• الجوهر والمحتوى تخطيط استراتيجيأنشطة.
• مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة.
• هيكل ومحتوى الخطط الاستراتيجية.

جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي

إن الوتيرة الحالية للتغيير في الاقتصاد سريعة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.

يوفر التخطيط الاستراتيجي للإدارة العليا ما يلي:

• وسائل إنشاء خطة على المدى الطويل ،
• o أساس لاتخاذ القرار الذي يساهم في الحد من المخاطر في صنع القرار ،
• o تكامل أهداف وغايات التقسيمات الهيكلية للمؤسسة.

تخطيط استراتيجي- هذه هي عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة في المستقبل بناءً على التنبؤ بالتغيرات في معايير البيئة الخارجية ، وتحديد مجالات الأولوية للتطوير وطرق الاستخدام الفعال الموارد الاستراتيجية. إنه يركز على التغييرات والابتكارات ، ويستند تحفيزها على الإجراءات التي تسبق التغيرات في الظروف البيئية ، وتتوقع المخاطر وتغتنم الفرص لتسريع تطوير المؤسسة.

الاختلافات بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط المستقبلي التقليدي:

لا يتم تحديد المستقبل من خلال استقراء اتجاهات التنمية التاريخية ، ولكن من خلال التحليل الاستراتيجي ، أي يكشف المواقف الممكنة، مخاطر ، فرص المؤسسة القادرة على تغيير الاتجاهات الحالية ؛

عملية أكثر تعقيدًا ، ولكنها تؤدي أيضًا إلى نتائج أكثر أهمية ويمكن التنبؤ بها.

عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسساتيتضمن المترابطة التالية المهام:

1) تحديد استراتيجية طويلة الأجل ، والمثل الأساسية ، والأهداف والغايات لتنمية المؤسسة ؛

2) إنشاء وحدات الأعمال الاستراتيجية في المؤسسة ؛

3) إثبات وتوضيح الأهداف الرئيسية لإجراء أبحاث السوق ؛

4) تنفيذ تحليل الموقف واختيار اتجاه النمو الاقتصادي للشركة ؛

5) تطوير استراتيجية التسويق الرئيسية وتخطيط الإنتاج المتكامل.

6) اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق للطرق والوسائل لتحقيق الأهداف ؛

7) مراقبة وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.

التخطيط الاستراتيجي ، إلى جانب التخطيط العام ، له طابع خاص مبادئ:

التركيز الاستراتيجي للتحليل البيئي لتحديد القضايا الرئيسية التي تؤثر بشكل كبير على أداء المؤسسة ، وتحليل بدائل التنمية ، وتحديد فرص تغيير الاتجاهات الحالية والناشئة ، وما إلى ذلك ؛

ركز على التكيف بسهولة مع التغييرات في الخارج و البيئة الداخليةنظام إدارة المشاريع

تعظيم الاستفادة من الأفق الزمني لحل المشاكل الاستراتيجية ؛

التوجه إلى نقاط النمو الاستراتيجية و المجالات ذات الأولويةتطوير المؤسسة وأقسامها ؛

ضمان اللامركزية المثلى في تنظيم التخطيط ؛

العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي.

تكمن الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في الدرجة الأكبر من صحة المؤشرات المخططة ، وزيادة احتمال تنفيذ السيناريوهات المخططة لتطوير الأحداث. إلى جانب فوائد واضحةالتخطيط الاستراتيجي له عدد من العيوب التي تحد من نطاقه:

1. التخطيط الاستراتيجي لا يعطي بسبب جوهره وصف مفصلمستقبل. نتيجتها وصف نوعي للحالة التي يجب أن تسعى الشركة لتحقيقها في المستقبل ، والموقع الذي يمكنها وينبغي أن تحتله في السوق من أجل الإجابة على السؤال الرئيسي حول ما إذا كانت الشركة ستنجو أم لا في المنافسة في المستقبل .

2. لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لرسم وتنفيذ الخطة. يتم ضمان أهداف التخطيط الاستراتيجي من خلال العوامل التالية:

 احترافية عالية وإبداع المخططين.

 الارتباط الوثيق للشركة بالبيئة الخارجية ؛

 سياسة الابتكار النشط.

 إشراك جميع العاملين في المؤسسة في تنفيذ أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية.

3. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي موارد كبيرة ووقتًا لتنفيذه مقارنة بالتخطيط التقني والاقتصادي المتقدم التقليدي.

4. تكون النتائج السلبية للتخطيط الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، أكثر خطورة بكثير من النتائج التقليدية طويلة المدى.

5. لا يمكن للتخطيط الاستراتيجي في حد ذاته أن يأتي بنتائج. وينبغي استكمالها بآليات تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

هناك حاجة إلى الخطط الاستراتيجية للمؤسسات ليس فقط من قبله. يجب أن تكون بمثابة أساس لتطوير وصقل التنبؤات الاقتصادية و التنمية الاجتماعيةالدول. وفي الوقت نفسه ، ينبغي أن يكون تبادل المعلومات الموثوقة بين الشركات والسلطات العليا والبنية التحتية للسوق طوعيًا ومفيدًا للطرفين.

مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة

التخطيط الاستراتيجي له التكنولوجيا الخاصة به. تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي الخطوات التالية:

تحديد مهمة المؤسسة (الشركة) ؛

صياغة أهداف وغايات عمل المؤسسة ؛

تحليل وتقييم البيئة الخارجية ؛

تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة ؛

تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية ؛

اختيار الاستراتيجية.

التخطيط الاستراتيجي هو أهم وظيفة للإدارة الإستراتيجية. تشمل عملية الإدارة الإستراتيجية ، بالإضافة إلى التخطيط الإستراتيجي ، تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية.

يعتبر المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي.

1. تحديد مهمة المؤسسة

تتمثل هذه العملية في تحديد معنى وجود المؤسسة وغرضها ودورها ومكانها في اقتصاد السوق.

تعتبر المهمة الإستراتيجية للمؤسسة مهمة لكل من المجالات الداخلية والخارجية للمؤسسة. داخل المؤسسة ، توفر مهمتها الاستراتيجية الواضحة للموظفين فهمًا لأهداف المؤسسة وتساعد على تطوير موقف موحد يساهم في تعزيز ثقافة أعمال المؤسسة. خارج المؤسسة ، تساهم مهمتها الإستراتيجية المحددة جيدًا في تعزيز الصورة العامة للمؤسسة وخلق صورتها الفريدة ، وتشرح الدور الاقتصادي والاجتماعي الذي تسعى إلى لعبه وما هو التصور الذي تحققه من المشترين.

يعتمد تعريف المهمة الاستراتيجية للمؤسسة على أربعة عناصر إلزامية:

 تاريخ المشروع.

 مجالات النشاط.

الأهداف والقيود ذات الأولوية ؛

 تطلعات استراتيجية أساسية.

2. صياغة أهداف وغايات سير عمل المؤسسة

يجب أن تعكس الأهداف والغايات المستوى الذي يجب أن تصل إليه أنشطة خدمة العملاء. يجب أن يخلقوا الدافع للأشخاص الذين يعملون في الشركة.

متطلبات الأهداف هي:

 الوظيفة - يجب أن تكون الأهداف وظيفية بحيث يمكن للمديرين على مختلف المستويات تحويل الأهداف الموضوعة على مستوى أعلى من الإدارة إلى مهام لمستويات أدنى ؛

الانتقائية - يجب أن توفر الأهداف التركيز الضروري للموارد والجهود. في ظروف الموارد المحدودة ، يجب تخصيص مهام الإنتاج الرئيسية ، والتي من الضروري تركيز الموارد البشرية والمالية والمادية عليها. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف انتقائية ، وليست شاملة ؛

 التعددية - من الضروري تحديد الأهداف في جميع المجالات التي تعتمد عليها جدوى المشروع ؛

 القابلية للتحقيق ، الواقع - هدف غير واقعي يؤدي إلى تثبيط دافعية الموظفين ، إلى فقدان توجههم ، مما يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف متوترة بدرجة كافية حتى لا تثبط عزيمة الموظفين. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون قابلة للتحقيق ، أي ألا تتجاوز قدرات فناني الأداء ؛

 المرونة - القدرة على تعديل الأهداف وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للشركة في عملية تنفيذها ؛

قابلية القياس - إمكانية التقييم الكمي والنوعي للأهداف في كل من عملية تحديدها وعملية التنفيذ ؛

التوافق - يجب أن تكون جميع الأهداف في النظام متوافقة. يجب أن تتوافق الأهداف طويلة المدى مع مهمة المؤسسة ، وقصيرة المدى - طويلة الأجل ؛

 المقبولية - تعني هذه الجودة توافق أهداف الشركة مع المصالح الخاصة لأصحابها وموظفيها ، وكذلك مراعاة مصالح الشركاء والعملاء والموردين والمجتمع ككل ؛

 الخصوصية - تساعد هذه الخاصية للأهداف في تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه الشركة بشكل لا لبس فيه ، وما يجب الحصول عليه نتيجة لتحقيق الهدف ، وفي أي إطار زمني يجب تنفيذه ، ومن الذي يجب أن ينفذه.

هناك طريقتان لعملية هيكلة الأهداف في التخطيط: المركزية واللامركزية.

1. يفترض النهج المركزي أن نظام الأهداف على جميع مستويات التسلسل الهرمي للشركة يتم تحديده من قبل الإدارة العليا.

2. بطريقة لامركزية ، تشارك جميع المستويات الدنيا في عملية الهيكلة جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا.

من وجهة نظر تقنية تبرير الهدف ، تتضمن خوارزمية هيكلها أربع مراحل متتالية:

تحديد وتحليل الاتجاهات في البيئة الخارجية.

تحديد الأهداف النهائية للشركة.

 بناء تسلسل هرمي للأهداف ؛

 تحديد الأهداف الفردية (المحلية).

3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية

يتضمن تحليل البيئة الخارجية دراسة مكونيها: البيئة الكلية والبيئة المكروية (بيئة البيئة المباشرة).

يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة التأثير على الشركة لمكونات البيئة مثل:

حالة الاقتصاد

التنظيم القانوني,

العمليات السياسية ، بيئة طبيعيةوالموارد

المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ،

المستوى العلمي والتكنولوجي ،

البنية التحتية ، إلخ.

بيئة البيئة المباشرة للمؤسسة ، أي تتكون البيئة المكروية للمؤسسة من المشاركين في السوق الذين تربطهم بالمؤسسة علاقات مباشرة:

موردي الموارد والمستهلكين لمنتجاتها ،

الوسطاء - المالية والتجارية والتسويقية والهياكل الاقتصادية الحكومية (الضرائب والتأمين وما إلى ذلك) ؛

الشركات المنافسة ،

خدمات وسائل الإعلام الجماهيرية، والمجتمعات الاستهلاكية ، وما إلى ذلك ، والتي لها تأثير معين على تكوين صورة المؤسسة.

4. تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمنشأة

يسمح لك تحليل البيئة الداخلية بتحديد القدرات والإمكانيات الداخلية التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها.

يتم فحص البيئة الداخلية في المجالات التالية:

البحث والتطوير،

إنتاج،

تسويق،

موارد،

الترويج للمنتج.

يهدف التحليل الذي يتم إجراؤه في التخطيط الاستراتيجي إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة ونقاط القوة والضعف التي تمتلكها الشركة. لتحليل البيئة الخارجية والداخلية في التخطيط الاستراتيجي ، طرق مثل:

طريقة تحليل SWOT ،

مصفوفة طومسون وستكلاند ،

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ، إلخ.

الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة البيئة الداخلية للمؤسسة هي طريقة تحليل SWOT. يمكن تنفيذه من ساعة إلى ساعتين إلى عدة أيام. في الحالة الأولى ، يتم استخلاص الاستنتاجات على أساس مسح سريع ، في الحالة الثانية ، على أساس دراسة الوثائق ، وتطوير نموذج للوضع ، ومناقشة المشاكل بالتفصيل مع أصحاب المصلحة. في الوقت نفسه ، فإن التقييم الكمي لنقاط القوة والضعف يجعل من الممكن تحديد الأولويات ، وعلى أساسها ، تخصيص الموارد بين مختلف مجالات النمو الاقتصادي. بعد ذلك ، يقومون بصياغة المشكلات التي يمكن أن تنشأ مع كل مجموعة من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. حتى تحصل على مجال المشكلة للمشروع.

إلى جانب طرق دراسة التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف في الشركة ، يمكن تطبيق طريقة تجميع ملفها الشخصي. بمساعدتها ، من الممكن تقييم الأهمية النسبية للشركة من العوامل البيئية الفردية.

5. تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية

في هذه المرحلة من التخطيط الاستراتيجي ، يتم اتخاذ القرارات حول كيفية تحقيق الشركة لأهدافها وتحقيق مهمة الشركة. يعتمد محتوى الاستراتيجية على الموقف الذي توجد فيه الشركة. عند تطوير إستراتيجية ، تواجه الشركة عادة ثلاثة أسئلة:

1. ما هي الأنشطة التي يجب إيقافها ،

2.ماذا تستمر ،

3. إلى أي عمل أذهب؟

في اقتصاد السوق ، هناك ثلاثة اتجاهات لتشكيل الإستراتيجية:

تحقيق الريادة في تقليل تكاليف الإنتاج.

التخصص في إنتاج نوع معين من المنتجات (الخدمة) ؛

تحديد شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة على هذا القطاع.

6. اختيار الاستراتيجية

لاتخاذ خيارات استراتيجية فعالة ، أيها القادة افضل مستوىيجب أن يكون لديك مفهوم واضح ومشترك بين الجميع لتطوير الشركة. لذلك ، يجب أن يكون الخيار الاستراتيجي محددًا لا لبس فيه. في هذه المرحلة ، من بين جميع الاستراتيجيات التي تم النظر فيها ، يجب اختيار واحدة تلبي احتياجات الشركة على أفضل وجه.

تعتبر المراحل المدروسة لتطوير الخطة الإستراتيجية وشكل عرضها ذات طبيعة عامة ويمكن تعديلها وفقًا لخصوصيات مؤسسة معينة.

محاضرة مجردة. جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي - المفهوم والأنواع. التصنيف والجوهر والميزات.

هيكل ومحتوى الخطط الاستراتيجية

مفهوم ومحتوى الخطة الاستراتيجية للمنظمة

الوثيقة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة - خطة استراتيجية. له بنيةيمكن أن يكون ما يلي:

تصدير (ملخص) ؛

1- أهداف المنشأة

2. الأنشطة الحالية والأهداف طويلة المدى

3- استراتيجية التسويق

4. استراتيجية الاستخدام ميزة تنافسيةالشركات

5. استراتيجية الإنتاج

6. الاستراتيجية الاجتماعية

7- استراتيجية دعم الموارد للإنتاج

8- الخطة المالية الاستراتيجية للمنشأة

9.R & D استراتيجية

10- استراتيجية العلاقات الاقتصادية الخارجية للمنشأة

11. استراتيجية الإدارة

زائدة.

تصف المقدمة الحالة العامة للمؤسسة:

 أنواع المنتجات المصنعة وأهميتها من حيث التنافسية والجودة وسلامة الاستخدام ،

 مؤشرات الأداء الفنية والاقتصادية الرئيسية لآخر 5 سنوات وللفترة المخطط لها ،

وصف موجز للموارد المحتملة ،

المؤشرات الرئيسية للتكنولوجيا والتنظيم والإدارة.

يجب أن تكون المقدمة قصيرة وذات طابع عملي ومحددة. تم تطويره أخيرًا ، بعد إثبات جميع أقسام الخطة الإستراتيجية.

1. في قسم "أهداف وغايات المؤسسة" يصوغون أهداف المؤسسة ، ويحددون شكلها التنظيمي والقانوني ، وميثاقها وخصائصها.

الأهم في ظروف السوق هي الأهداف المالية:

حجم المبيعات؛

مقدار الربح

معدل نمو المبيعات والأرباح ؛

معدل العائد على كل رأس المال (أو جميع الأصول) ؛

نسبة الربح إلى حجم المبيعات.

2 - في قسم "الأنشطة الحالية والمهام طويلة الأجل":

 إفصاح عن التنظيمي هيكل المؤسسة,

وصف السلع المصنعة وقدرتها التنافسية في أسواق معينة ،

 إظهار اتصالات الشركة بالبيئة الخارجية ، والشركاء المعتمدين ،

 النظر في المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط ريادة الأعمال على مدى السنوات الخمس الماضية وللمستقبل.

3. قسم "استراتيجية التسويق" يشمل تطوير المكونات التالية.

 استراتيجية المنتج - تطوير الحلول القياسية(مناهج) التعديل وإنشاء منتج جديد وسحب المنتجات من السوق.

 برامج هادفة - عمليا الشركات الروسيةتطوير برامج هادفة مثل "الصحة" ، "الإسكان" ، إلخ ؛

 الحماية الاجتماعية للموظفين - من المستحسن في المؤسسة تحديد تعويضات إضافية للموظفين والمتقاعدين والأمهات على حساب الأرباح ، لتزويد الموظفين بالمنتجات والسلع الأساسية والطلب المرتفع.

7 - في قسم "استراتيجية دعم الموارد للإنتاج" ، أبرز ما يلي:

 توفير الموارد للإنتاج والاختناقات في تنظيم استخدام إمكانات الإنتاج ؛

 تطوير إستراتيجية جديدة لتوفير الإنتاج بكل أنواع الموارد.

 دراسة الجدوى وتنسيق الإجراءات لتنفيذ استراتيجية جديدة لضمان الإنتاج.

8. في قسم "الخطة المالية الإستراتيجية للمنشأة" شكل وتحديد استخدام الموارد المالية لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة. هذا يسمح لك بإنشاء وتعديل الموارد المالية وتحديدها استخدام عقلانيلتحقيق أهداف المؤسسة في بيئة متغيرة. يجب أن يسبق تطوير الإستراتيجية المالية بعمق تحليل إقتصاديأنشطة المشروع ، بما في ذلك تحليل النشاط الاقتصادي وتحديد قدراته المالية.

9. في قسم "استراتيجية البحث والتطوير" ، ضع في اعتبارك أنشطة المؤسسة التي تهدف إلى إنشاء تقنيات وأنواع جديدة من المنتجات. يسلط هذا القسم الضوء على المكونات التالية:

1. التخطيط والتنبؤ التكنولوجي.

2. هيكل البحث والتطوير.

3. إدارة البحث والتطوير.

تتطلب تفاصيل العمل نظامًا إداريًا مناسبًا ومرنًا وقادرًا على تحقيق أقصى استفادة من إمكانات التأهيل ، مع هيكل تنظيمي غير رسمي ، واستعداد لإعادة الهيكلة السريعة ، ورقابة صارمة على توقيت وكفاءة العمل.

عند تطوير إستراتيجية ، يتيح لك تسجيل التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية في الوقت المناسب تقليل الخسائر أو جني الفوائد بناءً على إجراءات الاستجابة. يشغل نظام المعلومات دورًا خاصًا في آلية الالتقاط ، والذي يجب أن يكون هو نفسه بالنسبة لنظام التحكم بأكمله.

إعادة الصياغة هي عملية مراجعة الأهداف وتطوير استراتيجية معدلة لتطوير المؤسسة. ومع ذلك ، فإن إعادة الصياغة ليست عملية لصنع الإستراتيجية ، لأنها لا تؤثر على جميع عناصر الإستراتيجية ، ولكنها تصححها فقط.

واحدة من أكثر العمليات تعقيدًا في استراتيجية الإدارة هي وضع الإستراتيجية موضع التنفيذ. لا يتم دائمًا إدراك الأهداف الجديدة بشكل صحيح من قبل موظفي المؤسسة ، لأنها لا تؤثر على مصالحهم. بالإضافة إلى ذلك ، يعتاد الناس على العمل في ظروف الاستقرار ، لذا فإن تقديم إستراتيجية جديدة يلاقي مقاومة من جانبهم. هناك حاجة للسيطرة على المقاومة.

تحتوي التطبيقات عادة على المواد التالية:

خصائص المنافسين

التعليمات والأساليب والمعايير وأوصاف التقنيات والبرامج والمواد الداعمة الأخرى ؛

البيانات الأولية للحسابات ؛

ملاحظات توضيحية ، إلخ.

التكوين المعطى ومحتوى الأقسام خطة استراتيجية نموذجي. في مؤسسة معينة ، المديرين ، مع مراعاة التوصيات القواعد الارشاديةالتخطيط ، وبناء خطة استراتيجية بشكل مستقل.

العمل الرقابي على الانضباط: "التنبؤ الاجتماعي والاقتصادي والتخطيط الاستراتيجي".

تم العمل من قبل الطالب:

معهد موسكو لريادة الأعمال والقانون

موسكو 2001

مقدمة.

التخطيط هو الطريقة التي تضمن بها الإدارة أن جهود جميع موظفي المنظمة موجهة نحو تحقيق الأهداف المشتركة.

يساعد التخطيط في الإجابة على أربعة أسئلة مهمة.

1. ماذا تريد المنظمة أن تكون؟

2. أين يقع مقر المنظمة حاليا ، ما هي نتائج وشروط أنشطتها؟

3. أين هي ذاهبة إلى التحرك؟

4. كيف ، بمساعدة ما هي الموارد يمكن تحقيق أهداف المنظمة؟

التخطيط هو الخطوة الأولى والأكثر أهمية في عملية الإدارة. على أساس نظام الخطط التي وضعتها الشركة ، يتم تنظيم العمل المخطط له ، وتحفيز الموظفين المشاركين في تنفيذها ، ومراقبة النتائج وتقييمها من حيث المؤشرات المخطط لها.

