إستراتيجية- هذا دليل عام واستشرافي لتنظيم وتوفير نوع مناسب من النشاط ، يهدف إلى ضمان تحقيق أهم أهداف هذا النشاط باستخدام أكثر رشيد للموارد المتاحة.

يمكن تعريف تنظيم أمن المعلومات في الشكل الأكثر عمومية على أنه البحث عن حل وسط مثالي بين احتياجات الحماية والموارد اللازمة لهذه الأغراض.

يتم تحديد الحاجة إلى الحماية في المقام الأول من خلال أهمية وحجم المعلومات المحمية ، وكذلك شروط تخزينها ومعالجتها واستخدامها. يتم تحديد هذه الشروط من خلال مستوى (جودة) البناء الهيكلي والتنظيمي لكائن معالجة المعلومات ، ومستوى التنظيم المخططات التكنولوجيةمعالجة ومكان وشروط موقع الكائن ومكوناته والمعلمات الأخرى.

يمكن تحديد مقدار الموارد لحماية المعلومات بحد معين أو تحديده من خلال شرط الإنجاز الإلزامي للمستوى المطلوب من الحماية. في الحالة الأولى ، يجب تنظيم الحماية بحيث يتم توفير أقصى مستوى ممكن من الحماية مع الموارد المخصصة ، وفي الحالة الثانية ، يتم توفير مستوى الحماية المطلوب مع الحد الأدنى من إنفاق الموارد.

المشاكل المصاغة ليست سوى صياغة مباشرة وعكسية لمشاكل التحسين. هناك مشكلتان تجعل الحل الرسمي صعبًا.

أولاً- تعتمد عمليات أمن المعلومات إلى حد كبير على عدد كبير من العوامل العشوائية التي يصعب التنبؤ بها ، مثل سلوك المهاجم وتأثير الظواهر الطبيعية والفشل والأخطاء في أداء عناصر نظام معالجة المعلومات ، إلخ.

ثانيا- من بين وسائل الحماية ، تحتل الإجراءات التنظيمية المتعلقة بالعمل البشري مكانة بارزة للغاية.

سنبرر عدد ومحتوى الاستراتيجيات اللازمة وفق معيارين: مستوى الحماية المطلوب ودرجة حرية التصرف في تنظيم الحماية. يتم التعبير عن قيم المعيار الأول بشكل أفضل من خلال مجموعة التهديدات التي يجب توفير الحماية ضدها:

1) من أخطر التهديدات المعروفة (الناشئة سابقًا) ؛

2) ضد جميع التهديدات المعروفة ؛

3) من جميع التهديدات المحتملة.

المعيار الثاني لاختيار استراتيجيات الحماية هو أن منظمي عمليات الحماية ومنفذيها يتمتعون بحرية كاملة نسبيًا للتخلص من أساليب ووسائل الحماية ودرجة معينة من حرية التدخل في البناء المعماري لنظام معالجة المعلومات ، وكذلك في تنظيم وتوفير التكنولوجيا لعملها. وفقًا لهذا الجانب ، من الملائم التمييز بين ثلاث درجات مختلفة من الحرية.

1. لا يسمح بأي تدخل في نظام معالجة المعلومات. قد يُفرض مثل هذا الشرط على أنظمة معالجة المعلومات العاملة بالفعل ، ولا يُسمح بتعطيل عملها لإنشاء آليات الحماية.

2. يُسمح بوضع متطلبات ذات طبيعة غير مفاهيمية للبناء المعماري لنظام معالجة المعلومات وتكنولوجيا تشغيله. بمعنى آخر ، يُسمح بتعليق عملية تشغيل نظام معالجة المعلومات لتثبيت بعض آليات الحماية. 3. يتم قبول المتطلبات من أي مستوى ، بسبب احتياجات حماية المعلومات ، كشرط إلزامي عند بناء نظام معالجة المعلومات وتنظيمها وضمان عملها.

في الممارسة العملية ، هناك ثلاث استراتيجيات رئيسية.

