

Ettevõtte väliskeskkonna uurimiseks eristatakse tavaliselt seitset valdkonda: majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, õiguslik regulatsioon, rahvusvaheline positsioon ja sotsiaalne käitumine.

Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ennetamiseks, aega ettenägematute olukordade planeerimiseks, aega võimalike ohtude varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikuks võimaluseks.

Organisatsiooni ees seisvad ohud ja võimalused võib üldjuhul jagada seitsmeks valdkonnaks. Need valdkonnad on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, õiguslik regulatsioon, rahvusvaheline positsioon ja sotsiaalne käitumine.

Majanduslikud jõud. Majanduse praegune ja prognoositav seis võib avaldada organisatsiooni eesmärkidele dramaatilist mõju. Mõnda majanduskeskkonna tegurit tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata.

Makrokeskkonna majandusliku komponendi analüüs võimaldab mõista, kuidas ressursid moodustuvad ja jaotuvad. Ilmselgelt on see organisatsiooni jaoks ülioluline, kuna juurdepääs ressurssidele määrab suuresti organisatsiooni sisselogimisoleku.

Majanduse uurimine hõlmab mitmete näitajate analüüsi: RKT väärtus, inflatsioonimäärad, tööpuudus, intressimäärad, tööviljakus, maksumäärad, maksebilanss, säästumäärad jne. Majanduskomponendi uurimisel on oluline pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu üldine majandusarengu tase, kaevandatud loodusvarad, kliima, konkurentsisuhete tüüp ja arengutase, rahvastiku struktuur, haridustase. tööjõudu ja palga suurus.

Strateegilise juhtimise jaoks ei paku loetletud näitajate ja tegurite uurimisel huvi mitte näitajate väärtused kui sellised, vaid ennekõike see, milliseid võimalusi see äritegevuseks annab.

Samuti on strateegilise juhtimise huviorbiidis ettevõtet ähvardavate potentsiaalsete ohtude avalikustamine, mis sisalduvad majanduskomponendi üksikutes komponentides. Tihti juhtub, et võimalused ja ohud käivad käsikäes.»

Majanduskomponendi analüüsi ei tohiks mingil juhul taandada selle üksikute komponentide analüüsiks. See peaks olema suunatud terviklik hindamine tema seisund. Esiteks on see riskitaseme, konkurentsipinge määra ja ettevõtte atraktiivsuse taseme fikseerimine.

poliitilised tegurid. Selge ettekujutus elundite kavatsusest riigivõim mis puudutab ühiskonna arengut ja vahendeid, millega riik kavatseb oma poliitikat ellu viia.

turutegurid. Muutuv turukeskkond on organisatsioonide jaoks pidev murekoht. Turukeskkonna analüüs hõlmab mitmeid tegureid, millel võib olla otsene mõju organisatsiooni edule ja ebaõnnestumisele.

Tehnoloogilised tegurid. Vaadake õigeaegselt võimalusi, mida teadus avab uute toodete tootmiseks. rahvusvahelised tegurid. Ohud ja võimalused võivad tuleneda kergest ligipääsust toorainele, välismaiste kartellide (näiteks OPEC) tegevusest, vahetuskursi muutustest ja poliitilistest otsustest riikides, mis tegutsevad investeeringute sihtmärkide või turgudena.

juriidilised tegurid. Seaduste ja muude määruste uurimine, õigussüsteemi tõhusus. Sotsiaalsed tegurid. Inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteeti, kombeid ja tõekspidamisi, demograafilist struktuuri, jagatud väärtusi, rahvaarvu kasvu, haridustaset jne.

Väliskeskkonda analüüsides saab organisatsioon koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Kõige levinumad viisid väliskeskkonna seisundi jälgimiseks on:

erialastel konverentsidel osalemine;

organisatsiooni kogemuse analüüs;

organisatsiooni töötajate arvamuste uurimine;

koosolekute ja arutelude pidamine organisatsiooni sees.

Lähikeskkonda analüüsitakse järgmiste põhikomponentide järgi: ostjad, tarnijad, konkurendid, tööturg. Ostjatele nende geograafiline asukoht, demograafilised omadused, sotsiaalpsühholoogilised omadused, ostjate suhtumine tootesse. Ostja müügijõu määravad teadlikkus, ostude maht, müüja-ostja sõltuvusaste, asendatavate toodete saadavus, ostjale teisele müüjale ülemineku kulu ja hinnatundlikkus. Tarnijate hindamisel on soovitatav uurida tarnitud kauba maksumust, kvaliteedi tagamist, tarnete ajakava, täpsust ja tarnija kohustust tingimusi täita. Tarnija konkurentsitugevus sõltub järgmistest teguritest:

tarnija spetsialiseerumise tase;

Teiste klientide meelitamise kulud;

ostja spetsialiseerumisaste teatud ressursside hankimisel;

· tarnija keskendumine tööle konkreetsete klientidega;

Müügimahu tähtsus tarnija jaoks.

Konkurentide analüüsi käigus selguvad eelkõige nende tugevad ja nõrgad küljed. Sisekeskkonna analüüs paljastab potentsiaali, millele ettevõte saab oma eesmärkide saavutamise protsessis konkurentsis loota. Sisekeskkonda analüüsitakse järgmistes valdkondades:

· Ettevõtte personal, nende potentsiaal, kvalifikatsioon, huvid jne;

juhtimise korraldamine;

tootmine, sealhulgas organisatsioonilised, tegevuslikud ning tehnilised ja tehnoloogilised omadused ning Teaduslikud uuringud ja areng;

ettevõtte rahandus;

turundus;

organisatsioonikultuur.

Keskkonnaanalüüsi tuleks teha pidevalt, nagu selle tulemuseks on informatsiooni saamine, mille alusel tehakse hinnanguid ettevõtte hetkeseisu kohta.

Sissejuhatus

1. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs

1.1 Strateegiline analüüs: vajalikkus ja olemus

1.2 Organisatsiooni sisekeskkonna ja läbiviimise meetodite analüüs

2. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs Samarenergo LLC näitel

2.1 SWOT-analüüs

2.2 Samarenergo sisekeskkonna strateegiline SNW-analüüs

2.3 Ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Tänapäeva kiiresti muutuvates sotsiaalpoliitilistes ja majanduslikes tingimustes seisab kaupade ja teenuste turul tegutseva organisatsiooni ees ülesanne tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.

Kaasaegse Venemaa ettevõtluse arenguga kaasnevad ülikiired muutused ärikeskkonnas tekitavad järjest suuremat tähelepanu ettevõtte strateegilise juhtimise küsimustele.

Strateegiline analüüs on tavaliselt strateegilise juhtimise protsessi lähtepunkt. See analüüs ettevõtte juhtimise kontseptsiooni osana võimaldab vaadelda organisatsiooni kui tervikut, analüüsi põhjal teha järeldusi selle kohta, miks mõned ettevõtted arenevad ja õitsevad, samas kui teised kogevad stagnatsiooni või neid ähvardab pankrot, st. , miks toimub pidev peamiste turuosaliste rollide ümberjagamine.

AT majanduspraktika Venemaa strateegilise analüüsi rakendamine on lapsekingades. Samal ajal leiavad kodumaised ja rahvusvahelised analüütikud, et Venemaa turg on jõudnud faasi, kus väljatöötatud strateegia puudumine takistab ettevõtteid igal sammul. Milline on strateegilise analüüsi roll ettevõtte jaoks tingimustes turumajandus? Vajadus seda probleemi uurida määras selle teema valiku ette referaat, selle asjakohasus ja tähtsus.

Kursusetöö põhieesmärk on uurida ettevõtte sisekeskkonna strateegilise analüüsi protsessi ja töötada välja soovitused selle parandamiseks.

See eesmärk määras ette vajaduse lahendada järgmised ülesanded:

uurida ettevõtte sisekeskkonna strateegilise analüüsi protsessi teoreetilisi ja metoodilisi aluseid;

uurida meetodeid ettevõtte sisekeskkonna strateegilise analüüsi läbiviimiseks;

analüüsida ettevõtte sisekeskkonna võtmetegureid;

teha kindlaks Samarenergo LLC tegevuse tugevad ja nõrgad küljed.

Töötada välja Samarenergo OÜ sisekeskkonna strateegilise analüüsi protsessi täiustamise põhisuunad.

Uuringu objektiks on Samarenergo LLC.

Töö teoreetiliseks aluseks olid juhtivate majandusteadlaste tööd strateegilise juhtimise ja analüüsi probleemidest, publikatsioonid perioodikas.

1. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs

1.1 Strateegiline analüüs: vajalikkus ja olemus

Strateegilise juhtimise protsessis on palju mudeleid, mis kirjeldavad enam-vähem selle protsessi etappide jada, kuid kolm peamist etappi on kõigi mudelite jaoks ühised:

Strateegiline analüüs;

strateegiline valik;

Strateegia rakendamine (joonis 1.1).

Strateegilist analüüsi peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab nii aluse ettevõtte missiooni ja eesmärkide kindlaksmääramiseks kui ka toimib juhtimise kõige olulisema etapina tõhusa strateegia väljatöötamisel ning annab reaalse hinnangu iseendale. ressursid ja võimalused ning välise konkurentsikeskkonna sügav mõistmine.

Iga organisatsioon osaleb kolmes protsessis:

ressursside saamine väliskeskkonnast (sisend);

ressursside muutmine tooteks (transformatsioon);

toote viimine väliskeskkonda (väljumine).

