Sisekeskkonna strateegiline analüüs. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna strateegiline analüüs Rayhona LLC näitel

Kõige levinum meetod makrokeskkonna uurimisel on institutsionaalne analüüs (PEST-analüüs). Selle olemus seisneb organisatsiooni tegevust mõjutavate kaudse mõjuga keskkonnategurite uurimises.

Analüüsime Rona LLC makrokeskkonda, mis koosneb ettevõtte makrokeskkonna teguritest. Väliskeskkonna mõju analüüs OÜ "Ron" on toodud tabelis 4.

Tabel 4. Väliskeskkonna analüüs OÜ "Ron"

Seega võime järeldada, et ettevõtte tegevust mõjutavad võrdselt nii poliitilised kui majanduslikud tegurid ning tehnoloogilised, sotsiaal-kultuurilised tegurid mõjutavad ettevõtte tegevust veidi.

Viime läbi PEST-tegurite kvantitatiivse analüüsi ja hindamise (tabel 5). Mõju organisatsioonile on hinnanguliselt 1–3 punkti. Mõju suund on positiivne (+1) või negatiivne (-1). Tähtsuse aste määratakse mõju ja suuna väärtuste korrutamisega.

Tabel 5. PEST-faktorite analüüs ja hindamine OÜ "Rona"

keskkonnategurid	Mõjutada kell organisatsioon	Mõju orientatsioon	tähtsust
Poliitiline
Ebastabiilne olukord riigis
Väikeettevõtluse toetus
Keskkonnaohutuse valdkonna seadusandluse karmistamine
Majanduslik
Ebastabiilne dollari vahetuskurss
Inflatsioon
Laenu arendamine
Madal efektiivne nõudlus
Sotsiokultuuriline
Elanikkonna elatustaseme tõstmine
Ostlemise eelistuste muutmine
Tehnoloogiline
Uute tööriistade väljatöötamine mööblitootmiseks
Uute mööblivalikute väljatöötamine teiste ettevõtete poolt
Eliitmööblitüüpide hindade alandamine nende tootmistehnoloogia täiustamise tõttu

Mööblitootmise lõpp kvaliteetne, kuid vananenud

Nagu tabelist 5 näha, on Rona LLC-le kõige positiivsem mõju tehnoloogilistel teguritel ja kõige negatiivsemalt majandusteguritel.

Üldised järeldused uuritava ettevõtte olukorra kohta esitatakse SWOT-analüüsi vormis.

Tabel 6. Keskkonna OÜ "Rona" SWOT-analüüs

VÕIMALUSED

1. Uutele turgudele sisenemine;

2. Tehtavate tööde ulatuse laiendamine;

3. Uute tarnijate tekkimine;

4. Tootmistehnoloogia täiustamine;

5. Korpusemööbli moe muutmine;

6. Kvaliteedi parandamine;

7. Ettevõtte maine parandamine;

8. Kliendibaasi kasv;

9. Konkurentsivõime suurendamine

1. Potentsiaalsete konkurentide arvu kasv;

2. Tarbija eelistuste muutumine;

3. Tooraine tarnimise tõrked;

4. Elanikkonna elatustaseme langus;

5. Sissetulekute vähenemine, klientide kaotus

TUGEVUSED

1. Kõrge kvalifikatsiooniga tootmistöölised;

2. Eskiiside ja joonistega töötamise kogenud spetsialistid;

3. Kvalifitseeritud montaaži- ja paigalduspersonal;

4. Kõrgtehnoloogiliste seadmete olemasolu;

5. Hea maine ostjate seas;

6. Lai valik valmistatud tooteid;

7. Teeninduse kõrge tase;

8. Uute tehnoloogiate kasutamine tootmises;

9. Ainult kõrgeima kvaliteediga materjalide ja furnituuri kasutamine.

I. TUGEVUS JA VÕIMALUS

Uute turgude vallutamiseks Novosibirski piirkonnas ja kaugemal on vaja ära kasutada organisatsiooni tehnoloogilist ja tööjõupotentsiaali.

Kõrgelt kvalifitseeritud personal, kvaliteedikontroll, konkurentide ebaõnnestunud käitumine võimaldavad meil turu kasvuga sammu pidada.

Selge ettevõttestrateegia võimaldab teil kasutada kõiki olemasolevaid võimalusi.

II. VÕIM JA OHUD

Uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, uute klientide meelitamine võimaldab meil püsida juba valdatud turul ja takistada konkurentide sisenemist.

Kuulsus kaitseb asendustoodete eest ja lisab konkurentsis täiendavaid eeliseid.

Usaldusväärne jälgimine fikseerib muutused tarbija maitses

2. südametunnistuseta tarnijad;

3. väikeses mastaabis tootmine;

4. Ebapiisav kontroll korralduste ja korralduste täitmise üle

III. NÕRKUS JA

VÕIMALUSED

Ettevõte saab kõrvaldada oma nõrkused, suurendades oma tootlikkust uute seadmete soetamise, vajaduste turu-uuringu ja rahalisi võimalusi elanikkonnast, et teha kindlaks, milline tarbijate segment osta soovib kvaliteetne mööbel taskukohaste hindadega, samuti laiaulatusliku reklaamikampaania läbiviimine tagamaks, et tarbijad sihivad ettevõtet Rona LLC.

Mõjutab kontroll korralduste ja juhi korralduste täitmise üle tehnoloogiline protsess, mis toob kaasa mööbli kvaliteedi tõusu ja tootmisaja lühenemise.

IV.NÕRKUS JA

Ebakvaliteetsed materjalid võivad põhjustada tarnehäireid, mis mõjutavad toodete tootmisaega, mis võib viia klientide kaotuseni.

Konkurentsi suurenemine võib kaasa tuua kasumlikkuse järsu languse ja ohu arengule. Edasiseks kasvuks tuleb ettevõttel otsida kitsamaid nišše, milles on konkurentsieelis ning keskenduda vajalike kompetentside saavutamisele.

Samuti võib ettevõtte sisekeskkonna analüüsimisel käsitleda Porteri viie jõu mudelit Rona LLC suhtes kui vastavate riskide ja ohtude mõju subjekti. See mudel on näidatud joonisel 2.

Joonis 2.- Analüüs konkurentsikeskkond mööblitööstus M. Porteri eeskujul

1. Esimesse rühma kuuluvad konkurentsijõud sarnaste toodete tootjad. See tähendab, et esimesse rühma kuulub tööstusharusisene konkurents, mis traditsioonilises turusüsteemide käsitlemises oli konkurentsi üldise sünonüümiks.

2. Moodustatakse teine rühm tarnijad toorained, materjalid, komponendid ja pooltooted. Selle grupi esindajate mõju tugevus ettevõtte konkurentsipotentsiaalile seisneb nende võimes hoida toote tootjat oma kliendina. Esiteks väljendub see selles, et sellel rühmal on oluline mõju toote kvaliteedile ja maksumusele.

3. Kolmandasse rühma kuuluvad toote ostjad. Nende konkurentsitugevus seisneb võimes nõuda tootes teatud tarbijaomaduste olemasolu, samuti mõjutada toote hinda selle alandamise suunas.

4. Neljas rühm koosneb sarnaste toodete potentsiaalsed tootjad. Nende konkurentsitugevus seisneb suutlikkuses suunata tarbijaid oma toodetele, aga ka võimes suunata toote potentsiaalseid tarbijaid kõrvale.

5. Ja lõpuks, viies rühm on asendustoodete tootjad. Tihti tuleb ette olukord, kus just selle grupi konkurentsijõud osutub toote jaoks hävitavaks ja lausa muserdavaks.

Mööblitööstuse M. Porteri mudelil põhineva viie kaalutletud jõu põhjal on olulisemad: uute konkurentide oht, rivaalitsemine olemasolevate konkurentide vahel ja asendustoodete oht.

Eespool käsitletud viis konkurentsijõudu määravad tööstuse kasumlikkuse, kuna need mõjutavad hindu, mida ettevõtted võivad küsida, kulusid, mida nad peavad kandma, ja selles valdkonnas konkureerimiseks vajalike kapitaliinvesteeringute suurust. Iga ettevõte konkreetses tööstusharus püüab vähendada kaalutletud jõudude mõju, et tõsta hinnataset ja saavutada kasumitase, mis ületab valdkonna keskmise.

Muutused tööstuses ja konkurentsitasemes tulenevad tööstuse liikumapanevatest jõududest.

Tabel 7.- Liikuvate jõudude analüüs

Liikuvate jõudude rühmad	Tuvastatud liikumapanevad jõud	Liikuvate jõudude mõju	Nende muutumise tõenäosus ja olemus tulevikus
Uute toodete tutvustus	Rivaalitsemine konkureerivate tootjate vahel, samuti tarbijate ostujõud.	Nõudlus toodete järele, hinnakujundus.	Turu suuruse muutus.
Muutused tehnoloogias, turundussüsteemis	Kasutades ainult uusimat tehnoloogiat, töötades edasi kvaliteetne varustus Saksamaalt, Itaaliast ja USA-st. Klientide küsitlemine.	Väga tõhus tootmistsükkel. Parem arusaamine klientide vajadustest. Suuna tuvastamine mood, elanikkonna ostujõud, huvi toodete vastu.	Uute kasutuselevõtt ja kasutatud tehniliste seadmete uuendamine. Identifitseerimine ja kasutamine
Tööstuse kasvav globaliseerumine	Uute konkurentide oht.	Uute tulijate toodete pakkumine madalamate hindadega.	Tarbijate nõudluse ja pakkumise ebaproportsionaalne kasv tööstuses tervikuna.
Tarbijate eelistuste muutmine	Muutuv mood, tarbijahuvid.	Individuaalne lähenemine ostjale, lai tootevalik.	Soodsa hinnaga kvaliteetse toote loomine kaasaegne disain mis vastab iga kliendi nõudmistele.

Strateegiline planeerimine hõlmab kõigis selle etappides ettevõtte keskkonna analüüsi. Keskkonna uurimise protsess hõlmab selle kolme komponendi uurimist: väliskeskkond, vahetu keskkond, ettevõtte sisekeskkond.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus arendajad strateegiline plaan kontrollige organisatsiooniväliseid tegureid, et tuvastada ettevõtte võimalusi ja ohte. Väliskeskkonna analüüs hõlmab majanduse, õigusliku reguleerimise ja juhtimise mõju uurimist, poliitilised protsessid, looduskeskkond ja ressursid, ühiskonna sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid, ühiskonna teaduslik, tehniline ja tehnoloogiline areng, infrastruktuur jne.

Selline analüüs hõlmab majanduse, õigusliku regulatsiooni ja juhtimise, poliitiliste protsesside, looduskeskkonna ja -ressursside, ühiskonna sotsiaalsete ja kultuuriliste komponentide, ühiskonna teadusliku, tehnilise ja tehnoloogilise arengu, infrastruktuuri jm mõju uurimist. See aitab saavutada olulisi tulemusi. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega ettenägematute olukordade planeerimiseks, aega süsteemi arendamiseks. varajane hoiatus võimalike ohtude korral ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes tulusateks võimalusteks.

Ettevõtte väliskeskkonna uurimiseks eristatakse tavaliselt seitset valdkonda: majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, õiguslik regulatsioon, rahvusvaheline positsioon ja sotsiaalne käitumine.

Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ennetamiseks, aega ettenägematute olukordade planeerimiseks, aega võimalike ohtude varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikuks võimaluseks.

Organisatsiooni ees seisvad ohud ja võimalused võib üldiselt jagada seitsmeks valdkonnaks. Need valdkonnad on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, õiguslik regulatsioon, rahvusvaheline positsioon ja sotsiaalne käitumine.