جدول استراتيجيات أمن المعلومات

لذلك ، عند اختيار استراتيجية دفاعية ، من المفترض أنه إذا تم منع التدخل في عمل نظام معالجة المعلومات ، فلا يمكن تحييد سوى التهديدات الأكثر خطورة. على سبيل المثال ، قد تتضمن هذه الإستراتيجية المطبقة على منشأة قائمة تطوير تدابير تنظيمية لاستخدام الوسائل التقنية للحد من الوصول غير المصرح به إلى المرفق. تتضمن الاستراتيجية الاستباقية دراسة شاملة للتهديدات المحتملة لنظام معالجة المعلومات ووضع تدابير لتحييدها في مرحلة تصميم وتصنيع النظام. في الوقت نفسه ، ليس من المنطقي في هذه المرحلة التفكير في مجموعة محدودة من هذه التهديدات.

الاقتصاد (الأعمال) هو فن تلبية احتياجات لا حدود لها
بموارد محدودة
(بيتر لورانس)

نموذج العمل:

الهدف - القرارات - الإجراءات = النتيجة / الكفاءة.

تتجسد الأهداف في نتيجة فعالة ، تخضع لقدرات ريادة الأعمال ، والقرارات الصحيحة والإجراءات الصحيحة ، بناءً على مهارة وفن الجمع بين الموارد للحصول على منتج وبيعه بربح.

يتم اتخاذ القرارات من خلال استراتيجية ويتم تنفيذها من خلال الإجراءات (العمليات التجارية) ، بناءً على الموارد الممكنة وعلى أساسها. يتطلب تنفيذ القرارات تخصص المعرفة والعمل وتنسيق الجهود وتآزر الموارد لتحسين الأداء (الدخل) والكفاءة (الربح). يتم تحقيق ذلك من خلال تنظيم وإدارة العمليات والموارد (التكتيكات) ، فضلاً عن الإدارة التشغيلية لعمليات وموارد أعمال محددة في الوقت الفعلي. لذلك ، فإن موضوع إدارة الموارد له طبيعة أساسية حصرية وهو أحد مفاتيح نجاح الأعمال.

مخطط الأعمال:

رؤية- ماذا ، لمن ، أين ، لماذا:

1. المستهلك ، حاجة ، طلب ، بدائل ، وجهات نظر.

2. منتج يرضي طلب المستهلك. قيمة المستهلك.

3. السوق: عدد المستهلكين ، الجغرافيا ، التوريد ، أماكن بيع البضائع ، الترويج.

4. حدود السوق للوصول: الجغرافيا ، المنافسة ، ميزانية المشتري ، البدائل لتلبية الحاجة ، الموارد.

الأهداف- تجسيد الرؤية في معايير محددة (النتائج المخطط لها) وفقًا للتوقعات: المستهلكون ، المنتج ، السوق:

1. عدد المستهلكين: أين ومتى.

2. عدد المبيعات (عدد المستهلكين × عدد المشتريات): أين ومتى.

3. تكلفة المبيعات (عدد المبيعات × السعر): أين ومتى.

إستراتيجيةتحقيق الأهداف (كيف ، بسبب ماذا ، متى): مسار الخيارات ، العمليات التجارية لإنتاج وبيع السلع ، الموارد ، رأس المال.

1. لأغراض إنتاج البضائع: التسمية ، والتشكيلة ، ومكان الإنتاج ، والتعبئة ، وطرق التسليم ، والتكنولوجيا ، والكمية ، والنوعية.

2. يتطلب الإنتاج تكنولوجيا ، موارد: تكوين ، كمية ، إنتاجية ، مصادر ، تمويل ، تكلفة.

3. للبيع في السوق: التكنولوجيا وقنوات البيع والخدمات اللوجستية والإعلان والترويج والأوامر الحكومية.

4. للبيع الموارد مطلوبة: التكوين ، الكمية ، الإنتاجية ، المصادر ، التمويل ، التكلفة.

5. نقارن حجم المبيعات بمجموع تكاليف الموارد المباشرة حسب الإستراتيجية ونحدد الهامش.