تنص الخطة الاستراتيجية على التكيف مع البيئة الخارجية وتخصيص الموارد والتنسيق الداخلي من أجل تحديد نقاط القوة والضعف.

خطة العمل هي خطة شاملة لإعداد وتطوير إنتاج جديد ومنتجات ومشروع جديد. إنه ضروري في المقام الأول للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، التي تكون مواردها المالية محدودة للغاية.

1 التخطيط الاستراتيجي.

يتكون التخطيط الاستراتيجي من عدد من الخطوات المترابطة. أولاً: يتم إجراء دراسات حول البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، ثم يتم تحديد المبادئ التوجيهية الرئيسية للشركة ، في المرحلة التالية ، في إطار التحليل الاستراتيجيتقوم الشركة بمقارنة نتائج المرحلتين الأولى والثانية الخيارات الممكنةثم تختار إحدى الاستراتيجيات وتضع إستراتيجيتها الخاصة ، في المرحلة الأخيرة ، تقوم الشركة بإعداد الخطة الإستراتيجية النهائية بناءً على التطورات السابقة.

1.1 تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.

تحليل بيئة المنظمة هو عملية تحديد الحرجة عناصر مهمةالبيئة الخارجية والداخلية والتي يمكن أن تؤثر على قدرة الشركة على تحقيق أهدافها.

تحليل البيئة يؤدي عددًا من الوظائف المهمة في النشاط؟ من وجهة نظر التخطيط الاستراتيجي ، فإنه يحسن النظر في أهم العوامل التي تؤثر على المنظمة ومستقبلها ؛

من وجهة نظر سياسة الشركة ، فهي تساعدها على خلق الانطباع الأكثر إيجابية عن نفسها ؛

من وجهة نظر الأنشطة الحاليةيوفر المعلومات اللازمة لأفضل أداء لوظائف العمل.

تبدأ عملية تحليل البيئة التنظيمية بتعريف العناصر الرئيسية للفضاء الداخلي والخارجي للشركة. بمجرد تحديد هذه العناصر ، يجب على الشركة تحديد العناصر الأكثر أهمية بالنسبة لها: تسمى هذه "النقاط الحرجة".

يمكن تعريف بيئة أي منظمة على أنها مزيج من ثلاثة مجالات - البيئة الداخلية ، بيئة العمل ، البيئة العامة.

تشمل البيئة الداخلية (المكروية) للمؤسسة العناصر الرئيسية التالية: الإنتاج ، والتمويل ، والتسويق ، وإدارة شؤون الموظفين ، والهيكل التنظيمي. يعطي وصف البيئة الداخلية فكرة عن نقاط القوة والضعف في المنظمة وقدراتها الداخلية.

يشكل الفراغان الآخران البيئة الخارجية للشركة.

بيئة العمل هي بيئة الاتصال المباشر مع الشركة ، وتشمل المشاركين في السوق الذين تربطهم الشركة علاقات مباشرة. هؤلاء هم موردو الموارد الاقتصادية (المواد الخام ، رأس المال المالي ، رأس المال الإنتاجي) ، موردو العمالة - الموظفون ، العملاء - مستهلكو منتجات الشركة ، الوسطاء - المالية ، التجارة ، التسويق ، إلخ. تشمل عناصر بيئة العمل الشركات المنافسة وما يسمى بجماهير الاتصال - وسائل الإعلام ، والمجتمعات الاستهلاكية ، وما إلى ذلك - والتي لها تأثير كبير على تشكيل صورة الشركة.

تتكون البيئة العامة (البيئة الكلية) من عناصر لا ترتبط مباشرة بالشركة ، ولكنها تؤثر على تكوين جو العمل العام. البيئة العامة هي بيئة الاتصالات غير المباشرة للشركة. يتضمن أربعة عوامل رئيسية - سياسية ، اقتصادية ، تكنولوجية ، اجتماعية. كل منهم ، بدوره ، وثيق الصلة ببعضها البعض.

لذلك ، يمكن أن تؤدي التغييرات في التكنولوجيا إلى مواءمة جديدة للقوى. فقدت شركة IBM الشهيرة جزءًا كبيرًا من سوقها بسبب إنشاء تقنية معالج دقيق جديدة بشكل أساسي وظهورها في السوق مدمجة وسهلة الاستخدام حواسيب شخصيةالتي دفعت أجهزة الكمبيوتر الرئيسية التي تنتجها شركة IBM.

أدت التغييرات في البنية الاجتماعية للمجتمع الروسي إلى تدهور الوضع الاقتصادي ، بالإضافة إلى الحد من إمكانية الاستثمارات الجديدة في التقنيات المتقدمة ، وأدت أيضًا إلى أزمة في القوة.

1.2 تحديد النقاط الحرجة في البيئة التنظيمية

بعد التعرف على الهيكل العام للبيئة التنظيمية ، يجب على الشركة تحديد حدود التحليل.

هناك ثلاثة عوامل رئيسية تؤثر على وضع هذه الحدود:

عدد وطبيعة النقاط الحرجة ، أي أهم عناصر البيئة ؛

يقتصر تحليل البيئة على الأطر الزمنية: في الفترة القصيرة ، يمكن للشركة في كثير من الحالات التركيز فقط على تلك العناصر التي تؤثر بشكل حاسم على أدائها الحالي ، أي على عناصر بيئة العمل ، على المدى الطويل ، الشركة لديها الفرصة لاستكشاف الطبيعة العامة للبيئة الخارجية ؛

لا يمكن إجراء تحليل مثمر إلا إذا تمكنت الشركة من تحديد خصائص العنصر وطابعه الفريد.

كما يتضح من العامل الأول ، فإن لكل مؤسسة مجموعتها الخاصة من النقاط الحرجة. يعتمد ذلك على حجم المنظمة وطبيعة أنشطتها وأهدافها المختارة وما إلى ذلك.

2. تحديد اتجاه الحركة. الرؤية والرسالة وأهداف المنظمة.

يمكن تقسيم مجموعة الإرشادات الكاملة لأنشطة الشركة إلى ثلاثة أنواع رئيسية:

المُثُل هي معايير لا نتوقع تحقيقها في الفترة المتوقعة ، لكننا نسمح بالاقتراب منها ؛

الأهداف - المبادئ التوجيهية الأكثر عمومية لأنشطة الشركة في فترة التخطيط ، والتي من المتوقع تحقيقها بالكامل أو في الجزء الأكبر منها ؛

المهام - معالم محددة وقابلة للقياس وأوصاف لسلسلة من وظائف العمل التي تحدد شكل وتوقيت المهمة.

2.1 الرؤية هي الفلسفة التوجيهية للأعمال التجارية ، والأساس المنطقي لوجود الشركة ، وليس الهدف نفسه ، بل الإحساس بالهدف الأساسي للشركة. أي أن الرؤية هي صورة مثالية للمستقبل ، حالة يمكن تحقيقها في ظل أفضل الظروف. الرؤية تحدد مستوى الطموح في عملية التخطيط الاستراتيجي.

على سبيل المثال ، تتم صياغة رؤية ديزني بكل بساطة: "إسعاد الناس" ، أو رؤية شركة Apple ، الشركة المصنعة لأجهزة الكمبيوتر الشخصية: "المساهمة في تطوير العالم للأدوات الفكرية التي تعمل على تحسين الإنسانية".

يكتسب مفهوم الرؤية شعبية متزايدة في عالم الأعمال. يتم تحديد الأهمية المتزايدة للرؤية من خلال العوامل التالية.

1. الرؤية علاج جيدتحفيز موظفي الشركات ، وخاصة الكبيرة منها واللامركزية ، يساعد على حشد وتوحيد أنشطة الناس في اتجاه واحد.

لا تؤكد الرؤية عادة على الرغبة في تحقيق ربح ، فهي توحد المثل العليا الفردية لجميع المشاركين في المنظمات في معيار واحد من القيم. من وجهة النظر هذه ، تتقاطع الرؤية مع الثقافة الداخلية ، عنصرها الأساسي هو نظام القيم في المنظمة.

2. تخلق الرؤية إحساسًا بالمنظور في أنشطة المنظمة ، وتضمن استمرارية الأهداف المتتالية للشركة. أي هدف يحد من نطاق أعمال الشركة ، والرؤية ليس لها خط نهاية ، فهي تخلق زخمًا للتقدم المستمر.

2.2 مهمة المنظمة.

المهمة أكثر تحديدًا من الرؤية. على عكس الرؤية ، فإن المهمة لها خط النهاية الخاص بها - وهي فترة زمنية يجب أن تكتمل بعدها. يجب أن تصاغ المهمة بطريقة يقترن تنفيذها بإجهاد القوى في المنظمة مع وجود مخاطر معينة للنشاط.

المهمة هي الغرض من وجود المنظمة والتي يجب أن تتحقق في فترة التخطيط. المهمة هي هدف معقد ، فهي تشمل كلا من المعايير الداخلية (زيادة الإنتاجية) والخارجية (المتعلقة بالمنافسة) للشركة ، مما يعبر عن جوهر النجاح الذي يجب أن تحققه المنظمة.

تكمن الأهمية الخاصة للمهمة في ما يلي:

1. الرسالة هي الأساس ونقطة الارتكاز لجميع قرارات التخطيط للمنظمة ، لمزيد من تحديد أهدافها وغاياتها.

2. تخلق المهمة الثقة في أن المنظمة تسعى إلى تحقيق أهداف متسقة وواضحة وقابلة للمقارنة.

3. تساعد المهمة على تركيز جهود الموظفين في الاتجاه المختار ، وتوحيد أعمالهم.

4. تخلق المهمة التفاهم والدعم بين المشاركين الخارجيين في المنظمة (المساهمين ، الشركات المالية ، إلخ) ، أولئك المهتمين بالنجاح.

1. وصف المنتجات و / أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.

2. خصائص السوق - تحدد المنظمة المستهلكين والعملاء والمستخدمين الرئيسيين.

3. أهداف المنظمة من حيث البقاء والنمو والربحية.

4. التكنولوجيا: خصائص المعدات والعمليات التكنولوجية والابتكارات في التكنولوجيا.

5. الفلسفة: هنا يجب التعبير عن الآراء والقيم الأساسية للمنظمة ، والتي تعمل كأساس لإنشاء نظام تحفيز.

التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة هو رد فعل الشركة على الظروف الموضوعية التي تم الحصول عليها نتيجة لأنشطتها الخاصة والتفاعل مع بيئة خارجية متغيرة باستمرار. يعتمد على القدرات الحقيقية للشركة ، بما في ذلك الموارد (الملموسة وغير الملموسة).