Majanduslikud jõud. Majanduse praegune ja prognoositav olukord võib organisatsiooni eesmärkidele dramaatiliselt mõjutada. Mõnda majanduskeskkonna tegurit tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata.

Makrokeskkonna majandusliku komponendi analüüs võimaldab mõista, kuidas ressursid moodustuvad ja jaotuvad. Ilmselgelt on see organisatsiooni jaoks ülioluline, kuna juurdepääs ressurssidele määrab suuresti organisatsiooni sisselogimisoleku.

Majanduse uurimine hõlmab mitmete näitajate analüüsi: RKT väärtus, inflatsioonimäärad, tööpuudus, intressimäärad, tööviljakus, maksumäärad, maksebilanss, säästumäärad jne. Majanduskomponendi uurimisel on oluline pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu üldine tase majandusareng, kaevandatavad loodusvarad, kliima, konkurentsisuhete liik ja arengutase, rahvastiku struktuur, tööjõu haridustase ja palgad.

Strateegilise juhtimise jaoks ei paku loetletud näitajate ja tegurite uurimisel huvi mitte näitajate väärtused kui sellised, vaid eelkõige see, milliseid võimalusi see äritegevuseks annab.

Samuti on strateegilise juhtimise huviorbiidis ettevõtet ähvardavate potentsiaalsete ohtude avalikustamine, mis sisalduvad majanduskomponendi üksikutes komponentides. Tihti juhtub, et võimalused ja ohud käivad käsikäes.»

Majanduskomponendi analüüsi ei tohiks mingil juhul taandada selle üksikute komponentide analüüsiks. See peaks olema suunatud selle seisundi terviklikule hindamisele. Esiteks on see riskitaseme, konkurentsipinge määra ja ettevõtte atraktiivsuse taseme fikseerimine.

poliitilised tegurid. Selge arusaam avaliku võimu kavatsusest seoses ühiskonna arenguga ja vahenditega, millega riik kavatseb oma poliitikat ellu viia.

turutegurid. Muutuv turukeskkond on organisatsioonide jaoks pidev murekoht. Turukeskkonna analüüs hõlmab paljusid tegureid, millel võib olla otsene mõju organisatsiooni edule ja ebaõnnestumisele.

Tehnoloogilised tegurid. Vaadake õigeaegselt võimalusi, mida teadus avab uute toodete tootmiseks. rahvusvahelised tegurid. Ohud ja võimalused võivad tuleneda kergest ligipääsust toorainele, välismaiste kartellide (näiteks OPEC) tegevusest, vahetuskursi muutustest ja poliitilistest otsustest riikides, mis tegutsevad investeerimisobjektide või turgudena.

juriidilised tegurid. Seaduste ja muude määruste uurimine, õigussüsteemi tõhusus. Sotsiaalsed tegurid. Inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteeti, kombeid ja tõekspidamisi, demograafilist struktuuri, jagatud väärtusi, rahvaarvu kasvu, haridustaset jne.

Väliskeskkonda analüüsides saab organisatsioon koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Kõige levinumad viisid väliskeskkonna seisundi jälgimiseks on:

erialastel konverentsidel osalemine;

organisatsiooni kogemuse analüüs;

organisatsiooni töötajate arvamuste uurimine;

koosolekute ja arutelude pidamine organisatsiooni sees.

Lähikeskkonda analüüsitakse järgmiste põhikomponentide järgi: ostjad, tarnijad, konkurendid, tööturg. Ostjatele nende geograafiline asukoht, demograafilised omadused, sotsiaalpsühholoogilised omadused, ostjate suhtumine tootesse. Ostja müügijõu määravad teadlikkus, ostude maht, müüja-ostja sõltuvuse määr, asendatavate toodete saadavus, ostjale teisele müüjale ülemineku kulu ja hinnatundlikkus. Tarnijate hindamisel on soovitatav uurida tarnitud kauba maksumust, kvaliteedi tagamist, tarnete ajagraafikut, täpsust ja tarnija kohustust tingimusi täita. Tarnija konkurentsitugevus sõltub järgmistest teguritest:

tarnija spetsialiseerumise tase;

Teiste klientide meelitamise kulud;

ostja spetsialiseerumisaste teatud ressursside hankimisel;

· tarnija keskendumine tööle konkreetsete klientidega;

Müügimahu tähtsus tarnija jaoks.

Konkurentide analüüsi käigus selguvad eelkõige nende tugevad ja nõrgad küljed. Sisekeskkonna analüüs paljastab potentsiaali, millele ettevõte oma eesmärkide saavutamise protsessis konkurentsis loota. Sisekeskkonda analüüsitakse järgmistes valdkondades:

· Ettevõtte personal, nende potentsiaal, kvalifikatsioon, huvid jne;

juhtimise korraldamine;

tootmine, sealhulgas organisatsioonilised, tegevuslikud ning tehnilised ja tehnoloogilised omadused ning Teaduslikud uuringud ja areng;

ettevõtte rahandus;

turundus;

organisatsioonikultuur.

Keskkonnaanalüüsi tuleks teha pidevalt, nagu selle tulemuseks on informatsiooni saamine, mille alusel tehakse hinnanguid ettevõtte hetkeseisu kohta.

Enamik üldine lähenemine sisekeskkonna kui organisatsiooni ressursi strateegilisele analüüsile - SWOT - lähenemine, kuid ainult SW osas, s.o. tugevate seisukohast Tugevus) ja nõrk ( Nõrkus) organisatsiooni osapooled. Traditsioonilise SW-käsitluse eesmärgid on ilmsed: säilitada organisatsiooni tugevused hea ressursina ja võib-olla seda täiendavalt tugevdada; ja nõrkused, st. halb sisemine ressurss, kõrvaldada.

Seetõttu tuleks sisekeskkonna strateegilise analüüsi tulemusel tuvastatud tugevuse esmaseid elemente kasutada selle konkreetse organisatsiooni ainulaadse konkurentsieelise loomisel esmaste "tellistena". Ja vastupidi, tuvastatud nõrkused, st. kõrvaldada ebasoodsa konkurentsi esmane alus.

Protseduuriliselt on SW lähenemist soovitatav täiendada SNW lähenemisega, kus N tähendab neutraalasendit ( Neutraalne). Samas on neutraalse positsioonina soovitatav fikseerida selleks keskmine turutingimus konkreetne olukord. Selle tulemusena saame: esiteks, SNW lähenemise korral jäävad kehtima kõik SW lähenemisviisi eelised; teiseks fikseerib SNW analüüs selgelt olukorra keskmise turuseisundi, s.t. omamoodi konkurentsi nullpunkt. Seetõttu võib konkursi võitmiseks piisata seisundist, kus see konkreetne organisatsioon on kõigi konkurentide suhtes olekus N (neutraalne) kõigil (välja arvatud ühel) võtmepositsioonidel või teguritel ja ainult ühes. tegur - olekus S (tugev).

Sisekeskkonna strateegilise SNW analüüsi tulemused on fikseeritud tabelis 4.

Strateegilise positsiooni nimi	Kvalitatiivne hindamine
Strateegilise positsiooni nimi
1. Üldine (ettevõtte) strateegia
2. Äristrateegiad üldiselt, sealhulgas konkreetsete ettevõtete strateegiad
3. Organisatsiooni struktuur
4. Finants kui üldine finantsolukord, sh jooksevbilansi seis, raamatupidamise tase, finantsstruktuur, finantsjuhtimise tase jne.
5. Toode kui konkurentsivõime (üldiselt), sealhulgas konkreetsete toodete puhul
6. Kulude struktuur (kulutase) ettevõtete kaupa (üldiselt), sealhulgas konkreetsete ettevõtete jaoks
7. Turustamine kui toote realiseerimissüsteem
8. Infotehnoloogia
9. Innovatsioon kui võime turustada uusi tooteid
10. Juhtimisoskus
11. Tootmise tase
12. Turunduse tase
13. Juhtimistase
14. Personali kvaliteet
15. Turu maine
16. Tööandja maine
17. Suhted ametiasutustega
18. Suhe ametiühinguga
19. Suhted alltöövõtjatega
20. Innovatsioon kui teadustöö
21. Müügijärgne teenindus
22. Ärikultuuri
23. Strateegilised liidud jne.

Seega peaks organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs olema terviklik ja süsteemne nii organisatsiooni kõiki struktuuri- ja protsessielemente hõlmavalt kui ka kasutatava analüüsivahendi osas. Samal ajal tuleks iga lüli ja kogu organisatsiooni väärtusahel läbida süvaanalüüsi.

Ettevõtte ressursside analüüs

Ressursianalüüs sisaldab

1) ressursside kättesaadavuse analüüs

Vajalik olemasolevaid ressursse analüüsida.

1) Tootmisvõimsus. Need on konkurentsivõimeliste toodete tootmise aluseks. Tootmisruumide valikul lähtutakse kogemusest (nagu ka nõudluse uuringust), tootmisstruktuurist, paindlikkusest. Toome näite nende komponentide vahelistest suhetest. Näiteks Rolls-Royce'i autod on käsitsi kokkupandud, mida iseloomustab kõrge hind, kuid samal ajal müüakse neid turul, st tootmiskulud tasutakse ära. See on tingitud kogemuse, struktuuri ja paindlikkuse vahelise seose selgest tuvastamisest.

2) Turundustehnoloogiad – hõlmavad järgmist:

Segmendi valik – turundusplaan – positsioneerimine. Saadaval on järgmised valikud joonistamine5):

3) Materjalid, komponendid (kulu, transport, logistika). Järgmine element on kvaliteet. Kvaliteet mõjutab turupositsiooni ja toodete maksumust. (pilt 6)

4) Innovatsiooni ja teadusuuringuid iseloomustavad järgmised parameetrid:

Riskantsed ja tulusad tegevusalad,

Nõuab investeeringuid (nõudlus),

Nõuab eksimatuid turundustegevusi ja uuringuid,

Vajadus arvestada ajavahega.

Sõltuvalt innovatsiooni rollist ettevõttes on võimalikud kolm strateegiat:

1 – tooteinnovatsiooni strateegia (uue toote väljalase) – kõige aeganõudvam.

2-toote arendusstrateegia (muudatus)

3 – protsessiinnovatsiooni strateegia (kulude vähendamine, protsesside kvaliteedi parandamine jne)

Strateegiate omadused on toodud tabelis 5:

Iseloomulik	Strateegia1	Strateegia2	Strateegia3
Tehnoloogiline uurimine
Uute teaduslike arengute rakendamine
Projekti juht
Prototüübi arendamine
Tootmise integreerimine
Turunduse integreerimine

5) Inimressursid nõuavad kombineerimist

Tootlikkuse ja suhtlemisoskuse maksimeerimine

Personalijuhtimise poliitika vastavus ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele.

Neid probleeme lahendatakse kvaliteediringide loomisega, meeskonna juhtimise protsessiga jne.

6) Inforessursid.

7) Rahalised vahendid.

8) Infrastruktuur.

2) ressursside kasutamise efektiivsuse ja tulemuslikkuse analüüs

Analüüs võimaldab välja selgitada, kas ettevõte vajab ulatuslikku või intensiivset arenguteed.

Kõige sagedamini kasutatavad tulemusnäitajad on järgmised:

Kasumlikkus:äriorganisatsioonidele sobiv kokkuvõtlik tulemusnäitaja. Seda tuleks kasutada tihedas koostoimes muude finantsmeetmetega, nagu varude käive ja nõuete tähtaeg. See annab ülevaate teatud tüüpi ressursside tõhususest.

Käibekapitali: selle aspekti analüüs võib näidata, kuidas finantsressursid kasutatakse strateegilises mõttes. Eriti oluline valdkond on siin käibekapitali madala taseme hoidmise probleem, mitte liigne käibekapitali raiskamine.