الإستراتيجية: الدخل ، التكاليف ، الهامش.

تكتيكات- إدارة تنفيذ الإستراتيجية (القرارات والإجراءات). تكتيكات لضمان عقلانية وفعالية تنفيذ الاستراتيجية من خلال التنظيم والإدارة:

1. الإجراءات اللازمة في البيئة الخارجية (الالتزامات تجاه الدولة والاتصالات وغيرها).

2. وظائف الرقابة لإنتاج وبيع البضائع. تقنيات العمليات التنظيمية والإدارية. المؤشرات.

3. بالنسبة للتكتيكات ، هناك حاجة إلى موارد غير مباشرة: التكوين ، الكمية ، الإنتاجية ، المصادر ، التمويل ، التكلفة. تأخذ التقديرات في الاعتبار الطبيعة المتغيرة وشبه الثابتة للتكاليف.

4. بمقارنة الهامش الاستراتيجي بالتكاليف غير المباشرة ، نحصل على ربح إستراتيجي (ربحية).

التكتيكات: توفير الدخل والربح.

الإستراتيجية والتكتيكات واحدة.

الإجراءات التنفيذية- تنفيذ التكتيكات في اتجاه الاستراتيجية في العمليات التجارية:

1. تتخذ القرارات مسترشدة بالاستراتيجية ، بناءً على التكتيكات ، مع مراعاة حقائق الحاضر ، ولكن مع التطلع إلى المستقبل (الأصول - الخصوم). يتم أخذ التركيز على تحسين الموارد وتكاليفها في الاعتبار.

2. يتم تنفيذ الإجراءات على أساس القرارات (المهام المحددة) والموارد المخصصة في إطار العمليات التجارية.

3. نتيجة للإجراءات ، تتحقق الأهداف المحددة أو لا تتحقق. تحليل الانحرافات والأسباب والآثار. التصحيح ، تغيير القرارات ، الإجراءات ، التكتيكات ، الاستراتيجيات.

استنادًا إلى مخطط الأعمال ، يمكننا أن نستنتج أن نظام الموارد (نموذج إدارة الموارد) يجب النظر إليه في ثلاثة جوانب:

1. الجانب الاستراتيجي - كم وما هي الموارد الرئيسية اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة ، وكيف سيتم اتخاذ القرارات بشأن الفرص والقيود في الموارد.

2. الجانب التكتيكي - كم وما هي الموارد اللازمة لتنظيم وإدارة العمليات التجارية لتنفيذ الاستراتيجية ، وكيف سيتم اتخاذ الإجراءات لتضافر الموارد في الدخل والأرباح.

3. الجانب التشغيلي - كيف سيتم تنفيذ الاستراتيجية والتكتيكات في الإجراءات العملية (العمليات التجارية). النظرية في الممارسة. كيف يتم تحويل الموارد إلى منتجات نشاط تولد الدخل والأرباح.

وترد المفاهيم والمصطلحات المستخدمة في المقال في الملحق رقم 1.

--------------------

الموارد - مجموعة من الأموال (النقد ، الأسهم ، الممتلكات ، الكفاءات ، الدراية الفنية ، مصادر الأموال ، الدخل ، وما إلى ذلك) الضرورية والتي يمكن استخدامها في العمليات التجارية: إنشاء السلع وإنتاجها وبيعها ، مثل وكذلك إدارة هذه العمليات. وهذا يعني أن الموارد تحول فرص العمل إلى حقيقة واقعة.

الموارد مثل بذور الحصاد. ما تزرعه هو ما تحصده: أولاً اختر حقلاً ، فأنت بحاجة إلى زرع البذور ، ثم العناية والتخصيب ، ثم حصادها وتخزينها ، ثم دورة جديدة. في هذه الحالة ، يجب مراعاة جميع العوامل: البيئة الخارجية ، وجودة البذور والتربة ، وكمية مادة الزراعة ، والأسمدة ، والري ، وما إلى ذلك. الهدف هو حصاد أكثر من مادة الزراعة وتكلفة زراعتها.