Üks strateegilise analüüsi tulemusi on organisatsiooni üldiste eesmärkide sõnastamine, mis määravad selle ulatuse tegevused. Ülesanded määratletakse eesmärkidest lähtuvalt. Neid kasutatakse strateegilise planeerimise näitajate esitamiseks. Kirjalikud arvud võivad olla rahalist või mitterahalist laadi. Finantsnäitajaid on arvukalt väljendatud arvukad, mis on mugavad erinevate strateegilise arengu võimaluste tugevate ja nõrkade külgede võrdlemiseks, nende abil on lihtne kontrollida.

Strateegilise analüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid:

Esiteks on see vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks;

Teiseks on vaja hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohast, et määrata kindlaks ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes;

Kolmandaks võimaldab strateegiline analüüs tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suuna väliskeskkonna muutustega.

Strateegiline analüüs hõlmab järgmist:

Väliskeskkond (makrokeskkond ja vahetu keskkond);

Organisatsiooni sisekeskkond.

Selles analüüsi etapis valib tippjuhtkond välja ettevõtte tuleviku jaoks kõige olulisemad tegurid - strateegilised tegurid. Strateegilised tegurid on väliskeskkonna arengu tegurid, mis esiteks tõenäoliselt realiseeruvad ja teiseks mõjutavad suure tõenäosusega ettevõtte toimimist. Strateegiliste tegurite analüüsi eesmärk on välja selgitada väliskeskkonna ohud ja võimalused, samuti organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Hästi läbiviidud juhtimisanalüüs , oma ressurssidele ja võimalustele tegelik hinnang andmine on ettevõtte strateegia väljatöötamise lähtepunkt. Samal ajal on strateegiline juhtimine võimatu ilma ettevõtte tegutsemiskeskkonna konkurentsikeskkonna sügava mõistmiseta, mis hõlmab turundusuuringute läbiviimist. Just rõhuasetus väliste ohtude ja võimaluste jälgimisele ja hindamisele ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede valguses on strateegilise juhtimise tunnuseks.

Strateegilise analüüsi tulemuseks on tõhusa ettevõttestrateegia kujundamine, mis peaks põhinema järgmistel komponentidel:

hästi valitud pikaajalised eesmärgid;

konkurentsikeskkonna sügav mõistmine;

reaalne hinnang ettevõtte enda ressurssidele ja võimalustele.

1.2 Organisatsiooni sisekeskkonna ja läbiviimise meetodite analüüs

Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub vahetult organisatsiooni sees. Sellel on püsiv ja kõige otsesem mõju organisatsiooni toimimisele. Organisatsiooni sisekeskkond on selle elujõu allikas. See sisaldab potentsiaali, mis võimaldab organisatsioonil teatud aja jooksul toimida ja järelikult eksisteerida ja ellu jääda. Kuid ka sisekeskkond võib olla organisatsiooni probleemide ja isegi surma allikaks, kui selle toimimiseks puudub tõhus mehhanism.

Sisekeskkonna uurimine, aga ka makro- ja lähikeskkonna uurimine peaks olema suunatud nende paljastamisele. võimalused ja ohud, mis varitsevad organisatsiooni sees.

Ettevõtte strateegia väljatöötamisel peavad juhid uurima mitte ainult väliskeskkonda, vaid ka olukorda ettevõtte sees. Tuleb välja selgitada need sisemised muutujad, mida saab pidada ettevõtte tugevusteks ja nõrkusteks, hinnata nende võimalikkust ja määrata, millised neist muutujatest võivad saada konkurentsieeliste aluseks.

Tugevus on midagi, milles ettevõte on hea, või mõni omadus, mis seda annab lisafunktsioonid. Tugevus võib peituda oskustes, märkimisväärsetes kogemustes, väärtuslikes organisatsioonilistes ressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad ettevõttele turul eelise (näiteks parem toode, parem klienditeenindus, kaasaegne tehnoloogia).

Nõrkus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või midagi, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega), või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkus, olenevalt sellest, kui oluline see konkurentsis on, võib muuta ettevõtte haavatavaks või mitte.

Praktikas kasutatakse ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramiseks mitut lähenemisviisi:

Sisemine lähenemine - ettevõtte kogemuse analüüsi, selle spetsialistide arvamuste põhjal otsustamine;

Väline – konkurentidega võrdluse põhjal otsustamine;

Reguleeriv – nagu peab (ekspertide, konsultantide hinnangul).

Juhtimisanalüüsi läbiviimiseks on palju lähenemisviise.

Eelkõige tõid J. Pierce ja R. Robinson välja peamiste sisemiste tegurite kogumi, mis võivad olla nii organisatsiooni tugevuse kui ka nõrkuse allikaks. Nende tegurite analüüs võimaldab saada tervikliku pildi organisatsiooni sisekeskkonnast ning selle tugevatest ja nõrkadest külgedest.

Tabel 1.1 – Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüs

SphereFactorsKüsimused analüüsiks 123 Personal 1. Juhtkond; 2. Töötajate moraal ja kvalifikatsioon; 3. Töötajate maksete kogum võrreldes sama näitajaga konkurentidele tööstuses keskmiselt; 4.Personalipoliitika ; 5.Stiimulite kasutamine töö tulemuslikkuse motiveerimiseks; 6. Võimalus kontrollida värbamistsüklit; 7. Personali voolavus ja töölt puudumised; 8. Töötajate erikvalifikatsioon; 9. Kogemus 1. Millist juhtimisstiili tippjuhtkond kasutab; 2. Mis on tippjuhtkonna väärtussüsteemis domineeriv; 3. Kui kaua jäävad kõrgemad juhid oma ametikohtadele ja kui kauaks nad kavatsevad organisatsioonis püsida; 4. Mil määral võimaldab keskastme juhtide kvalifikatsioon toime tulla planeerimis- ja kontrolliküsimustega, mis on seotud tegevuste kalendergraafiku, kulude vähendamise ja kvaliteedi parandamisega; 5. kas organisatsiooni personali kvalifikatsioon vastab selle praegustele ja tulevastele ülesannetele; 6. Mis on üldiselt töötajate asukoht ja mis on nende töö motiivid organisatsioonis; 7. Milline on tasustamispoliitika organisatsioonis võrreldes teiste sarnase profiiliga organisatsioonidega Üldjuhtimisorganisatsioon 1. Organisatsiooni struktuur; 2. Ettevõtte prestiiž ja kuvand; 3. Sidesüsteemi korraldus 1. Kas õigused ja kohustused on organisatsioonis selgelt jaotatud; 2. Kas organisatsioonis valitseb juhtimiskulude vähendamise praktika 3. Kas erinevate koostoime on efektiivne? 5. Organisatsiooni kliima, kultuur; 6. Süstematiseeritud protseduuride ja tehnikate kasutamine otsustusprotsessis; 7. Tippjuhtkonna kvalifikatsioon, võimed ja huvid; 8. Strateegilise planeerimise süsteem; 9. Divisjonide organisatsioonisisene sünergia (mitme tööstusharu hõlmavate ettevõtete jaoks) organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsessis Tootmine 1. Tooraine maksumus ja selle saadavus, suhted tarnijatega; 2.Varude kontrolli süsteem, varude käive; 3. Tootmisruumide asukoht, rajatiste asukoht ja kasutamine; 4.Tootmise mastaabisääst ; 5. Võimsuste ja nende töökoormuse tehniline efektiivsus; 6.Allhankesüsteemi kasutamine ; 7. Vertikaalse integratsiooni aste, netotoodang ja kasum 1. Kas tootmisvõimsus vastab konkurentsinõuetele täna kas need on kõige moodsamad või on need juba vananenud; 2. Kui efektiivselt kasutatakse tootmisvõimsusi, kas esineb alakoormust ja kas on võimalusi tootmisbaasi laiendamiseks; 3. Milline on teadus- ja arendustegevuse tasuvus; 4. Kas teadus- ja arendustegevuse tulemusel luuakse põhimõtteliselt uusi tooteid? 8. Kas seadmete kasutamise tasuvus; 9. Kontroll toote tootmisprotsessi üle; 10. Projekteerimine, tööde planeerimine; 11. Ostmine; 12. Kvaliteedikontroll; 13. Võrdlev, võrreldes konkurentidega ja valdkonna keskmise kulude väärtusega; 14. Teadus- ja arendustegevus, innovatsioon; 15. Patendid, kaubamärgid jms kaubakaitse õiguslikud vormid Finants ja raamatupidamine 1. Lühiajalise kapitali kaasamise võimalus; 2. Pikaajalise kapitali kaasamise võime; 3. Kapitali maksumus võrreldes valdkonna keskmise ja konkurentide kapitalikuluga; 4. Suhtumine maksudesse; 5. Suhtumine omanikesse, investoritesse, aktsionäridesse; 6. Alternatiivsete finantsstrateegiate kasutamise võimalus; 1. Millised on organisatsiooni finantstulemuste muutmise suundumused; 2.Millise protsendi kasumist annavad üksikud divisjonid; 3. Kas tulevaste tootmisvajaduste rahuldamiseks on piisavalt kapitalikulutusi; 4. kas finantsasutused kohtlevad organisatsiooni juhtkonda austusega; 5. Kas juhtkond pakub agressiivset ja põhineb sügavaid teadmisi maksupoliitika 7. Käibekapital: kapitalistruktuuri paindlikkus; 8. Tõhus kulude kontroll, kulude vähendamise võimalus; 9. Kuluarvestuse, eelarvestamise ja kasumi planeerimise süsteem.

Organisatsiooni sisekeskkonna analüüsi saab läbi viia ka mitmes funktsionaalvaldkonnas: personali-, organisatsiooni-, tootmis-, finants-.