Tööviljakus: Näitajat seostatakse sellega, kui tõhusalt kasutatakse organisatsiooni tööjõuressursse. Konkreetsed näitajad võivad olla tootlikkus töötaja kohta, töölt puudumiste ja hilinemiste määr, erinevate osakondade suhteline suurus ning põhi- ja kõrvaltöötajate suhe.

Materjali tarbimine: indikaatorit saab kasutada juhtudel, kui kulu põhikomponendiks on tooraine või energia.

Tulemusnäitajaid kasutatakse siis, kui on vaja veenduda, et organisatsiooni ressursse kasutatakse sihtotstarbeliselt. Kõige tavalisemad tulemusnäitajad on:

Kapitali kasutamine: Konkreetsed analüüsivaldkonnad hõlmavad sel juhul küsimusi ettevõtte kapitalistruktuuri muutumise, lubatava kasumlikkuse ning planeeritud investeeringu jaoks raha hankimise raskusastme või lihtsuse kohta.

Kasutamine tööjõuressursse Uuritavad valdkonnad hõlmavad tööjõu paindlikkust, palgasüsteemi olemust, töörühmade suurust, olemasolevate kontrollisüsteemide tüüpe, juhtimise taset kriitilistel hetkedel, sisemise rivaalitsemise ja koostöö taset.

Finantssüsteemide kasutamine Uuritavateks valdkondadeks on kuluarvestussüsteemi sobivus ettevõtte vajadustega, selle vastavus strateegia nõuetele, eelarve koostamise viis, investeeringute hindamismeetodite rakendamine.

Turundus-/levitusressursside kasutamine Konkreetsed mõõdikud võivad hõlmata reklaamikulutusi protsendina käibest, müüki müüja kohta, levikulusid protsendina käibest, reklaami efektiivsust jne.

Analüüsi aluseks on välja selgitada olemasolevate ressursside vastavus ettevõttele seatud eesmärkidele.

Eelmine

Sissejuhatus

1. Strateegiline analüüs organisatsiooni sisekeskkond

1.1 Strateegiline analüüs: vajalikkus ja olemus

1.2 Organisatsiooni sisekeskkonna ja läbiviimise meetodite analüüs

2. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs Samarenergo LLC näitel

2.1 SWOT analüüs

2.2 Samarenergo sisekeskkonna strateegiline SNW-analüüs

2.3 Ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Tänapäeva kiiresti muutuvates sotsiaalpoliitilistes ja majanduslikes tingimustes seisab kaupade ja teenuste turul tegutseva organisatsiooni ees ülesanne tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.

Kaasaegse Venemaa ettevõtluse arenguga kaasnevad ülikiired muutused ärikeskkonnas tekitavad järjest suuremat tähelepanu ettevõtte strateegilise juhtimise küsimustele.

Strateegiline analüüs on tavaliselt strateegilise juhtimise protsessi lähtepunkt. See analüüs ettevõtte juhtimise kontseptsiooni osana võimaldab analüüsile tuginedes vaadelda organisatsiooni kui tervikut, teha järeldusi, miks mõned ettevõtted arenevad ja õitsevad, samas kui teised kogevad stagnatsiooni või ähvardab pankrot, ehk miks on peamiste turuosaliste rollide pidev ümberjagamine.

AT majanduspraktika Venemaa strateegilise analüüsi rakendamine on lapsekingades. Samal ajal leiavad kodumaised ja rahvusvahelised analüütikud, et Venemaa turg on jõudnud faasi, kus väljatöötatud strateegia puudumine takistab ettevõtteid igal sammul. Milline on strateegilise analüüsi roll ettevõtte jaoks tingimustes turumajandus? Selle probleemi uurimise vajadus määras selle kursusetöö teema valiku, selle asjakohasuse ja olulisuse.

Kursusetöö põhieesmärk on uurida ettevõtte sisekeskkonna strateegilise analüüsi protsessi ja töötada välja soovitused selle parandamiseks.

See eesmärk määras ette vajaduse lahendada järgmised ülesanded:

uurida ettevõtte sisekeskkonna strateegilise analüüsi protsessi teoreetilisi ja metoodilisi aluseid;

uurida meetodeid ettevõtte sisekeskkonna strateegilise analüüsi läbiviimiseks;

analüüsida ettevõtte sisekeskkonna võtmetegureid;

teha kindlaks Samarenergo LLC tegevuse tugevad ja nõrgad küljed.

Töötada välja Samarenergo OÜ sisekeskkonna strateegilise analüüsi protsessi täiustamise põhisuunad.

Uuringu objektiks on Samarenergo LLC.

Töö teoreetiliseks aluseks olid juhtivate majandusteadlaste tööd strateegilise juhtimise ja analüüsi probleemidest, publikatsioonid perioodikas.

1. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs

1.1 Strateegiline analüüs: vajalikkus ja olemus

Strateegiline juhtimine on protsess, mis on pidevas liikumises. Muutused nii organisatsiooni sees kui väljaspool seda või kõik koos nõuavad strateegias vastavaid kohandusi, seega on strateegilise juhtimise protsess suletud tsükkel. Tulemuslikkuse hindamise ja korrigeerimiste tegemise ülesanne on nii strateegilise juhtimise tsükli lõpp kui ka algus. Väliste ja sisemiste sündmuste kulg sunnib meid varem või hiljem üle vaatama ettevõtte eesmärgi, tegevuse eesmärgid, strateegia ja selle elluviimise protsessi. Juhtkonna ülesanne on leida võimalusi olemasoleva strateegia täiustamiseks ja jälgida selle elluviimist.

Strateegilise juhtimise protsessis on palju mudeleid, mis kirjeldavad enam-vähem selle protsessi etappide jada, kuid kolm peamist etappi on kõigi mudelite jaoks ühised:

Strateegiline analüüs;

strateegiline valik;

Strateegia rakendamine (joonis 1.1).

Strateegilist analüüsi peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab nii aluse ettevõtte missiooni ja eesmärkide kindlaksmääramiseks kui ka toimib juhtimise kõige olulisema etapina tõhusa strateegia väljatöötamisel ning annab reaalse hinnangu iseendale. ressursid ja võimalused ning välise konkurentsikeskkonna sügav mõistmine.

Iga organisatsioon osaleb kolmes protsessis:

ressursside saamine väliskeskkonnast (sisend);

ressursside muutmine tooteks (transformatsioon);

toote viimine väliskeskkonda (väljapääs).

Juhtimine on loodud sisendi ja väljundi tasakaalu tagamiseks. Niipea kui see tasakaal organisatsioonis rikutakse, läheb see suremise teele. Kaasaegne turg suurendas järsult lahkumisprotsessi tähtsust selle tasakaalu säilitamisel. See väljendub täpselt selles, et strateegilise juhtimise struktuuri esimene etapp on strateegilise analüüsi etapp.

Strateegilise analüüsi etapis tõlgendatakse organisatsiooni strateegilist positsiooni, tehes esiteks välja organisatsiooni majanduskeskkonnas toimunud muutused ja tuvastades nende mõju organisatsioonile ja selle tegevusele ning teiseks tehes kindlaks organisatsiooni eelised ja ressursid. sõltuvalt nende muutustest. Strateegilise analüüsi põhieesmärk on hinnata võtmemõjusid organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile ning määrata nende konkreetne mõju strateegilistele valikutele.

Üks strateegilise analüüsi tulemusi on organisatsiooni üldiste eesmärkide sõnastamine, mis määravad selle ulatuse tegevused. Ülesanded määratletakse eesmärkidest lähtuvalt. Neid kasutatakse strateegilise planeerimise näitajate esitamiseks. Esitatud aastal kirjutamine näitajad võivad olla rahalised või mitterahalised. Finantsnäitajaid on arvukalt väljendatud arvudes, mis on mugav tugevate ja nõrkade külgede võrdlemiseks erinevaid valikuid strateegilist arengut, nende abiga on lihtne kontrolli teostada.

Strateegilise analüüsi läbiviimine hõlmab keskkonna dünaamika ja organisatsiooni potentsiaali uurimist. Uuritakse organisatsiooni potentsiaali, et kasutada seda konkurentsieeliste loomisel. Strateegilises analüüsis mängib olulist rolli põhioskuste ja -oskuste väljaselgitamine – need oskused, mis annavad ettevõttele konkurentsieelise ja määravad ära tema tegevuse põhisuunad.

Strateegilise analüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid:

Esiteks on see vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks;

Teiseks on vaja hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohalt, et määrata kindlaks ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes;

Kolmandaks võimaldab strateegiline analüüs tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suuna väliskeskkonna muutustega.

Strateegiline analüüs hõlmab järgmist:

Väliskeskkond (makrokeskkond ja vahetu keskkond);

Organisatsiooni sisekeskkond.

Väliskeskkonna (makro- ja vahetu keskkond) analüüsi eesmärk on välja selgitada, millele saab ettevõte loota, kui ta oma tööd edukalt teeb ning millised komplikatsioonid võivad teda ees oodata, kui ei suudeta õigel ajal ära hoida negatiivseid rünnakuid, mis võivad talle anda. keskkond.

Sisekeskkonna analüüs toob välja need võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab konkurentsivõitluses oma eesmärkide saavutamise protsessis loota. Sisekeskkonna analüüs võimaldab ka paremini mõista organisatsiooni eesmärke, korrektsemalt sõnastada missiooni, s.o. määrata ettevõtte tähendus ja suund. Äärmiselt oluline on alati meeles pidada, et organisatsioon mitte ainult ei tooda tooteid keskkonnale, vaid annab oma liikmetele võimaluse eksisteerida, andes neile tööd, andes neile võimaluse osaleda kasumis, tagades neile sotsiaalseid garantiisid jne. .

Selles analüüsi etapis valib tippjuhtkond välja ettevõtte tuleviku jaoks kõige olulisemad tegurid – strateegilised tegurid. Strateegilised tegurid on väliskeskkonna arengu tegurid, mis esiteks tõenäoliselt realiseeruvad ja teiseks mõjutavad suure tõenäosusega ettevõtte toimimist. Strateegiliste tegurite analüüsi eesmärk on välja selgitada väliskeskkonna ohud ja võimalused, samuti organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Hästi läbiviidud juhtimisanalüüs , oma ressurssidele ja võimalustele tegelik hinnang andmine on ettevõtte strateegia väljatöötamise lähtepunkt. Samal ajal on strateegiline juhtimine võimatu ilma ettevõtte tegutsemiskeskkonna konkurentsikeskkonna sügava mõistmiseta, mis hõlmab turundusuuringute läbiviimist. See on rõhk väliste ohtude ja võimaluste jälgimisel ja hindamisel ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede valguses. tunnusmärk strateegiline juhtimine.

Strateegilise analüüsi tulemuseks on tõhusa ettevõttestrateegia kujundamine, mis peaks põhinema järgmistel komponentidel:

hästi valitud pikaajalised eesmärgid;

konkurentsikeskkonna sügav mõistmine;

reaalne hinnang ettevõtte enda ressurssidele ja võimalustele.

1.2 Organisatsiooni sisekeskkonna ja läbiviimise meetodite analüüs

Organisatsiooni sisekeskkond on see osa ühine keskkond, mis asub otse organisatsiooni sees. Sellel on püsiv ja kõige otsesem mõju organisatsiooni toimimisele. Organisatsiooni sisekeskkond on selle allikas elujõud. See sisaldab potentsiaali, mis võimaldab organisatsioonil teatud aja jooksul toimida ning järelikult eksisteerida ja ellu jääda. Kuid ka sisekeskkond võib olla organisatsiooni probleemide ja isegi surma allikaks, kui selle toimimiseks puudub tõhus mehhanism.