أنواع وهيكل الموارد.

أنواع الموارد	عرض الهيكل
الموارد المادية	المواد الخدمات التكنولوجية من الخارج مُكَمِّلات البضائع المشتراة من الخارج
الموارد غير الملموسة	التراخيص وبراءات الاختراع والحقوق الأخرى المعرفة والابتكار برمجة
الموارد البشرية	قادة ذوو قدرات ريادية موظفين مؤهلين الكفاءات (المعرفة والمهارات والقدرات) تقنيات وأساليب العمل تواصل الموظفين مع الأطراف الخارجية
الإنتاج والموارد الفنية	الموارد الطبيعية المباني والهياكل وسائل الانتاج بنية تحتية تقنيات التصنيع
الموارد المالية	القيمة المالية رأس المال المقترض نقدي المدفوعات المؤجلة
مصادر المعلومات	مصادر المعلومات معلومات عن المستهلكين والسوق والإنتاج والمبيعات معلومات الصناعة قاعدة البيانات طرق وطرق معالجة المعلومات أدوات معالجة المعلومات
الموارد التجارية	علاقات المشتري علاقات الموردين العلاقات مع الشركاء شبكات المبيعات
الموارد التنظيمية والإدارية	إستراتيجية نظام إدارة تنفيذ الإستراتيجية تنظيم العمليات التجارية الهيكل التنظيمي الإجراءات التنظيمية البنية التحتية للإدارة معلومات اداريه تقنيات الإدارة نظام العرض نظام التخطيط وتخصيص الموارد نظام التحكم نظام القياس والتقويم نظام التحفيز
الموارد الإدارية	العلاقات مع حكومات الولايات والحكومات المحلية استيفاء أوامر الحكومة المشاركة في أعمال هياكل الدولة
موارد الوقت	الآفاق الزمنية لاتخاذ القرارات وتنفيذها الكفاءة في اتخاذ القرار كثافة العمالة للعمليات
الموارد الأخرى المطلوبة	اعتمادا على خصائص العمل

يعتبر التكوين المعقد للموارد فريدًا لكل عمل محدد ، لذلك من الضروري نمذجة تكوينها وتفاعلها في نموذج الموارد.

لا تعمل الموارد من تلقاء نفسها ، ولكن في التفاعل ، تأثير البعض على الآخرين في النظام ، أي خلق خصائص تآزرية إضافية. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون نظام الموارد متوازناً ، أي أن الموارد يجب أن تتوافق مع الاستراتيجية من حيث الكمية والجودة والخصائص الإنتاجية ، حيث سيتم تحديد أدائها العام من خلال أضعف نقطة.

لاستخدامها في الأنشطة العملية ، من الضروري تصنيف الموارد وفقًا لتأثيرها على الأعمال.

تصنيف الموارد:

فيما يتعلق بالدور في النشاط: استراتيجي (مفتاح ، من الاستراتيجية ، تحديد الدخل والتنمية) ، تكتيكي (ليس بالضرورة استثنائيًا ، ضروريًا) ، تشغيلي (خلال العام).

بالمشاركة كنتيجة: أولئك الذين يؤثرون (الموارد البشرية والمالية) والمتأثرون (الموارد المادية وغير الملموسة).

من خلال التأثير على المنتج: مباشر - غير مباشر.

من خلال التأثير على أحجام الإنتاج: متغير - ثابت.

فيما يتعلق بالعمليات التجارية: السوق ، والإنتاج ، والتجاري ، والإداري.

بمرور الوقت: استخدام طويل الأمد ، قصير الأمد ، يستهلك على الفور.

بالمرونة: قابلة للتجديد ، غير قابلة للتجديد.

حسب الدور المالي: نشط ، سلبي (رأس المال ، الأموال المقترضة).

حسب المنتج: موارد المنتج 1 ، موارد المنتج 2.

بالقيمة: متراكمة (أرض ، كفاءات وغيرها) - غير متراكمة (تستهلك في سياق الأنشطة).