Suhtlemine juhtide ja töötajate vahel;

Personali värbamine, koolitus ja edutamine;

Töötulemuste hindamine ja stimuleerimine;

Töötajatevaheliste suhete loomine ja hoidmine.

Organisatsiooni valdkond sisaldab:

kommunikatsiooniprotsessid;

organisatsioonilised struktuurid;

normid, reeglid, protseduurid;

õiguste ja kohustuste jaotus;

domineerimise hierarhia.

AT tootmispiirkond sisaldab:

toodete tootmine;

tarnimine ja ladustamine;

tehnoparkide hooldus;

teadus- ja arendustegevuse rakendamine.

finantsvaldkond hõlmab protsesse, mis on seotud sularaha efektiivse kasutamise ja liikumise tagamisega organisatsioonis:

õige likviidsuse taseme hoidmine ja kasumlikkuse tagamine;

investeerimisvõimaluste loomine.

Koos organisatsiooni sisekeskkonna erinevate aspektide uurimisega on väga suur tähtsus omab ka organisatsioonikultuuri analüüsi. Pole olemas organisatsiooni, millel poleks organisatsioonikultuuri. See läbib iga organisatsiooni läbi ja lõhki, avaldudes selles, kuidas organisatsiooni töötajad oma tööd teevad, kuidas nad omavahel ja organisatsiooni kui tervikuga suhestuvad. Organisatsioonikultuur võib kaasa aidata sellele, et organisatsioon toimib tugeva struktuurina, mis püsib pidevalt konkurentsivõitluses. Aga võib ka juhtuda, et organisatsioonikultuur nõrgestab organisatsiooni, ei lase sellel edukalt areneda ka siis, kui sellel on kõrge tehniline, tehnoloogiline ja rahaline potentsiaal. Organisatsioonikultuuri analüüsi eriline tähtsus strateegilise juhtimise jaoks seisneb selles, et see ei määra mitte ainult inimestevahelisi suhteid organisatsioonis, vaid mõjutab tugevalt ka seda, kuidas organisatsioon loob oma suhtlust väliskeskkonnaga, kuidas ta kohtleb. oma klientidele ja milliseid meetodeid ta valib konkurentsi läbiviimiseks.

2. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs Samarenergo LLC näitel.

2.1 SWOT-analüüs

Et saada selget hinnangut ettevõtte tugevustele ja turuolukorrale, on SWOT analüüs Analüüs on ettevõtte tugevuste ja nõrkuste ning selle lähikeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlemine ( sisekeskkond):

tugevused (Strengths) - organisatsiooni eelised;

nõrkused (Weaknesses) - organisatsiooni puudused;

võimalused (Opportunities) - sisekeskkonna tegurid, mille kasutamine loob organisatsiooni eelised turul;

Ohud on tegurid, mis võivad potentsiaalselt halvendada organisatsiooni positsiooni turul.

Analüüsi jaoks on vaja:

määrata kindlaks ettevõtte arengu põhisuund (selle missioon)

kaaluda jõude ja hinnata turuolukorda, et mõista, kas näidatud suunas on võimalik liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);

seada ettevõttele eesmärgid, arvestades selle tegelikke võimeid (ettevõtte strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramine).

SWOT-analüüsi läbiviimine taandub SWOT-analüüsi maatriksi täitmisele. Maatriksi vastavatesse lahtritesse on vaja sisestada ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti turuvõimalused ja ohud.

Ettevõtte tugevused on see, mille poolest see silma paistab, või mõni funktsioon, mis pakub lisavõimalusi. Tugevus võib peituda kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kättesaadavuses edasijõudnud tehnoloogia ja kaasaegsed seadmed, kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, kvaliteetsed tooted, kuulsus kaubamärk jne.

Nõrgad küljed Ettevõtlus on millegi ettevõtte toimimiseks olulise puudumine või miski, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik ja seab ettevõtte ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tootmistehnoloogiate esilekerkimise, elanikkonna sissetulekutaseme tõusu jne. Tuleb märkida, et võimalused SWOT-analüüsi seisukohast ei ole kõik turul olemasolevad võimalused, vaid ainult need, mida saab kasutada.

Turuohud on sündmused, mille toimumine võib ettevõttele negatiivselt mõjuda. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Sama tegur võib olla erinevatele ettevõtetele nii ohuks kui ka võimaluseks. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib sama tegur ohuks saada ka odavpoe jaoks, mille tõusva palgaga kliendid võivad liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks on vaja:

Koostage nimekiri parameetritest, mille järgi ettevõtet hinnatakse;

Määrake iga parameetri jaoks, mis on tugev külg ettevõtted ja see - nõrk;

Valige kogu loendist ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisestage need SWOT-analüüsi maatriksisse

Turu võimaluste ja ohtude tuvastamine

SWOT-analüüsi teine samm on turu hindamine. See etapp võimaldab hinnata olukorda väljaspool ettevõtet – näha võimalusi ja ohte. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamise metoodika on peaaegu identne teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga:

Parameetrite loetelu koostamine turuolukorra hindamiseks;

Ettevõtte võimaluste ja ohtude määramine iga parameetri jaoks;

Valik kogu nimekirjast olulisematest võimalustest ja ohtudest ning SWOT analüüsi maatriksi koostamine

Oma ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede sobitamine turu võimaluste ja ohtudega

Tugevuste ja nõrkuste võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab vastata järgmistele küsimustele ettevõtte edasise arengu kohta:

Kuidas on võimalik avanevaid võimalusi ära kasutada, kasutades selleks ettevõtmise tugevusi? Millised on ettevõtte nõrkused võivad segada?

Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks? Milliseid ohte, mida suurendavad ettevõtte nõrkused, tuleks kõige enam karta? Veidi muudetud SWOT-analüüsi maatriksit kasutatakse teie ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega.

Tabel 1

Võimalused 1. 2. 3. Ohud 1. 2. 3. Tugevused 1. 2. 3. SIV FIELD SIS FIELD Nõrkused 1. 2. 3. SL FIELD SL FIELD

2.2 Samarenergo sisekeskkonna strateegiline SNW analüüs

tabel 2

Np/p Strateegilise positsiooni nimetus Positsiooni kvalitatiivne hinnang S Tugev N Neutraalne W Nõrk + 6. Jaotus kui toote müügisüsteem (üldiselt) + 7. Infotehnoloogia + 8. Oskus juhtida üldiselt (sünteesina subjektiivsed ja objektiivsed tegurid) + 9. Tootmise tase (üldiselt) + 10. Turunduse tase + 11. Juhtimise tase + 12. Brändi kvaliteet + 13. Personali kvaliteet + 14. Turu maine + 15. Suhted ametiasutustega +

Seega on ülaltoodud tabelist näha, et organisatsiooni jaoks tuleks olemasolevate konkurentide suhtes neutraalseks pidada selliseid positsioone nagu organisatsiooni strateegia, organisatsiooni struktuur, finantsseisund, kulud, infotehnoloogia ja suhted ametiasutustega.

Eriti oluline on, et tooted ise ja nende müügisüsteem on OOO "Samarenergo" tugev positsioon turul. Organisatsioonil on avalikkuse ja püsiklientide silmis soodne maine. Kuid pikka aega on võimatu vastu pidada vanadele teenetele, seetõttu on vaja pöörata tähelepanu juhtimis- ja juhtivtöötajate madalale tasemele, see on vajalik organisatsiooni kasumi säilitamiseks ja suurendamiseks kui organisatsiooni prioriteetseks suunaks. Äri strateegia.

Väliskeskkonna trendide analüüsimiseks kasutati PEST analüüsi tehnikat, mis võimaldab laiemalt vaadata, kuidas keskkond organisatsiooni mõjutab.

2.3 Ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs

Analüüsime JSC Samarenergo ettevõtte sisekeskkonda mitmes funktsionaalvaldkonnas:

) töötajad;

) organisatsiooniline;

) tootmine;

) rahaline.

Sihtmärk personalipoliitika OOO "Samarenergo" - uuendus- ja säilitusprotsesside mõistlik kombinatsioon, säilitades energiasüsteemi personali optimaalse arvulise ja kvalitatiivse koosseisu, mis on võimeline professionaalne tase tagada Mordva Vabariigi tööstusettevõtete ja kodutarbijate elektri- ja soojusenergia tootmise, ülekande ja jaotusega seotud probleemide lahendamine, katkematu elektrivarustus. Selle eesmärgi saavutamiseks on energiasüsteemi personaliteenistuse tegevus suunatud:

tervikliku normatiiv-, haldus-, metoodiliste sisedokumentide süsteemi ning personaliga töötamise põhimõtete loomine;

ettevõtte vaimu, Samarenergo LLC töötaja maine kujundamine ja tugevdamine, edendades kaubamärgiga seotuse atraktiivsust.

Personalipoliitikat rakendatakse personalijuhtimise kaudu, ettevõttesiseste suhete süsteemina ja väliste personaliallikatega töötamise süsteemina. Personalijuhtimise arengustrateegia on osa Samarenergo OÜ üldstrateegiast, aidates kaasa finants- ja majandusstabiilsuse, jätkusuutliku kasumlikkuse ja dünaamilise arengu saavutamisele.