Sisekeskkonna uurimine, aga ka makro- ja lähikeskkonna uurimine peaks olema suunatud nende paljastamisele. võimalused ja ohud, mis varitsevad organisatsiooni sees.

Ettevõtte strateegia väljatöötamisel peavad juhid uurima mitte ainult väliskeskkonda, vaid ka olukorda ettevõtte sees. Tuleb välja selgitada need sisemised muutujad, mida saab pidada ettevõtte tugevateks ja nõrkadeks külgedeks, hinnata nende võimalikkust ja määrata, millised neist muutujatest võivad saada konkurentsieeliste aluseks.

Tugevus on midagi, milles ettevõte on hea, või mõni omadus, mis seda annab lisafunktsioone. Tugevus võib peituda oskustes, olulistes kogemustes, väärtuslikes organisatsioonilistes ressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad ettevõttele turul eelise (näiteks rohkem hea toode, parim klienditeenindus, kaasaegne tehnoloogia).

Nõrkus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega), või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkus, olenevalt sellest, kui oluline see konkurentsis on, võib muuta ettevõtte haavatavaks või mitte.

Praktikas kasutatakse ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramiseks mitut lähenemisviisi:

Sisemine lähenemine - ettevõtte kogemuse analüüsi, selle spetsialistide arvamuste põhjal otsustamine;

Väline – konkurentidega võrdluse põhjal otsustamine;

Reguleeriv – nagu peab (ekspertide, konsultantide hinnangul).

Juhtimisanalüüsi läbiviimiseks on palju lähenemisviise.

Eelkõige tõid J. Pierce ja R. Robinson välja peamiste sisemiste tegurite kogumi, mis võivad olla nii organisatsiooni tugevuse kui ka nõrkuse allikaks. Nende tegurite analüüs võimaldab saada tervikliku pildi organisatsiooni sisekeskkonnast ning selle tugevatest ja nõrkadest külgedest.

Tabel 1.1 – Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüs

SphereFactorsKüsimused analüüsiks 123 Personal 1. Juhtkond; 2. Töötajate moraal ja kvalifikatsioon; 3. Töötajate maksete kogum võrreldes sama näitajaga konkurentidele tööstusharus keskmiselt; 4.Personalipoliitika ; 5.Stiimulite kasutamine töö tulemuslikkuse motiveerimiseks; 6. Võimalus kontrollida värbamistsüklit; 7. Personali voolavus ja töölt puudumised; 8. Töötajate erikvalifikatsioon; 9. Kogemus 1. Millist juhtimisstiili tippjuhtkond kasutab; 2. Mis on tippjuhtkonna väärtussüsteemis domineeriv; 3. Kui kaua jäävad kõrgemad juhid oma ametikohtadele ja kui kauaks nad kavatsevad organisatsioonis püsida; 4. Mil määral võimaldab keskastme juhtide kvalifikatsioon toime tulla planeerimis- ja kontrolliküsimustega, mis on seotud tegevuste kalendergraafiku, kulude vähendamise ja kvaliteedi parandamisega; 5. kas organisatsiooni personali kvalifikatsioon vastab selle praegustele ja tulevastele ülesannetele; 6. Mis on üldiselt töötajate asukoht ja mis on nende töö motiivid organisatsioonis; 7. Milline on tasustamispoliitika organisatsioonis võrreldes teiste sarnase profiiliga organisatsioonidega Üldjuhtimisorganisatsioon 1. Organisatsiooni struktuur; 2. Ettevõtte prestiiž ja kuvand; 3. Sidesüsteemi korraldus 1. Kas õigused ja kohustused on organisatsioonis selgelt jaotatud; 2. Kas organisatsioonis valitseb juhtimiskulude vähendamise praktika? 5. Organisatsiooni kliima, kultuur; 6. Süstematiseeritud protseduuride ja tehnikate kasutamine otsustusprotsessis; 7. Tippjuhtkonna kvalifikatsioon, võimed ja huvid; 8. Strateegilise planeerimise süsteem; 9. Osakondade organisatsioonisisene sünergia (mitmetööstuse ettevõtetele) organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsessis Tootmine 1. Tooraine maksumus ja selle saadavus, suhted tarnijatega; 2.Varude kontrolli süsteem, varude käive; 3. Tootmisruumide asukoht, rajatiste asukoht ja kasutamine; 4.Tootmise mastaabisääst ; 5. Võimsuste ja nende töömahu tehniline efektiivsus; 6.Allhankesüsteemi kasutamine ; 7. Vertikaalse integratsiooni aste, puhastoodang ja kasum 1. Kas tootmisrajatised vastavad tänapäeva konkurentsinõuetele, kas need on kõige kaasaegsemad või on need juba vananenud; 2. Kui efektiivselt kasutatakse tootmisvõimsusi, kas esineb alakoormust ja kas on võimalusi tootmisbaasi laiendamiseks; 3. milline on teadus- ja arendustegevuse tasuvus; 4. Kas teadus- ja arendustegevuse tulemusel luuakse põhimõtteliselt uusi tooteid? 8. Kas seadmete kasutamise tulu; 9. Kontroll toote tootmisprotsessi üle; 10. Tööde kavandamine, ajakava koostamine; 11. Ostmine; 12. Kvaliteedikontroll; 13. Võrdlev, võrreldes konkurentidega ja valdkonna keskmise kulude väärtusega; 14. Teadus- ja arendustegevus, innovatsioon; 15. Patendid, kaubamärgid jms juriidilised vormid tootekaitseFinants ja raamatupidamine 1. Lühiajalise kapitali kaasamise võimalus; 2. Pikaajalise kapitali kaasamise võime; 3. Kapitali maksumus võrreldes valdkonna keskmise ja konkurentide kapitalikuluga; 4. Suhtumine maksudesse; 5. Suhtumine omanikesse, investoritesse, aktsionäridesse; 6. Alternatiivsete finantsstrateegiate kasutamise võimalus; 1. Millised on suundumused organisatsiooni finantstulemuste muutmisel; 2.Millise protsendi kasumist annavad üksikud divisjonid; 3. Kas tulevaste tootmisvajaduste rahuldamiseks on piisavalt kapitalikulutusi; 4. kas finantsasutused kohtlevad organisatsiooni juhtkonda austusega; 5. Kas juhtkond pakub agressiivset ja põhineb sügavaid teadmisi maksupoliitika 7. Käibekapital: kapitalistruktuuri paindlikkus; 8. Tõhus kulude kontroll, kulude vähendamise võimalus; 9. Kuluarvestuse, eelarvestamise ja kasumi planeerimise süsteem.

Organisatsiooni sisekeskkonna analüüsi saab läbi viia ka mitmes funktsionaalvaldkonnas: personali-, organisatsiooni-, tootmis-, finants-.

Suhtlemine juhtide ja töötajate vahel;

Personali värbamine, koolitus ja edutamine;

Töötulemuste hindamine ja stimuleerimine;

Töötajatevaheliste suhete loomine ja hoidmine.

Organisatsiooni valdkond sisaldab:

kommunikatsiooniprotsessid;

organisatsioonilised struktuurid;

normid, reeglid, protseduurid;

õiguste ja kohustuste jaotus;

domineerimise hierarhia.

AT tootmispiirkond sisaldab:

toodete tootmine;

tarnimine ja ladustamine;

tehnoparkide hooldus;

teadus- ja arendustegevuse rakendamine.

finantsvaldkond hõlmab tõhusa kasutamise ja liikumise tagamisega seotud protsesse Raha Organisatsioonis:

õige likviidsuse taseme hoidmine ja kasumlikkuse tagamine;

investeerimisvõimaluste loomine.

Koos organisatsiooni sisekeskkonna erinevate aspektide uurimisega on väga oluline ka organisatsioonikultuuri analüüs. Pole olemas organisatsiooni, millel poleks organisatsioonikultuuri. See läbib iga organisatsiooni läbi ja lõhki, avaldudes selles, kuidas organisatsiooni töötajad oma tööd teevad, kuidas nad omavahel ja organisatsiooni kui tervikuga suhestuvad. Organisatsioonikultuur võib kaasa aidata sellele, et organisatsioon toimib konkurentsivõitluses stabiilselt ellujääva tugeva struktuurina. Aga võib ka juhtuda, et organisatsioonikultuur nõrgestab organisatsiooni, ei lase sellel edukalt areneda ka siis, kui sellel on kõrge tehniline, tehnoloogiline ja rahaline potentsiaal. Organisatsioonikultuuri analüüsi eriline tähtsus strateegilise juhtimise jaoks seisneb selles, et see ei määra mitte ainult inimestevahelisi suhteid organisatsioonis, vaid mõjutab tugevalt ka seda, kuidas organisatsioon loob oma interaktsiooni väliskeskkonnaga, kuidas ta kohtleb. oma klientidele ja milliseid meetodeid ta valib konkurentsi läbiviimiseks.

2. Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs Samarenergo LLC näitel.

2.1 SWOT analüüs

Ettevõtte tugevustele ja turuolukorrale selge hinnangu saamiseks on SWOT analüüs Analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning selle lähikeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlemine ( sisekeskkond):

tugevused (Strengths) - organisatsiooni eelised;

nõrkused (Weaknesses) - organisatsiooni puudused;

võimalused (Opportunities) - sisekeskkonna tegurid, mille kasutamine loob organisatsiooni eelised turul;

Ohud on tegurid, mis võivad potentsiaalselt halvendada organisatsiooni positsiooni turul.

Analüüsi jaoks on vaja:

määrata kindlaks ettevõtte arengu põhisuund (selle missioon)

kaaluda jõude ja hinnata turuolukorda, et mõista, kas näidatud suunas on võimalik liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);

seada ettevõttele eesmärgid, arvestades selle tegelikke võimeid (ettevõtte strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramine).

SWOT-analüüsi läbiviimine taandub SWOT-analüüsi maatriksi täitmisele. Maatriksi vastavatesse lahtritesse on vaja sisestada ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti turuvõimalused ja ohud.

Ettevõtte tugevused on see, milles see silma paistab, või mõni funktsioon, mis pakub lisavõimalusi. Tugevus võib peituda kogemustes, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete kättesaadavuses, kõrgelt kvalifitseeritud personalis, kvaliteetsetes toodetes, kuulsuses kaubamärk jne.

Ettevõtte nõrkusteks on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik ja seab ettevõtte ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused on soodsad tingimused, mida ettevõte saab ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tootmistehnoloogiate esilekerkimise, elanikkonna sissetulekutaseme tõusu jne. Tuleb märkida, et võimalused SWOT-analüüsi seisukohast ei ole kõik turul olemasolevad võimalused, vaid ainult need, mida saab kasutada.

Turuohud on sündmused, mille toimumine võib ettevõttele negatiivselt mõjuda. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Sama tegur võib olla erinevatele ettevõtetele nii ohuks kui ka võimaluseks. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib sama tegur ohuks saada ka odavpoe jaoks, mille tõusva palgaga kliendid võivad liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks on vaja:

Koostage nimekiri parameetritest, mille järgi ettevõtet hinnatakse;

Iga parameetri puhul määrake kindlaks, mis on ettevõtte tugevus ja mis nõrk;

Valige kogu loendist ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisestage need SWOT-analüüsi maatriksisse

Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine

SWOT-analüüsi teine samm on turu hindamine. See etapp võimaldab hinnata olukorda väljaspool ettevõtet – näha võimalusi ja ohte. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamise metoodika on peaaegu identne teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga:

Parameetrite loetelu koostamine turuolukorra hindamiseks;

Ettevõtte võimaluste ja ohtude määramine iga parameetri jaoks;

Kogu olulisemate võimaluste ja ohtude nimekirjast valimine ning SWOT-analüüsi maatriksi koostamine

Oma ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede sobitamine turu võimaluste ja ohtudega

Tugevuste ja nõrkuste võrdlemine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab vastata järgmistele küsimustele ettevõtte edasise arengu kohta:

Kuidas on võimalik avanevaid võimalusi ära kasutada, kasutades selleks ettevõtmise tugevusi? Millised on ettevõtte nõrkused võivad segada?

Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks? Milliseid ohte, mida võimendavad ettevõtte nõrkused, tuleks kõige enam karta? Veidi muudetud SWOT-analüüsi maatriksit kasutatakse teie ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega.

Tabel 1

Võimalused 1. 2. 3. Ohud 1. 2. 3. Tugevused 1. 2. 3. SIV FIELD SIS FIELD Nõrkused 1. 2. 3. SL FIELD SL FIELD

2.2 Samarenergo sisekeskkonna strateegiline SNW analüüs

tabel 2

Np/p Strateegilise positsiooni nimetus Ametikoha kvalitatiivne hinnang S Tugev N Neutraalne W Nõrk + 6. Jaotus kui toote müügisüsteem (üldiselt) + 7. Infotehnoloogia + 8. Oskus juhtida üldiselt (sünteesina subjektiivsed ja objektiivsed tegurid) + 9. Tootmise tase (üldiselt) + 10. Turunduse tase + 11. Juhtimise tase + 12. Brändi kvaliteet + 13. Personali kvaliteet + 14. Turu maine + 15. Suhted ametiasutustega +

Seega on ülaltoodud tabelist näha, et sellised positsioonid nagu organisatsiooni strateegia, organisatsiooni struktuur, finantsseisund, kulud, infotehnoloogia ja suhteid ametiasutustega tuleks pidada organisatsiooni jaoks neutraalseks võrreldes olemasolevate konkurentidega.

Eriti oluline on, et tooted ise ja nende müügisüsteem on OOO "Samarenergo" tugev positsioon turul. Organisatsioonil on avalikkuse ja püsiklientide silmis soodne maine. Kuid pikka aega on võimatu vastu pidada vanadele teenetele, seetõttu on vaja pöörata tähelepanu juhtimis- ja juhtivtöötajate madalale tasemele, see on vajalik organisatsiooni kasumi säilitamiseks ja suurendamiseks kui organisatsiooni prioriteetseks suunaks. Äri strateegia.

Väliskeskkonna trendide analüüsimiseks kasutati PEST analüüsi tehnikat, mis võimaldab laiemalt vaadata, kuidas keskkond organisatsiooni mõjutab.

2.3 Ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs

Analüüsime JSC Samarenergo ettevõtte sisekeskkonda mitmes funktsionaalvaldkonnas:

) personal;

) organisatsiooniline;

) tootmine;

) rahaline.

Sihtmärk personalipoliitika OOO "Samarenergo" - uuendus- ja säilitusprotsesside mõistlik kombinatsioon, säilitades energiasüsteemi personali optimaalse arvulise ja kvalitatiivse koosseisu, mis on võimeline professionaalne tase tagada Mordva Vabariigi tööstusettevõtete ja kodutarbijate elektri- ja soojusenergia tootmise, ülekande ja jaotusega seotud probleemide lahendamine, katkematu elektrivarustus. Selle eesmärgi saavutamiseks on energiasüsteemi personaliteenistuse tegevus suunatud:

tervikliku normatiiv-, haldus-, metoodiliste sisedokumentide süsteemi ning personaliga töötamise põhimõtete loomine;

ettevõtte vaimu, Samarenergo LLC töötaja maine kujundamine ja tugevdamine, edendades kaubamärgiga seotuse atraktiivsust.

Personalipoliitikat rakendatakse personalijuhtimise kaudu, ettevõttesiseste suhete süsteemina ja väliste personaliallikatega töötamise süsteemina. Personalijuhtimise arendamise strateegia on osa Samarenergo OÜ üldstrateegiast, aidates kaasa finants- ja majandusstabiilsuse, jätkusuutliku kasumlikkuse ja dünaamilise arengu saavutamisele.

Personalijuhtimine on efektiivne ainult siis, kui juhtimisprotsessi kaasatakse kogu juhtkond, tipp- ja keskjuhtkond, otsejuhid, funktsionaalsete teenuste ja osakondade spetsialistid. JSC Samarenergo personalijuhtimise põhimõtted on järgmised:

personalijuhtimise protsessi kaasata kogu tippjuhtkond ja juhtiv juhtkond, otsejuhid, personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite juhtimise koolitussüsteemi ülesehitamine, personaliga töötamise juhiste väljatöötamine kõikide tasandite juhtidele;

mõistlik kombinatsioon sise- ja väliseid ressursse vabade töökohtade täitmisel; pidev personali uuendamine koos järjepidevusega; töötajate optimaalse tööhõive tagamine, iga töötaja oskuste ja kogemuste maksimaalne ärakasutamine, kogu tööjõuressursside intellektuaalne potentsiaal, tõhus töökorraldus ja selle ohutuse tagamine;

tingimuste loomine töötajate professionaalseks ja isiklikuks kasvuks, kõrge tootlikkusega tööjõu motivatsioonisüsteemide arendamine;

töötajate ja nende perekondade elatustaseme parandamine, tuginedes konkurentsivõimelise personali motiveerimise süsteemi toimimisele;

sotsiaalsete ja tööõiguste ja garantiide süsteemi loomine, mis parandab Samarenergo LLC töötajate positsiooni, kujundab teadlikkust ettevõtte kuuluvusest ja suurendab selle atraktiivsust;

soodsa psühholoogilise kliima loomine meeskondades;

sotsiaalne partnerlus ja poolte vastastikune vastutus tööandja ja töötajate esindajate suhetes;

personalijuhtimise planeerimine, mis põhineb konkreetsete eesmärkide seadmisel igas juhtimisvaldkonnas, mis on lahutamatu osa personali arendamise üldkava;

kaasaegsete personalitehnoloogiate maksimaalne kasutuselevõtt ja personalijuhtimise protsesside arvutistamine;

energiaettevõtte personali noorendamine lähtuvalt töötajate arvu optimeerimisest;

Samarenergo LLC praegustele huvidele adekvaatselt vastava personalijuhtimissüsteemi paindlik, pidev dünaamiline arendamine.

Tabelis 2.4 on toodud andmed Samarenergo LLC töötajate arvu dünaamika kohta viimase kolme aasta jooksul. Peamise osa Samarenergo LLC tootmis- ja tööstuspersonali arvust hõivab kategooria "töötajad" - 62%. Just selles kategoorias on selge suundumus selle absoluutarvudes vähenemise suunas. Kategooria "spetsialistid" osakaal on 20% ja keskastme juhtide osakaal 16%.

Tabel 2.4 - Samarenergo LLC töötajate arv ja struktuur kategooriate, inimeste kaupa

Personalikategooriad 200620072008 Tippjuhid 353938 Keskastme juhid 441439430 Spetsialistid 565481523 Töötajad 343130 Töötajad 196216791649 Kokku:303726692670

Kategooria "töötajate" arvu vähendamine on seotud Venemaa energiaettevõtete poliitikaga, mille eesmärk on optimeerida tootmis- ja tööstuspersonali arvu nende kvaliteediomaduste parandamise suunas.

Energiasüsteemis on hõivatud kõigis vanuserühmades töötajad, kuid vanemal vanuserühmal (45-aastastest kuni pensionieani) on töötajate koguarvust suurim osakaal - 40% (joonis 2.1). Veelgi enam, see grupp on viimastel aastatel jätkuvalt kasvanud tänu kontserni osakaalu vähenemisele 35 aastalt 45 aastale. 25-35-aastaste töötajate osakaal püsib stabiilsena ning kuni 25-aastaste kokku on 21%. Vabadele ametikohtadele personali valikul eelistatakse noori, perspektiivikaid spetsialiste, kellel on kõrge tase teoreetiline alusharidus. Personali voolavus on organisatsiooni tööjõu dünaamika kriitiline näitaja. Samarenergo LLC personali värbamise ja vallandamise väärtused viimase 3 aasta jooksul viitavad suurele voolavusele energiasüsteemis, mis peegeldab elektrienergia tööstuse reformimise protsesse:

Personali arvu optimeerimine;

Kompensatsiooniprogrammi rakendamine;

Joonis 2.1 - Samarenergo OÜ personali vanuseline struktuur 2008. aastal

hoolduspersonali tagasitõmbamine.

Oktoobris 2001 eraldati Energosbyt OOO "Samarenergo" eraldi filiaaliks. 2006. aastal oli suur personalivoolavus seotud energiaremondi tootmise reformiga ning Samara CHPP-2 ja Samara soojusvõrkude remondipersonali osa üleviimisega PRP Samarenergoremonti. 2007. aastal määrati PRP "Samarenergoremont" töötajad OJSC Samarenergoremonti SDC-desse. Tasustamisprogrammi raames lahkus poolte kokkuleppel elektrisüsteemist 75 inimest.

OOO "Samarenergo" personali jaotus haridustaseme järgi on viimastel aastatel püsinud üsna stabiilne (joonis 2.2). 2008. aastal moodustasid Samarenergo OÜ töötajate põhiosa kesk- ja keskeriharidusega töötajad. Joonisel 2.2 toodud andmed näitavad Samarenergo LLC töötajate kvalitatiivse koosseisu mõningast tõusu, mis tuleneb keskharidusega töötajate arvu vähenemisest.

Ettevõte järgib täpselt sõlmitud elektrienergia valdkondlikku tariifilepingut, kollektiivlepingut, tagades töötasu õigeaegse ja täieliku väljamaksmise.

Joonis 2.3 - Samarenergo LLC personali jaotus hariduse järgi aastatel 2006-2008, %

Personali materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi täiustamine on olnud ja jääb Samarenergo LLC kõige olulisemaks tegevuseks personalijuhtimissüsteemis.

Erilist tähelepanu ettevõte tasub spetsialistide koolituse ja ümberõppe eest. Sellest lähtuvalt viis JSC "Samarenergo" 2008. aastal läbi süstemaatilise töö personali väljaõppe ja täiendõppe alal (tabel 2.5).

Tabel 2.5 – Samarenergo LLC täiendõpe, pers.

Näitajad 2006 2007 2008 Töötajate koolitamine736925Ümberõpe164262Teiste elukutsete väljaõpe537073Kvalifikatsiooni tõstmine, sh 257021321900Töölised215514191242Spetsialistid415713658

Personalireservi väljaõpe toimub kehtestatud juhtide ja spetsialistide ümber- ja täiendõppe kava raames nii töökatkestusega kui ka ilma. Samarenergo LLC juhtide ja spetsialistide täiendkoolitus toimub järgmiste õppeasutuste baasil:

Energeetikainseneride täiendõppe instituut "VIPCenergo";

Peterburi juhtide ja spetsialistide täiendkoolituse energeetikainstituut;

OJSC "GVTs Energetiki" loodeharu jne.

Lisaks koolitusele IPC-s viiakse koolitusi läbi UKP-s, ülikoolides ja otse töökohal. Erilist tähelepanu pööratakse spetsialistide lepingulisele koolitamisele erinevates ülikoolides.

UKP kehtib kaasaegsed meetodid Venemaa juhtivates ülikoolides välja töötatud õppemeetodid. Spetsialistide väljaõpe toimub arvutitehnoloogia ja spetsiaalsete simulaatorite abil. 2008. aastal koolitati koolituskeskuses 825 inimest (2007. aastal 750 inimest, 2006. aastal 705 inimest).