1. استراتيجية الموارد (الموارد المباشرة والمتغيرة)

إستراتيجيةالأعمال التجارية - اختيار الطرق والوسائل لتحقيق الأهداف ، ومسارات العمل اللازمة بشأن عوامل النجاح الحاسمة ، وكيفية تحقيق الأهداف ، بناءً على الموارد المتاحة ورأس المال.

الغرض من الاستراتيجية هو قياس وتقييم احتمالات تحقيق الرؤية.

توقعات الاستراتيجية: المستهلك ، المنتج ، السوق ، الموارد ، رأس المال.

تُترجم الاستراتيجية إلى نتائج من خلال القدرات الريادية ، والاعتماد على التكتيكات (التنظيم والإدارة) وتنفيذ قرارات وإجراءات تشغيلية محددة.

تختار الاستراتيجية طريقة تحقيق الأهداف من الخيارات الممكنة ، وتطور الاتجاهات الرئيسية للعمل لغزو المستهلكين والسوق.

استراتيجية الموارد هي جزء من الاستراتيجية الشاملة ، والتي تحدد إمكانيات تنفيذ مجموعة من استراتيجيات المستهلك والمنتج والسوق.

يتم تحديد الموارد من خلال المنتج والعمليات التجارية للحصول عليها. المنتج هو السبب ، والنتائج هي الإجراءات ، والإجراءات هي السبب ، والموارد هي التأثير.

الموارد: الاسم (النوع) ، المصدر ، طريقة الحصول عليها ، الكمية ، الجودة ، الإنتاجية ، التكلفة.

تحدد إستراتيجية الموارد الموارد الإستراتيجية الرئيسية التي توفر التطوير والمزايا التنافسية وإنتاج وبيع البضائع بالأحجام التي تحددها الإستراتيجية.

هناك حاجة إلى استراتيجية الموارد:

للهدف والبناء وتطوير الأعمال ونجاحها.

لفهم كيف تؤثر محركات الأعمال على النتائج والأداء.

تحديد فرص الموارد ومقارنتها بالقيود طويلة المدى. لفهم ما هي معايير اتخاذ القرارات للحصول على نتائج استراتيجية.

لتوضيح كمية ونوعية الموارد الرئيسية (التي تحدد تنفيذ عوامل النجاح الحاسمة) من حيث قدراتها وحدودها.

صناعة القرار.

يتضمن العمل مع الموارد إجراءات في ثلاثة مجالات رئيسية:

1. استقطاب الموارد اللازمة والكافية لتنفيذ الاستراتيجية.

2. استخدام (تطبيق) الموارد في الأنشطة (التكتيكات).

3. زيادة قاعدة الموارد لاستنساخ وتطوير الأنشطة (الاستثمارات).

يتم تنفيذ تصميم استراتيجية الموارد وفقًا للمخطط:

بناءً على ما - المعلومات الواردة.

من - الأساليب والأدوات.

مثل التكنولوجيا.

والنتيجة هي ما يخرج.

يتم تخطيط الموارد الإستراتيجية في إستراتيجية الموارد بناءً على إستراتيجيات المستهلك والمنتج والسوق ، بناءً على عوامل النجاح الحاسمة وخصائص VRIN (انظر العرض المستند إلى الموارد - نظرية الموارد للشركة (Barney) / 12 manager.com): قيمة المورد (قيمة ) ، ندرة الموارد (نادرة) ، تقليد ناقص ، غير قابل للاستبدال.

عوامل النجاح الحاسمة: كسب عميل ، إنتاج منتج مطلوب ، السيطرة على السوق ، امتلاك موارد كافية ، مكاسب رأسمالية.

تحدد استراتيجية الموارد الحاجة إلى الموارد الرئيسية التي تحدد تطوير الأعمال.

تصوغ استراتيجية الموارد أيضًا المهام والمبادئ والشروط اللازمة لجذب الموارد اللازمة ، وكذلك طرق جذبها وتمويلها.