Personalijuhtimine on efektiivne ainult siis, kui juhtimisprotsessi kaasatakse kogu juhtkond, tipp- ja keskjuhtkond, otsejuhid, funktsionaalsete teenuste ja osakondade spetsialistid. JSC Samarenergo personalijuhtimise põhimõtted on järgmised:

personalijuhtimise protsessi kaasata kogu tippjuhtkond ja juhtiv juhtkond, otsejuhid, personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite juhtimise koolitussüsteemi ülesehitamine, personaliga töötamise juhiste väljatöötamine kõikide tasandite juhtidele;

mõistlik kombinatsioon sise- ja väliseid ressursse vabade töökohtade täitmisel; pidev personali uuendamine koos järjepidevusega; töötajate optimaalse tööhõive tagamine, iga töötaja oskuste ja kogemuste maksimaalne kasutamine, kõigi intellektuaalne potentsiaal tööjõuressursse, tõhus töökorraldus ja selle ohutuse tagamine;

tingimuste loomine töötajate professionaalseks ja isiklikuks kasvuks, kõrge tootlikkusega tööjõu motivatsioonisüsteemide arendamine;

töötajate ja nende perekondade elatustaseme parandamine, tuginedes konkurentsivõimelise personali motiveerimise süsteemi toimimisele;

sotsiaalsete ja tööõiguste ja garantiide süsteemi loomine, mis parandab Samarenergo LLC töötajate positsiooni, kujundab teadlikkust ettevõtte kuuluvusest ja suurendab selle atraktiivsust;

soodsa psühholoogilise kliima loomine meeskondades;

sotsiaalne partnerlus ja poolte vastastikune vastutus tööandja ja töötajate esindajate vahelistes suhetes;

personalijuhtimise planeerimine, mis põhineb konkreetsete eesmärkide seadmisel igas juhtimisvaldkonnas, mis on personali arendamise üldise plaani lahutamatu osa;

kaasaegsete personalitehnoloogiate maksimaalne kasutuselevõtt ja personalijuhtimise protsesside arvutistamine;

energiaettevõtte personali noorendamine lähtuvalt töötajate arvu optimeerimisest;

Samarenergo LLC praegustele huvidele adekvaatselt vastava personalijuhtimissüsteemi paindlik, pidev dünaamiline arendamine.

Tabelis 2.4 on toodud andmed Samarenergo LLC töötajate arvu dünaamika kohta viimase kolme aasta jooksul. Samarenergo LLC tootmis- ja tööstuspersonali arvust moodustab põhiosa "töötajate" kategooria - 62%. Just selles kategoorias on selge suundumus selle absoluutarvudes vähenemise suunas. Kategooria „spetsialistid“ osakaal on 20% ja keskastme juhtide osakaal 16%.

Tabel 2.4 - Samarenergo LLC töötajate arv ja struktuur kategooriate, inimeste kaupa

Personalikategooriad 200620072008 Tippjuhid 353938 Keskastme juhid 441439430 Spetsialistid 565481523 Töötajad 343130 Töötajad 196216791649 Kokku:303726692670

Kategooria "töötajate" arvu vähendamine on seotud Venemaa energiaettevõtete poliitikaga, mille eesmärk on optimeerida tootmis- ja tööstuspersonali arvu nende kvaliteediomaduste parandamise suunas.

Energiasüsteemis on hõivatud kõigis vanuserühmades töötajad, kuid kõige suurema osakaaluga töötajate koguarvust on vanemal vanuserühmal (45-aastastest kuni pensionieani) 40% (joonis 2.1). Veelgi enam, see grupp on viimastel aastatel jätkuvalt kasvanud tänu kontserni osakaalu vähenemisele 35 aastalt 45 aastale. 25-35-aastaste töötajate osakaal püsib stabiilsena ja kokku on kuni 25-aastaste töötajate osakaal 21%. Vabadele ametikohtadele personali valikul eelistatakse noori, perspektiivikaid spetsialiste, kellel on kõrge teoreetiline põhiharidus. Personali voolavus on organisatsiooni tööjõu dünaamika kriitiline näitaja. Samarenergo LLC personali värbamise ja vallandamise väärtused viimase 3 aasta jooksul viitavad suurele voolavusele energiasüsteemis, mis peegeldab elektrienergia tööstuse reformimise protsesse:

Personali arvu optimeerimine;

Kompensatsiooniprogrammi rakendamine;

Joonis 2.1 - Samarenergo OÜ personali vanuseline struktuur 2008. aastal

hoolduspersonali tagasitõmbamine.

Oktoobris 2001 eraldati Energosbyt OOO "Samarenergo" eraldi filiaaliks. 2006. aastal oli suur kaadrivoolavus seotud energiaremondi tootmise reformiga ning Samara CHPP-2 ja Samara soojusvõrkude remondipersonali osa üleviimisega PRP Samarenergoremonti. 2007. aastal määrati PRP "Samarenergoremont" töötajad OJSC Samarenergoremonti SDC-desse. Tasustamisprogrammi raames lahkus poolte kokkuleppel elektrisüsteemist 75 inimest.

OOO "Samarenergo" personali jaotus haridustaseme järgi on viimastel aastatel püsinud üsna stabiilsena (joonis 2.2). 2008. aastal moodustasid Samarenergo OÜ töötajate põhiosa kesk- ja keskeriharidusega töötajad. Joonisel 2.2 toodud andmed näitavad Samarenergo LLC töötajate kvalitatiivse koosseisu mõningast tõusu, mis tuleneb keskharidusega töötajate arvu vähenemisest.

Ettevõte järgib rangelt sõlmitud elektrienergia valdkondlikku tariifilepingut, kollektiivlepingut, tagades töötasu õigeaegse ja täieliku väljamaksmise.

Joonis 2.3 - Samarenergo LLC personali jaotus hariduse järgi aastatel 2006-2008, %

Personali materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi täiustamine on olnud ja jääb Samarenergo LLC kõige olulisemaks tegevuseks personalijuhtimissüsteemis.

Erilist tähelepanu ettevõtmine on antud spetsialistide koolitamiseks ja ümberõppeks. Sellest lähtuvalt viis JSC "Samarenergo" 2008. aastal läbi süstemaatilise töö personali väljaõppe ja täiendõppe alal (tabel 2.5).

Tabel 2.5 – Samarenergo LLC täiendõpe, pers.

Näitajad 2006 2007 2008 Töötajate koolitamine736925Ümberõpe164262Teiste elukutsete väljaõpe537073Kvalifikatsiooni tõstmine, sh 257021321900Töölised215514191242Spetsialistid415713658

Personalireservi väljaõpe toimub kehtestatud juhtide ja spetsialistide ümber- ja täiendõppe kava raames nii töökatkestusega kui ka ilma. Samarenergo LLC juhtide ja spetsialistide täiendkoolitus toimub järgmiste õppeasutuste baasil:

Energeetikainseneride täiendõppe instituut "VIPCenergo";

Peterburi juhtide ja spetsialistide täiendkoolituse energeetikainstituut;

OJSC "GVTs Energetiki" loodeharu jne.

Lisaks koolitusele IPC-s viiakse koolitusi läbi UKP-s, ülikoolides ja otse töökohal. Erilist tähelepanu pööratakse spetsialistide lepingulisele koolitamisele erinevates ülikoolides.

UKP kehtib kaasaegsed meetodid Venemaa juhtivates ülikoolides välja töötatud õppemeetodid. Spetsialistide väljaõpe toimub arvutitehnoloogia ja spetsiaalsete simulaatorite abil. 2008. aastal koolitati koolituskeskuses 825 inimest (2007. aastal - 750 inimest, 2006. aastal - 705 inimest).

Erilist tähelepanu pööratakse töötajate tervise kaitse ja tööohutuse parandamise küsimustele energiasüsteemis. 2008. aastal kulutati töökaitsele 10 miljonit 229 tuhat rubla, sh. kaitsevahendite eest 3 miljonit 500 tuhat rubla, mis on 1313 rubla. töötaja kohta (aastatel 2007 ja 2006 - vastavalt 785 ja 713 rubla).

Töövigastuste ärahoidmiseks energiasüsteemis on alates 2004. aasta algusest kehtestatud kõrgendatud vastutuse režiim töökorralduse, töökaitsenormide ja -nõuete täitmise eest. Lisaks töörühmade äkkkontrollidele viidi täitevorgani inspektorite ja tehniliste teenistuste poolt läbi põhjalikud elektrivõrguettevõtete ja Energosbyti uuringud.

Aasta jooksul peeti filiaalides ja allüksustes vastavalt kinnitatud programmidele igal kuul ohutuspäevi. Ohutuspäevade tulemuste põhjal anti välja korraldused koos järelduste ja ettepanekutega. 2008. aastal läbis psühhofüsioloogilise uuringu 353 Samarenergo OÜ töötajat (2007. aastal 817 inimest).

Uurime organisatsioonilist komponenti (lisa A). Organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel lähtutakse lineaar-funktsionaalsest tüübist.

Esimest suunda juhib esimene asetäitja tegevdirektor - Peainsener. Talle alluvad järgmised struktuurilised allüksused: keskdispetšerteenistus; tootmis- ja tehnikaosakond; metroloogiateenus; releekaitse- ja automaatikateenus; projekteerimisosakond ja muud tehnilised teenused.

Selle suuna eesmärk on peamiselt arendada ja rakendada Samarenergo LLC tehnilise arengu poliitikat, mis põhineb kodu- ja välismaiste teaduse ja tehnoloogia viimastel saavutustel, progressiivselt keskkonnasäästlikult. puhtad tehnoloogiad, elektriseadmete ja elektrivõrkude säästva töö korraldamisel, filiaalide töö regulatiivsel ja tehnilisel toel ja kontrollimisel jne.

Finantsküsimuste ja reformatsiooni peadirektori asetäitja vastutab Mordva Vabariigi ametiasutuste ja valitsusasutuste ning Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste, kindlustus- ja krediidiorganisatsioonide, energiaettevõtete ning föderaal- ja kohaliku omavalitsuse asutustega suhtlemise eest määratud küsimustes, samuti "Ettevõtte" jätkusuutlikku tegevust tagava finantspoliitika väljatöötamiseks ja elluviimiseks. Talle alluvad järgmised struktuuriüksused: riigikassa, reformatsiooniosakond ja turundusgrupp.