خصائص وجوهر التخطيط

التخطيط الاستراتيجي و الإدارة المتكاملة للتسمح المنظمة بتطوير نموذج للمستقبل ، حيث يتم تحديد الأهداف العالمية والمحلية للمؤسسة مسبقًا (على فترات زمنية مختلفة) ومفهوم التنمية طويلة الأجل في الظروف الاقتصادية الحالية. علاوة على ذلك ، فإن الاتجاه ، وليس الالتزام بالإطار الزمني ، هو الذي يحتل الدور الريادي هنا.

تأخذ هذه الخطة في الاعتبار قدرات الشركة وفرصها في المستقبل. هذا التخطيط هو عملية تكيفية مستمرة مع تعديلات مستمرة نتيجة للبيئة الخارجية (على سبيل المثال ، التغييرات في التشريعات المتعلقة بمجال النشاط) بسبب التنسيق الداخلي عالي الجودة.

مناطق التحسين

استراتيجية التخطيط المتكامل في المؤسسة هي منظمة للعمليات التجارية تهدف إلى تحسين كفاءة الشركة في أربعة مجالات (كحد أدنى):

• تحديد المزايا التنافسية في سوق حرة غير منظمة ؛
• التحولات الهيكلية الداخلية
• تعظيم الاستفادة من النشاط المالي ؛
• الابتكارات التشغيلية.

لن يتم الحصول على التأثير المطلوب لتخطيط الأعمال إلا إذا تم دمج هذه المناطق بالكامل.

ملامح التخطيط الاستراتيجي

خطة التطوير الإستراتيجي هي الوثيقة الأساسية للشركة ، والتي يمكن أن تصبح الأساس لأي عملية. هو الذي يحدد معايير التحكم للنشاط ، والتي سيتم فحصها بالضرورة.

إذا قارناها بخطة عمل عادية ، فإن التطورات الإستراتيجية تكون طويلة المدى وعالمية ، لكن المعلومات الواردة فيها أقل أهمية. أيضًا ، نظرًا لتحليل الفترات الزمنية الكبيرة وتغطية كمية كبيرة من البيانات في الخطة الاستراتيجية ، هناك دراسة أقل تفصيلاً للإجراء الفردي.

تختلف الأنواع الاستراتيجية والتكتيكية للتخطيط في المؤسسة في ذلك في الحالة الأولى ، ويتم تطوير ما تريد الشركة تحقيقه ، ويتم أخذ ميزات البيئة الخارجية ، بالطبع ، في الاعتبار ، ولكنها تظل في الخلفية. لكن من الناحية التكتيكية ، هذا مؤكد الحلول الوظيفيةوكيفية تخصيص الموارد المتاحة للشركة. وهي تستند إلى أرقام ومؤشرات محددة وتحل (في معظم الحالات) مشاكل تنظيمية داخلية ، وبالتالي يسهل تتبع تنفيذها.

ل دلائل الميزاتيشمل التخطيط الاستراتيجي:

• علاقة الأقسام الوظيفية للشركة (أقسام التسويق ، الموظفين ، الإنتاج ، إلخ) ؛
• توزيع وإعادة توزيع الموارد في ظروف مقيدة ؛
• إدخال التطورات المبتكرة (إذا كانت أنشطة الشركة تنص على ذلك) ؛
• تطوير حلول بديلة للمشكلة ؛
• نهج منظم لتقييم نقاط القوة والضعف في الشركة ؛
• التطوير الشامل للإجراءات التشغيلية لتحقيق تأثير مستقبلي.

التطور

اعتمادًا على مستوى تطوير المؤسسة ، يتم تطوير خطة تطوير إستراتيجية معينة. لا يوجد شكل موحد لهذا المستند ، لأنه فردي لكل شركة ولا يعتمد فقط على أهداف العمل المحددة ، ولكن أيضًا على فكرة الإدارة عن الحاجة إلى تنظيم البيئة الخارجية.

لا يتطلب إدخال أنظمة التخطيط الإلكترونية الحديثة تطوير مخطط تطوير استراتيجي مفصل (أثناء تصميمه قد يصبح قديمًا) ، يكفي أن يكون لديك فكرة أطروحة عن استراتيجية الشركة. إذا لم يكن من الممكن وصف اتجاه المشروع في بضع جمل ، فإن إمكانية تنفيذ الفكرة تميل إلى الصفر. يسمح وجود مهام محددة بوضوح وتشكيل مراحل تنفيذ إنتاجها بما يلي:

1. مزامنة عمل جميع موظفي الشركة ؛
2. استبعاد إمكانية حدوث أي نزاعات ؛
3. تقليل مخاطر الاختناقات ؛
4. مراقبة تقدم المهمة في الوقت الحقيقي.

منهجية التخطيط

تتكون جميع طرق تطوير الخطة الاستراتيجية من المواقف التالية:

• تحليل جاذبية الاستثمار في صناعة السوق ، والتي ستشكل أساس التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ؛
• تحديد موقع الشركة في الصناعة ؛
• تحديد الأهداف؛
• بناء خريطة إستراتيجية للسيناريو لكل مستوى من مستويات التطوير ؛
• دراسة ظروف العرض والطلب في الأسواق المحلية والأجنبية لبيع المنتجات ؛
• التقييم المالي لمسارات التنمية البديلة الممكنة ؛
• التنبؤ بمستقبل الشركة.
• تنفيذ مجموعة من الأعمال لتحقيق الأهداف المرجوة.

تحديد الأهداف

يتطلب تحديد الهدف تجسيدًا مع تعريف الأهداف طويلة المدى. يجب ألا تحافظ الشركة على حصتها في السوق فحسب ، بل يجب أن تزيدها أيضًا. يجب أن ترتفع قيمة أسهمها جنبًا إلى جنب مع جاذبية الاستثمار للمؤسسة.

إذا أمكن ، يجب على الشركة زيادة عدد موردي المواد الخام والمواد والمكونات حتى لا تعتمد على شريك واحد. أيضًا ، يجب على المؤسسة على المدى الطويل تحديد إرشادات التطوير الاستراتيجي:

• تخصيص وحدات عمل منفصلة ؛
• حل الإدارات وتحويل وظائفها إلى الاستعانة بمصادر خارجية ؛
• تغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛
• زيادة المسؤولية الاجتماعية للشركة.
• البحث عن كبار المساهمين ، إلخ.

تشكيل صورة الشركة في المستقبل

يجب أن تكون صورة المشروع واقعية وتستند إلى القدرات الحالية للشركة (إمكاناتها) ، واتجاهات تطوير الصناعة ، والتهديدات الحالية ، وما إلى ذلك. يجب أن تمتثل المنظمة للاستراتيجية المقصودة.

طريقتان لوضع الإستراتيجيات

في الوضع الاقتصادي الحالي في السوق ، هناك طريقتان للتخطيط الاستراتيجي للأنشطة الإنتاجية للمنظمة:

1. رسمي.
2. غير حتمية.

تتميز الحملة الأولى بالضغط المستمر وتنفيذ التعليمات والقواعد الرسمية. إنها فعالة في التقدم للخطوات الأولى للشركة في السوق ، عندما تكون المنظمة غير مستقرة ، وليس لديها قنوات توزيع خاصة بها وعمود فقري مكون من الموظفين.

الطريقة الثانية أكثر مرونة وتسمح لك بتحسين استخدام الموارد من خلال السلوك العقلاني للأفراد وإدارة المؤسسة ، مع مراعاة المعلمات المحددة. إنه مناسب بشكل خاص لفترات الأزمات ، عندما يتغير وضع السوق يوميًا.

قواعد وضع الخطط الاستراتيجية

في بداية التطوير ، من الضروري تحديد وتبرير:

• الأهداف (النتيجة النهائية للتنمية في وقت محدود) ؛
• المهام (قرارات إدارية تهدف إلى تنفيذ استراتيجية معينة).

وبعد ذلك عليك أن تبدأ منهم مباشرة. يجب تحديد التخطيط الاستراتيجي من خلال تحليل البيئة الخارجية ، بحيث يمكن للشركة في المستقبل أن تحصل على موطئ قدم في السوق. بعد كل شيء ، هذه البيانات هي التي تجعل من الممكن تحديد أنواع المنتجات المصنعة والتقنيات المستخدمة وطرق التشغيل وقنوات التوزيع الممكنة من أجل الحصول على ميزة معينة على المنافسين.

يجب ألا تغطي الخطة الأهداف واسعة النطاق للتفاعل مع الشركاء والموردين والعملاء فحسب ، بل يجب أن تشكل أيضًا السياسة الداخلية للشركة.

خطوات التخطيط

يتم تنظيم التخطيط الاستراتيجي المعقد في المؤسسة على عدة مراحل. إذا لزم الأمر ، يمكن أن يكون كل منهم عملية تجارية مستقلة.

التشخيص

في هذه المرحلة ، يتم إجراء دراسة عامة لبيئة المؤسسة:

• تحليل احتياجات السوق على أساس تجزئة ؛
• تعريف ووصف أنشطة المنافسين ؛
• دراسة التغيرات في العوامل البيئية.
• تقييم مستويات العرض والطلب ؛
• التأكيد على نقاط القوة في المشروع (مع تعريف أوجه القصور ، لكنها تظل في الظل).

اتجاه

تتميز المرحلة بتركيب علامات اتجاه المؤسسة: المهمة والأهداف لمستويات مختلفة مع تحديد المواعيد النهائية.

التحليل الاستراتيجي

هنا ، يتم تقييم النتائج المرجوة في وضع البيانات الموجودة. تقييم التغييرات التي تؤثر على الاستراتيجية الحالية. يتم تحديد الخيارات الممكنة للتهديدات بتدمير المؤسسة (بما في ذلك بسبب الإجراءات المستهدفة للمنافسين). كما يتم تسليط الضوء على عوامل تحقيق نتيجة إيجابية. بناءً على هذه المعلومات ، فإن مكان الشركة على السوق الحديث. ثم يتم إضفاء الطابع الرسمي والتصور على استراتيجية ممكنة لتطوير المنظمة.

الحسابات الاقتصادية

ترتبط عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ارتباطًا وثيقًا بالفائدة المالية من العمليات التجارية المطبقة. لتنفيذ نظام معين في أنشطة الشركة ، من الضروري:

• تعيين الموارد المطلوبة ؛
• حساب تكلفة 1 روبل من المنتجات ؛
• اقتراح بدائل ممكنة.

سيتم وضع الإستراتيجية في التداول إذا ثبتت فعاليتها وربحيتها.

تطوير برنامج عمل

بناءً على الاستراتيجية المختارة ، يتم تطوير سلسلة منظمة من الإجراءات المستمرة ، والتي يعد تنفيذها ضروريًا للتطوير الفعال للأعمال. كجزء من هذه المرحلة ، يتم تحليل المهام من خلال إنشاء ترتيبها ومكون الموارد المطلوب. كما يتم وضع جدول زمني لأولويات العمل القادم والبحث عنه الأدوات اللازمةلإكمال الخطة.

الميزانية

في هذه المرحلة ، يتم تقدير تكلفة تنفيذ الاستراتيجية وتخصيص الموارد المتاحة. مع نقصها ، يتم تطوير طرق الاستثمار والإقراض.

