Erinevate strateegiate analüüsi põhjal töötati välja nende klassifikatsioon. Sõltuvalt klassifitseerimistunnusest eristatakse strateegiaid: vastavalt juhtimistasemele, millel strateegia välja töötatakse, etapi suhtes. eluring» ettevõtted, lähtudes nende käitumisest turul; vastavalt konkurentsieeliste saavutamise meetodile (joon. 1.3).
Sõltuvalt juhtimistasemest, millel strateegiaid välja töötatakse, eristatakse: ettevõtte-, äri-, funktsionaalset, ressursi- ja tegevusstrateegiat.
Ettevõtte "elutsükli" ajal toimuvate üldiste strateegiate hulgas on: kasvu, stabiliseerimise, vähendamise ja ümberkorraldamise strateegia.
Turul käitumise olemuse järgi jagunevad strateegiad: aktiivne (ründav, ekspansiivne), passiivne, aktiivse ja passiivse kombinatsioon.
Vastavalt konkurentsieeliste saavutamise meetodile: kulujuhtimise strateegia, diferentseerimine, optimaalsed kulud, madalate kulude fokusseeritud strateegia ja eristamine.
Riis. 1.3.
Ettevõte võib korraga rakendada mitut strateegiat: korporatiivne, mis hõlmab kõiki ettevõtte valdkondi; äri, et tagada edu ühes konkreetses ärivaldkonnas.
Iga organisatsiooni arengustrateegia võimalus eeldab oma (vastavat) võimalust Personalistrateegia. Vaatleme neid põhimõttel "organisatsiooni üldstrateegia – vastav personalistrateegia".
1) Organisatsiooni arengustrateegiad - ettevõtlusstrateegia.
Uusi tegevusvaldkondi arendavatele organisatsioonidele omaselt pakuvad investeeringud rahalisi vahendeid suure finantsriskide osakaaluga. Selle strateegia elluviimiseks on vaja uuenduslikke, paindliku mõtlemisega töötajaid, kes on valmis võtma vastutust juhtimisriskide eest, tegema ületunde ja suudavad töötada meeskonnas.
Personalistrateegia – kasvu- ja individuaalse arengu võimalused. See strateegia põhineb inimese kõrgetel individuaalsetel võimetel. Professionaalset arengut soodustatakse erinevatel viisidel.
2) Organisatsiooni arengustrateegiad - dünaamilise kasvu strateegia.
Personalistrateegia – palkamine. Nähakse ette muudatusi organisatsiooni eesmärkides ja struktuuris. Väljakutse on leida tasakaal vajalike muutuste ja stabiilsuse vahel. Kvalifikatsioon ja ettevõttele pühendumine on ettevõtte edu tegurid. Töötajad peavad suutma kohaneda muutustega, omandama kiiresti vajaliku kompetentsi asjakohaste probleemide lahendamiseks.
Spetsialistid värvatakse kõige võimekamate töötajate hulgast. Peamine on meelitada ligi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, keda ettevõte tõesti vajab. See personalistrateegia põhineb individuaalse töö hindamisel ja edasi tõhus töö rühmas, grupi käitumise analüüs
Personalistrateegia – tasu. Töötajate hindamine on formaalsem, kuid oluline on ettevõtte lojaalsus.
Personalistrateegia - kompetentsi arendamine. Töötajate kompetentsus on tagatud pideva professionaalse arenguga. Spetsialistide professionaalseks edenemiseks on reaalne võimalus. Personali areng peaks olema kooskõlas ettevõtte arengueesmärkidega.
3) Organisatsiooni arendamise strateegiad – kasumistrateegia.
Personalistrateegia – palkamine. Organisatsioon on küpsusjärgus ja loodab saada pidevat sissetulekut uute toodete, väljakujunenud tootmisega tehnoloogiate arendamise kaudu.
Peamine ülesanne on toota rohkem tooteid ja minimeerida kulusid. Juhtimise eesmärk on range kontroll, ebakindluse ja ebakindluse kõrvaldamine. See viiakse läbi standardsete protseduuride ja reeglite järgi. Valitakse ainult need spetsialistid, kelle pädevusest ettevõte on huvitatud – kitsas valik. Värbatud töötajad, kes on valmis oma tööülesandeid täitma. Juhtimises osalemine ei ole vajalik ja ei ole soodustatud, kuid kui sissetulekud vähenevad või toote kvaliteet halveneb, siis kasutatakse muid vorme töötajate kaasamiseks probleemi lahendamisse.
4) Organisatsiooni arendamise strateegiad - likvideerimisstrateegia.
Selle strateegia valivad organisatsioonid, mille põhitegevused on kasumi, turupositsiooni ja tootekvaliteedi osas languses. Töötajad suhtuvad sellise strateegia elluviimisse negatiivselt seoses tulevaste töötajate arvu vähendamisega. Meetmed on olulised sotsiaalkaitse töötajad töötajate arvu vähendamise võimaluste leidmise näol (üleminek osalise tööajaga töönädalale, tööaja lühenemine, koondatud töötajate töölevõtmine teistesse ettevõtetesse selle organisatsiooni kulul, sisemine ümberpaigutamine).
Personalistrateegia – tasu. Personali osalust lahenduste väljatöötamisel ja juurutamisel ei eeldata, spetsialistide värbamist ei teostata.
Töötasustamine toimub eranditult ametlike palkade alusel, muid ergutusvorme ette nähtud ei ole.
Spetsialistide hindamisel lähtutakse tervete tegevusvaldkondade vähendamise vajaduse kriteeriumidest. Tootlikkuse säilitamiseks valitakse kõrgelt kvalifitseeritud töötajad.
Personalistrateegia – täiendkoolitus. Selline strateegia on suur tähtsus kui ettevõte on kohustatud koondatud spetsialistid tööle võtma.
5) Organisatsiooni arendamise strateegiad - kursi muutmise strateegia.
Seda strateegiat kasutatakse organisatsioonides, mis võitlevad kasumi kiire kasvu, uute arenduste või laienemise eest. olemasoleval turul. See strateegia hõlmab kogu juhtimissüsteemi ja suhete muutmist organisatsioonis. Väga oluliseks teguriks saab iga töötaja osalemine uute lahenduste otsimisel
Personalistrateegia – palkamine. Põhitöökohtadele otsitakse kvalifitseeritud spetsialiste. Organisatsioon otsib oma töötajate hulgast vajalikke spetsialiste, hinnates ja arendades nende potentsiaali.
Personalistrateegia – täiendkoolitus. Sisemine personalivalik annab võimaluse soovijatele kaasa lüüa uute tegevusvaldkondade arendamisel.
Uute kompetentside arendamine ja täiendkoolitus on väga olulised, sest organisatsioonil on kavas sisemiste reservide baasil kurssi muuta.
Personalistrateegia – tasu. Selle töötajad valdavad uusi tegevusvaldkondi, viiakse läbi edutamist ja karjääri kujundamist. Töötajad on kaasatud juhtimistegevused. Töötajate rahalist tasu ei ole ette nähtud.
Juhtimisstrateegia tähendab üldine kontseptsioon kuidas saavutatakse organisatsiooni põhieesmärgid, lahendatakse ees seisvaid probleeme ning eraldatakse selleks vajalikud piiratud vahendid. Igasugune strateegia peab olema sisemiselt sidus, keskkonnaga ühilduv, ressursside poolest tasakaalus, reaalne, mõõdukalt riskantne ning orgaaniliselt ühendama pika- ja lühiajalisi eesmärke.
Praktikas on strateegia juhtimis- ja organisatsiooniotsuste süsteem, mis on suunatud ettevõtte missiooni, eesmärkide ja eesmärkide elluviimisele või on seotud selle arengu või ümberkujundamisega ning sisaldab mitmeid elemente. Esiteks sisaldavad need eesmärkide süsteemi, mis sisaldab missiooni, ettevõtte ja konkreetseid eesmärke.
Strateegia teine element on prioriteedid ehk ressursside jaotamise juhtpõhimõtted (in sel juhul- inimene). Need võivad olla näiteks suunatud eelkõige organisatsiooni jaoks olulisemate ja pakilisemate probleemide lahendamisele; eraldada proportsionaalselt vajadustega ja ideaalis - nendega täielikult kooskõlas; anda kõik üksused võrdselt, kui nad on suuruselt lähedased ja tegelevad sarnase tegevusega. Esimene lähenemine on sobivam organisatsiooni tegevuse kriitilistel hetkedel, kui jõud on vaja koondada otsustavatele valdkondadele, teine ja kolmas - rahuliku arengu perioodil.
Lõpuks on strateegia üheks elemendiks juhtimistoimingute, sealhulgas personaliga töötamise reeglid. Strateegia väljatöötamiseks on vajalik paljude inimeste ühine töö, seetõttu luuakse suurtes Lääne firmades selleks sageli 10-15-liikmelised erirühmad, mis koosnevad põhiosakondade juhtidest ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidest, meeskonna esindajatest ja väliskonsultandid. Nende jõupingutused arendavad välja strateegia põhiprintsiibid, selle alternatiivsed mudelid ja sündmuste stsenaariumid.
Strateegia kujundamisel on võimatu kõike ette näha. Iga hetk võib nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda ilmneda uusi asjaolusid, mis strateegia mõistesse ei sobi.