Erilist tähelepanu pööratakse töötajate tervise kaitse ja tööohutuse parandamise küsimustele energiasüsteemis. 2008. aastal kulutati töökaitsele 10 miljonit 229 tuhat rubla, sh. kaitsevahendite eest 3 miljonit 500 tuhat rubla, mis on 1313 rubla. töötaja kohta (aastatel 2007 ja 2006 - vastavalt 785 ja 713 rubla).

Töövigastuste ärahoidmiseks energiasüsteemis on alates 2004. aasta algusest kehtestatud kõrgendatud vastutuse režiim töökorralduse, töökaitsenormide ja -nõuete täitmise eest. Lisaks töörühmade äkilistele kontrollidele oli põhjalikud uuringud elektrivõrgu ettevõtted ja Energosbyt inspektorite ja täitevorgani tehniliste teenistuste poolt.

Aasta jooksul peeti filiaalides ja allüksustes vastavalt kinnitatud programmidele igal kuul ohutuspäevi. Ohutuspäevade tulemuste põhjal anti välja korraldused koos järelduste ja ettepanekutega. 2008. aastal läbis psühhofüsioloogilise uuringu 353 Samarenergo OÜ töötajat (2007. aastal 817 inimest).

Uurime organisatsioonilist komponenti (lisa A). Organisatsioonistruktuuri ülesehitus lähtub lineaar-funktsionaalsest tüübist.

Esimest suunda juhib esimene asetäitja tegevdirektor - Peainsener. Temale alluvad järgmised struktuurilised allüksused: keskdispetšerteenistus; tootmis- ja tehnikaosakond; metroloogiateenus; releekaitse- ja automaatikateenus; projekteerimisosakond ja muud tehnilised teenused.

Selle valdkonna eesmärk on peamiselt välja töötada ja rakendada Samarenergo LLC tehnilise arengu poliitikat, mis põhineb kodu- ja välismaiste teaduse ja tehnoloogia viimastel saavutustel, progressiivsetel keskkonnasõbralikel tehnoloogiatel, elektriseadmete ja elektrivõrkude säästva toimimise korraldamisel, regulatiivses valdkonnas. ja tehniline tugi ja filiaalide töö kontroll jne.

Finantsküsimuste ja reformatsiooni peadirektori asetäitja vastutab suhtlemise eest Mordva Vabariigi riigiasutuste ja administratsioonidega ning subjektidega Venemaa Föderatsioon, kindlustus- ja krediidiorganisatsioonid, energiaettevõtted ning föderaal- ja kohaliku omavalitsuse asutused määratud küsimustes, samuti finantspoliitika väljatöötamiseks ja rakendamiseks, mis tagavad "Ettevõtte" jätkusuutliku tegevuse. Talle alluvad järgmised struktuuriüksused: riigikassa, reformatsiooniosakond ja turundusgrupp.

Majandusblokki juhib peadirektori asetäitja majanduse alal. Selle ülesannete hulka kuulub suhtlemine piirkondliku energeetikakomisjoniga: tariifipoliitika, majandusnormide süsteemi, standardite väljatöötamine ja täiustamine: "Ettevõtte" elektrienergia ja võimsuse bilansi väljatöötamine aastaks, kvartalite kaupa, kvartaliks. , kuude lõikes, arvestades prognoositavat elektritarbimist ja võimsust, kütuseressursse ning kütusevarude loomise vajadust vastavalt püstitatud ülesannetele, energiasüsteemi elektritarbimise ja maksimaalsete elektrikoormuste prognooside regulaarne väljatöötamine. tervikuna; kontrolli teostamine energiasüsteemi harude poolt kinnitatud kalkulatsioonide täitmise üle, raha kulutamise suuna prioriteetide määramine ja nende liikumiseks võimaluste leidmine seoses tootmisvajadusega. Peadirektori asetäitja majanduse alal korraldab järgmiste osakondade juhtide tegevust: äriplaneerimise osakond, majandusprognoosi ja tariifipoliitika osakond.

Peadirektori asetäitja energiamüügi alal vastutab Seltsi võrkudega liitunud tarbijate elektrivarustuse korraldamise eest vastavalt sõlmitud lepingutele; FOREM turuosalistega mitmepoolsete lepingute allkirjastamise ja täitmise jälgimise korraldamine; Seltsi stabiilse finantsseisundi tagamine tarbijate õigeaegsete arvelduste kaudu elektri- ja soojusenergia eest; kehtivate õigusaktide järgimine, seaduslike vahendite aktiivne kasutamine juhtimise parandamiseks, lepingudistsipliini tugevdamiseks, Seltsi finantsseisundiks; energia müügi prognoosiplaanide väljatöötamine üldiselt energiasüsteemile ja müügis osaleva ettevõtte filiaalidele; tarbijatega töö korraldamine saadud energia eest raha õigeaegse ja täieliku ülekandmise nimel.

Energiamüügi osakondade juhatajate tegevust korraldab peadirektori asetäitja energiamüügi alal.

Peadirektori asetäitja sotsiaalsed ja töösuhted ja organisatsiooniline struktuur vastutab: "Ettevõtte" personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamise korraldamise eest, sealhulgas ettevõtte komplekteerimise eest vajalike ametite, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate, töötajate ja spetsialistidega vastavalt eesmärkidele, profiilile OOO "Samarenergo" määrab kindlaks "Ettevõtte" personalikoolituse poliitika (ettevõtte personali koolitamise kaudu haridusasutustes; koolituste korraldamise kaudu ettevõttes "Ettevõte").

Peadirektori asetäitja sotsiaal- ja töösuhete ning organisatsioonilise struktuuri alal kuulub ka Seltsi personali arendamise programmide väljatöötamine; arendamine koos ametiühinguorganisatsiooniga kollektiivleping ja selle täitmise kontrollimine: prognooside väljatöötamine tuleviku ja hetke personalivajaduste kohta ning selle rahuldamise allikate otsimine lähtuvalt "Seltskonnale" vajaliku personali olemasolu analüüsist. Sellele alluvad järgmised struktuuriüksused:

personalijuhtimise osakond;

Hariduskursuse punkt;

Juhtkonna tugirühm;

Osakond tööks ametiasutuste ja meediaga.

Samarenergo OÜ-d iseloomustavad ka väga tihedad ja laiaulatuslikud sidemed tootetarbijatega, kes on kõik rahvamajanduse sektorid.

Sektoritevahelised tootmislülid on dünaamilised, muutuvad tehnoloogilise arengu ning tootmis- ja tarbimisstruktuuri muutuste tulemusena. mitmesugused tooted. Näiteks soojuselektrijaamades, kus auru algparameetrid on tõusnud, tõusevad nõuded seadmete kvaliteedile, ühikukulud kütust ja seeläbi muuta tootmissidemeid elektrijaama ja teiste tööstusettevõtete vahel.

Seega on Samarenergo LLC tootmise peamised omadused:

a) jäik pidev seos energia tootmise ja tarbimise vahel, selle tootmise faasi ajaline kokkulangevus tarbimisfaasiga, energiatarbimise suuruse ja viisi määrav mõju;

b) energia tootmise tsükkel elektrijaamas lõpeb selle edastamisega võrkude kaudu tarbijatele. Elektrienergia ülekandmine ja jaotamine eeldab selle muutmist madalpingelt kõrgepingeks (kõrgendusjaamades) ja kõrgepingelt madalpingeks (alajaamades), mis on seotud elektrienergia kadumisega nii selle muundamisel kui ka edastamisel. elektriliinide kaudu;

c) pooleliolevate tööde puudumine;

d) elektri- ja soojusenergia ebaühtlane tootmine, mis on tingitud selle tarbimise hooajalistest kõikumistest aasta (kvartali), kuu (päeva) ja päeva (tunni) jooksul, mis määravad ette selle muutuva tootmisviisi elektrijaamades;

e) vajadus tarbijate katkematuks varustamiseks kvaliteetse energiaga (sagedus ja pinge).

Selle lavastuse omadused hõlmavad järgmist:

tihe tehnoloogiline, organisatsiooniline ja majanduslik seos üksikute energiaosakondade vahel;

kõigi elektrijaamade ja võrguettevõtete toimimine ühtse väljastusgraafiku alusel, mis tagab energiatootmise ja tarbijate energiavarustuse suurima töökindluse ja efektiivsuse;

territoriaalne lahknevus peamiste tootmiskeskuste ja energiatarbimise valdkondade, samuti energiaallikate vahel, mis viib riigi ühtse energiasüsteemi loomiseni;

energia tootmise kõrge kontsentreerituse ja tsentraliseerituse tase, kasutades keerulisi ja kalleid elektriseadmeid ja -struktuure.

Kõik need omadused määravad organisatsiooniline struktuur Samarenergo LLC ja sellest tulenevalt kajastuvad juhtimiskorralduses. Seega määrab tarbitud energia ja energia väärtuse volatiilsus, mis on tingitud tarbijate koosseisu mitmekesisusest, nende töörežiimi omadustest ja tootmistehnoloogiast, ettevõtte operatiivjuhtimise suure tähtsuse. Energia tootmise ja jaotamise operatiivjuhtimist teostavad dispetšerteenistused. Nad on ettevõtte juhtimises väga oluliseks organiks: dispetšerteenuste esmane ülesanne on saavutada energiatootmise ja tarbijate energiavarustuse protsesside järjepidevus ja usaldusväärsus.

Majandusüksusena on Samarenergo OÜ keskendunud eelkõige oma tegevuse majanduslikule efektiivsusele. Ettevõte on aga teadlik ettevõtte tohutust vastutusest ühiskonna ees. LLC "Samarenergo" peab väga oluliseks ka tervisliku kliima loomist meeskonnas, mis kahtlemata aitab kaasa tööviljakuse tõstmisele ja tootmisprotsessi optimeerimisele. Sellega seoses on Samarenergo LLC sotsiaalpoliitika eesmärk luua kõige mugavamad tingimused energiaettevõtte töötajate tõhusaks tööks ja korraldada piirkonnas soodsat sotsiaalset keskkonda.

Analüüsime tootmiskomponenti. Nagu eespool märgitud, on Samarenergo LLC ainus elektritootja Samaras. Ettevõtte koosseisu kuulub kaks peamist elektrijaama: Samara CHPP-2 installeeritud võimsusega 340 MW ja Samara CHPP-2 Komsomolski filiaal (KO CHPP-2) installeeritud võimsusega 9 MW. Perioodil 2006-2008. paigaldatud elektri- ja soojusvõimsus Samarenergo LLC jäi muutumatuks, nimelt elekter - 349 MW, soojus - 1371,5 Gcal / h, sealhulgas ettevõtetele:

Samara CHPP-2 - 978 Tcal/tunnis;

HP CHPP-2 - 73,7 Gcal/h;

Keskkatlamaja - 119,8 Gcal/tund;

Vaatleme Samarenergo OÜ elektrienergia koondbilansi andmeid, mis on toodud tabelis 2.6.

Tabel 2.6 – Samarenergo LLC elektrienergia koondbilanss (miljon kWh)

Näitajad200620072008Elektri tootmine, sh kokku 1133,86715231507,503 TPP 1133,867 15231507.503HESEelektrikulu omatarbeks 114,771172,6140,633 - TPP, millest 114,771172,6140,633 - elektri tootmiseks55.70911080.219 Sama %4.97.25.3 - soojuse tarnimiseks59.06262.660.414 Sama kWh/Gcal28.128.828.6 - HPS Sama protsentides Rehvide elektritoodang 1019,0961350,41366,87 Sealhulgas: - TPP 1019,0961350,41366,87 - HEJ Ostetud elekter, kokku 1679,5871289,61305,739 Sealhulgas: - blokkjaamadest145.57501.938 - hulgimüügiturult1534.0121289.61303.801Reguleeritud sektor1488.037742.141472.002Vabakaubandussektor45.975547.4599831.