Majandusblokki juhib peadirektori asetäitja majanduse alal. Selle ülesannete hulka kuulub suhtlemine piirkondliku energeetikakomisjoniga: tariifipoliitika, majandusnormide süsteemi, standardite väljatöötamine ja täiustamine: "Ettevõtte" elektrienergia ja võimsuse bilansi väljatöötamine aastaks kvartalite kaupa, kvartali jooksul. , kuude lõikes, arvestades prognoositavat elektritarbimist ja võimsust, kütuseressursse ning kütusevarude loomise vajadust vastavalt püstitatud ülesannetele, energiasüsteemi elektritarbimise ja maksimaalsete elektrikoormuste prognooside regulaarne väljatöötamine. tervikuna; kontrolli teostamine energiasüsteemi filiaalide poolt kinnitatud kalkulatsioonide täitmise üle, vahendite kulutamise suuna prioriteetide määramine ja nende liikumiseks võimaluste leidmine seoses tootmisvajadusega. Peadirektori asetäitja majanduse alal korraldab järgmiste osakondade juhtide tegevust: äriplaneerimise osakond, majandusprognoosi ja tariifipoliitika osakond.

Peadirektori asetäitja energiamüügi alal vastutab Seltsi võrkudega liitunud tarbijate elektrivarustuse korraldamise eest vastavalt sõlmitud lepingutele; FOREM turuosalistega mitmepoolsete lepingute allkirjastamise ja täitmise jälgimise korraldamine; Seltsi stabiilse finantsseisundi tagamine tarbijate õigeaegsete arvelduste kaudu elektri- ja soojusenergia eest; kehtivate õigusaktide järgimine, seaduslike vahendite aktiivne kasutamine juhtimise parandamiseks, lepingudistsipliini tugevdamiseks, Seltsi finantsseisundiks; energia müügi prognoosiplaanide väljatöötamine üldiselt energiasüsteemile ja müügis osaleva ettevõtte filiaalidele; tarbijatega töö korraldamine saadud energia eest raha õigeaegse ja täieliku ülekandmise nimel.

Energiamüügi osakondade juhatajate tegevust korraldab peadirektori asetäitja energiamüügi alal.

Peadirektori asetäitja sotsiaal- ja töösuhete ning organisatsioonilise struktuuri alal vastutab: "Ettevõtte" personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamise korraldamise eest, sealhulgas ettevõtte komplekteerimise eest vajalike ametite, erialade ja erialade töötajate, töötajate ja spetsialistidega ning kvalifikatsioon vastavalt eesmärkidele, LLC "Samarenergo" profiilile "Ettevõtte" personalikoolituse poliitika määratlus (ettevõtte personali koolitamise kaudu haridusasutustes; koolituste korraldamise kaudu ettevõttes "Ettevõte").

Peadirektori asetäitja sotsiaal- ja töösuhete ning organisatsioonilise struktuuri alal kuulub ka Seltsi personali arendamise programmide väljatöötamine; arendamine koos ametiühinguorganisatsiooniga kollektiivleping ja selle elluviimise kontrollimine: tuleviku- ja hetkevajaduste personali prognooside väljatöötamine ning selle rahuldamise allikate otsimine lähtuvalt "Seltskonnale" vajaliku personali olemasolu analüüsist. Sellele alluvad järgmised struktuuriüksused:

personalijuhtimise osakond;

Hariduskursuse punkt;

Juhtkonna tugirühm;

Osakond tööks ametiasutuste ja massimeediaga.

Samarenergo OÜ-d iseloomustavad ka väga tihedad ja laiaulatuslikud sidemed tootetarbijatega, kes on kõik rahvamajanduse sektorid.

Sektoritevahelised tootmislülid on dünaamilised, muutuvad tehnoloogilise arengu ning tootmis- ja tarbimisstruktuuri muutuste tulemusena. mitmesugused tooted. Näiteks soojuselektrijaamades, kus auru algparameetrid tõusevad, tõusevad nõuded seadmete kvaliteedile, väheneb kütuse erikulu ning seeläbi muutuvad elektrijaama ja teiste tööstusettevõtete vahelised tootmissidemed.

Seega on Samarenergo LLC tootmise peamised omadused:

a) jäik pidev seos energia tootmise ja tarbimise vahel, selle tootmise faasi ajaline kokkulangevus tarbimisfaasiga, energiatarbimise suuruse ja viisi määrav mõju;

b) energia tootmise tsükkel elektrijaamas lõpeb selle edastamisega võrkude kaudu tarbijatele. Elektrienergia ülekandmine ja jaotamine eeldab selle muutmist madalpingelt kõrgepingeks (kõrgendusjaamades) ja kõrgepingelt madalpingeks (alajaamades), mis on seotud elektri kadumisega nii selle muundamisel kui ka edastamisel. elektriliinide kaudu;

c) pooleliolevate tööde puudumine;

d) elektri- ja soojusenergia ebaühtlane tootmine, mis on tingitud selle tarbimise hooajalistest kõikumistest aasta (kvartali), kuu (päeva) ja päeva (tunni) jooksul, mis määravad elektrijaamades ette selle muutuva tootmisviisi;

e) vajadus tarbijate katkematu energiavarustuse järele Kõrge kvaliteet(sagedus ja pinge).

Selle lavastuse omadused hõlmavad järgmist:

tihe tehnoloogiline, organisatsiooniline ja majanduslik seos üksikute energiaosakondade vahel;

kõigi elektrijaamade ja võrguettevõtete toimimine ühtse väljastusgraafiku alusel, mis tagab energiatootmise ja tarbijate energiavarustuse suurima töökindluse ja efektiivsuse;

territoriaalne lahknevus peamiste tootmiskeskuste ja energiatarbimise piirkondade ning allikate vahel energiaressursse, mis viib riigi ühtse energiasüsteemi loomiseni;

energia tootmise kõrge kontsentreerituse ja tsentraliseerituse tase, kasutades keerulisi ja kalleid elektriseadmeid ja struktuure.

Kõik need omadused määravad organisatsiooniline struktuur Samarenergo LLC ja sellest tulenevalt kajastuvad juhtimiskorralduses. Seega määrab tarbitud võimsuse ja energia suuruse varieeruvus, mis on tingitud tarbijate koosseisu mitmekesisusest, nende töörežiimi omadustest ja tootmistehnoloogiast, ettevõtte operatiivjuhtimise suure tähtsuse. Energia tootmise ja jaotamise operatiivjuhtimist teostavad dispetšerteenistused. Nad on ettevõtte juhtimises väga oluliseks organiks: dispetšerteenuste esmane ülesanne on saavutada energiatootmise ja tarbijate energiavarustuse protsesside järjepidevus ja usaldusväärsus.

Majandusüksusena on Samarenergo OÜ keskendunud eelkõige oma tegevuse majanduslikule efektiivsusele. Ettevõte on aga teadlik ettevõtte tohutust vastutusest ühiskonna ees. Samarenergo LLC peab väga oluliseks ka tervisliku kliima loomist meeskonnas, mis kahtlemata aitab kaasa tööviljakuse tõstmisele ja optimeerimisele. tootmisprotsess. Just sellega seoses sotsiaalpoliitika LLC "Samarenergo" eesmärk on luua maksimaalne mugavad tingimused energiaettevõtte töötajate efektiivse töö ja piirkonna soodsa sotsiaalse keskkonna korrastamise eest.

Analüüsime tootmiskomponenti. Nagu eespool märgitud, on Samarenergo LLC ainus elektritootja Samaras. Ettevõtte koosseisu kuulub kaks peamist elektrijaama: Samara CHPP-2 installeeritud võimsusega 340 MW ja Samara CHPP-2 Komsomolski filiaal (KO CHPP-2) installeeritud võimsusega 9 MW. Perioodil 2006-2008. paigaldatud elektri- ja soojusvõimsus Samarenergo LLC jäi muutumatuks, nimelt elekter - 349 MW, soojus - 1371,5 Gcal / h, sealhulgas ettevõtetele:

Samara CHPP-2 - 978 Tcal / tund;

HP CHPP-2 - 73,7 Gcal/h;

Keskkatlamaja - 119,8 Gcal/tund;

Vaatleme Samarenergo OÜ elektrienergia koondbilansi andmeid, mis on toodud tabelis 2.6.

Tabel 2.6 – Samarenergo LLC elektrienergia koondbilanss (miljon kWh)

Näitajad200620072008Elektri tootmine, sh kokku 1133,86715231507,503 TPP 1133,867 15231507.503HESEelektrikulu omatarbeks 114,771172,6140,633 - TPP, millest 114,771172,6140,633 - elektri tootmiseks55.70911080.219 Sama %4.97.25.3 - soojuse tarnimiseks59.06262.660.414 Sama kWh/Gcal28.128.828.6 - HPS Sama protsentides Rehvide elektritoodang 1019,0961350,41366,87 Sealhulgas: - TPP 1019,0961350,41366,87 - HEJ Ostetud elekter, kokku 1679,5871289,61305,739 Sealhulgas: - blokkjaamadest145.57501.938 - hulgimüügiturult1534.0121289.61303.801Reguleeritud sektor1488.037742.141472.002Vabakaubandussektor45.975547.4599831.

Tabeli 2.6 andmed näitavad, et Samarenergo LLC elektritootmine kasvas 2008. aastal 2007. aastaga võrreldes 32,9%. Elektritarbimine oma tarbeks kasvas 2007. aastaga võrreldes 25,9 mln kWh võrra.