Selleks, et strateegia kui selline sellega seoses ei muutuks, saab organisatsioon seada ja ellu viia strateegilisi eesmärke, mis vajadusel täiendavad ja täiustavad.
Tavaliselt on organisatsioonil mitte üks, vaid mitu strateegiat igaks juhuks. Peamine on üldine strateegia, mis kajastab organisatsiooni missiooni elluviimise viise. Üksikute erijuhtumite jaoks töötatakse välja eristrateegiad, näiteks pankrotistrateegia. Peamised tööstrateegiad on aga nn funktsionaalsed strateegiad, mis kajastavad viise, kuidas saavutada organisatsiooni konkreetsed eesmärgid, mis seisavad silmitsi tema üksikute osakondade ja talitustega. Funktsionaalsed strateegiad hõlmavad turundusstrateegiat, tootmisstrateegiat, uurimis- ja arendusstrateegiat, finantsstrateegiat jne.
Milline on personalistrateegia roll selles skeemis? Tuleb meeles pidada, et rangelt võttes on personalistrateegiaid kahte tüüpi. Esiteks on need organisatsioonide strateegiad, mille põhitooteks on personal ise, näiteks haridusasutused või personalirendifirmad. Personalistrateegiad on siin iseseisva tähtsusega ja üldised. Selliste organisatsioonide suhtelise nappuse tõttu, eriti Venemaal, puuduvad nendega seotud spetsialistide uuringud ja soovitused. Olukorda hõlbustab aga asjaolu, et selliste strateegiate väljatöötamine peaks olema allutatud üldreeglid mis on nüüdseks üsna hästi välja kujunenud.
Teiseks räägime organisatsioonidest, mida on enamus, kus on kaader, olgu see juhtiv, aga ainult üks nende tegevuse faktor. Siin kuulub personalistrateegia funktsionaalse kategooriasse, mis on allutatud põhistrateegia elluviimise ülesandele. Seetõttu lähtub see viimasest, arendab ja täpsustab seda.
Igal funktsionaalsel strateegial on konkreetne objekt, millele see on suunatud. Kui viimane on midagi terviklikku, mitte eraldi osadeks jagatud, siis räägitakse kontsentreeritud strateegiast. Kui selline eraldatus on olemas ja strateegia ülesanne on tagada objektide iseseisev areng vastastikuse toetuse alusel, siis räägime mitmekesisest strateegiast.
Suurtes mitmekesistes ettevõtetes, mille allüksused tegutsevad erinevates loodus- ja kliimavööndites, erineva demograafilise olukorra, tööturutingimuste, kultuuritraditsioonidega jne, ei saa personalistrateegiat mitmekesistada, võttes arvesse nende ja muude tingimuste eripära. Väikestes kohalikes kõrgelt spetsialiseerunud organisatsioonides, kus personal on homogeenne, tuleks personalistrateegia koondada.
Käsitlege organisatsioonis toimivate personalistrateegiate peamisi vorme funktsionaalseteks, s.t. arenev üld.
Tinglikult võib viimased jagada kahte rühma: toimimisstrateegiad ja arengustrateegiad.
Tegevusstrateegiad on täielikult seotud organisatsiooni käitumisega turul. Ameerika teadlase M. Porteri sõnul võib eristada kolme võimalust: juhtpositsioon madalates kuludes, diferentseerimine ja keskendumine.
Madala hinnaga juhtimisstrateegia on kõige levinum. See keskendub organisatsioonile täiendava kasumi saamisele, säästes püsikulusid, mis tulenevad tavapäraste tarbekaupade müügi maksimeerimisest ja uute turgude vallutamisest madalamate hindadega.
Vastav funktsionaalne personalistrateegia peaks keskenduma eelkõige keskmise kvalifikatsiooniga massikutsealade töötajate ligimeelitamisele ja hoidmisele. Selle rakendamiseks ei ole tavaliselt vaja meelitada kõrge loomingulise potentsiaaliga teadustöötajaid. Juhtide osas on siin ilmselt eelistatud administratiivlao juhatajad.
Strateegilise eristamise olemus seisneb organisatsiooni jõupingutuste koondamises mitmesse prioriteetsesse valdkonda, kus ta püüab saavutada üleolekut teistest. Kuna need suunad võivad olla väga mitmekesised, on sellise strateegia jaoks praktikas ääretult palju võimalusi.
Vastav personalistrateegia peaks vastupidiselt eelmisele juhtumile keskenduma kitsa spetsialiseerumisega ja võimalikult kõrge kvalifikatsiooniga töötajatele – teadlastele, uurijatele, arendajatele. Siin nõutakse juhtidelt eestvedamist ja ettevõtlikkust.
Keskendumise turustrateegia hõlmab ettevõtte poolt ühe või teise turusegmendi valikut ja ühe kahest eelnevast strateegiast sellel elluviimist. Vastav funktsionaalne personalistrateegia peaks samuti olema üks ülalkirjeldatutest, pidades silmas, et vaja on rohkem spetsialiseerunud töötajaid, eriti kui järgitakse diferentseerimisstrateegiat.
Kui toimimisstrateegiat seostatakse eelkõige organisatsiooni tegevusega turul, siis arengustrateegial kui objektil on oma potentsiaal ja konkurentsieelised. Praegu on tavaks rääkida selle strateegia neljast tüübist: kasv, mõõdukas kasv, vähendamine ja kombineeritud.
Kasvustrateegia on omane eelkõige noortele organisatsioonidele, olenemata tegevusalast, kes püüdlevad võimalikult lühikese ajaga liidripositsioonile, või neile, kes on teaduse ja tehnika arengu "äärel". Neid iseloomustab tegevuste ulatuse pidev ja kõrge kasvutempo, mida mõõdetakse kümnete protsentidega aastas. See strateegia tagab ettevõtte ja selle allüksuste konkurentsieeliste suurendamise läbi aktiivse uute turgude tutvustamise, tootmise mitmekesistamise ja pideva uuendustegevuse. Selle näiteks on Microsofti ettevõte, mis arendab ja toodab arvutiprogramme.
Selliste ettevõtete personalistrateegiad peaksid olema suunatud eelkõige kõrgelt kvalifitseeritud loominguliste ja ettevõtlike kalduvustega töötajate ligimeelitamisele. Personali hoidmise küsimused ei tõuse siin alati esile, sest personal on paljudel juhtudel alles kujunemisjärgus. Olulisemad punktid peaksid olema sobiva tasustamis- ja motivatsioonisüsteemi loomine; loovust soodustava soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine; pidev professionaalne areng; pakkudes võimalusi professionaalseks ja teaduslikuks kasvuks. Ümberõppe probleemid, sotsiaalsed garantiid, pensionile jäämine jne. on siin teisejärgulise tähtsusega.
Mõõdukas kasvustrateegia on tüüpiline organisatsioonidele, mis on kindlalt püsti ja tegutsevad traditsioonilistes valdkondades, näiteks autotööstuses. Ka siin on enamikus valdkondades edusamme, kuid aeglasemas tempos – paar protsenti aastas. Sel juhul pole kiiret kasvu enam vaja ja see on isegi ohtlik, kuna ootamatute keeruliste olukordade korral võib märkimisväärne inerts muuta õigeaegse ümberorienteerumise keerulisemaks ja sellest tulenevalt raskendada kriisi ületamist.
Personalistrateegiate orientatsioon peaks sel juhul olema eelmisega võrreldes mõnevõrra erinev: personali meelitamine ja hoidmine, personali stabiliseerimine. Siin on personalivajaduse struktuur mõnevõrra erinev. Vaja on suhteliselt vähem kõrgelt kvalifitseeritud isikuid, teadustöötajaid. Selliste organisatsioonide jaoks hakkavad suhteliselt suuremat tähtsust omandama personali sisemise liikumise protsessid ja vastavalt nende ümberõpe, sotsiaalsete garantiide tugevdamine ja pensionile jäämise korraldamine (kuna nende koosseisus töötab juba märkimisväärne hulk eelpensioniealisi inimesi). .
Vajadus järgida tegevusmahtude vähendamise ehk deinvesteerimise strateegiat tekib organisatsiooni tegevuse ümberstruktureerimise perioodidel, mil on vaja see “ümberkorraldada”, vabaneda kõigest vananenud.
Personalistrateegia peamisteks punktideks on sel juhul massiliste koondamiste korraldamine ja abi töö leidmisel, ennetähtaegselt pensionile jäämise stimuleerimine, ettevõtte tulevastele töösuundadele vastava väärtuslikuma osa töötajatest hoidmine ning töötajate ümberõpe. Uute inimeste värbamise, täiendõppe jms küsimused. praktiliselt ei arvestata.
Praktikas on kombineeritud või valikuline strateegia, mis sisaldab ühes või teises vahekorras eelmiste elemente. Selle raames arenevad mõned organisatsiooni divisjonid või turusegmendid kiiresti, teised mõõdukalt, teised stabiliseeruvad ja neljandad vähendavad oma tegevuse ulatust. Selle tulemusel toimub sõltuvalt nende lähenemisviiside konkreetsest kombinatsioonist tegevuste suutlikkuse ja ulatuse üldine kasv, üldine stabiliseerumine või üldine vähenemine. Selline strateegia on kõige paremini kooskõlas organisatsioonide elu tegeliku mitmekesisusega.
Vastav funktsionaalne personalistrateegia peaks olenevalt konkreetsest olukorrast sisaldama kolme eelmise strateegia elemente.