تعديل الخطة ورصدها

بمجرد تعيين حد الموارد ، تتطلب بعض الخطط تعديلات طفيفة. يتم إجراؤها في الوقت الفعلي بناءً على التنفيذ الفعلي للمؤسسة للمعالم.

تخطيط استراتيجي. ABC للإدارة: الإدارة من "A" إلى "Z" مع رومان دوسينكو

خاتمة

لم يتضح بعد ما إذا كان من الضروري لكل مؤسسة تنفيذ تخطيط استراتيجي متعدد المراحل. تنجح بعض الشركات في تجنب تراكم الهياكل الإضافية ، ولكن هذا أكثر شيوعًا بالنسبة لممثلي الشركات الصغيرة (أحيانًا المتوسطة). يمكنك قراءة المزيد عن هذا في عمل علمي S. N. Gracheva (تنزيل

هي مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لتحقيق الأهداف.

يمكن تمثيل التخطيط الاستراتيجي كمجموعة من وظائف الإدارة ، وهي:

• تخصيص الموارد (في شكل إعادة تنظيم الشركة) ؛
• التكيف مع البيئة الخارجية (على سبيل المثال Ford Motors) ؛
• التنسيق الداخلي
• الوعي بالاستراتيجية التنظيمية (على سبيل المثال ، تحتاج الإدارة إلى التعلم باستمرار من التجارب السابقة والتنبؤ بالمستقبل).

إستراتيجيةهي خطة شاملة وشاملة مصممة لضمان تنفيذ وتحقيق أهدافها.

النقاط الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي:

• تم تطوير الاستراتيجية من قبل الإدارة العليا ؛
• يجب أن تكون الخطة الاستراتيجية مدعومة بالبحث والأدلة ؛
• يجب أن تكون الخطط الإستراتيجية مرنة بحيث يمكن تغييرها ؛
• يجب أن يكون التخطيط مفيدًا ويساهم في نجاح الشركة. في الوقت نفسه ، ينبغي أن تكون تكاليف تنفيذ التدابير أقل من قيمة الفوائد من تنفيذها.

عملية التخطيط الاستراتيجي

هناك المراحل التالية من التخطيط الاستراتيجي:

- الغرض الأساسي العام للمنظمة ، سبب واضح لوجودها. تقدم سلسلة مطاعم الوجبات السريعة برجر كنج للناس طعامًا رخيصًا وجبات سريعة. يتم تنفيذ ذلك في الشركة. على سبيل المثال ، لا ينبغي بيع الهامبرغر مقابل 10 دولارات ، ولكن مقابل 1.5 دولار.

يمكن إصدار بيان المهمة على أساس الأسئلة التالية:

• أيّ النشاط الرياديهل الشركة؟
• ما هي البيئة الخارجية للشركة التي تحدد مبادئ عملها؟
• ما هو نوع مناخ العمل داخل الشركة ، وثقافة المنظمة؟

تساهم الرسالة في خلق العملاء وإشباع احتياجاتهم. يجب البحث عن المهمة في البيئة. إن تقليص مهمة المؤسسة المتمثلة في "تحقيق ربح" يضيق نطاق أنشطتها ، ويحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل لصنع القرار. الربح شرط ضروري للوجود ، حاجة داخلية للشركة.

غالبًا ما تجيب المهمة عن سؤالين أساسيين: من هم عملاؤنا وما هي احتياجات عملائنا التي يمكننا تلبيتها؟

تؤثر طبيعة القائد على مهمة المنظمة.

الأهداف- يتم تطويرها على أساس المهمة وتكون بمثابة معايير للعملية اللاحقة لاتخاذ القرارات الإدارية.

الخصائص المستهدفة:

• يجب أن تكون محددة وقابلة للقياس ؛
• المنحى الزمني (المواعيد النهائية) ؛
• يجب أن تكون قابلة للتحقيق.

تقييم وتحليل البيئة الخارجية. من الضروري تقييم التغييرات التي تؤثر على المنظمة والتهديدات والمنافسة والفرص. هناك عوامل مؤثرة هنا: اقتصادية ، سوقية ، سياسية ، إلخ.

مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المنظمة. من المفيد التركيز على خمس وظائف للمسح: التسويق ، والتمويل ، والعمليات (التصنيع) ، والموارد البشرية ، والثقافة ، وصورة الشركة.

استكشاف البدائل الاستراتيجية. يجب التأكيد على أن مخطط التخطيط الاستراتيجي للشركة مغلق. يجب تعديل مهمة وإجراءات المراحل الأخرى باستمرار وفقًا للبيئة الخارجية والداخلية المتغيرة.

الاستراتيجيات الرئيسية للمنظمة

نمو محدود. تطبق على الصناعات الناضجة ، عندما تكون راضية عن الوضع الحالي للشركة ، فإن المخاطر منخفضة.

نمو. تتكون من زيادة سنوية كبيرة في مؤشرات الفترة السابقة. يتم تحقيق ذلك من خلال إدخال تقنيات جديدة ، وتنويع (توسيع النطاق) للسلع ، والاستيلاء على الصناعات والأسواق الجديدة ذات الصلة ، ودمج الشركات.

اختزال. وفقًا لهذه الإستراتيجية ، يتم تحديد مستوى أقل من المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. خيارات التنفيذ: التصفية (بيع الأصول والأسهم) ، ووقف الفائض (بيع الأقسام) ، والتخفيض وإعادة التوجيه (تقليص جزء من النشاط).

مزيج من الاستراتيجيات المذكورة أعلاه.

اختيار الاستراتيجية

يوجد أساليب مختلفةاختيار الاستراتيجيات.

تستخدم مصفوفة BCG على نطاق واسع (المطور - بوسطن المجموعة الاستشارية، 1973). بمساعدتها ، يمكنك تحديد وضع الشركة ومنتجاتها ، مع مراعاة إمكانيات الصناعة (الشكل 6.1).

أرز. 6.1 مصفوفة بى سى جى

كيف تستخدم النموذج؟

تم بالفعل استخدام مصفوفة BCG ، التي طورتها الشركة الاستشارية التي تحمل الاسم نفسه ، على نطاق واسع في الممارسة بحلول عام 1970.

التركيز الرئيسي في هذه الطريقةدفع نقد متدفق، موجه (مستهلك) في منطقة عمل منفصلة للشركة. علاوة على ذلك ، من المفترض أنه في مرحلة التطوير والنمو ، تمتص أي شركة السيولة (الاستثمارات) ، وفي مرحلة الاستحقاق والمرحلة النهائية تحقق (تولد) إيجابية. نقد متدفق. لكي تكون ناجحًا ، يجب استثمار الأموال المتولدة من شركة ناضجة في أعمال متنامية من أجل الاستمرار في جني الأرباح.

تستند المصفوفة إلى الافتراض التجريبي بأن الشركة الأكبر هي أكثر ربحية. تم تأكيد تأثير انخفاض تكاليف الوحدة مع نمو حجم الشركة من قبل العديد من الشركات الأمريكية. تستخدم المصفوفة للتحليل مَلَفّ(مجموعة) من المنتجات المصنعة من أجل تطوير استراتيجية ل مصير المستقبلمنتجات.

هيكل مصفوفة BCG. يُظهر الإحداثي نسبة حجم المبيعات (أحيانًا قيمة الأصول) للشركة في مجال العمل ذي الصلة إلى إجمالي حجم المبيعات في هذا المجال لأكبر منافس لها (الرائد في هذا العمل). إذا كانت الشركة نفسها رائدة - فأول منافس يتبعها. في الأصل ، يكون المقياس لوغاريتميًا من 0.1 إلى 10. وفقًا لذلك ، يتم تحديد المواقف التنافسية الضعيفة (أقل من 1) والقوية لمنتج الشركة.

على المحور ص ، يتم إجراء التقييم للسنوات 2-3 الماضية ، يمكنك أخذ المتوسط ​​المرجح لأحجام الإنتاج سنويًا. تحتاج أيضًا إلى مراعاة التضخم. علاوة على ذلك ، بناءً على خيارات الاستراتيجيات ، يتم تحديد اتجاه استثمار الأموال.

"النجوم". يجلبون أرباحًا عالية ، لكنهم يتطلبون استثمارات كبيرة. الإستراتيجية: الحفاظ على حصتها في السوق أو زيادتها.

"البقرات النقدية". يجلبون دخلاً مستقرًا ، لكن التدفق النقدي يمكن أن ينتهي فجأة بسبب "موت" المنتج. لا تتطلب استثمارات كبيرة. الإستراتيجية: الحفاظ على حصتها في السوق أو زيادتها.

"علامات استفهام". من الضروري تحريكهم نحو "النجوم" إذا كان حجم الاستثمار المطلوب لذلك مقبولاً للشركة. الإستراتيجية: المحافظة على حصة السوق أو زيادتها أو تقليصها.

"كلاب". يمكن أن تكون مهمة في حالة احتلال مكانة متخصصة للغاية في السوق ، وإلا فإنها تتطلب استثمارات لزيادة حصتها في السوق. قد يكون من الضروري التخلي عن إنتاج هذا المنتج تمامًا. الإستراتيجية: تسوية الموقف ، إما تقليل أو إلغاء حصة السوق.

الخلاصة: تسمح لك مصفوفة BCG بتحديد موضع كل نوع من المنتجات واعتماد استراتيجية محددة لها.

تحليل SWOT

تتيح لك هذه الطريقة إنشاء اتصال بين نقاط القوة والضعف في الشركة والتهديدات والفرص الخارجية ، أي العلاقة بين البيئة الداخلية والخارجية للشركة.

نقاط القوة: الكفاءة ، والموارد المالية الكافية ، والسمعة ، والتكنولوجيا. نقاط الضعف: المعدات القديمة ، انخفاض الربحية ، قلة الوعي بالسوق. الفرص: دخول أسواق جديدة ، توسيع الإنتاج ، التكامل الرأسي ، نمو السوق. التهديدات: منافسون جدد ، منتجات بديلة ، تباطؤ السوق ، تغير أذواق المستهلكين.

يمكن أن تتحول الفرص إلى تهديدات (إذا استخدم أحد المنافسين قدراتك). يصبح التهديد فرصة إذا فشل المنافسون في التغلب على التهديد.

كيف تطبق الطريقة؟

1. ضع قائمة بنقاط القوة والضعف في المنظمة.

2. دعونا نقيم الروابط بينهما. مصفوفة SWOT.

عند تقاطع أربع كتل ، يتم تشكيل أربعة حقول. يجب النظر في جميع مجموعات الأزواج الممكنة ويجب اختيار تلك التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير إستراتيجية. لذلك ، بالنسبة للأزواج في مجال SIV ، يجب تطوير استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في الشركة للحصول على عائد من الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لـ SLV ، يرجع ذلك إلى الفرص المتاحة للتغلب على نقاط الضعف. بالنسبة لـ SIS ، هو استخدام القوات للقضاء على التهديد. بالنسبة للزوجين في مجال SLN ، فإن الهدف هو التخلص من الضعف مع منع التهديد.