Samas on siinidest elektrivarustuseks planeeritud 1350,4 miljonit kWh. ulatus 1366,87 miljoni kWh-ni. (kasv 1,22%), võrreldes eelmise aasta vastava perioodi faktiga, kasv 17,57% (2007 - 1162,637 mln kWh).

Venemaa elektrijaamade põhivara kiire vananemise tempo, mis on tingitud ebapiisavast investeeringust seadmete uuendamisse ja moderniseerimisse, võib kaasa tuua tõsiseid häireid tööstuskompleksi ja elanikkonna elutagamissüsteemide toimimises. Tootmispõhivara vananemise probleemi teeb keeruliseks esilekerkimine viimased aastad energiatarbimise kasv. Seadmete füüsiline ja vananemine ühelt poolt ning energiatarbimise kasv teiselt poolt võivad viia olukorrani, kus nõudlus elektri järele ületab pakkumise. Selle probleemi lahendamiseks on vaja mitte ainult läbi viia pädev tariifipoliitika, mis võtab arvesse investeeringukomponenti, vaid ka energiasäästu ja tehnilise renoveerimise programmide kasutuselevõtt.

Samara energiasüsteemi arendamine on tihedalt seotud kapitaalehituse, rekonstrueerimise ja tehnilise ümbervarustusega. Aasta-aastalt investeerib süsteem oma vahendeid olemasolevate rajatiste uuendamisse, vahetades välja vananenud autoparki ja vananenud põhiseadmeid. 2007. aastal tehtud kapitaliinvesteeringute maht ulatus 134,9 miljoni rublani. (koos käibemaksuga), sealhulgas rekonstrueerimine ja tehniline ümbervarustus 121,7 tuhat rubla. (sisaldab käibemaksu), uusehitus 13,2 miljonit rubla. (käibemaksuga), 2008. aastal vastavalt 229,8 miljonit rubla. (käibemaksuga), 155,4 tuhat rubla. (koos käibemaksuga) ja 74,4 miljonit rubla. (sisaldab käibemaksu).

Tabel 2.7 – Investeeringute mahud 3 aastaks (tuhat rubla)

AastadPlaanFakt Plaani täitmise protsent 2006133 88679 56959,432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

Tabelist 2.7 näeme, et analüüsitud perioodi kapitaliinvesteeringute maht kasvab. Nii näeb näiteks Samarenergo LLC 2008. aasta kapitaalehituse plaan ette 305,7 miljoni rubla ärakasutamist. Finantseerimise kogusumma 2008. aastal oli 229,8 miljonit rubla. (või 70%).

Kapitaliehitusprojektide peamiseks finantseerimisallikaks olid ettevõtte omavahendid. 2008. aastal rahastati omavahenditest 162,6 miljonit rubla. ehk 76,0% kõigist investeeringutest, sealhulgas:

amortisatsiooni tõttu - 162,6 miljonit rubla. (ehk 76,0%);

kaasatud allikate arvelt (krediit) - 67,1 miljonit rubla. (ehk 24,0%).

Investeerimistegevuse paremaks rahastamiseks kaasati laenuvahendeid. Laenatud vahendite rahastamise kogusumma on 51,5 miljonit rubla. Tööstusliku ehituse rahastamine moodustas 213,0 miljonit rubla. (ehk 99,5%), kogumahust. Kapitaliinvesteeringute maksumus mittetootmisrajatistesse - 1,1 miljonit rubla. (ehk 0,5%). 2008. aastal moodustas süsteemi kaudu rahaliste vahendite tegelik väljamakse 229,8 miljonit rubla. ehk 75,2% aasta plaanist. Elektrijaamade jaoks, plaaniga 122,4 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 85,7 miljoni rublani. ehk 70,1%.

Soojusvõrkudele, plaaniga 27,5 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 17,7 miljoni rublani. ehk 64,4%. 0,956 km pikkused magistraaltorustikud rekonstrueeriti kahetorulises projektis, ehitati paviljon ja paigaldati seadmed automaatse soojusenergia arvestussüsteemi jaoks peaküttetrassi TM-4 soojusenergia arvestuseks CHPP-2 pos. Zarechnõi. Tänu sellele on suurenenud soojus- ja auruvõrkude töökindlus.

Elektrivõrkude jaoks, plaaniga 49,4 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 50,6 miljoni rublani. ehk 102,4%. Elektrivarustuse töökindluse parandamiseks elektrienergia edastamisel ja jaotamisel elektri- ja valgustusvõrkudes kasutati sel aastal isekandvaid isoleeritud juhtmeid. Isekandvaid isoleeritud juhtmeid kasutatakse elektriülekandeliinidel tööpingega 0,6 ja 10-20 kW temperatuuridel -50C kuni +50C. , on suurenenud avariiprotsesside kohta saadava teabe maht ja efektiivsus ning töökindlus jaamade arv on suurenenud.

Muude rajatiste jaoks, plaaniga 106,4 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 75,4 miljoni rublani. ehk 71,2%. Paigaldati uue põlvkonna elektrivarustuse arvestid ja instrumenttrafod, ASKUE LLC "Samarenergo" sidekanalid moderniseeriti ja koondati. Komsomolski elektrivõrkudes võeti kasutusele ASDU süsteem Kotmi baasil. Kovilkinskis elektrivõrgud vananenud ATS-i rekonstrueerimine.

Artikli järgi seadmed, mis ei vaja paigaldamist, plaaniga 18,4 miljonit rubla. arendus ulatus 24,2 miljoni rublani. ehk 11,0% tehtud tööde kogumahust. Osteti raadiojaam, puurimine - kraana paigaldamine BKM, autohüdrauliline tõstuk AGP-22-16, 14-tonnise kandevõimega autol põhinev autokraana Uural, autoremonditöökoda, energiamüügi sõidukid ja palju muud.

2006. aastal kulus tootmisvälisele ehitusele 0,4 miljonit rubla.

Ettevõtte finantsseisundi analüüsimisel lähtutakse „Hindamise metoodikast rahaline seisukord SDC RAO "UES of Russia". Vastavate näitajate arvutamine on toodud tabelis 2.8.

Finantsseisundit lühiajaliselt iseloomustavad likviidsusnäitajad. Analüüsitud perioodil muutus likviidsusnäitajate väärtus. 2007. aastal see näitajate rühm vähenes, mis viitab eelkõige absoluut- ja jooksevlikviidsusnäitajatele (vastavalt 0,156-lt 0,099-le ja 1,871-lt 1,082-le).

Absoluutse likviidsuse vähenemise põhjuseks oli asjaolu, et 2007. aasta lõpu seisuga oli Seltsi arvelduskontodel rahaliste vahendite jääk 50 934 tuhat rubla.

Tabel 2.8 – Finantsnäitajad

Näitajate nimetus Kriteeriumide väärtus 2006 2007 2008 Likviidsusnäitajad Absoluutne likviidsuskordaja0,03-0,150,1560,0990,131Kiire likviidsuskordaja0,5 - 0,750,8760,6210,614Praegune likviidsuskordaja1 - 1,21,8711,0821,182Finantsstabiilsuse näitajad Rahalise sõltumatuse suhe0,65-0,80,840,7890,819Kasumlikkuse näitajad Müügi tasuvus5-15%17,02%10,5%7,871%Omakapitali tasuvus<0%1,09%-9,19%0,527%Varade tasuvus<0%0,88%-7,54%0,424%Äritegevuse indikaatorid Nõuete dünaamika<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Võlakohustuste dünaamika-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Nõuete ja võlgnevuste suhe1,0–1,2 või >1,51.8811.1041.683 Finantsstabiilsuse gruppAZ (stabiilne) VZ (rahuldav) IN 1 (rahuldav)

Likviidsusnäitajate langus perioodil 2006-2008 viitab ettevõtte praeguse maksevalmiduse halvenemisele. Lisaks on märgata oma käibekapitali järsku vähenemist. 2007. aasta 1. jaanuari seisuga oli selle väärtus 448 618 tuhat rubla; Pärast lühiajaliste kohustuste tasumist vabaks jäänud käibekapitali ehk vahendeid, millega ettevõte saab "töötada", on oluliselt vähemaks jäänud.

2008. aastal likviidsusnäitajate väärtus paranes. Aasta lõpu seisuga oli Seltsi arvelduskontode rahajääk 61 447 tuhat rubla, mis tõi kaasa absoluutse likviidsuse suhtarvu suurenemise (0,131). Lühiajaliste finantsinvesteeringute summa pangaarvetest 2008. aasta lõpus vähenes ja ulatus 2 033 tuhande rublani. , seega kiire likviidsuskordaja veidi langes (0,621-lt 0,614-le).

Nõuete suurus ja struktuur mõjutavad otseselt Seltsi likviidsust ja maksevõimet. 2008. aastal vähenes nõuete kogumaht 51 852 tuhande rubla võrra ehk 13% võrreldes 2007. aasta tasemega. Debitoorsete arvete dünaamikat iseloomustavad:

abonendi võla vähendamine tarbitud energia eest;

muude nõuete vähendamine.