Strateegiad võivad erineda ka oma olemuselt. Sellega seoses võib eristada kolme tüüpi strateegiaid: ründav, ründav-kaitse (stabiliseerimisstrateegia) ja kaitsev (ellujäämisstrateegia). Tavaliselt on kasvu ja mõõduka kasvu strateegiad solvavad; ründav-kaitse - kombineeritud strateegia; puhtalt kaitsev – strateegia aktiivsuse vähendamiseks.
Strateegia olemus seab juhtpersonalile asjakohased nõuded. Esimest tüüpi strateegia rakendamine eeldab ettevõtlikke juhte, kes otsivad uusi, ebatraditsioonilisi tööviise. Teist tüüpi strateegia elluviimiseks eelistatakse ettenägelikke juhte-administraatoreid. Kolmandat tüüpi strateegia nõuab ainulaadne kombinatsioon ettevõtlikud ja administratiivsed kalduvused, jäikus, mis võimaldab päästa ettevõtet kokkuvarisemisest.
Tööriistad personalistrateegia elluviimiseks on personali planeerimine, jooksev personalitöö, personalijuhtimine, meetmed selle arendamiseks, täiendõpe, sotsiaalsete probleemide lahendamine, tasustamine ja motiveerimine. Nende vahendite kasutamise tulemusena muutub töötajate käitumine, tõuseb nende töö efektiivsus, paraneb meeskonna struktuur.
strateegia– laiemas mõttes – tulevikuvisioon ja sellele lähenemise viis; mõne olulise eesmärgi seadmise suhteliselt pikaks ajaks. Arengustrateegia - sõnastatud viisid sihipäraste muutuste läbiviimiseks mis tahes tegevusalal teatud perioodidel. Strateegiline juhtimine - laiemas mõttes - "tuleviku juhtimine".
Strateegiline planeerimine - arendusjuhtimise protsess, arengustrateegia väljatöötamine (erinevalt planeerimise kui juhtimisfunktsiooni mõistmisest koostatakse strateegiline plaan eesmärgiga juhtida arengut ja tegevuskava, mille eesmärk on juhtida toimimist ). personalistrateegia – personalijuhtimise / personalijuhtimise põhiprintsiipide, funktsioonide ja meetodite kogum, mida rakendatakse konkreetsetes tingimustes teatud aja jooksul etteantud eesmärgi saavutamiseks; organisatsiooni arengu juhtimise protsess konkreetsete personalitöö meetoditega.
1. Personalistrateegia väljatöötamine hõlmab järgmisi samme:
Personalivajaduse planeerimine kategooriate kaupa, võttes arvesse väliseid ja sisemisi tegureid (arengustrateegia, toodetavate toodete/teenuste hulk, kasutatavad tehnoloogiad, töö dünaamika jne);
Vajaliku personali olemasolu analüüs (töötajate arvu tegelik üle- või nappus); arvu ratsionaliseerimine, personali vabastamise või meelitamise võimaluste valik;
Personali kvalitatiivse vajaduse määramine (organisatsiooni arengustrateegia elluviimiseks vajalike kutse- ja kvalifikatsiooninõuete väljaselgitamine ning töötajate võimete analüüsimine);
Personali sisemise (kolimine) ja välise (uute töötajate värbamine) suhte optimeerimine;
teatud töötajate kategooriate töötasustamise tunnuste kindlaksmääramine ning töötasustamise põhimõtete ja süsteemide väljatöötamine;
Personali professionaalse arengu ja töötajate karjääri planeerimine; töötajate võimetele ja tootmisvajadustele vastava kvalifikatsioonitaseme tagamine;
Personalikulude planeerimine; töötajate sotsiaalsete garantiide ja hüvitiste tagamiseks vajalike rahaliste vahendite vajaduse kindlaksmääramine.
2. Ettevõtte personal ja äristrateegia on omavahel seotud erineval viisil (tabel).
| Suhtevõimalus | Iseloomulik |
| Personalistrateegia sõltub äristrateegiast | Tõhus personaliga töö korraldamise vorm, vahend ärieesmärkide saavutamiseks, arvestades iga töötaja ja ettevõtte kui terviku vajadusi. Võimaldab personalipraktikate kiiret kohandamist ärimuutustega. Saate mitte ainult hallata olemasolevaid ressursse, vaid pääseda juurde ka uutele võimalustele. |
| Äristrateegia sõltub personalistrateegiast | Tööandjal puudub võimalus leida vajaliku kvalifikatsiooniga motiveeritud personali ning selle arendamine organisatsiooni sees võtab aega, mistõttu uusi tegevussuundi piirab praeguste töötajate potentsiaal. Peamiseks ressursiks on olemasolevate töötajate kompetentsid |
| Personalistrateegia ja äristrateegia on üksteisest sõltumatud | Inimest peetakse tööriistaks, tema tööd tuleb optimeerida. Personalijuhtimise stiil on “tööle ja vallanda”. Nõuded personalile on madalad ja lähenemine selle valikule on pealiskaudne. Kvalifikatsiooni puudumist kompenseerib range distsiplinaarsüsteem ja järelevalve. Töötajatele esitatavate nõuete madal tase ei tähenda nende nõuete suurenemist professionaalne tase. Kõige olulisem motiveerimisvahend on palk. |
| Personalistrateegia ja äristrateegia on üksteisest sõltuvad | Personalijuhtimine mõjutab äritegevust. Ettevõtte plaanid on õigeaegselt korrelatsioonis personalipoliitika valdkonna tegevustega (koolitused, värbamine jne); töötajaid ja nende omadusi peetakse ettevõtte potentsiaaliks. Inimest selle raames käsitletakse kui arendamist vajavat ressurssi, see hõlmab töötajate ranget valikut, nende initsiatiivi julgustamist, mittemateriaalset motivatsiooni, meeskonnatööd, hästi toimivat koolitussüsteemi, töötajate samastamist ettevõttega. |
3. Personalistrateegiate klassifikatsioon sõltuvalt suhetest:
- töötajad organisatsioonile, mis väljendub sellistes tunnustes nagu äritegevus ja organisatsiooni käitumise tunnused;
- juhid kõikidel juhtimistasanditel personalile, mis kajastub personalipoliitika põhimõtetes.
Järgnev strateegiate tüübid:
- tarbija. Töötajal ja organisatsioonil ei ole ühiseid eesmärke ja väärtusi, kuid huvid on: organisatsioonis on töötaja kui “tööjõud” ning töötaja kasutab organisatsiooni võimalusi oma vajaduste rahuldamiseks (töökohal, töötasu, jne.)
- partnerlus. Töötajal ja organisatsioonil on kokku lepitud eesmärgid ja väärtused, eksisteerivad vastastikku kasulikud partnerlussuhted, töötaja arengu tagab organisatsioon ning töötaja omakorda suurendab oma panust selle tegevusse.
- tuvastamine strateegia. Selle strateegiaga luuakse suhteid eesmärkide ja väärtuste kokkulangevuse alusel; töötaja potentsiaali realiseerimise liikumapanev jõud on organisatsiooni areng ja vastupidi, organisatsioon areneb, kui iga töötaja areneb.
- hävitav ( negatiivne variant strateegiad). Töötajad ja organisatsioon ei tunnusta üksteise eesmärke ja väärtusi; neil on olukorrast tulenevad huvid; areng toimub iseseisvalt, võib muutuda hävitavaks, kui töötaja ja organisatsioon õõnestavad teineteise mainet.