تدمج استراتيجية الموارد الحاجة إلى الموارد في تنفيذ ثلاث استراتيجيات رئيسية (المستهلك ، والسلعة ، والسوق) ، وتحدد موارد العامل الرئيسي اللازمة والكافية للحصول على النتائج المخطط لها ، وتحدد المعايير الكمية والنوعية والتكلفة للموارد الاستراتيجية ، وتخدم كأساس لاختبار الإمكانيات الحقيقية لتنفيذ الاستراتيجيات الرئيسية ووضع استراتيجية لزيادة تكلفة رأس المال.

مزيد من التفاصيل في مقالات "الموارد - العامل الرئيسي للكفاءة والفعالية" ، "الإدارة الاستراتيجية للموارد الاقتصادية".

تجيب استراتيجية الموارد على الأسئلة: ماذا ، وكم ، وكيف نجتذب ، وما الذي سنعطي ، وما هي التكلفة.

تحدد استراتيجية الموارد:

1) الحاجة إلى الموارد - تحديد هيكل (القائمة والتكوين) للموارد الاستراتيجية الضرورية والكافية.

2) موارد التسويق (البحث ، الوصف).

3) قياس وتقييم الموارد - مقدار الموارد اللازمة للأحجام الاستراتيجية ، وجغرافية الأنشطة. جودة الموارد وتأثيرها على عوامل النجاح الحاسمة ومؤشرات الأداء.

4) تحديد مصادر الموارد. مخاطر الموارد.

5) إنشاء طرق جذب.

6) تحديد تكلفة الموارد.

7) حساب الدخل الهامشي.

1) الحاجة إلى الموارد (ماذا ومتى).

يبدأ العمل بالموارد بتحديد الحاجة ، وما هي الموارد اللازمة للتطوير الناجح للأعمال ، أي أنه يتم تصميم نظام للموارد الإستراتيجية للشركة.

في ظل الاستراتيجيات وعوامل النجاح الحاسمة ، يتم تحديد الحاجة إلى الموارد الاستراتيجية.

الموارد الاستراتيجية هي الموارد الاقتصادية الرئيسية التي تضمن تنفيذ الاستراتيجية بالحجم والجودة الكافيين. بناءً على استراتيجية الموارد ، يتم إثبات استراتيجية نمو رأس المال ، سواء كمصدر لجذب الموارد أو كنتيجة لاستخدامها.

يتم تحديد الحاجة إلى الموارد على أساس:

استراتيجيات تطوير الأعمال (المستهلك ، السلعة ، السوق): كمية البضائع ، جودة البضائع ، إيرادات المبيعات ، طبيعة البيئة الخارجية ، خصائص الصناعة ، أنواع الأنشطة وحجمها ، الحصة السوقية حسب مراحل تنفيذ الإستراتيجية.

هيكل نموذجي للموارد.

تصنيفات الموارد.

طرق حساب الموارد.

في نظام الاحتياجات ، يشار إلى قائمة الموارد ، والأثر على النتائج من خلال التفاعل ومجموعة من الموارد ، مع مراعاة التصنيف.

1. بناءً على معلومات المدخلات ، يتم تجميع قائمة بالموارد الضرورية والكافية للحجم الاستراتيجي لإنتاج وبيع البضائع.

2. يتم تحديد دور وأهمية كل مورد لتنفيذ الاستراتيجية وتشكيل عوامل النجاح الحاسمة للنشاط. يتم تخصيص الموارد الرئيسية - أهمها للنتائج والفوائد.

تكوين وهيكل الموارد الاستراتيجية		خيارات الموارد (من التصنيف)

2) تسويق الموارد.

وفقًا لتكوين الموارد ، يتم إجراء دراسة للسوق الخارجي.

أهداف تسويق الموارد: معرفة الموارد ، وتلقي معلومات حول التغييرات في الأسواق ، وتوفير مراكز تنافسية - زيادة الفرص ، ومنع التهديدات من حيث الكمية والجودة وتكلفة الموارد.