3. نبني مصفوفة من الفرص لتقييم درجة أهميتها وتأثيرها على استراتيجية المنظمة.

نضع كل فرصة محددة في المصفوفة. نرسم أفقيًا درجة تأثير الفرصة على أنشطة المنظمة ، عموديًا - احتمال أن تستفيد الشركة من هذه الفرصة. الفرص التي تقع في مجالات BC ، VU ، SS لديها أهمية عظيمة، يجب استخدامها. قطريًا - فقط في حالة وجود موارد إضافية.

4. نبني مصفوفة من التهديدات (على غرار البند 3).

إن التهديدات التي وقعت في مجالات VR و VC و SR تمثل خطرًا كبيرًا وقضاءًا فوريًا. يتم أيضًا القضاء على التهديدات في مجالات BT و SK و HP على الفور. NK ، ST ، VL - نهج دقيق للتخلص منها. الحقول المتبقية لا تتطلب إزالة أولية.

في بعض الأحيان ، بدلاً من الخطوتين 3 و 4 ، يتم تجميع ملف تعريف البيئة (أي يتم ترتيب العوامل). العوامل هي التهديدات والفرص.

الأهمية بالنسبة للصناعة: 3 - عالية ، 2 - متوسطة ، 1 - ضعيفة. التأثير: 3 - قوي ، 2 - متوسط ​​، 1 - ضعيف ، 0 - غائب. اتجاه التأثير: +1 - إيجابي ، -1 - سلبي. درجة الأهمية - اضرب المؤشرات الثلاثة السابقة. وبالتالي ، يمكن استنتاج أي من العوامل يحتوي على أكثر أهميةللمنظمة.

تنفيذ الخطة الاستراتيجية

التخطيط الاستراتيجي منطقي عند تنفيذه. أي استراتيجية لها أهداف معينة. لكن يجب تنفيذها بطريقة ما. هناك طرق معينة لذلك. على السؤال: "كيف تحقق أهداف الشركة؟" هذه فقط الإستراتيجية. إنها في جوهرها طريقة لتحقيق الهدف.

مفاهيم التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد

تكتيكاتهي حركة محددة. على سبيل المثال ، إعلان عن فيلم "photomat" ، والذي يتماشى مع إستراتيجية الشركة لجلب فيلم 35 مم إلى السوق.

هناك مشاكل في تنفيذ القواعد والإجراءات. قد ينشأ التضارب بسبب أساليب تزويد الموظفين بالمعلومات حول القواعد الجديدة في الشركة. من الضروري عدم الإجبار ، ولكن إقناع الموظف بأن القاعدة الجديدة ستتيح الأداء الأكثر كفاءة لهذا العمل.

طرق تنفيذ الإستراتيجية: الميزانيات والإدارة بالأهداف.

الميزانية. الدخل- خطة لتخصيص الموارد لفترات مقبلة. تجيب هذه الطريقة على أسئلة حول الأدوات المتوفرة وكيفية استخدامها. الخطوة الأولى هي تحديد الأهداف وكمية الموارد. ميزكون أربع مراحل من الميزنة: تحديد حجم المبيعات ، والتقديرات التشغيلية للأقسام والأقسام ، وفحص وتعديل التقديرات التشغيلية بناءً على مقترحات الإدارة العليا ، ووضع الميزانية النهائية للدخل واستخدام الموارد.

إدارة الهدف- MBO (الإدارة بالأهداف): استخدم بيتر دراكر هذه الطريقة لأول مرة. تحدث ماكجريجور عن الحاجة إلى تطوير نظام من المعايير ، بحيث يمكن مقارنة نتائج عمل المديرين على جميع المستويات بهذه المعايير.

أربع مراحل من MBO:

• تطوير أهداف واضحة وموجزة.
• وضع خطط واقعية لتحقيقها.
• مراقبة منهجية وقياس وتقييم العمل والنتائج.
• الإجراءات التصحيحية لتحقيق النتائج المخطط لها.

تم إغلاق المرحلة الرابعة على الأولى.

المرحلة 1. تطوير الأهداف. يتم تطوير أهداف المستوى الأدنى في هيكل الشركة على أساس المستوى الأعلى ، بناءً على الاستراتيجية. يشارك الجميع في تحديد الهدف. من الضروري تبادل المعلومات في اتجاهين.

المرحلة الثانية. تخطيط العمل. كيف تحقق الأهداف؟

المرحلة 3. التحقق والتقييم. بعد الفترة الزمنية المحددة في الخطة ، يتم تحديد ما يلي: درجة تحقيق الأهداف (الانحرافات عن المعايير) ، والمشاكل ، والعقبات في تنفيذها ، والمكافأة على العمل الفعال (الدافع).

المرحلة الرابعة. تعديل. سنحدد الأهداف التي لم تتحقق ونحدد سبب ذلك. ثم يتم تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها لتصحيح الانحرافات. هناك طريقتان: تعديل طرق تحقيق الأهداف ، وتعديل الأهداف.

تم إثبات صحة وفعالية MBO من خلال الإنتاجية العالية للأشخاص الذين لديهم أهداف محددة ومعلومات حول نتائج عملهم. تشمل عيوب تنفيذ MBO الكثير من الشغف بصياغة الأهداف.

تقييم الخطة الإستراتيجية

المصفوفات والمنحنيات الجميلة ليست ضمانًا للنصر. تجنب التركيز على التنفيذ الفوري للاستراتيجية. لا تثق كثيرا في النماذج العامة!

يتم إجراء التقييم الرسمي على أساس الانحرافات عن المعطى معيار التقييم. الكمية (الربحية ، نمو المبيعات ، ربحية السهم) والتقييمات النوعية (مؤهلات الموظفين). من الممكن الإجابة على عدد من الأسئلة عند تقييم الإستراتيجية. على سبيل المثال ، هل هذه الإستراتيجية هي أفضل طريقة لتحقيق الهدف ، استخدام موارد الشركة.

يكمن نجاح الإدارة اليابانية في الالتزام بالخطط طويلة المدى. الولايات المتحدة الأمريكية - الضغط على المساهمين ، والمطالبة بنتائج فورية ، مما يؤدي غالبًا إلى الانهيار.

دقة القياسات. الأساليب المحاسبية في المبالغة في تقدير الدخل والأرباح. شركة إنرون. المعايير بحاجة إلى تطوير. من الأسهل مواجهة الحقيقة.

التحقق من توافق هيكل الإستراتيجية. تحدد الإستراتيجية الهيكل. لا يمكنك فرض استراتيجية جديدة على الهيكل الحالي للمنظمة.

التخطيط الاستراتيجي للسوق

في حل المهام الاستراتيجية للمنظمة ، يلعب التخطيط الاستراتيجي دورًا مهمًا ، والذي يُفهم على أنه عملية تطوير والحفاظ على توازن استراتيجي بين أهداف وقدرات المنظمةفي ظروف السوق المتغيرة. الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو تحديد المجالات الواعدة لأنشطة المنظمة ، وضمان نموها وازدهارها.

يعود الاهتمام بالإدارة الإستراتيجية للأسباب التالية:

1. إدراك أن أي منظمة نظام مفتوحوأن المصادر الرئيسية للنجاح التنظيمي هي البيئة الخارجية.
2. في سياق المنافسة المتزايدة ، يعد التوجه الاستراتيجي لأنشطة المنظمة أحد العوامل الحاسمة للبقاء والازدهار.
3. يتيح لك التخطيط الاستراتيجي الاستجابة بشكل مناسب لعوامل عدم اليقين والمخاطر الكامنة في البيئة الخارجية.
4. نظرًا لأنه من المستحيل عمليًا التنبؤ بالمستقبل ولا يعمل الاستقراء المستخدم في التخطيط طويل الأجل ، فمن الضروري استخدام سيناريوهات وأساليب ظرفية تتناسب جيدًا مع أيديولوجية الإدارة الإستراتيجية.
5. من أجل أن تستجيب المنظمة بشكل أفضل لتأثير البيئة الخارجية ، يجب أن يبنى نظام إدارتها على مبادئ أخرى غير السابقة.

يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تكييف أنشطة المنظمة مع الظروف المتغيرة باستمرار للبيئة الخارجية واستخراج الفوائد من الفرص الجديدة.

بشكل عام ، يعد التخطيط الاستراتيجي تعايشًا بين الحدس وفن الإدارة العليا للمؤسسة في تحديد الأهداف الاستراتيجية وتحقيقها ، بناءً على امتلاك طرق محددة لتحليل التخطيط المسبق وتطوير الخطط الاستراتيجية.

نظرًا لأن التخطيط الاستراتيجي يرتبط بشكل أساسي بمنظمات الإنتاج ، فمن الضروري التمييز بين مستويات الإدارة المختلفة لهذه المنظمات: المنظمة ككل (مستوى الشركة) ، ومستوى مجالات الإنتاج والنشاط الاقتصادي (على مستوى الأقسام ، والإدارات) ، مستوى مجالات محددة للإنتاج والنشاط الاقتصادي (مستوى أنواع الأعمال الفردية) ، ومستوى المنتجات الفردية. إدارة الشركة مسؤولة عن تطوير خطة إستراتيجية للمؤسسة ككل ، للاستثمار في مجالات النشاط التي لها مستقبل. كما أنها تقرر فتح أعمال تجارية جديدة. يقوم كل قسم (قسم) بتطوير خطة تقسيم يتم فيها توزيع الموارد بين أنواع الأعمال الفردية لهذا القسم. يتم أيضًا تطوير خطة إستراتيجية لكل وحدة عمل. أخيرًا ، على مستوى المنتج ، داخل كل وحدة عمل ، يتم تشكيل خطة لتحقيق أهداف إنتاج وتسويق المنتجات الفردية في أسواق معينة.

من أجل التنفيذ الكفء للتخطيط الاستراتيجي ، يجب على المنظمات تحديد مجالات إنتاجها ونشاطها الاقتصادي بوضوح ، في مصطلحات أخرى - وحدات الأعمال الاستراتيجية (SCHE) ، ووحدات الأعمال الاستراتيجية (SEB).

يُعتقد أن عزل كلية التعليم المستمر يجب أن يفي بالمعايير الثلاثة التالية:

1. يجب أن تخدم SHE السوق خارج المنظمة ، ولا تفي باحتياجات الإدارات الأخرى في المنظمة.

2. يجب أن يكون لها مستهلكون ومنافسون خاصون بها ومختلفون عن الآخرين.

3. يجب أن تتحكم إدارة SHE في جميع العوامل الرئيسية التي تحدد النجاح في السوق. وبالتالي ، يمكن أن تمثل وحدات CHU شركة واحدة ، وقسمًا لشركة ، وخط إنتاج ، وحتى منتجًا واحدًا.