Iga strateegia kajastub personalijuhtimise näitajates (tabel)
| strateegia | Personali olukorra ja personali organisatsioonikäitumise tunnused | Personalipoliitika põhimõtted | Personalitehnoloogiate eripära | Iseärasused ärikultuuri |
| tarbija | Kriis: suur kaadrivoolavus tööga rahulolematusest, säilitades samal ajal pensioniealise personali. | “Vaja on erinevaid inimesi” “Asendamatuid pole olemas” | Põhifunktsiooniks on personaliarvestus ja tulemuskontroll töökirjeldus | Vastastikuse vastutuse puudumine |
| Kvalifitseeritud töötajate sissevool on vähenenud, varjatud väljavool, osalise tööajaga töötamine ja kehvad tulemused | Töötajate maksimeerimine töökohtadel, mis ei vaja uuendusi | Personaliplaneerimine on spontaanne Töötajate värbamine toimub formaalsete kriteeriumide alusel | Pühendumise jäljendamine ja keskendumine välistele omadustele | |
| Töökus, minimaalne initsiatiiv, matkiv (näidatud) lojaalsus | Motivatsiooni aluseks on soodustuste andmine. Töötasu on seotud ametikoha ja muude formaalsete kriteeriumidega | Töötajate töökohtade sertifitseerimine ja nende vorminõuete kohasele ametikohale vastavuse hindamine | Kunstliku kuvandi kujundamine, eetiliste standarditega manipuleerimine. | |
| Ettevõtlik käitumine ja aktiivsus, mis on tingitud soovist saavutada oma eesmärke | Personalitöö tagatakse minimaalselt vajalike ressurssidega ja on suunatud organisatsiooni toimimise hoidmisele. | Karjääriplaneerimist ei tehta, personalireservi ei koostata, rõhk on välisjuhtide kaasamisel. | Konkurentsieelise kaotamine | |
| Sidusettevõte | Suhteline ebastabiilsus: personali voolavus on seotud drastiliste muutustega arengustrateegias ja personalipoliitikas | Valikuline ja ratsionaalne lähenemine: pühendunud ja loovate töötajate pingutuste toetamine | Motivatsioonilise ja sotsiaalpsühholoogilise kliima jälgimine | Personifikatsioon (oleme uhked üksikute töötajate ja teatud saavutuste üle) |
| Personali sissevool on spontaanne, varjatud väljavool on viidud miinimumini. Seal on kaadri taasesitussüsteemi elemente. | Uuenduste elluviimist tagavate töötajate potentsiaali arendamine. Töötasu on adekvaatne, et aidata kaasa tulemustulemuste saavutamisele. | Personali valik objektiivsete kompetentsitaseme kriteeriumide alusel | Innovatsiooni ja intensiivse arengu väärtus. | |
| Personali koosseis on teatud näitajate (vanus, kvalifikatsioon) poolt tasakaalustamata | Motivatsioon on suunatud erialase tegevuse sisulistele külgedele, soodustatakse enesearengut. | Personali hindamine ja edutamine enesearengu soovist lähtuvalt | Eetiline äriline suhtlus. Pilt sõltub olukorra arengust. | |
| Aktiivne osalemine kutsetegevuses Normatiivne ja motiveeritud lojaalsus, vastutustunne ja organiseeritus. Äritegevuse orientatsioon enesearengu eesmärkide saavutamiseks. | Investeeritakse paljutõotavate töötajate arendamise programmidesse. Peamised personaliprogrammid on rahastatud (motiveerivad, sotsiaalsed jne) | Personalireservi moodustamine seoses üksikute ametikohtade ja töötajatega. | Konkurentsieelisi seostatakse juhitavuse suurenemise, äriprojektide elluviimise, kvalifitseeritud töötajate arvu suurenemise, töötajate kindlustundega tuleviku suhtes ning uute teenuste ja tehnoloogiate arendamisega. | |
| Identifitseerimine | Stabiilsus, kaadri voolavus on minimaalne ja on seotud objektiivsete teguritega. | Austus ja usaldus, töötajate enesemotiveerimine kõrgete tulemuste ja edu saavutamiseks, | Volituste ja vastutuse delegeerimine, personali pikaajaline planeerimine, | Väärtusbaas, kõrgeim väärtus on kvaliteet (personali, juhtimise, teenuste, keskkonna). |
| Töötajate sissevool on ühtlustunud, personalipotentsiaali süstemaatiline taastootmine toimub | Töötasu on individuaalne ja adekvaatne töötajate tavapärasest kõrgemale tegevusele. | Valik väärtusorientatsiooni ja isikliku potentsiaali alusel | Vastastikune sotsiaalne vastutus väljendub, kliendikeskne positsioon Kõrged eetilised standardid. | |
| Töötajate koosseis on igati tasakaalustatud. Aktiivne elupositsioon, initsiatiiv uute teenuste ja tehnoloogiate juurutamisel, lojaalsus veendumuste tasandil | Töötajaid, kes näitavad üles kõrget pühendumust, premeeritakse. | Hindamine erialaselt oluliste omaduste arendamise eesmärgil ja põhineb saavutuste enesehinnangul. | Organisatsiooni ja iga töötaja kuvand langeb kokku mainega. | |
| Keskendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, tõhus enesekontroll kutsetegevuses. | Investeeringud töötajate isikliku ja professionaalse potentsiaali arendamisse on prioriteetsed | Töö edutamine individuaalsete professionaalse arengu trajektooride alusel Praktika täita ametikohti personalireservist. | Konkurentsi eelised seisnevad maksimaalses paindlikkuses keskkonnatingimustele reageerimisel, suurendades organisatsiooni atraktiivsust pakkudes Kõrge kvaliteet tegevused. |
4.Strateegilise personalijuhtimise kujundamisel võib eristada nelja faasi:
1) Kaootiline reageerimine personalitöös pidevatele muutustele väliskeskkonnas;
2) Strateegiline planeerimine kitsamas tähenduses: uute komplikatsioonide ennetamine organisatsiooni tegevuse välistingimustes ja reageerimispersonali tegevuse strateegiate väljatöötamine (uus strateegia peaks põhinema olemasolevate tugevuste kasutamisel ja tasandamisel nõrkused töötajad);
3) Strateegiliste võimaluste juhtimine: organisatsiooni sisemise võimekuse väljaselgitamine kiiresti muutuvas keskkonnas kohanemiseks (prognoositakse mitte ainult tulevasi probleeme ja nende lahendamise viise, vaid ka organisatsiooni personali edukaks tööks vajalikku erialase kompetentsi taset tulevik);
4) Strateegiliste ülesannete juhtimine reaalajas: pidevalt kohandatava personaliprogrammi väljatöötamine ja rakendamine.
5. Personalistrateegia väljatöötamine hõlmab vastamist järgmistele küsimustele:
1) Milline on organisatsiooni ja selle töötajate hetkeseis?
2) millises suunas tuleks teha muudatusi personali kvantitatiivses ja kvalitatiivses koosseisus?
3) kuidas, mil viisil tuleks neid muudatusi teha tulevaste ülesannete täitmiseks?
Strateegilise planeerimise protsess personalistrateegia väljatöötamisel (joon.)
Järelduste tegemine
1. Personalijuhtimise strateegia lähtub organisatsiooni üldisest arengustrateegiast. Personalistrateegia väljatöötamine on samm-sammult protsess.
2. Igal organisatsioonil on personaliga töö strateegiliseks planeerimiseks mitu võimalust. Praktikas kasutab juhtkond personalistrateegia üksikuid elemente, et kohaneda organisatsiooni nõuetega. Samas võetakse aluseks üks personalistrateegia.
3. Personalistrateegia efektiivsuse peamiseks näitajaks on organisatsiooni poolt konkreetse strateegia elluviimise tulemusena saavutatavad konkurentsieelised.
4. Strateegiline planeerimine erineb põhimõtteliselt traditsioonilisest lähenemisest planeerimisele "ressurssidest".
5. Personalistrateegiat määravad tegurid võivad mõjuda nii soodsalt, tingimusi luues kui ka olukorra ebasoodsa arengu põhjustena. Nende hulgas paistavad silma välised(majanduse olukord ja tööturu arengu suundumused, sh piirkonnas; töösuhete valdkonna õiguslik regulatsioon, poliitilised protsessid, ühiskonna kui terviku arengu dünaamika; tööstuse arengu dünaamika, konkurentide personalistrateegia jne) ja sisemine ( juhtimisstiil; organisatsioonikultuuri tüüp ja arengutase; organisatsiooni ressursid jne)
1. harjutus. Taastama õige järjestus tegevused personalistrateegia väljatöötamisel:
Personali planeerimine;
Personali jälgimine;
Numbri optimeerimine;
Töötasustamise põhimõtete ja tasustamissüsteemi määramine;
Personali hindamise põhimõtete ja vormide määramine;
Karjääri planeerimine;
Töötajate nõutava kvalifikatsiooni tagamine;
Personalikulude määramine.
2. ülesanne. Kasutades strateegilise planeerimise protsessi skeemi (joonis lk 5), töötage välja personalistrateegia, mille eesmärk on parandada organisatsiooni personali kvalitatiivseid omadusi.
3. ülesanne. Määrake iga väljendi jaoks personali ja äristrateegia vahelise seose variant.
4. ülesanne. Uurige näiteid personali- ja äristrateegiate koostamise kohta ning esitage oma näiteid:
Harjutus 5 . Kasutades pakutavaid graafilisi elemente, looge diagrammid, mis esindavad suhtepõhiseid personalistrateegiaid.
 |
| Naerata! Peter Drucker ütles: "Tulevik sünnib minevikus, luuakse täna, kuid see tuleb alles homme. Parim viis tulevikku lähemale tuua on selle loomine ... " Ja kuulus majandusteadlane John Maynard Keynes ütles nii: "Olen tulevikust väga huvitatud, sest kavatsen seal elada oma ülejäänud elu ... ". "Aeg on raha"(alternatiivsete strateegiate illustratsioon) Üks inimene kavatseb teha reisi Moskvast Peterburi. Ta saab 1. Sõida öörongiga ja jõuda järgmisel hommikul Peterburi; 2. Istu lennukisse ja jõua sihtkohta samal päeval; 3. Mine paadi peale ja ole nädala pärast Peterburis; 4. Lahkuge Moskvast jalgsi ja jõuate kuu aja pärast Peterburi. Mis on teie arvates selle inimese tegevusvaliku aluseks? muinasjutu strateegia Organisatsiooni personalistrateegia väljatöötamist võib võrrelda kursi kaardile kandmisega: märgime suunad, teed, pöörded, võtmepunktid. Kuid tegelikult meenutab see tee liikumist muinasjutu kangelane harjumatul maastikul ja peatub teehargmistel, kus täpseid silte pole, küll aga hoiatused: “Kui lähed paremale, siis paned pea pikali, kui lähed vasakule, jääd rahast ilma, kui lähete otse, kaotate oma hobuse ..." | Kuidas suhtute tulevikku? Kuidas oleks unenäoga? Paratamatusele? Või oodatud reaalsus? Kirjutage oma avaldus, mis peegeldab teie suhtumist tulevikku. Võimalused strateegiate ja vastavate töötajate tüüpide jaoks  |
2.4. PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALISTRATEEGIA SUHE
JA PERSONALI JUHTIMISSÜSTEEMID
Organisatsiooni arengufaaside, äristrateegia, personalipoliitika ja personalijuhtimise funktsioonide rakendamise vaheline seos igal planeerimistasandil. Ettevõtlusstrateegia -organisatsiooni strateegia tüüp ja vastav personalistrateegia sünni ja intensiivse kasvu staadiumis.Dünaamiline kasvustrateegia –organisatsiooni strateegia tüüp ja vastav personalistrateegia dünaamilise arengu staadiumis.