Tabelis 2.6 toodud andmed näitavad, et Samarenergo LLC elektritootmine kasvas 2008. aastal 2007. aastaga võrreldes 32,9%. Elektritarbimine oma tarbeks kasvas 2007. aastaga võrreldes 25,9 miljoni kWh võrra.

Samal ajal on siinidest elektrivarustuseks kavandatud 1 350,4 miljonit kWh. ulatus 1366,87 miljoni kWh-ni. (kasv 1,22%), võrreldes eelmise aasta vastava perioodi faktiga, kasv 17,57% (2007 - 1162,637 mln kWh).

Venemaa elektrijaamade põhivara kiire vananemise tempo, mis on tingitud ebapiisavast investeeringust seadmete uuendamisse ja moderniseerimisse, võib kaasa tuua tõsiseid häireid tööstuskompleksi ja elanikkonna elutagamissüsteemide toimimises. Tootmispõhivara vananemise probleemi teeb keeruliseks esilekerkimine viimased aastad energiatarbimise kasv. Seadmete füüsiline ja vananemine ühelt poolt ning energiatarbimise kasv teiselt poolt võivad viia olukorrani, kus nõudlus elektri järele ületab pakkumise. Selle probleemi lahendamiseks on vaja mitte ainult läbi viia pädevat tariifipoliitikat, mis võtab arvesse investeeringukomponenti, vaid ka energiasäästu ja tehniliste renoveerimisprogrammide kasutuselevõttu.

Samara energiasüsteemi arendamine on tihedalt seotud kapitaalehituse, rekonstrueerimise ja tehnilise ümbervarustusega. Aasta-aastalt investeerib süsteem oma vahendeid olemasolevate rajatiste uuendamisse, vahetades välja vananenud autoparki ja vananenud põhiseadmeid. 2007. aastal tehtud kapitaliinvesteeringute maht ulatus 134,9 miljoni rublani. (koos käibemaksuga), sealhulgas rekonstrueerimine ja tehniline ümbervarustus 121,7 tuhat rubla. (sisaldab käibemaksu), uusehitus 13,2 miljonit rubla. (koos käibemaksuga), 2008. aastal vastavalt 229,8 miljonit rubla. (käibemaksuga), 155,4 tuhat rubla. (koos käibemaksuga) ja 74,4 miljonit rubla. (sisaldab käibemaksu).

Tabel 2.7 – Investeeringute mahud 3 aastaks (tuhat rubla)

AastadPlaanFakt Plaani täitmise protsent 2006133 88679 56959,432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

Tabelist 2.7 näeme, et analüüsitud perioodi kapitaliinvesteeringute maht kasvab. Nii näeb näiteks Samarenergo LLC 2008. aasta kapitaalehituse plaan ette 305,7 miljoni rubla kasutuselevõttu. Finantseerimise kogusumma 2008. aastal oli 229,8 miljonit rubla. (või 70%).

Kapitaliehitusprojektide peamiseks finantseerimisallikaks olid ettevõtte omavahendid. 2008. aastal rahastati omavahenditest 162,6 miljonit rubla. ehk 76,0% kõigist investeeringutest, sealhulgas:

amortisatsiooni tõttu - 162,6 miljonit rubla. (ehk 76,0%);

kaasatud allikate arvelt (krediit) - 67,1 miljonit rubla. (ehk 24,0%).

Investeerimistegevuse paremaks rahastamiseks kaasati laenuvahendeid. Laenatud vahendite rahastamise kogusumma on 51,5 miljonit rubla. Tööstusliku ehituse rahastamine moodustas 213,0 miljonit rubla. (ehk 99,5%), kogumahust. Kapitaliinvesteeringute maksumus mittetootmisrajatistesse - 1,1 miljonit rubla. (ehk 0,5%). 2008. aastal moodustas süsteemi kaudu rahaliste vahendite tegelik väljamakse 229,8 miljonit rubla. ehk 75,2% aasta plaanist. Elektrijaamade jaoks, plaaniga 122,4 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 85,7 miljoni rublani. ehk 70,1%.

Soojusvõrkudele, plaaniga 27,5 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 17,7 miljoni rublani. ehk 64,4%. Põhitorustikud pikkusega 0,956 km rekonstrueeriti kahetoruprojektis, ehitati paviljon ja seadmed automatiseeritud süsteem põhiküttetrassi TM-4 CHPP-2 soojusenergia mõõtmine pos. Zarechny. Tänu sellele on suurenenud soojus- ja auruvõrkude töökindlus.

Elektrivõrkude jaoks, plaaniga 49,4 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 50,6 miljoni rublani. ehk 102,4%. Elektrivarustuse töökindluse parandamiseks elektrienergia edastamisel ja jaotamisel elektri- ja valgustusvõrkudes kasutati sel aastal isekandvaid isoleeritud juhtmeid. Isekandvaid isoleeritud juhtmeid kasutatakse elektriliinide jaoks, mille tööpinge on 0,6 ja 10-20 kW temperatuuril -50 ° C kuni +50 ° C. SIP-i kasutamine vähendab tegevuskulusid 80%, jää teket ei teki juhtmetel on vähenenud elektrivarguste tõenäosus, suurenenud avariiprotsesside kohta saadava teabe maht ja efektiivsus ning jaamade töökindlus.

Muude rajatiste jaoks, plaaniga 106,4 miljonit rubla. kapitaliinvesteeringute arendus ulatus 75,4 miljoni rublani. ehk 71,2%. Paigaldati uue põlvkonna elektrienergia arvestid ja instrumenttrafod, ASKUE OÜ "Samarenergo" sidekanalid moderniseeriti ja koondati. Komsomolski elektrivõrkudes võeti kasutusele ASDU süsteem Kotmi baasil. Kovylkinsky elektrivõrkudes rekonstrueeriti vananenud automaatne telefonijaam.

Artikli järgi seadmed, mis ei vaja paigaldamist, plaaniga 18,4 miljonit rubla. arendus ulatus 24,2 miljoni rublani. ehk 11,0% tehtud tööde kogumahust. Osteti raadiojaam, BKM puurimis- ja kraanapaigaldis, autohüdrauliline tõstuk AGP-22-16, 14tonnise kandevõimega sõiduautol Ural põhinev autokraana, autoremonditöökoda, energiamüügi sõidukeid jm. .

2006. aastal kasutati tootmisvälisel ehitusel 0,4 miljonit rubla.

Ettevõtte finantsseisundi analüüsimisel lähtutakse „Hindamise metoodikast rahaline seisukord SDC RAO "UES of Russia". Vastavate näitajate arvutamine on toodud tabelis 2.8.

Finantsseisundit lühiajaliselt iseloomustavad likviidsusnäitajad. Analüüsitud perioodil muutus likviidsusnäitajate väärtus. 2007. aastal see näitajate rühm vähenes, mis viitab eelkõige absoluut- ja jooksevlikviidsusnäitajatele (vastavalt 0,156-lt 0,099-le ja 1,871-lt 1,082-le).

Absoluutse likviidsuse vähenemise põhjuseks oli asjaolu, et 2007. aasta lõpu seisuga oli Seltsi arvelduskontodel rahaliste vahendite jääk 50 934 tuhat rubla.

Tabel 2.8 – Finantsnäitajad

Näitajate nimetus Kriteeriumide väärtus 2006 2007 2008 Likviidsusnäitajad Absoluutne likviidsuskordaja0,03-0,150,1560,0990,131Kiire likviidsuskordaja0,5 - 0,750,8760,6210,614Praegune likviidsuskordaja1 - 1,21,8711,0821,182Finantsstabiilsuse näitajad Rahalise sõltumatuse suhe0,65-0,80,840,7890,819Kasumlikkuse näitajad Müügi tasuvus5-15%17,02%10,5%7,871%Omakapitali tootlus<0%1,09%-9,19%0,527%Varade tasuvus<0%0,88%-7,54%0,424%Äritegevuse indikaatorid Nõuete dünaamika<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Võlakohustuste dünaamika-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Nõuete ja võlgnevuste suhe1,0–1,2 või >1,51.8811.1041.683 Finantsstabiilsuse gruppAZ (stabiilne) VZ (rahuldav) IN 1 (rahuldav)

Likviidsusnäitajate langus perioodil 2006-2008 viitab ettevõtte praeguse maksevalmiduse halvenemisele. Lisaks on oma käibekapitali järsk vähenemine. 2007. aasta 1. jaanuari seisuga oli selle väärtus 448 618 tuhat rubla; Pärast lühiajaliste kohustuste tasumist vabaks jäänud käibekapitali ehk vahendeid, millega ettevõte saab "töötada", on oluliselt vähemaks jäänud.

2008. aastal likviidsusnäitajate väärtus paranes. Aasta lõpu seisuga oli Seltsi arvelduskontode rahajääk 61 447 tuhat rubla, mis tõi kaasa absoluutse likviidsuskordaja suurenemise (0,131). Lühiajaliste finantsinvesteeringute summa pangaarvetest 2008. aasta lõpus vähenes ja moodustas 2 033 tuhat rubla. , seega kiire likviidsuskordaja veidi langes (0,621-lt 0,614-le).

Nõuete suurus ja struktuur mõjutavad otseselt Seltsi likviidsust ja maksevõimet. 2008. aastal vähenes nõuete kogumaht 51 852 tuhande rubla võrra ehk 13% võrreldes 2007. aasta tasemega. Debitoorsete arvete dünaamikat iseloomustavad:

abonendi võla vähendamine tarbitud energia eest;

muude nõuete vähendamine.

Seisuga 1. jaanuar 2009 moodustasid nõuded tarbitud energia eest 181 717 tuhat rubla, sealhulgas: elektri eest - 151 617 tuhat rubla, soojusenergia eest - 30 100 tuhat rubla. Ettevõtte maksevõime suurendamiseks ja Samarenergo LLC võlapositsiooni vähendamiseks on Ettevõtte finantstegevuse üheks prioriteetseks valdkonnaks võlgnevuste ja laenude vähendamisele suunatud töö. Ettevõte tegeleb ka selle nimel, et vältida võlgnevuste teket. Ostjate võlgade dünaamikat iseloomustavad:

laenuvõla kasv 19,8%. 2007. aastal oli laenuvõlg kokku 314 649 tuhat rubla, 2008. aastal - 376 855 tuhat rubla;

võlgade vähendamine kütusetarnijatele 13 477 tuhandelt rublalt 571 tuhandele rublale;

2007. aastal suurenes jooksevvõlg remondi- ja ehitusorganisatsioonidele 97,7%, 2008. aastal vähenes see võlg 8 694 tuhande rubla võrra. ehk 40,8% võrra;

2007. aastal suurenes võlg eelarve- ja eelarveväliste fondide ees seoses ümberstruktureeritud ja jooksvate maksude ja lõivude trahvide ja trahvide kajastamisega bilansis, samuti maksed eelarvevälistesse fondidesse summas 119 908 tuhat rubla. , 2008. aastal vähendati seda võlga 45 829 tuhande rubla võrra.

Finants- ja majandustegevuse analüüs, samuti Samarenergo LLC reitingu arvutamine vastavalt SDC-de finantsseisundi hindamise metoodikale krediidireitingu ja kogunenud dividendide määramise eesmärgil näitab, et ettevõte oli 2006. a. grupp A3 (stabiilse finantsseisuga), aastal 2007. aastal kolis ettevõte VZ gruppi (rahuldava majandusliku seisuga ettevõte). Ülemineku peamiseks põhjuseks on kasumlikkuse halvenemine. 2008. aasta tegevustulemuste järgi saavutas ettevõte koha B1 grupis. Selle põhjuseks on kasumlikkuse näitajate paranemine:

varade tootlus 2008. a IV kvartalis oli - 0,433% (2007 IV kvartalis - (-7,54%));

omakapitali tootlus oli 0,527% (2007 - (-9,19%));

toote kasumlikkus ulatus 7,871%-ni (2007. aastal -10,5%).