في التخطيط الاستراتيجي والتسويق ، تم تطوير العديد من الأساليب التحليلية التي تجعل من الممكن حل مشاكل تقييم الوضع الحالي للأعمال التجارية وآفاق تطورها. وأهمها ما يلي:

1. تحليل المحافظ الاقتصادية والمنتجات.
2. تحليل الموقف.
3. تحليل تأثير الإستراتيجية المختارة على مستوى الربحية والقدرة على توليد النقد (PIMS - ربح إستراتيجية السوق).

عادة ما يتم تقييم درجة جاذبية مختلف SCHEs المحددة لمنظمة ما في اتجاهين: جاذبية السوق أو الصناعة التي تنتمي إليها SHU ، وقوة مكانة SHU في هذا السوق أو الصناعة. تعتمد الطريقة الأولى والأكثر استخدامًا لتحليل SChE على تطبيق المصفوفة "معدل نمو السوق - حصة السوق" (مصفوفة Boston Consulting Group - BCG) ؛ والثاني على شبكة تخطيط CXE (مصفوفة شركة جنرال إلكتريك ، أو ماج كينزي). تم تصميم مصفوفة معدل نمو السوق - حصة السوق لتصنيف مؤسسة CXE باستخدام معلمتين: حصة السوق النسبية ، والتي تميز قوة موقع CXE في السوق ، ومعدل نمو السوق ، الذي يميز جاذبيتها.

تمنحك الحصة السوقية الكبيرة الفرصة لتحقيق المزيد من الأرباح والحصول على مركز أقوى في المنافسة. ومع ذلك ، تجدر الإشارة على الفور إلى أن مثل هذا الارتباط القوي بين حصة السوق والربح لا يوجد دائمًا ، وأحيانًا يكون هذا الارتباط أكثر ليونة.

دور التسويق في التخطيط الاستراتيجي

هناك العديد من نقاط التقاطع بين استراتيجيات المنظمة ككل واستراتيجيات التسويق. يدرس التسويق احتياجات المستهلكين وقدرة المنظمة على تلبيتها. تحدد هذه العوامل نفسها المهمة والأهداف الإستراتيجية للمنظمة. عند تطوير خطة إستراتيجية ، فإنهم يعملون بمفاهيم التسويق: "حصة السوق" ، "تطوير السوق" و
إلخ. لذلك ، من الصعب جدًا فصل التخطيط الاستراتيجي عن التسويق. في عدد من الشركات الأجنبية ، يُطلق على التخطيط الاستراتيجي اسم التخطيط التسويقي الاستراتيجي.

يتجلى دور التسويق في جميع مستويات الإدارة الثلاثة: الشركة ، SHE وعلى مستوى السوق لمنتج معين. على مستوى الشركة ، يقوم المديرون بتنسيق أنشطة المنظمة ككل لتحقيق أهدافها لصالح مجموعات الضغط. في هذا المستوى ، يتم حل دائرتين رئيسيتين من المشاكل. الأول هو ما هي الأنشطة التي ينبغي القيام بها لتلبية احتياجات مجموعات المستهلكين الهامة. والثاني هو كيفية توزيع موارد المنظمة بشكل عقلاني بين هذه الأنشطة من أجل تحقيق أهداف المنظمة. يتمثل دور التسويق على مستوى الشركة في تحديد العوامل البيئية المهمة (الاحتياجات غير الملباة ، والتغيرات في البيئة التنافسية ، وما إلى ذلك) التي يجب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية.

على مستوى وحدات SHU الفردية ، تركز الإدارة بشكل أكبر على اتخاذ القرارات للصناعة المحددة التي يتنافس فيها هذا النوع من الأعمال. في هذا المستوى ، يوفر التسويق فهمًا تفصيليًا لاحتياجات السوق واختيار الوسائل التي يمكن من خلالها تلبية هذه الاحتياجات على أفضل وجه في بيئة تنافسية معينة. يجري البحث عن مصادر خارجية وداخلية لتحقيق مزايا تنافسية.

تركز إدارة السوق لمنتج معين على اتخاذ قرارات مزيج تسويقي عقلاني.

اختيار الاستراتيجية

بعد تحليل الحالة الإستراتيجية للمؤسسة والتعديلات اللازمة على مهمتها ، يمكنك المتابعة لتحليل البدائل الإستراتيجية واختيار الإستراتيجية.

عادة ، تختار المنظمة استراتيجية من عدة خيارات ممكنة.

هناك أربع استراتيجيات أساسية:

• نمو محدود
• نمو؛
• اختزال؛
• مزيج.

نمو محدود(نسبة مئوية قليلة في السنة). هذه الإستراتيجية هي الأقل خطورة ويمكن أن تكون فعالة في الصناعات ذات التكنولوجيا المستقرة. أنه ينطوي على تحديد الأهداف من المستوى الذي تم تحقيقه.

نمو(تقاس بعشرات بالمائة سنويًا) - استراتيجية نموذجية للصناعات النامية ديناميكيًا ، مع التقنيات المتغيرة بسرعة ، وكذلك للمنظمات الجديدة التي ، بغض النظر عن مجال النشاط ، تسعى جاهدة لتولي منصب قيادي في وقت قصير . ويتميز بإنشاء فائض سنوي كبير لمستوى التطور عن مستوى العام السابق.

هذه هي الإستراتيجية الأكثر خطورة ، أي نتيجة لتنفيذه ، قد يتم تكبد خسائر مادية وخسائر أخرى. ومع ذلك ، يمكن أيضًا تحديد هذه الاستراتيجية بالحظ المفترض ، وهي نتيجة إيجابية.

اختزال. يفترض إنشاء مستوى دون المستوى الذي تم تحقيقه في الفترة (الأساسية) السابقة. يمكن تطبيق هذه الاستراتيجية في الظروف التي تكتسب فيها مؤشرات أداء الشركة اتجاهًا هبوطيًا ثابتًا.

مزيج(استراتيجية مشتركة). يفترض مجموعة من البدائل التي تمت مناقشتها أعلاه. هذه الإستراتيجية نموذجية للشركات الكبيرة العاملة في العديد من الصناعات.

تصنيف وأنواع الاستراتيجيات:

عالمي:

• تقليل التكلفة
• التفاضل؛
• التركيز.
• التعاون؛
• استجابة سريعة؛

شركة كبرى

• استراتيجية التنويع ذات الصلة ؛
• استراتيجية التنويع غير ذات الصلة ؛
• استراتيجية ضخ رأس المال والتصفية.
• تغيير المسار واستراتيجية إعادة الهيكلة ؛
• استراتيجية التنويع الدولي؛

وظيفي

• الهجومية والدفاعية.
• التكامل الرأسي؛
• استراتيجيات المنظمات التي تشغل مناصب صناعية مختلفة ؛
• استراتيجيات المنافسة ل مراحل مختلفةدورة الحياة.

استراتيجية تقليل التكلفةهو التأسيس القيمة المثلىحجم الإنتاج (باستخدام) والترويج والتسويق (باستخدام اقتصاديات الحجم التسويقية).

خطة التمييزيعتمد على إنتاج مجموعة واسعة من المنتجات لنفس الغرض الوظيفي ويسمح للمؤسسة بخدمة عدد كبير من المستهلكين ذوي الاحتياجات المختلفة.

من خلال إنتاج سلع بتعديلات مختلفة ، تزيد الشركة من دائرة المستهلكين المحتملين ، أي يزيد حجم المبيعات. في هذه الحالة ، يتم التمييز بين التمايز الأفقي والرأسي.

يشير التمايز الأفقي إلى أن السعر أنواع مختلفةالمنتجات ومستوى متوسط ​​دخل المستهلكين كما هو.

يتضمن الوضع الرأسي أسعارًا ومستويات دخل مختلفة للمستهلكين ، مما يوفر للشركة إمكانية الوصول إلى قطاعات السوق المختلفة.

يؤدي تطبيق هذه الاستراتيجية إلى زيادة تكلفة الإنتاج ، لذا فهي أكثر فاعلية عندما يكون الطلب غير مرن للسعر.

استراتيجية التركيزيتضمن خدمة شريحة ضيقة نسبيًا من المستهلكين ذوي الاحتياجات الخاصة.

إنه فعال بشكل أساسي للشركات التي تكون مواردها صغيرة نسبيًا ، مما لا يسمح لها بخدمة مجموعات كبيرة من المستهلكين ذوي الاحتياجات القياسية نسبيًا.

استراتيجية الابتكارينص على اكتساب مزايا تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو تقنيات جديدة بشكل أساسي. في هذه الحالة ، يصبح من الممكن زيادة ربحية المبيعات بشكل كبير أو إنشاء شريحة جديدة من المستهلكين.

استراتيجية الاستجابة السريعةيتضمن تحقيق النجاح من خلال الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية. هذا يجعل من الممكن الحصول على ربح إضافي بسبب الغياب المؤقت للمنافسين للمنتج الجديد.

من بين استراتيجيات الشركات ، تبرز استراتيجيات التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.

استراتيجية التنويع ذات الصلةيعني وجود مراسلات استراتيجية مهمة بين مجالات العمل.

تعني التطابقات الاستراتيجية ظهور ما يسمى بالآثار التآزرية.

تتميز المراسلات الاستراتيجية: الإنتاج (مرافق الإنتاج الفردية) ؛ التسويق (العلامات التجارية المماثلة ، قنوات التوزيع الفردية ، إلخ) ؛ الإدارة (نظام موحد لتدريب الموظفين ، إلخ).

استراتيجية التنويع غير ذات الصلةيشير إلى أن مجالات العمل في محفظتهم ذات ملاءمة إستراتيجية ضعيفة.

ومع ذلك ، يمكن للشركات التي تتبع هذه الاستراتيجية أن تصبح مرنة بشكل خاص لأن الانكماش في بعض الصناعات يمكن أن يقابله انتعاش في مجالات أخرى.

ضمن استراتيجيات وظيفيةتميز بالدرجة الأولى الهجومية والدفاعية.

تتضمن الإستراتيجيات الهجومية مجموعة من الإجراءات للاحتفاظ بالمزايا التنافسية ذات الطبيعة الاستباقية واكتسابها: هجوم على قوي أو الجوانب الضعيفةمنافس هجوم متعدد الأوجه ، إلخ.

تشمل الاستراتيجيات الدفاعية التدابير التي هي في طبيعة رد الفعل.

التخطيط الاستراتيجي في الأعمال - برنامج عمل

ما هي استراتيجية العمل؟ الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات التي يتخذها أو يتخذها الإدارة العليا وملاك ومديرو الشركة لزيادة قيمة الشركة ، لتحقيق ربح على المدى الطويل للمالكين. كقاعدة عامة ، لا تضمن إستراتيجية العمل تحقيق نتائج جادة فحسب ، بل تساعد أيضًا في تجنب الإخفاقات التي يمكن أن تحدث مع النمو السريع جدًا أو التطور البطيء للغاية ، ونقص الدعم الخلفي. أي شركة لديها إستراتيجية لتطوير الأعمال ، لكن الملاك وكبار المديرين في الشركة لا يصوغونها دائمًا ، بل ويبلغون موظفي الشركة ، وأحيانًا لا يكونون على دراية بالاستراتيجية.