Kasumistrateegia –organisatsiooni strateegia tüüp ja sellele vastav personalistrateegia stabiilse arengu staadiumis.Likvideerimisstrateegia -organisatsiooni strateegia tüüp ja vastav personalistrateegia langusfaasis organisatsiooni likvideerimise otsustamiselJalgrattasõidu strateegia -organisatsiooni strateegia tüüp ja vastav personalistrateegia langusfaasis organisatsiooni uude arengutsüklisse toomise otsustamisel.
| Avatud personalipoliitika | |||
| Strateegia tüüp | planeerimise tase | ||
| lühiajaline (töötav) | |||
| Ettevõtlik | Noorte lootustandvate spetsialistide meelitamine. Aktiivne ettevõttest teavitamise poliitika. Kandidaatidele esitatavate nõuete kujundamine. | Perspektiivsete inimeste ja projektide otsimine, kandidaatide panga loomine organisatsioonis töötamiseks, konkursside läbiviimine, toetuste väljastamine. Kontaktide loomine värbamisagentuuridega. | Juhtide, spetsialistide valik projektidele |
| dünaamiline kasv | Aktiivne poliitika spetsialistide ligimeelitamiseks. | Kandidaatide ja töö hindamise põhimõtete ja protseduuride väljatöötamine. Juhtide koolitus – horisontaalsete ja vertikaalsete juhtimismeeskondade moodustamine. Tööjõu planeerimine. | Personali arendamine. Ametikirjelduste koostamine. Ettevõtte poliitika kirjeldus dokumentides ja reeglites. Töötajate värbamine teatud tüüpi töödeks. Personali kohanemine. |
| kasumlikkus | Uute tehnoloogiate töökorralduse uute vormide väljatöötamine. | Areng optimaalsed skeemid tööjõu stimuleerimine, mis on seotud organisatsiooni kasumi teenimisega. Töökohtade analüüs ja ratsionaliseerimine. | Personali hindamine vähendamise eesmärgil. Personali nõustamine kutsenõustamise, koolitusprogrammide ja tööhõive küsimustes. Osalise tööajaga skeemide kasutamine. |
| ringjoon | Personalivajaduse hindamine jaoks erinevad etapid organisatsiooni elu. | Otsige lootustandvaid spetsialiste. | Personali nõustamine (peamiselt psühholoogiline). Sotsiaalabiprogrammide elluviimine. |
| 2. Suletud personalipoliitika | ||||||
| Strateegia tüüp | planeerimise tase | |||||
| pikaajaline (strateegiline) | keskpikk (juhitav) | lühiajaline (töötav) | ||||
| Ettevõtlik | Oma (varaliste) institutsioonide loomine. | Lootustandvate üliõpilaste otsimine, stipendiumide maksmine, praktika ettevõttes. | Kutsu sõpru, sugulasi ja tuttavaid. | |||
| dünaamiline kasv | Karjääri planeerimine. Ebatraditsiooniliste värbamisviiside arendamine (eluaegne – Jaapan). | Isiklike koolitusvajaduste järgi kohandatud sisekoolitusprogrammide läbiviimine. Tööjõu ergutusprogrammide väljatöötamine sõltuvalt panusest ja staažist. | Suure potentsiaaliga ja õppimisvõimega töötajate värbamine. Personali kohanemisprogrammide läbiviimine. | |||
| kasumlikkus | Tööjõu optimeerimise, tööjõukulude vähendamise skeemide väljatöötamine. | Juhtivate töötajate koolitusprogrammide rakendamine. Sotsiaalprogrammide väljatöötamine. | Kvaliteetse väärtuse loomine, personali aktiivne kaasamine organisatsiooni tegevuse optimeerimisse. "Sisevärbamise" ressursside kasutamine on kombinatsioon. | |||
| likvideerimine | Ei arvestata. | Ümberõppeprogrammide läbiviimine. | Tööotsing ümberpaigutatud töötajatele. Kõigepealt vallandage uued töötajad. | |||
| ringjoon | "Uuenduslike" osakondade loomine. Programmide väljatöötamine töötajate loomingulise tegevuse stimuleerimiseks. Projektikonkursside läbiviimine. | Osalise tööajaga programmide väljatöötamine põhisuunas koos võimalusega realiseerida töötajate tegevust ettevõttele kasulikes valdkondades. | "Firma filosoofia" viljelemine. Personali kaasamine organisatsiooni arenguperspektiivide arutelusse. | |||
3.Kriisiolukorras personalijuhtimise strateegia põhineb nende fookuses polaarsetel lähenemistel
| Lähenemine | Essents | strateegia |
| Tehnokraatlik | Organisatsioon on mehaaniline süsteem, kriisi põhjustab talitlushäire, ületamiseks on vaja asendada elemente, siluda juhtimismehhanismide tööd. | Reorganiseerimine, kõrvaldades struktuuriüksused ja töötajad, kes "ei sobi" ettevõtte kriisiolukorrast väljatoomise strateegiasse |
| Kohanduv | Organisatsioon on orgaaniline süsteem, kriisid on loomulikud, tulenevad evolutsioonifaaside muutumisest | Ettevõtte personalipotentsiaali kujundamine ja optimeerimine. Unikaalsete kompetentsidega töötajate otsimine ja ligimeelitamine. Personali arendamine ja kogemuste omandamine aktiivsete uuenduste tingimustes. |
4. Meeskonna valmisoleku strateegilisteks muutusteks määrab töötajate motivatsiooni iseloom ja erialase kompetentsuse tase.
Võimalikud on neli olukorda:
1. Organisatsiooni töötajad soovivad töötada uues keskkonnas ja on selleks hästi ette valmistatud. Sellise personaliolukorraga organisatsiooni eristab kõrge valmisolek muutusteks, iseorganiseerumine.
2. Organisatsiooni töötajad tahavad töötada uutes tingimustes, aga ei saa – nad ei ole selleks piisavalt erialaselt koolitatud.
3. Organisatsiooni töötajad ei taha töötada uutes tingimustes, kuid saavad, sest nad on erialaselt hästi koolitatud.
4. Organisatsiooni töötajad ei soovi töötada uutes tingimustes ega saa ka ebapiisava väljaõppe tõttu.
5.Kriisiettevõtte personalipotentsiaali mobiliseerimine toimub etapiviisiliselt (joonis).
1. Organisatsiooni arengustrateegia näitab, milliseid tulemusi selle juhid pika aja jooksul saavutada soovivad.
2. Organisatsiooni strateegiat saab kirjeldada kahe peamise parameetriga: planeerimise kestus ja strateegia tüüp.
3. Personalipoliitika – komponent organisatsiooni strateegiliselt orienteeritud poliitika.
4. Avatud ja suletud personalipoliitikate puhul on personalistrateegiatel oma spetsiifika ja neid rakendatakse personalijuhtimissüsteemis mitmekülgselt.
5. Personalipoliitika tunnused ja konkreetsete personaliprogrammide sisu sõltuvad otseselt organisatsiooni strateegiast.
1. harjutus. Täida tabel
2. ülesanne.
4. ülesanne. Määrata kindlaks ettevõtte eluetapp, personalipoliitika ja äristrateegia ning pakkuda välja personalistrateegia variant. Töötada välja tegevuskava personaliga töötamiseks vastavalt kavandatavale strateegiale.
 |
5. ülesanne. Näidake kahefaktorilisel mudelil telgedega "motivatsioon - professionaalne pädevus" personali organisatsioonilise käitumise võimalusi strateegiliste muutuste kontekstis
Seega tundus minevik meile väga ligikaudne. Kuid tulevikku teadsime kindlalt.
A. ja B. Strugatski. Esmaspäev algab laupäeval
Kamikaze strateegia – kui mitte mina, siis mitte keegi.
Timukastrateegia – kui mitte mina, siis tuleb keegi teine
2.5. FINANTS- JA INFOTEHNOLOOGILINE TUGI
PERSONALIPOLIITIKA JA JUHTIMISE TÕHUSUSE HINDAMINE
PERSONAL
Rahaline toetus -personalijuhtimise eelarvestamisega seotud personalipoliitika elluviimise tegevuste komponent.Infotehnoloogia tugi —personalipoliitika elluviimise tegevuste komponent, mis on seotud personaliinfo kogumise, töötlemise ja analüüsi ning personaliprotseduuride läbiviimise tehnoloogiate loomise ja rakendamisega.Organisatsiooniline tugi -personalipoliitika elluviimise tegevuste komponent, milleks on personalipoliitika rakendamise ja personalijuhtimise eest vastutavad organisatsioonilised struktuurid ja isikud.