Tulu- ja kulukirjete põhi- ja mittetegevusega seotud komponendid mõjutavad oluliselt ettevõtte finantstulemust. Põhitegevuse tulud on ettevõttele laekunud tulud varude müügist, põhivara müügist. 2008. aastal vähenesid oluliselt Ettevõtte põhitegevusest ja mittetegevusest tulenevad tulud, mis ulatusid vaid 69 590 tuhande rublani. (2007. aastal on need sissetulekud 109 734 tuhat rubla).

Mittetegevuskulud 2008. aastal vähenesid ja ulatusid 99 082 tuhande rublani. Märkimisväärne osa kuludest on seotud aegunud nõuete mahakandmisega summas 41 905 tuhat rubla, tuleb märkida, et mittetegevusega seotud kulude vähenemise üheks põhjuseks on kulude märkimisväärne vähenemine. trahvid, mille kohta saadi kohtuotsused nende sissenõudmiseks Samarenergo LLC-lt (111 758 kuni 6 369 tuhat rubla).

Tabelist 2.8 on näha, et Ettevõtte 2007. aasta töötulemuste kohaselt kandis Energiasüsteem finants- ja majandustegevusest kahju summas 316 783 tuhat rubla. 2008. aastal sai ettevõte kasumit 36 046 tuhat rubla. Samarenergo LLC puhaskasumit mõjutas osa ümberstruktureeritud trahvide ja trahvide (peamiselt kinnisvaramaksu) mahakandmine summas 3 718 tuhat rubla. ümberstruktureeritud maksude põhiosa ennetähtaegse tagasimaksmise tulemusena.

Sisekeskkonna analüüs näitas, et Samarenergo LLC finants- ja majandustegevust võib vaatamata tuvastatud negatiivsetele teguritele lugeda rahuldavaks. Ettevõtte tõhus personalijuhtimine, organisatsioonilise struktuuri selge ülesehitamine, sektoritevaheliste tootmissuhete arendamine, tihe tehnoloogiline, organisatsiooniline ja majanduslik seotus üksikute energeetikaosakondade vahel annavad samuti positiivseid suundi ettevõtte toimimises.

Järeldus

Organisatsiooni sisekeskkonna strateegiline analüüs on strateegilise juhtimise kõige olulisem etapp, mis annab reaalse hinnangu nende enda ressurssidele ja võimalustele. Samarenergo LLC sisekeskkonna analüüs näitas, et uuritava ettevõtte tugevaim külg on kõrgelt kvalifitseeritud personali olemasolu.

Samarenergo OÜ personalikomponendi põhjal võib järeldada, et ettevõtte personalipoliitikas on mõistlikult ühendatud uuendamise ja säilitamise protsessid, säilitades energiasüsteemi personali optimaalse arvulise ja kvalitatiivse koosseisu, mis on võimeline lahendama tootmise probleeme, kõrgel professionaalsel tasemel elektrienergia ülekanne ja jaotus.ja soojusenergia, tööstusettevõtete ja kodutarbijate katkematu elektrivarustus. Ettevõtte organisatsioonilise komponendi uurimine võimaldab väita, et funktsionaalse mudeli põhimõte on organisatsiooni struktuuri ülesehitamise aluseks.

Ettevõtte tegevusalade tootmispiirkonna analüüs näitas analüüsiperioodil tootliku soojus- ja elektrivarustuse kasvu, mis on ettevõtte jaoks positiivne. Samarenergo OÜ-le avaldab negatiivset mõju tootmispõhivara kiire vananemise tempo, mis on tingitud viimastel aastatel ilmnenud energiatarbimise kasvust.

Ettevõtte finantsseisundi analüüs vastavalt "RAO UES-i SDC-de finantsseisundi hindamise metoodikale" näitas, et Samarenergo LLC tegevust kolme aasta jooksul iseloomustavad peamised finantsnäitajad viitavad ettevõtte ebastabiilsele positsioonile.

Nagu iga analüüs, nõuab ka ettevõtte sisekeskkonna strateegiline analüüs sobivate meetodite ja vahendite olemasolu. Selle kursuse tööd peeti kõige levinumaks strateegilise analüüsi meetodiks - SWOT analüüsiks. Kavandatav analüüs on suunatud objekti tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisele ja hindamisele, võimaluste ja võimalike ohtude väljaselgitamisele.

Samarenergo LLC tugevused hõlmavad järgmisi omadusi:

energiakompleksi kuulumine piirkonna majanduse põhisektoritesse;

kõrge sotsiaalne tähtsus;

energiavarustuse tõhususe parandamine;

kvalifitseeritud inimressursside olemasolu.

Puuduste loend sisaldab:

juhtimissüsteemi toimimine toimub ranges õigusraamistikus;

füüsiliselt ja moraalselt vananenud seadmete ja tehnoloogiate kasutamine;

ebastabiilne finants- ja majanduslik olukord;

investeerimisatraktiivsuse puudumine;

ebapiisav elektritootmine.

Võimalikud võimalused on esitatud järgmiselt:

toodete nõudluse jätkusuutlikkus;

kapitaalehitusprojektide arendamine;

selge konkurentsi puudumine;

piirkonna energiaressursside täielik varustamine koos võimaliku elektri ekspordiga;

juhtimissüsteemi paindlikkuse suurendamine.

Võimalikud ohud on tuvastatud. See on:

suur hädaolukordade tõenäosus;

energiamahu puudumine;

põhjendamatu tariifipoliitika;

keskkonnanõuete karmistamine;

Välis- ja sisekeskkonna tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude kvantitatiivne hindamine näitas, et enim tugevusi on energiakompleksi kuulumine majanduse põhisektoritesse ning kvalifitseeritud tööjõu olemasolu. Kõige haavatavamad kohad on vananenud seadmete töö ja ebapiisav oma elektritootmine.

Samarenergo LLC tegevuses tuvastatud nõrkuste ja piirangute põhjal töötati strateegilise analüüsi käigus välja soovitused nende tugevdamiseks, mis olid aluseks Ettevõtte võlapositsiooni normaliseerimise plaanile.

Nende meetmete rakendamine parandab ettevõtte finants- ja majandustegevust ning toob välja positiivsed suundumused selle arengus.

Kasutatud allikate loetelu

1.Fatkhutdinov, R.A. Strateegiline juhtimine: õpik. - 8. väljaanne, Rev. ja täiendav - M.: Delo, 2007. - 448s.

2.Fatkhutdinov, R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime kriisiolukorras: majandus, turundus, juhtimine. - M .: Kirjastus- ja raamatumüügikeskus "Turundus", 2002. - 892 lk.

3.Ansoff, I. Strateegiline juhtimine: klassikaline väljaanne / tõlge inglise keelest. toim. Petrova A.N. - Peterburi: Peeter, 2009. - 344 lk.

.Zaitsev, L.G. Strateegiline juhtimine / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolov. - M.: Infra - M, 2000. - 415 lk.

.Kuznetsov B.T. Strateegiline juhtimine: Õpik majandust ja juhtimist õppivatele ülikooli üliõpilastele 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: UNITY-DANA, 2007. - 623s.

6.Lapin, A.N. Kaasaegse organisatsiooni strateegiline juhtimine / A.N. Lapin. - M.: Intelsintez BSh, 2004. - 288 lk.

7.Porter, M.E. Võistlus: Per. inglise keelest: Proc. toetust. - M. Williamsi kirjastus, 2001. - 495 lk.

.Shkardun, V.D. Strateegilise planeerimise turunduse alused: teooria, metoodika, praktika: monograafia / V.D. Shkardun.- M.: Delo, 2005

.Majandus, investeeringud ja energiasektori turu riiklik reguleerimine. - M.: Agro-print LLC, 2002 .- 2 kd. - 391 lk.

.26. märtsi 2003. aasta föderaalseadus nr 35-F3 "Elektrienergia tööstuse kohta"

.26. märtsi 2003. aasta föderaalseadus nr 36-FZ "Elektrienergiatööstuse toimimise iseärasuste kohta üleminekuperioodil".

.Kirjalike tööde registreerimine: Metoodilised juhendid / koost. TV. Bogdanov. MOU Lõuna-Uurali kutseinstituut; 2. väljaanne; parandatud - Tšeljabinsk, 2006.33 lk.

Strateegilise juhtimise protsessis on palju mudeleid, mis kirjeldavad enam-vähem selle protsessi etappide jada, kuid kolm peamist etappi on kõigi mudelite jaoks ühised:

? strateegiline analüüs;
? strateegiline valik;
? strateegia rakendamine .

Iga organisatsioon osaleb kolmes protsessis:

? ressursside saamine väliskeskkonnast (sisend);
? ressursside muutmine tooteks (transformatsioon);
? toote viimine väliskeskkonda (väljapääs).

Juhtimine on loodud sisendi ja väljundi tasakaalu tagamiseks. Niipea kui see tasakaal organisatsioonis rikutakse, läheb see suremise teele. Kaasaegne turg on järsult suurendanud väljumisprotsessi tähtsust selle tasakaalu säilitamisel. See väljendub täpselt selles, et strateegilise juhtimise struktuuri esimene etapp on strateegilise analüüsi etapp.

Strateegilise analüüsi üheks tulemuseks on organisatsiooni üldiste eesmärkide sõnastamine, mis määravad selle tegevuse ulatuse. Ülesanded määratletakse eesmärkidest lähtuvalt. Neid kasutatakse strateegilise planeerimise näitajate esitamiseks. Kirjalikud arvud võivad olla rahalist või mitterahalist laadi. Finantsnäitajad on arvukad, numbrites väljendatud, mugavad erinevate strateegilise arengu võimaluste tugevate ja nõrkade külgede võrdlemiseks, nende abil on lihtne kontrollida.

Strateegilise analüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid:

? esiteks on see vajalik ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimiseks;
? teiseks on vaja hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohast, et määrata kindlaks ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes;
? kolmandaks võimaldab strateegiline analüüs tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suund keskkonnatingimuste muutustele.

Strateegiline analüüs hõlmab järgmist:

- väliskeskkond (makrokeskkond ja vahetu keskkond);
- organisatsiooni sisekeskkond.

Selles analüüsi etapis valib tippjuhtkond välja ettevõtte tuleviku jaoks kõige olulisemad tegurid – strateegilised tegurid. Strateegilised tegurid on väliskeskkonna arengu tegurid, mis esiteks tõenäoliselt realiseeruvad ja teiseks mõjutavad suure tõenäosusega ettevõtte toimimist. Strateegiliste tegurite analüüsi eesmärk on välja selgitada väliskeskkonna ohud ja võimalused, samuti organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Hästi läbiviidud juhtimisanalüüs, mis annab reaalse hinnangu ettevõtte ressurssidele ja võimalustele, on ettevõtte strateegia väljatöötamise lähtepunkt. Samal ajal on strateegiline juhtimine võimatu ilma ettevõtte tegutsemiskeskkonna konkurentsikeskkonna sügava mõistmiseta, mis hõlmab turundusuuringute läbiviimist. Just rõhuasetus väliste ohtude ja võimaluste jälgimisele ja hindamisele ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede valguses on strateegilise juhtimise tunnuseks.

Strateegilise analüüsi tulemuseks on efektiivse ettevõttestrateegia kujundamine, mis peaks põhinema järgmistel komponentidel: õigesti valitud pikaajalised eesmärgid; konkurentsikeskkonna sügav mõistmine; reaalne hinnang ettevõtte enda ressurssidele ja võimalustele.