علاوة على ذلك ، من المهم أن نفهم أن استراتيجية العمل تتضمن بالضرورة عناصر من استراتيجية التسويق ، واستراتيجية تطوير متنوعة وإدارة متنوعة في الشركة ، وإدارة شؤون الموظفين في الشركة. هذه هي المكونات الرئيسية ، على الرغم من أنه ، بالطبع ، من المهم وجود مكونات أخرى في الإستراتيجية تسمح لرؤساء الأقسام بفهم أهداف وغايات مجال عملهم الخاص.

على أي حال ، فإن أي شركة أو شركة لديها دائمًا خيار - أن تختار بشكل مستقل وواعي استراتيجية أعمالها وأن تبنيها ، أو تتبع صدفة ، وتتحرك وتتغير تحت ضغط البيئة الخارجية ، السوق.

إن إستراتيجية تطوير الأعمال ليست بأي حال من الأحوال قائمة مغلقة من القرارات المهمة للشركة وتتطلب تكاليف ضخمة. في معظم الحالات ، هذه إجابات لأسئلة أساسية في عملية إنشاء شركة أو وجودها. كقاعدة عامة ، يتم تشكيل الإستراتيجية من الإجابات على مثل هذه الأسئلة ، والنظر في الأفكار والأحداث والقرارات المذهلة ، والتي ، كقاعدة عامة ، تمتد في الوقت المناسب. إن مثل هذه القرارات بالتحديد ، التي تبدو أحيانًا للوهلة الأولى ، عادية وبسيطة ، تفتح اتجاهات كاملة لتطوير المؤسسة. على الرغم من أن كل شيء يمكن أن يكون في الاتجاه المعاكس ، عندما لم يتم النظر في عامل معين ، ولكن تبين لاحقًا أنه حاسم وتطلب حله جهودًا جادة.

لهذا ، من الضروري معرفة كيفية التخطيط الصحيح لاستراتيجية وإدارة عملية التخطيط والميزنة وتطوير الشركة على المدى الطويل. هذه الفرصة موجودة من حيث المبدأ بمساعدة نظام مبني وعاملي لاتخاذ قرارات استراتيجية للأعمال. عملية تجارية مميزة لإنشاء استراتيجية تطوير الأعمال. من المهم التركيز دائمًا على ما هو مهم جدًا لمستقبل الشركة ، وخطط التنفيذ الحالية بالفعل ، وتحديد الأولويات ، وبناء التكتيكات لاستبعاد المجالات غير المهمة في العمل هي بالفعل آليات تحتاج ببساطة إلى شرح للموظفين المرؤوسين في شركة.

كقاعدة عامة ، هذه عملية معقدة نسبيًا وتستغرق وقتًا طويلاً إلى حد ما ، نظرًا لأن استراتيجية الشركة تتضمن اقتراح حلول للعديد من القضايا التي يجب النظر فيها بشكل شامل مع مراعاة البيئة الخارجية الحالية ، السوق. علاوة على ذلك ، مع تطور الأعمال بيئة تنافسيةيتغير أيضا. على أي حال ، تتيح لك إستراتيجية العمل الواضحة والبسيطة أن تفهم بسرعة مكان الجوهر وتحديد الأولويات للشركة التي يجب تنفيذها في عملية العمل في الحياة الواقعية والعملية.

إذا كان يتكلم لغة بسيطة، إذن ، فإن إستراتيجية العمل هي تحليل شامل للبيئة الخارجية ، والوضع ، وتحديد العوامل المحددة للنجاح والقرارات التي ستؤدي إلى تراكم أكبر للمزايا ، والتفرد ، ومزايا العمل الذي يميز الشركة حقًا من المنافسين ، فضلاً عن القدرة المنهجية للإدارة العليا على الالتزام بالاستراتيجية المختارة وإيصال الاستراتيجية للموظفين والعملاء والمنافسين.

هذا هو السبب في أن أحد مجالات تطوير الأعمال الإستراتيجية سيكون دائمًا: مهمة الشركة وقيمها ، ومبادئ بناء الشركة.

قد تبدو مهمة الشركة هكذا - لتصبح مريحة و أفضل متجر، التي تزود العملاء بمنتجات طازجة من الميدان ، صديقة للبيئة وصحية للأكل. يمكن أن تبدو قيم الشركة على هذا النحو - جميع الموظفين كأسرة واحدة يضمنون ويضمنون أن المنتجات المباعة في المتجر هي أفضل المنتجات العضوية الطازجة التي يزرعها المزارعون بدون إضافات في الحقول الوطنية.

على أي حال ، كل هذا معًا يحدد الاتجاهات الرئيسية في النهاية ، وأهداف وطرق وآليات الشركة بأكملها.

التخطيط الاستراتيجي للأعمال

تم بناء عملية الأعمال الخاصة بالتخطيط الاستراتيجي بطريقة تجعل من الضروري المرور بثلاث مراحل رئيسية:

1.تحليل التسويق للبيئة الخارجية والسوق والمنافسين ووضع الأعمال مباشرة إلى الشركة ، قم بإجراء تحليل SWOT.

2. تحليل نتائج المرحلة الأولى ودراستها وتقييمها خيارات مختلفةحلول بديلة ، اتخذ قرارًا واحدًا صحيحًا كاستراتيجية لتطوير الأعمال.

3. بناءً على نتيجة الموافقة على القرار ، قم بوضع ووصف نظام التنفيذ قرارمن خلال إعداد خطط العمل ، والتوزيع الإلزامي للموارد البشرية والمالية والمادية وغير الملموسة التي سيتم توجيهها لتحقيق الأهداف المختارة.

يؤثر التخطيط الاستراتيجي والقرارات الإستراتيجية ، كقاعدة عامة ، على المجالات التالية في الشركة:

1. تشكيل النظام في شركة "تطوير المستقبل".

من الصعب جدًا مفاجأة الشركات التي تحتل مكانة رائدة. لديهم دائمًا عدة سيناريوهات لتطوير البيئة الخارجية ، والعديد من القرارات حول كيفية الاستجابة لكل سيناريو. في معظم الحالات ، هناك صورة واضحة ومميزة لتطور المستقبل ، مما يجعل من الممكن المراهنة على استراتيجية تطوير أعمال ناجحة. من المهم جدًا دائمًا الحد من أي مخاطر ، وإذا ظلت باقية ، فقم بوضع المزيد من القش حتى لا تؤثر ظروف القوة القاهرة أو الأحداث بشكل كبير على عملية العمل.

2. الاختيار الصحيح للأسواق (القطاعات) التي ستقوم الشركة بتطويرها.

في الأساس ، إنها وظيفة دائمة. يمكن أن تسمح لك المراقبة المستمرة بشكل استثنائي برؤية آفاق الأسواق الجديدة ، والفرص الحقيقية لإنشاء قطاعات جديدة ، والجانب الآخر من هذه المراقبة المستمرة هو ترك السوق في الوقت المناسب قبل أن تتحول الأسواق إلى فخ.

3. اختيار استراتيجية فعالة للمنافسة والمنافسة.

المنافسة دائمًا فن ، لا يمكنك التنافس على الأسعار فقط ، ولا يمكنك متابعة إستراتيجية العمل "أكثر من غيرها أسعار منخفضةمع الاستمرار في بيع منتجات عالية الجودة. في الواقع ، بناءً على التجربة ، من الأفضل اتباع استراتيجية تركز على شيء واحد بشكل فعال ، بدلاً من نشر نفسك في الكثير وعدم النجاح. ترتبط الإستراتيجية التنافسية دائمًا بعدد كبير من القرارات ، مثل التسمية ومجموعة متنوعة من السلع ، وسياسة تسعير الشركة ، والخدمات التي سيتلقاها المشتري أو خدمات إضافيةالشركة المصنعة ، وكيفية تنظيم توريد البضائع ، والخدمات اللوجستية ، سواء لاستخدام المستودع. بناءً على الاستراتيجية ، يمكن أن تكون هناك إجابات مختلفة لكل هذه الأسئلة ، مما يعني ميزانيات استثمارية مختلفة.

4. اختيار علاقة وعمل وحدات العمل في الشركة.

أي عدد الإدارات التي سيتم إنشاؤها وعددها ، وما إذا كانت جميع الأقسام تعمل بشكل فعال ، أم يمكنها قطع كل شيء وأتمتة كل شيء ، حتى لا تعتمد على رغبات وعواطف الناس ، ولا تدفع رواتب. القدرة على تحديد الأولويات والتركيز على الأشياء الأساسية ، على الشيء الرئيسي في الأعمال التجارية ، يميز الغرباء في سوق متطور ومتطور. تميل الشركات الناجحة إلى أن تكون أفضل من منافسيها في كفاءات صنع القرار الأساسية هذه. يوفر أسلوب اتخاذ القرار التفاعلي ميزة في الأنشطة التشغيلية ، حيث يتغير كل شيء بسرعة ، وتسمح الأنماط الموضعية والتوافقية بالفعل بإدارة إستراتيجية فعالة. في الوقت نفسه ، عليك أن تفهم أن خيارات رد الفعل والاستجابة ، كقاعدة عامة ، دائمًا ما تكون محدودة للغاية ، والسرعة ، من حيث المبدأ ، هي نفسها للجميع.

هذا هو السبب في أن السؤال الرئيسي لأسلوب الإدارة التوافقية هو ما هو تسلسل الإجراءات الذي يجب القيام به من أجل تحقيق ربح على المدى المنظور ، وليس على المدى الطويل. لكن هذا الأسلوب يصعب تنفيذه في أراضي الاتحاد السوفيتي السابق ، لأنه في بيئة سريعة التغير قد يكون الوقت قد فات لاتخاذ قرارات معينة.

وبالطبع ، فإن الأسلوب الموضعي دائمًا ما يفكر في ما يجب القيام به لزيادة قيمة الشركة في المستقبل. هذا صحيح بالنسبة لشركات السوق الناضجة ، حيث يتم إنشاء القيمة المضافة للمالكين من خلال الحلول التي تعمل على تحسين فرص نمو الشركة على المدى الطويل.

لكن يجب أن نتذكر أن كل شركة لديها إستراتيجية ، وعادة ما يتم تشكيلها تحت تأثير عدد كبير من العوامل. في الوقت نفسه ، تعني الحركة الواعية للشركة القدرة على إبراز المجالات المهمة استراتيجيًا. وفي هذا الجانب ، فإن أدوات التخطيط الاستراتيجي هي ، بالطبع ، أساليب صنع القرار التوافقية والموضعية ، لأنه هنا ، كقاعدة عامة ، يمكن تشكيل الجهود على أساس الابتكارات الاستراتيجية.