عوامل التسويق حسب الموارد:

توافر الموارد - القدرة على الحصول على الموارد اللازمة للأنشطة الاستراتيجية: السوق ، والاحتكار.

موارد محدودة - القدرة على جذب الكمية المناسبة من الموارد.

جودة الموارد - الامتثال للأهداف والغايات (ضمان تحقيق) والعمليات التجارية.

نطاق العرض.

الملكية (و / أو القدرة على التحكم) للموارد ، وحماية المزايا في الموارد.

تسعير الموارد.

شروط توريد المورد.

تكنولوجيا تسويق الموارد:

1. نوع المورد - كائن.

2. وصف المعلمات وخصائص المورد.

3. البيئة: خارجية ، داخلية حسب الموارد.

4. العوامل المؤثرة على المورد.

5. إسقاط السوق: التجزئة (المصادر ، الموردين ، الهيكل ، التشبع والجوانب الأخرى) ، تحديد موقع السوق.

6. تحليل السوق: الديناميكيات ، والتوقعات ، والمنافسون ، والأسعار ، والمخاطر ، والفوائد وأكثر من ذلك.

7. شروط جذب والحصول على مورد في السوق.

8. طرق جذب ، الحصول على مورد.

9. استراتيجية وتكتيكات الإجراءات في السوق.

10. مراقبة السوق: من المسؤول ، من المسؤول.

11. تقييم فعالية إستراتيجية وتكتيكات الإجراءات في السوق - مؤشرات الأداء والكفاءة.

المصادر الرئيسية للمعلومات الخارجية عن الموارد هي:
- منشورات المنظمات الرسمية الوطنية والدولية ؛
- المنشورات وكالات الحكومةوالوزارات واللجان والمنظمات البلدية ؛
- منشورات غرف التجارة والصناعة والجمعيات.
- مجموعات المعلومات الإحصائية.
- تقارير وإصدارات شركات الصناعة والمشاريع المشتركة ؛
- الكتب والرسائل في المجلات والصحف.
- منشورات معاهد التعليم والبحث والتصميم والمنظمات العلمية العامة والندوات والمؤتمرات والمؤتمرات ؛
- قوائم الأسعار والكتالوجات والكتيبات ومنشورات الشركة الأخرى ؛
- مواد المنظمات الاستشارية.

طرق تحليل البيئة الخارجية: تحليل PEST ، تحليل SWOT وطرق أخرى.

طرق البحث:
- الملاحظة؛
- تجربة؛
- دراسات جماعية.
- البحث النوعى؛
- مراجعة الدراسات.

بناءً على البحث الذي تم إجراؤه ، تم تطوير إستراتيجية وتكتيكات الإجراءات في سوق الموارد.

الإستراتيجية - سيناريو لكيفية تحقيق الأهداف في سوق الموارد:

1. طرق تحقيق الأهداف من الخيارات البديلة.

2. العوامل (القوى الدافعة) التي تحدد تحقيق الأهداف على طول الطريق.

3. الأساليب المستخدمة في تنفيذ المسارات.

4. برنامج الجهود الاستراتيجية (الأنشطة) بطرق.

5. تحديد الموارد اللازمة والكافية لتنفيذ البرنامج. اختيار مسار العمل الرئيسي.

6. نتائج تنفيذ الاستراتيجية.

الاستراتيجية مدعومة بالتكتيكات.

تتمثل التكتيكات في تنفيذ الإجراءات: تعيين الأشخاص المسؤولين عن الاستراتيجية والتكتيكات ، ومراقبة السوق ، وتنفيذ الاستراتيجية ، وتقييم فعالية التسويق وفقًا للمؤشرات المحددة.

3) قياس وتقييم الموارد - مقدار الموارد اللازمة للأحجام الاستراتيجية ، وجغرافية الأنشطة ، وجودة الموارد الاستراتيجية.

يتم قياس وتقييم حجم الموارد على أساس:

استراتيجيات تطوير الأعمال (المستهلك ، السلعة ، السوق): كمية البضائع ، جودة البضائع ، إيرادات المبيعات ، تفاصيل الصناعة ، أنواع الأنشطة وحجمها ، الحصة السوقية حسب مراحل تنفيذ الإستراتيجية.