Seisuga 1. jaanuar 2009 moodustasid nõuded tarbitud energia eest 181 717 tuhat rubla, sealhulgas: elektri eest - 151 617 tuhat rubla, soojusenergia eest - 30 100 tuhat rubla. Ettevõtte maksevõime suurendamiseks ja Samarenergo LLC võlapositsiooni vähendamiseks on ettevõtte finantstegevuse üheks prioriteetseks valdkonnaks võlgnevuste ja laenude vähendamisele suunatud töö. Ettevõte tegeleb ka selle nimel, et vältida võlgnevuste teket. Ostjate võlgade dünaamikat iseloomustavad:

laenuvõla kasv 19,8%. 2007. aastal oli laenuvõlg kokku 314 649 tuhat rubla, 2008. aastal - 376 855 tuhat rubla;

võlgade vähendamine kütusetarnijatele 13 477 tuhandelt rublalt 571 tuhandele rublale;

2007. aastal suurenes jooksevvõlg remondi- ja ehitusorganisatsioonidele 97,7%, 2008. aastal vähenes see võlg 8 694 tuhande rubla võrra. ehk 40,8% võrra;

2007. aastal suurenes võlg eelarve- ja eelarveväliste fondide ees seoses ümberstruktureeritud ja jooksvate maksude ja lõivude trahvide ja trahvide kajastamisega bilansis, samuti maksed eelarvevälistesse fondidesse summas 119 908 tuhat rubla. , 2008. aastal vähendati seda võlga 45 829 tuhande rubla võrra.

Finants- ja majandustegevuse analüüs, samuti Samarenergo LLC reitingu arvutamine vastavalt SDC-de finantsseisundi hindamise metoodikale krediidireitingu ja kogunenud dividendide määramise eesmärgil näitab, et ettevõte oli 2006. a. grupp A3 (stabiilse finantsseisuga), aastal 2007. aastal kolis ettevõte VZ gruppi (rahuldava finantsseisuga ettevõte). Ülemineku peamine põhjus on kasumlikkuse halvenemine. 2008. aasta tegevustulemuste järgi saavutas ettevõte koha B1 grupis. Selle põhjuseks on kasumlikkuse näitajate paranemine:

varade tootlus 2008. a IV kvartalis oli - 0,433% (2007 IV kvartalis - (-7,54%));

omakapitali tootlus oli 0,527% (2007 - (-9,19%);

toote tasuvus ulatus 7,871%-ni (2007. aastal -10,5%).

Tulu- ja kulukirjete põhi- ja tegevuskomponentidel on oluline mõju ettevõtte finantstulemusele. Põhitegevuse tulud on ettevõttele laekunud tulud varude müügist, põhivara müügist. 2008. aastal vähenesid oluliselt Ettevõtte põhi- ja mittetegevustulud, mis ulatusid vaid 69 590 tuhande rublani. (2007. aastal on need sissetulekud 109 734 tuhat rubla).

Mittetegevuskulud 2008. aastal vähenesid ja ulatusid 99 082 tuhande rublani. Märkimisväärne osa kuludest on seotud aegunud nõuete mahakandmisega summas 41 905 tuhat rubla, tuleb märkida, et mittetegevuskulude vähenemise üheks põhjuseks on kulude märkimisväärne vähenemine. trahvid, mille kohta saadi kohtuotsused nende sissenõudmiseks Samarenergo LLC-lt (111 758 kuni 6 369 tuhat rubla).

Tabelist 2.8 on näha, et Ettevõtte 2007. aasta töötulemuste kohaselt kandis Energiasüsteem finants- ja majandustegevusest kahju summas 316 783 tuhat rubla. 2008. aastal sai ettevõte kasumit 36 046 tuhat rubla. Samarenergo LLC puhaskasumit mõjutas osa ümberstruktureeritud trahvide ja trahvide (peamiselt kinnisvaramaksu) mahakandmine summas 3 718 tuhat rubla. ümberstruktureeritud maksude põhiosa ennetähtaegse tagasimaksmise tulemusena.

Sisekeskkonna analüüs näitas, et Samarenergo LLC finants- ja majandustegevust võib vaatamata tuvastatud negatiivsetele teguritele lugeda rahuldavaks. Ettevõtte tõhus personalijuhtimine, organisatsioonilise struktuuri selge ülesehitamine, sektoritevaheliste tootmissuhete arendamine, tihe tehnoloogiline, organisatsiooniline ja majanduslik seotus üksikute energeetikaosakondade vahel annavad samuti positiivseid suundi ettevõtte toimimises.

Järeldus

Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs on strateegilise juhtimise kõige olulisem etapp, mis annab reaalse hinnangu nende enda ressurssidele ja võimalustele. Samarenergo LLC sisekeskkonna analüüs näitas, et uuritava ettevõtte tugevaim külg on kõrgelt kvalifitseeritud personali olemasolu.

Samarenergo LLC personalikomponendi põhjal võib järeldada, et ettevõtte personalipoliitika ühendab mõistlikult uuendamise ja säilitamise protsessid, säilitades energiasüsteemi personali optimaalse arvulise ja kvalitatiivse koosseisu, mis on suuteline lahendama energiasüsteemi probleeme. kõrgel professionaalsel tasemel elektrienergia tootmine, edastamine ja jaotamine.ja soojusenergia, tööstusettevõtete ja kodutarbijate katkematu elektrivarustus. Ettevõtte organisatsioonilise komponendi uurimine võimaldab väita, et funktsionaalse mudeli põhimõte on organisatsiooni struktuuri ülesehitamise aluseks.

Ettevõtte tegevusalade tootmispiirkonna analüüs näitas analüüsitaval perioodil tootliku soojus- ja elektrivarustuse kasvu, mis on ettevõtte jaoks positiivne. Samarenergo OÜ-le avaldab negatiivset mõju tootmisvarade kiire vananemise tempo, mis on tingitud viimastel aastatel ilmnenud energiatarbimise kasvust.

Ettevõtte finantsseisundi analüüs vastavalt "RAO UES-i SDC-de finantsseisundi hindamise metoodikale" näitas, et Samarenergo LLC tegevust kolme aasta jooksul iseloomustavad peamised finantsnäitajad viitavad ettevõtte ebastabiilsele positsioonile.

Nagu iga analüüs, nõuab ka ettevõtte sisekeskkonna strateegiline analüüs sobivate meetodite ja vahendite olemasolu. Selle kursuse tööd peeti kõige levinumaks strateegilise analüüsi meetodiks - SWOT analüüsiks. Kavandatav analüüs on suunatud objekti tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele ja hindamisele, võimaluste ja võimalike ohtude väljaselgitamisele.

Samarenergo LLC tugevused hõlmavad järgmisi omadusi:

energiakompleksi kuulumine piirkonna majanduse põhisektorite hulka;

kõrge sotsiaalne tähtsus;

energiavarustuse tõhususe parandamine;

kvalifitseeritud inimressursside olemasolu.

Puuduste loend sisaldab:

juhtimissüsteemi toimimine toimub ranges õigusraamistikus;

füüsiliselt ja moraalselt vananenud seadmete ja tehnoloogiate kasutamine;

ebastabiilne finants- ja majanduslik olukord;

investeerimisatraktiivsuse puudumine;

ebapiisav elektritootmine.

Võimalikud võimalused on esitatud järgmiselt:

toodete nõudluse jätkusuutlikkus;

kapitaalehitusprojektide arendamine;

selge konkurentsi puudumine;

piirkonna energiaressursside täielik varustamine koos võimaliku elektri ekspordiga;

juhtimissüsteemi paindlikkuse suurendamine.

Võimalikud ohud on tuvastatud. See:

suur hädaolukordade tõenäosus;

energiamahu puudumine;

põhjendamatu tariifipoliitika;

keskkonnanõuete karmistamine;

Välis- ja sisekeskkonna tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude kvantitatiivne hindamine näitas, et enim tugevusi on energiakompleksi kuulumine majanduse põhisektoritesse ning kvalifitseeritud tööjõu olemasolu. Kõige haavatavamad kohad on vananenud seadmete töö ja ebapiisav oma elektritootmine.

Tuginedes Samarenergo LLC tegevuses tuvastatud nõrkustele ja piirangutele, töötati strateegilise analüüsi käigus välja soovitused nende tugevdamiseks, mis olid aluseks Ettevõtte võlapositsiooni normaliseerimise plaanile.

Nende meetmete rakendamine parandab ettevõtte finants- ja majandustegevust ning toob välja positiivsed suundumused selle arengus.

Kasutatud allikate loetelu

1.Fatkhutdinov, R.A. Strateegiline juhtimine: õpik. - 8. väljaanne, Rev. ja täiendav - M.: Delo, 2007. - 448s.

2.Fatkhutdinov, R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime kriisiolukorras: majandus, turundus, juhtimine. - M .: Kirjastus- ja raamatumüügikeskus "Turundus", 2002. - 892 lk.

3.Ansoff, I. Strateegiline juhtimine: klassikaline väljaanne / tõlge inglise keelest. toim. Petrova A.N. - Peterburi: Peeter, 2009. - 344 lk.

.Zaitsev, L.G. Strateegiline juhtimine / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolov. - M.: Infra - M, 2000. - 415 lk.

.Kuznetsov B.T. Strateegiline juhtimine: Õpik majandust ja juhtimist õppivatele ülikooli üliõpilastele 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: UNITY-DANA, 2007. - 623s.

6.Lapin, A.N. Kaasaegse organisatsiooni strateegiline juhtimine / A.N. Lapin. - M.: Intelsintez BSh, 2004. - 288 lk.

7.Porter, M.E. Võistlus: Per. inglise keelest: Proc. toetust. - M. Williamsi kirjastus, 2001. - 495 lk.

.Shkardun, V.D. Strateegilise planeerimise turunduse alused: teooria, metoodika, praktika: monograafia / V.D. Shkardun.- M.: Delo, 2005

.Majandus, investeeringud ja energiasektori turu riiklik reguleerimine. - M.: Agro-print OÜ, 2002 .- 2 kd. - 391 lk.