Regulatiivne tugi -personalipoliitika elluviimise tegevuste komponent, mis on seotud riiklike ja kohalike normatiivaktide tegevuses rakendamisega.Ressursid -varud, allikad, fondid, millel on puuduse, kulu, kulumise, uuendamise jms omadused; ressursside liigid - info-, finants-, materiaal-tehnilised, ajutised, inimlikud jne.
1. Personalipoliitika ja personalijuhtimise elluviimise ressursitoetus sisaldab järgmisi komponente (joon.)
Organisatsioonitugi on kolmetasandiline juhtimissüsteem: organisatsiooni tipp- ja keskastme juhid, struktuuriüksused ja personalijuhtimise valdkonna spetsialistid, kellel on pädevus personaliküsimuste lahendamiseks, samuti personaliga seotud avalikud töötajate ühendused ja nende organid. personalipoliitikute juhtimine ja rakendamine;
Regulatiivne tugi - riiklike regulatiivsete õigusaktide (seadused, määrused, resolutsioonid jne) süsteem, samuti kohalikud regulatsioonid, mis loovad õiguslik alus personalijuhtimiseks;
Infotehnoloogia tugi - juhtimisotsuste tegemiseks vajaliku personaliinfo kogumise ja töötlemise süsteem, samuti personalitehnoloogiate arendamise ja rakendamise süsteem töötajate planeerimiseks, valikuks ja vabastamiseks, kohandamiseks, hindamiseks, koolitamiseks ja karjääriredelil tõusmiseks;
Rahaline toetus hõlmab rahalisi vahendeid ja vahendeid, mis võimaldavad soetada personalijuhtimise korraldamiseks mõeldud materiaal-tehnilisi vahendeid.
2. Personalieelarve (tabel)
| Eelarve artikkel | Kulude juhised | |
| Personalijuhtimisteenuse (personaliteenus) sisu | Personaliteeninduse spetsialistide tasustamine; kulud tegevuste materiaal-tehnilistele vahenditele jne. | |
| Uute töötajate värbamine ja valimine ning töötajate vabastamine | Värbamisagentuuride ja muude kolmandate isikute organisatsioonide ja spetsialistide teenuste eest tasumine; tasu kandidaatidele vabade ametikohtade ja nõuete kohta teabe avaldamise eest meedias; teiste kaasatud spetsialistide töötasu jne. | |
| Personali koolitus, hindamistehnoloogiad ja -protseduurid | Kolmandate isikute organisatsioonide või koolitusi läbi viivate spetsialistide teenuste eest tasumine, reisikulude hindamine (väljaspool töö- ja elukohta koolituse korraldamisel), kulud, mis tekivad seoses töötaja tähelepanu hajutamisega tööülesannete täitmisel töötamise ajal. koolitusperiood (tasu asendustöötaja või seisaku eest töökohal) jne. | |
| Töötingimuste ja töökaitse parandamine | Materjali-tehniliste seadmete ja töökohtade kaasajastamise kulud: uute seadmete ost, nende paigaldus, paigaldus, abimaterjalide ost |  |
5.Juhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid
1. Personalijuhtimine, olles interdistsiplinaarne tegevus, eeldab erinevate teadmiste valdkondade – juriidiliste, majanduslike, psühholoogiliste, sotsioloogiliste, pedagoogiliste jne – lõimimist.
2. Personalijuhtimise majanduslik aspekt on organisatsiooni finantsjuhtimise osa, mis on seotud investeeringute või kulude optimeerimisega (olenevalt ametikohast) organisatsiooni inimressursi kujundamiseks, kasutamiseks ja arendamiseks. Nende funktsioonide rakendamine toimub reeglina teatud organisatsioonis eksisteerivate rahaliste võimaluste ja piirangute raames.
3. Personalikulude eelarvestamine võimaldab personalispetsialistidel oma tegevusi süstemaatiliselt üles ehitada isegi rahaliste piirangute korral. Vaatamata ühtsele metoodikale on organisatsioonisisesed eelarvestamise süsteemid erinevad, sõltuvad oluliselt prioriteetidest personalipoliitikas, kehtestatud tasusüsteemist ja muudest teguritest.
4. Kaasaegsed infosüsteemid on kasutatavad personalijuhtimise põhilistes funktsionaalsetes valdkondades ning võivad vähendada töömahukust ja tõsta personalitöö efektiivsust. Kaasaegsete infosüsteemide kasutamine personalijuhtimise tegevuses loob mitmeid eeliseid võrreldes traditsioonilise lähenemisega personaliteenistuste töö korraldamisel.
5. Personalijuhtimissüsteemi tulemuslikkuse hindamist saab läbi viia nii enesehindamise kui ka välishindamine ekspertanalüüsi ja personaliauditi meetod. personalijuhtimissüsteemi hindamine hõlmab personaliteenuste (personaliteenuste), erinevate tasandite juhtide ja avaliku sektori asutuste tegevuse hindamist. personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamise tulemused on organisatsiooni personaliga töötamise probleemide indikaatorid.
1. harjutus. Tooge näiteid igat tüüpi ressursside kohta, mis on vajalikud personalijuhtimise funktsioonide täitmiseks.
2. ülesanne. Infosüsteemi rakendamisel personalijuhtimises määrake õige toimingute jada:
Organisatsiooni (juhtkond, spetsialistid, protsessid) valmisoleku tagamine personalijuhtimise informatiseerimiseks
Infosüsteemi tarkvaratoote valimine (või loomine).
Rahastuse eraldamine infosüsteemi juurutamiseks;
Kasutajate koolitamine arvutisüsteemiga töötamiseks;
IT tarkvara- ja riistvarabaasi seadmed;
Infosüsteemi juurutamise volituste üleandmine personaliteenistusele
Infosüsteemi tehnoloogilise toe ja toe pakkumine
3. ülesanne. Tegutseda eksperdina oma organisatsiooni personaliteenistuse (praktikakohad, lähedaste organisatsioonid) tegevuse hindamisel. Vormi täitma.
4. ülesanne. Uurige, kas infosüsteemi kasutatakse organisatsiooni personalitöös (teie töökoht või keegi teie sugulastest, praktikakoht). Millised on selle kasutamise võimalused?
5. ülesanne. Tooge näiteid meetoditest, mille abil saab juhtimise kvaliteeti hinnata (vt punkt 5)
Püramiid kui professionaalse tegevuse sümbol
Personalijuhtimise interdistsiplinaarset iseloomu illustreerib meie arvates suurepäraselt püramiid. Iga selle tahk peegeldab teadusharu, mille seaduspärasused on aluseks personalijuhtimise teooriale ja praktikale.
Kujutage ette, et püramiidi kõige tipus on personalijuht. Et kinni hoida, peab ta ühe jalaga mõnel äärel seisma. Keegi valib tööökonoomika, keegi sotsioloogia või juhtimispsühholoogia või tööõigus. Selline toetus sümboliseerib neid professionaalseid vaateid, hoiakuid, positsioone, millele juht oma tegevuses toetub.
Värvige püramiidi servad erinevad värvid seotud ühe või teise teadusharuga. Joonista personalijuhi peale. Mis rida see teie jaoks võtab?
 |
Personalijuhtimissüsteemi moodustamine võib ette kujutada kui hoone püstitamist:
sihtasutus ja esimene korrus mis annavad kogu hoonele ilme – personalipoliitika ja personalistrateegia
Põrandaplokid - personalijuhtimise funktsioonid,
Nende vahel on tellised - personalitehnoloogiad ja personalijuhtimise meetodid,
Tsement, mis kogu hoonet koos hoiab, on organisatsioonikultuur,
Katus on organisatsiooni sotsiaalpsühholoogiline kliima.
See analoogia võimaldab meil esindada personalijuhtimissüsteemi erineval viisil:
Nagu ilus ja vastupidav maja, milles kõik saavad mugavalt elada;
Nagu hoone, mis on väljast kaunilt kaunistatud, kuid seest tühi;
Nagu vana ja lagunenud maja, mis vajab remonti;
Nagu maja, lõpetamata ja kohati asustamata...
Kujutage ette, et ehitate organisatsioonis personalijuhtimissüsteemi ja värvite maja selliseks, nagu te seda ette kujutate.
Organisatsiooni personalistrateegia on pikaajaline dokument, mis on koostatud vähemalt viieks aastaks ja on kogum organisatsiooni peamistest lähenemisviisidest personalile avaldatavate mõjude süsteemi väljatöötamiseks, et rakendada väljatöötatud arengustrateegiat. organisatsioonist.
Personalistrateegia on lahutamatu osa organisatsiooni üldstrateegia ja on üks tööriistu selle missiooni ja väljakuulutatud eesmärkide elluviimisel.
Personalistrateegia objekt ja aine
Organisatsiooni personalistrateegia objektiks on tema , mida mõistetakse kogumina üksikisikud kellel on töösuhted tööandjana tegutseva organisatsiooniga, mida nimetatakse selle töötajateks ja kellel on teatud kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused, mis määravad nende võime tegutseda organisatsiooni huvides. Organisatsiooni personalistrateegia subjektiks on organisatsiooni personalijuhtimissüsteem, mis koosneb funktsionaalse ja metoodilise alluvuse põhimõttel ühendatud organisatsiooni struktuursete iseseisvate allüksuste personalijuhtimisteenustest ning kõikidel juhtimishierarhilistel tasanditel asuvatest otsejuhtidest.
Personalistrateegia põhiprintsiibid
Organisatsiooni personalistrateegia lähtub alljärgnevast põhiprintsiibid, mida jagavad kõik organisatsiooni subjektid, kui organisatsiooni süsteem:
Organisatsioon käsitleb personali inimressursina, mis on suuteline andma talle konkurentsieeliseid ja saavutama juhtivaid positsioone, seda planeerides ja tagades. optimaalne kasutamine, arendus ja kvaliteet;
Organisatsiooni personal põhineb eelkõige majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste meetodite ülekaalus ning on organisatsiooni juhtimise üks olulisemaid funktsioone kõigil juhtimishierarhilistel tasanditel. Samas delegeerib otsejuhtkond personalijuhtimisteenistustele teatud volitused personaliga töö korraldamise valdkonnas, jättes endale õiguse teha otsuseid kehtestatud pädevuse piires;
Organisatsiooni personali käsitatakse konkursi käigus soetatud kapitalina ning personalikulusid kui pikaajalisi investeeringuid organisatsiooni arengusse, organisatsiooni personal on selle korporatiivse kultuuri ja väärtuste kandja ning aitab paljuski kaasa organisatsiooni positiivse üldise kuvandi loomisele, mis aitab kaasa suutlikkuse tõstmisele, identifitseerimisele ja toetamisele, usaldusliku õhkkonna, ühiskonna aktsepteeritavuse ja "soodsa" loomisele organisatsiooni tegevusele nii regionaalsel, riiklikul kui ka rahvusvahelisel tasandil. tasemed;
organisatsioon kui tööandja ja töötajad tegutsevad sotsiaalsete partneritena, kes jagavad organisatsiooni strateegiast ja poliitikast tulenevaid tootmise eesmärke ja viise nende saavutamiseks. Organisatsioon tagab oma töötajate sotsiaalsete, vaimsete ja materiaalsete vajaduste rahuldamise vastavalt iga töötaja panusele organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisse;
Organisatsioon keskendub iga töötajaga pikaajaliste töösuhete loomisele, mis põhinevad tööseadusandluse nõuetest kinnipidamisel ja võimaldavad töötajal täielikult realiseerida olemasolevat ametialase pädevuse taset, samuti parandada seda valdkondades, mis on määratud vastavalt töökoha vajadustele. korraldus ja töötaja tööpädevuse tase;
Organisatsiooni personalijuhtimine on tõesti integreeritud ettevõtte strateegiasse. Personalijuhtimisteenuste juhtkond on täielikult kaasatud ettevõtte strateegia koostamise protsessi, mitte ainult selle elluviimisse.
Personalistrateegia elluviimise eesmärgid ja eesmärgid
Organisatsiooni personalistrateegia elluviimise üldeesmärk on tagada oma personali kvaliteet tasemel, mis võimaldab organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja poliitiliste eesmärkide kõige efektiivsemat elluviimist selle igas tegevuse etapis. Personali kvaliteedi tagamise all mõistetakse suurimat saavutust selle kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omaduste vastavuses organisatsiooni praegustele ja tulevastele vajadustele.
Organisatsiooni personalistrateegia elluviimine hõlmab kahe etapi olemasolu, millest igaüht iseloomustab oma eesmärkide rühma püstitamine ja elluviimine.
Esimeses etapis on personalistrateegia elluviimise peamine eesmärk tagada organisatsiooni personalijuhtimise majanduslik efektiivsus.
Selle eesmärgi saavutamiseks on kõige tüüpilisemad järgmised ülesanded:
Optimaalse oleku tagamine konkreetse töötaja tehtud töö tulemuse ja selle töö tegemisega seotud organisatsiooni kulude vahel. See hõlmab vormide ja meetodite korraldamist ja täiustamist iga töötaja töö kvantiteedi ja kvaliteedi õiglaseks ja täpseks arvestuseks, samuti organisatsiooni kulutused personali ülalpidamiseks ja tegevuse tagamiseks ning lisaks suhete reguleerimise mehhanismide väljatöötamist. nende kahe komponendi vahel, olenevalt tegevuse edukuse tasemest.organisatsioonid;
Personalijuhtimise efektiivsuse taseme määravate pikaajaliste komponentide, nagu personali stabiilsus ja paindlikkus, moodustamine ja arvestus.
Ettevõtte personalistrateegia võimaldab teil määrata pikaajaliste eesmärkide edukaks saavutamiseks prioriteetsed tegevusvaldkonnad. Kust arendamist alustada - selle kohta artikli materjalides.
Artiklist saate teada:
Mis on personalistrateegia
Individuaalne poliitika on suunatud personalijuhtimise funktsiooni kaasajastamisele. Kaasaegsed ettevõtted areneda aktiivselt muutuvas keskkonnas. Enamik organisatsioone keskendub pakutavate toodete või teenuste kvaliteedile, mitte kvantiteedile ja see sõltub peamiselt inimfaktorist.
Seetõttu eelistavad edukad ettevõtted kapitali investeerida tööjõu arendamine ja käsitle seda mitte lisakuluna, vaid tasuva varana. Aja jooksul suureneb investeeritud kapital, samuti moderniseerimisega seotud vahendid tehniline tootmine. Inimressurss võimaldab tagada ettevõtte konkurentsivõime ja majandusliku stabiilsuse.
Personalistrateegia on välja töötatud prioriteetne ja kvalitatiivne tegevussuuna määratlemine, mis on vajalik pikaajaliste projektide saavutamiseks kõrge professionaalsuse ja vastutustundega meeskonna loomiseks. Kõik tööd tehakse organisatsiooni ressursivõimalusi ja strateegilisi eesmärke arvestades.
Tänaseks aitab organisatsiooni kutsepoliitika tagada selged suhted kõigi efektiivse juhtimise süsteemidega. Uut perioodi personalitöös iseloomustab suurenenud tähelepanu töötaja isiksusele, uute stiimulite otsimine ja sotsiaalsete garantiide andmine. Planeeritud töö personaliga aitab saavutada seatud eesmärke minimaalsete ressursikuludega. Venemaal on strateegilise planeerimise praktika lapsekingades, juhtidel on rohkem küsimusi kui vastuseid. Aluseks võetakse väliskolleegide kogemused.
Millised tegurid määravad ettevõtte personalistrateegia
Poliitilise raamistiku määravad järgmised tegurid:
keskkond ettevõtte toimimiseks;
strateegia põhitüüp;
planeerimise arengutase;
avatud või suletud personalipoliitika vorm.
Ettevõtte kutsepoliitika põhijooned on järgmised:
|
Pikaajaline perspektiiv |
|
|
Seos organisatsiooni üldise strateegiaga |
|
Millel personali arendamise strateegia põhineb?
Ettevõtte professionaalse arengu poliitika lähtub suhte arvestamisest organisatsiooni lühi- ja pikaajaliste ülesannete ja plaanidega. Personalistrateegia küsimusi võimaldavad konkretiseerida strateegiliste plaanide dokumendid, mis sisaldavad plaanide loetelu, põhiülesandeid ja nende lahendamise viise konkreetsete tegevuste abil. Vajadusel kaasata lisaressursse, sh inimressurssi. Pikaajalises strateegilises plaanis näitavad need ära eesmärkide kiireks saavutamiseks vajalike põhiressursside mahu.
Kutsepoliitika väljatöötamine aitab kaasa järgmiste tegurite kujunemisele:
- konkurentsivõime suurendamine peamise potentsiaali tõhusa kasutamise kaudu;
- eeliste tugevdamine konkurentide ees tänu personali dünaamilisele arengule, kasutustingimuste muutmisele ja kõrgelt kvalifitseeritud meeskonna moodustamisele;
- personali peamiste arenguvõimete väljaselgitamine, eneseväljendus, eesmärkide saavutamine.
Kutsepoliitika kujundamisel võetakse arvesse selliseid olulisi tegureid nagu:
majanduslik;
poliitiline;
seaduslik;
sotsiaalne;
keskkonnategurid.
Mida sisaldab näitel organisatsiooni personalipoliitika väljatöötamine
Personalistrateegia väljatöötamise ja elluviimise etapid sisaldavad alati ka ülevaatamist õppesüsteemid, motivatsioon, valikumeetodite optimeerimine. Andrey Chernukha, AgroTerra personali- ja organisatsiooniarenduse grupi direktor, soovitab:
Töötage välja ülikooliga suhtlemise programm "Samm edasi". Kasutage WIN-WIN põhimõtet
Ülikoolid saavad meilt praktilise programmi üliõpilaste õpetamiseks, nad teavad, et osad saavad tööle. Ja saame välja valida parimad lõpetajad, kes on valmis meie organisatsioonis töötama – kes jagavad meie väärtusi, kellel on vajalikud kompetentsid. Töötame kolme rühmaga sihtgrupp: viimase aasta üliõpilased, noored spetsialistid, kellel on oma erialal töökogemus aastast aastast, koos magistrantide ja teadlastega. Viime läbi karjäärivestlusi noorte spetsialistidega. Näitame vertikaalse ja horisontaalse karjääri võimalusi, soovitame valida trajektoor kolmeks aastaks ette.