.26. märtsi 2003. aasta föderaalseadus nr 35-F3 "Elektrienergiatööstuse kohta"

.26. märtsi 2003. aasta föderaalseadus nr 36-FZ "Elektrienergiatööstuse toimimise iseärasuste kohta üleminekuperioodil".

.Kirjalike tööde registreerimine: Metoodilised juhendid / koost. TV. Bogdanov. MOU Lõuna-Uurali kutseinstituut; 2. väljaanne; parandatud - Tšeljabinsk, 2006.33 lk.

3.1. Ettevõtte keskkonna kui strateegilise juhtimise kõige olulisema etapi analüüs

Keskkonnaanalüüsi peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab aluse nii ettevõtte missiooni ja eesmärkide määratlemiseks kui ka käitumisstrateegia väljatöötamiseks, mis võimaldab ettevõttel täita oma missiooni ja saavutada oma eesmärke.

Iga juhtkonna üks peamisi ülesandeid on säilitada tasakaal ettevõtte ja keskkonna vastasmõjus. Iga ettevõte on seotud kolme protsessiga:

ressursside saamine väliskeskkonnast (sisend);
ressursside muutmine tooteks (transformatsioon);
toote viimine väliskeskkonda (väljumine).

Iga ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi tehakse pidevalt erinevates vormides. See on aluseks igasuguste ettevõtte tegevust puudutavate otsuste langetamisel. Sel juhul tuleb läbi mõelda analüüsimeetodid, mille abil on võimalik saada vajalikku informatsiooni nii strateegia valikuks ja strateegiliseks planeerimiseks kui ka strateegia elluviimise edukuse hindamiseks.

Enne keskkonnaanalüüsi läbiviimist tuleb meeles pidada, et meil on piiramatul hulgal informatsiooni, millest kõik ei ole otsuste tegemisel ühtviisi kasulikud. Seetõttu on keskkonnaanalüüsi läbiviimise aja, jõu ja rahaliste kulude piiramiseks vaja leida "filtrid" vajaliku info (asjakohase teabe) määramiseks. Sellised filtrid on nii ettevõtte missioon kui ka võimalikud eesmärgid ja strateegiad. See tähendab, et enne keskkonna analüüsiga alustamist on vaja saada ligikaudne sõnastus ettevõtte missioonist ja soovitavalt ka eesmärkidest, mida seejärel selle tulemuste põhjal täpsustatakse.

Ettevõtte keskkond on kõigi tegurite kogum, mis ettevõtte tegevust mõjutavad. Vastavalt sellele eristatakse ettevõtte väliskeskkonda ja sisemist.

Keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise kõige olulisem protsess. Selle analüüsi andmete põhjal määratakse kindlaks ettevõtte eesmärgid ja strateegiad ning vähemal määral ka missioon.

Ettevõtte tegevuskeskkonna analüüsi aluseks peaksid olema järgmised üldised metoodilised põhimõtted:

süsteemne lähenemine, mille kohaselt käsitletakse ettevõtet kui avatud süsteemide keskkonnas toimivat ja mitmest allsüsteemidest koosnevat kompleksset süsteemi;
kõigi ettevõtte allsüsteemide, elementide tervikliku analüüsi põhimõte;
dünaamiline põhimõte ja võrdleva analüüsi põhimõte: kõigi dünaamika näitajate analüüs, samuti võrdlus konkureerivate ettevõtete sarnaste näitajatega;
ettevõtte (majandusharu ja piirkondlike) eripäradega arvestamise põhimõte.

Olukorraanalüüsi eesmärk on tuvastada ettevõtte sise- ja väliskeskkonna need tunnused, mis mõjutavad kõige enam ettevõtte strateegilist visiooni ja võimeid. Tähelepanu on suunatud selgete vastuste saamisele hästi määratletud poliitikaküsimustele. Neid vastuseid kasutatakse seejärel ettevõtte strateegilisest olukorrast selge pildi loomiseks ja strateegiliste tegevuste alternatiivide tuvastamiseks.

Ühe äriettevõtte strateegilise olukorra analüüsi meetodeid kasutatakse hiljem suures osas mitmekesise ettevõtte strateegia analüüsimiseks.

Keskkonnategureid on otstarbekas käsitleda järgmises järjekorras: anda tegurite tervikkomplekt, valida loogiliselt või asjatundlikult välja olulisemad ja iseloomustada neid.

3.2. Ettevõtte väliskeskkonna analüüs

3.2.1. Makrokeskkonna analüüs

Väliskeskkonna analüüs hõlmab selle kahe komponendi uurimist: makrokeskkond (kaudse mõju keskkond) ja vahetu keskkond - otsene mõju (mikrokeskkond).

Ettevõtte strateegilise analüüsi loogiline tulemus on strateegia valiku alternatiivide hindamine.

Väliskeskkonna (makrokeskkonna ja lähikeskkonna) analüüsi eesmärk on välja selgitada, millele saab ettevõte loota, kui ta oma tööd edukalt teeb, ning millised komplikatsioonid võivad teda ees oodata, kui võimalikke negatiivseid rünnakuid õigel ajal ära hoida ei õnnestu.

Makrokeskkonna komponentide seisundi tõhusaks uurimiseks luuakse ettevõttes spetsiaalne väliskeskkonna jälgimise süsteem. See süsteem peaks teostama nii mõne erisündmusega seotud erivaatlusi kui ka regulaarseid (tavaliselt kord aastas) ettevõtte jaoks oluliste välistegurite olukorra vaatlusi. Vaatlusi saab teha mitmel erineval viisil. Kõige tavalisemad vaatlusmeetodid on:

perioodilistes väljaannetes, raamatutes ja muudes teabeväljaannetes avaldatud materjalide analüüs;
erialastel konverentsidel osalemine;
ettevõtte kogemuse analüüs;
ettevõtte töötajate arvamuste uurimine;
koosolekute ja arutelude pidamine ettevõttes.

Makrokeskkonna komponentide uurimine ei tohiks lõppeda ainult oleku avaldusega, milles nad olid enne või on praegu. Samuti on oluline avastada trende, mis on iseloomulikud teatud oluliste tegurite seisundi muutumisele ning püüda ennustada nende tegurite arengutrende, et ennetada, millised ohud võivad ettevõtet oodata ja millised võimalused võivad ettevõttel avaneda. tulevik.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab majanduse, õigusliku reguleerimise ja juhtimise, poliitiliste protsesside, looduskeskkonna ja ressursside, ühiskonna sotsiaalsete ja kultuuriliste komponentide, ühiskonna teadusliku, tehnilise ja tehnoloogilise arengu, infrastruktuuri jm mõju uurimist.

Väga populaarne meetod makrokeskkonnas toimuvate sündmuste uurimiseks on PEST-analüüs (poliitiline/juriidiline, majanduslik, sotsiaal-kultuuriline ja tehnoloogiline). Tema esimene samm on peamiste ettevõtte tegevust mõjutavate välistegurite väljaselgitamine. Mõnede nende näited on näidatud joonisel fig. 3.1.

Makrokeskkonna teguritel on erinev, ajas muutuv (olenevalt organisatsiooni suurusest, kujust ja kasvuastmest) mõju äristrateegiale. Nende muutuste põhjuseid ja tagajärgi tuleb käsitleda seoses nende mõjuga konkurentsipositsioonile.

PEST analüüsi eesmärk ei ole pelgalt keskkonnategurite loetelu koostamine, vaid ka skeemi kasutamine keskkonnategurite arengu muutuste või suundumuste tuvastamiseks; keskendumine organisatsiooni jaoks kõige olulisematele trendidele; võttes arvesse käimasolevaid muutusi organisatsiooni strateegiate väljatöötamisel.

PEST-analüüsi eesmärk on hõlbustada juhtkonna hinnangut keskkonnategurite mõjule strateegiale, see juhib tähelepanu ärikeskkonna dünaamilisusele ning rõhutab vajadust plaanide perioodilise ülevaatamise järele.

Keskkonnategurite staatilist analüüsi tuleb täiendada dünaamilise analüüsiga, mis võimaldab tuvastada selle arengu suundumusi ja määrata võimalike muutuste taseme.

Praegu on kõige olulisemad reeglina järgmised: inflatsiooni tase ja inflatsiooniootused, poliitilise stabiilsuse tase (ebastabiilsus), teaduse ja tehnoloogia areng tööstuses.

Nende tegurite omadused on esitatud kvalitatiivsel või kvantitatiivsel kujul. Kvantitatiivse karakteristiku saab anda vastavalt inflatsioonitasemele ja selle mõjule toodangu tasuvusele ja maksumusele (tabel 3.1).

Tabel 3.1. Inflatsioonimäära karakteristikud ja selle mõju analüüs ettevõtte tulemustele

Indeks	aasta
1999	2000	2001	2002	2003
Inflatsiooniindeks, %
Ettevõtte tulu
Ettevõtluskulud
Maksumus (kulud tulu rubla kohta)
ühiku maksumus tooted, hõõruda.
Põhivara maksumus
Põhivara ümberhindluse suhe

Ettevõtte tegevuskeskkonda kujundavate sotsiaalmajanduslike ja poliitiliste tegurite uurimine on esimene samm keskkonna kaudsete mõjude uurimisel. Erilist tähelepanu tuleks pöörata konkurentsikeskkonna teguritele, mis mõjutavad organisatsiooni võimet sihtturgudel tõhusalt konkureerida.

Olukorraanalüüs puudutab ettevõtte vahetut keskkonda (mikrokeskkonda). Lähikeskkonda analüüsitakse järgmiste põhikomponentide järgi: ostjad, tarnijad, konkurendid, tööturg, finantsturg.