Muutke intervjuude läbiviimise ruum sõbralikuks ja mitteametlikuks. Püsti lauatelgid
See on vajalik kahe eesmärgi saavutamiseks. Esimene eesmärk on psühholoogiline. Intervjuule tulnud ülikooli või kolledži lõpetaja tunneb end mugavalt ja pingevabalt ning suhtub ettevõttesse positiivselt. Et intervjuuruum ei näeks liiga kontorilik välja, pange toataimed, palmipuud pottides. Riputage seintele pilte ja värvige seinad ise meeldiva pastelse värviga. Paigaldage mugavad ergonoomilised toolid, et kandidaat tunneks end koduselt. Näita hoolt. Küsige temalt, kuidas ta kontorisse jõudis, kas teda tervitati vastuvõtus viisakalt.
Teine eesmärk on anda kandidaadile märkamatult teavet ettevõtte kohta, julgustada teda seda õppima. Ta saab seda teha seni, kuni ta ootab, et personalijuht ja/või potentsiaalne osakonnajuhataja intervjuu läbi viiks. Aga kuidas seda märkamatult teha? Rakendasime meetodit, mida armastavad b2c ehk HoReCA valdkonnas tegutsevate ettevõtete turundajad – restoranides ja kohvikutes. Seal asetatakse vahel klientide silme ette laudadele väikesed reklaamistruktuurid, millele pannakse reklaame või lihtsalt kasulik informatsioon. Selliseid konstruktsioone nimetatakse lauatelkideks (inglise keelest laud - laud, telk - telk, varikatus). Need on ühe- või kahepoolsed (rohkema teabe mahutamiseks), valmistatud maja (onni) kujul. Kuni külastaja teenindamist ootab, uurib ta teavet.
Näide
Lauatelkidele, mille panime intervjuuruumi laudadele, panime ettevõtte kohta teavet. Näiteks, et 46% meie töötajatest on töötanud üle kolme aasta. Nad märkisid, et organisatsioonil on sotsiaalselt vastutustundliku tööandja maine. Kirjeldasime ka, et anname võimaluse töötada igas linnas, pakume elamispinda. Lisaks oleme riputanud erksavärvilised infograafikaga plakatid (vt joon. 2 paremal). Need näitavad, milliseid hüvesid saavad meie ettevõttesse tööle tulnud. Tänu sellele esitavad kandidaadid vestlusel küsimusi, selgitavad, mis tingimused, millal ja kellele neid pakutakse. Kõige olulisem on see, et kandideerijad on motiveeritud meie apteegivõrgustikus töötama juba enne vestlust.
Olulised leiud
- Uurige, milliseid hirme kogevad koolilõpetajad esimest korda tööle kandideerides. Näidake, et need hirmud on asjatud ja noored tulevad teie juurde.
- Esitage teavet ettevõtte kohta nii, et noored tajuksid koheselt fakte. Näiteks kujutage hirme koomiksistiilis, näidake, miks te ei peaks kartma.
- Noorte professionaalide jaoks on oluline, milline õhkkond meeskonnas valitseb. Koostage sündmuste plaan, millega säilitate positiivse: iga kuu - ettevõtte pidu ja uus hüve.
Kuidas käib personalistrateegia väljatöötamine
Personalistrateegia väljatöötamise ja elluviimise protsessi järjestus seisneb juhtimisfunktsioonide ja mitmete muude näitajate esialgse informatiivse hindamise läbiviimises konkurentsiprofiili kasutamise kaudu. Juhtimise edukuse hindamisel ratsionaalselt rakendada ekspertmeetodeid. Kõik muud näitajad kontrollitakse võrdleva analüüsiga.
Kõige olulisemad tegurid, millega personalipoliitika väljatöötamisel arvestada, on põhiprobleemide taseme arvestamine:
- diferentsiaaljuhtimisstruktuurid;
- töötajate kvantitatiivne optimeerimine;
- praegune arengudünaamika;
- kulutõhususe;
- pikaajaline arengu dünaamika;
- kohanemine;
- edendamise protsessid;
- motivatsioon;
- sotsiaalkindlustus;
- ärikultuuri.
Personalipoliitika süsteemid on osa organisatsiooni üldisest majandusstrateegiast. Hoolikalt kavandatud süsteemide abil on tagatud personali üldine töövõime ja juhtimise efektiivsus. Kutsepoliitikal ja -strateegial on ühine integratsioon. Juhtimisfunktsiooni põhimetoodika hõlmab järjepidevat üleminekuprotsessi hädaolukordadest ja ebatõhusatelt juhtimismeetoditelt terviklikkusele ja tõhususele. Kõik see on suunatud organisatsiooni pikaajaliste probleemide lahendamisele.
Loe ka seotud artikleid:
Mis on personalistrateegia eesmärk
Personalistrateegia rakendamise eesmärgid ja eesmärgid on luua juhtimissüsteemi kõigi elementide terviklikkus ja harmoonia:
kutsepoliitika;
strateegiad;
planeerimine.
Personalipoliitika on loodud selleks, et määrata, milline meeskond tuleb organisatsioonis luua, kuidas korraldada kogu personali tööd, et kõik ülesanded ja eesmärgid võimalikult kiiresti saavutada.
Organisatsiooni personali arendamise strateegia on suunatud arendamisele tõhusad meetodid, mis aitab koondada ja hoida tööle vajalikke spetsialiste, et vältida koondamisi.
Organisatsiooni individuaalse strateegia kujundamisel viiakse üheaegselt läbi strateegiline - pikaajaline, taktikaline - keskpikk ja operatiivne - lühiajaline planeerimine. Personalipoliitika, strateegia, planeerimine on ettevõtte üldise poliitika ekstrapolatsioon, mis mõjutab kõiki inimfaktori tasandeid. Ettevõtte professionaalse arengu poliitika on tõhusa personalijuhtimissüsteemi omavahel seotud elementide põhikomponent.
Personalistrateegia kujundamise alused
Professionaalne strateegia sisaldab elemente, mis aitavad suhelda organisatsiooni lühiajaliste ja strateegiliste perspektiividega. Personalistrateegia küsimuste konkretiseerimisena võetakse aluseks ettevõtte strateegiline arengukava. Meetmete väljatöötamine personalipoliitika aktiveerimisekseesmärk on valmistada ette ja arendada meetodeid rakendamiseks:
personali valik;
abi kohanemisel;
väärtusliku personali säilitamine tõhusa motivatsiooni kaudu;
personali arvu optimeerimine.
Organisatsiooni edukaks toimimiseks vajalik personali arv määratakse kindlaks strateegilises plaanis. Otsus viia läbi isikliku strateegia järgmine uuendusvõetakse vastavalt vajadusele:
olemasoleva inimressursi efektiivse kasutamise kaudu suurendada organisatsiooni eeliseid konkurentide ees;
suurendada kasu kasutustingimuste muutmise, dünaamilise võimsuse arendamise kaudu;
moodustama pädeva ja vastutustundliku, kõrge kvalifikatsiooniga meeskonna.
Ettevõtte kutsepoliitika hindamise peamised kriteeriumid kajastavad kõiki tegureid ja nende mõju üldisele strateegiale tervikuna. Ettevõtluse arendamise kontseptsioon hõlmab nii väliste kui ka sisemiste kriteeriumide süvaanalüüsi, mis mõjutavad ülesannete lahendamist. Edu aluseks peetakse personalijuhtimise tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamist.
Mis on avalik kutsepoliitika
Avalik kutsepoliitika arvestab ettevõtluse üldisi arengusuundi. Sellest lähtuvalt töötatakse välja muudatused personaliga töötamise meetodites, arvestatakse peamisi nõudeid töötajatele ja nende arengu juhtimisele. Ettevõtliku äristrateegia eesmärk on suurendada konkurentsivõimet, võimet hõivata sobiv nišš kodu- ja maailmaturul.
Tuleb meeles pidada, et mis tahes poliitika on kõige tõhusam ettevõtte loomise ja arendamise algfaasis. Tulevikus tuleks see üle vaadata ja kaasajastada, võttes arvesse üldiseid turusuundumusi. Funktsioonide selge jaotus aitab kaasa hästi koordineeritud ja tõhusale tööle. Ja optimaalse personali- ja kandidaatbaasi loomine võimaldab meil loota stabiilsusele ja majanduskasvule.
Avalik isiklik poliitika on suunatud ettevõtte dünaamilisele kasvule. Sellise strateegia väljatöötamisel tuleb arvestada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kaasamise ja hoidmise eripäradega. Mõned organisatsioonid eelistavad keskenduda oma inimressursside arendamisele. See aitab optimeerida kulusid, vähendada töötajate koguarvu, toime tulla minimaalse arvu töötajatega, kes täidavad tööülesandeid suurema efektiivsusega.
Kuidas kavandada personalistrateegiat ettevõttes
Planeerimisel võetakse arvesse organisatsiooni individuaalse poliitika kontseptsiooni ja sisu. Peamised põhimõtted on järgmised:
- välised ja sisemised stiimulid;
- tulemuslikkuse hindamine lühi- ja pikaajalises perspektiivis;
- kasutamise ratsionaalsust puudutavate otsuste tegemine välistest allikatest tööjõud;
- karjääri kasvu tagamine;
- töö turvalisus;
- investeeringud personali;
- motivatsiooni põhimõtete väljatöötamine.
Kaasaegse organisatsiooni personaalse poliitika tõhususe hindamine toimub teatud tsüklilise arenguga. Selliseid tegevusi on võimatu ette planeerida. Arvesse tuleb võtta ettevõtte eripära, kõigi väljatöötatud meetodite kasutamise stabiilsust.
Laadimine...