نماذج الأعمال - تقنيات العمليات التجارية لإنتاج وبيع البضائع.

تصنيفات الموارد.

طرق حساب الموارد: رياضية ، اقتصادية ، معادلات لحساب المؤشرات.

يتم إجراء القياس والتقييم أيضًا على أساس معايير التقارير المالية (IFRS ، GAAP). بالإضافة إلى ذلك ، يتم استخدام العلاقات السببية ، ومنهجيات تحليل المؤشرات الاقتصادية والسوقية (بطاقة الأداء المتوازن ، ABC ، ​​CAMP ، EVA ، العائد على رأس المال ، التدفقات النقدية المخصومة ، الحصة السوقية ، وغيرها) ، الأساليب الرياضية للقياس والتقييم. يتم تحديد اختيار المؤشرات والأنظمة وطرق التقييم من قبل الشركة.

يتم إجراء تقييم الفرص التنافسية للموارد الاستراتيجية وفقًا لمعايير VRIN وفقًا لمفهوم "العرض المستند إلى الموارد" (نظرية الموارد للشركة):

1. قيمة الموارد (قيمة).
يضمن فاعلية وكفاءة تنفيذ الإستراتيجية التي إما أن تتجاوز إنجازات المنافسين أو تقلل من نقاط ضعفهم. معنى القيمة هو أن تكاليف التشغيل المرتبطة بالاستثمار في مورد لا يمكن أن تكون أعلى من تدفقات الدخل المخصومة المستقبلية التي تتصورها الاستراتيجية.

2. ندرة الموارد (نادرة).
موارد الشركة النادرة - الموارد التي لا يمتلكها معظم المنافسين - يمكن أن تكون مصادر للميزة التنافسية. في سوق الموارد التنافسية ، سيعكس سعر المورد النادر التدفقات المستقبلية المخصومة المتوقعة فوق متوسط ​​الصناعة.

3. تقليد غير تام.
أسباب ذلك: ظروف تاريخية فريدة ، علاقة سببية غامضة ، معقدة اجتماعية. إذا كانت شركة واحدة فقط تدير موردًا ذا قيمة ، فيمكن أن يكون مصدرًا للميزة التنافسية. يمكن أن تكون هذه الميزة مستدامة إذا لم يتمكن المنافسون من تكرار هذا الأصل الاستراتيجي بشكل كامل.

4. غير قابل للاستبدال
لا ينبغي أن يكون لدى المنافسين موارد قيمة قابلة للمقارنة من الناحية الاستراتيجية ليحلوا محلها. يتم ضمان عدم الاستغناء عن المورد حتى لو كان من الممكن إعادة إنتاج المورد ، لكن تكلفة الاستبدال تلغي الفوائد الاقتصادية للمنافسين.

تقنية قياس وتقييم الموارد:

1. بناءً على معلومات المدخلات ، وباستخدام طرق الحساب ، يتم تحديد المعلمات الكمية والنوعية للموارد اللازمة والكافية للحجم الاستراتيجي لإنتاج وبيع السلع من خلال مراحل تنفيذ الاستراتيجية.

2. يتم تحديد الخيارات حسب إمكانيات الجذب كمية مختلفةمصادر.

3. وضع مؤشرات كمية ونوعية لاستخدام الموارد. يتم تحديد العوامل التي تؤثر على تحقيق العوامل.

4. تم تطوير معايير اتخاذ القرارات بشأن الموارد في الجوانب الكمية والنوعية. الاستراتيجية والسياسة المالية.

5. إجراء قياس معياري * للموارد وتقييم التغييرات المحتملة في جذب الموارد.

6. يمكن تنفيذ تصميم الاحتياجات بطرق من الأعلى إلى الأسفل ، من الأسفل إلى الأعلى ، وكذلك كلاهما. يتيح استخدام الأساليب المختلفة تحسين جودة التصميم باستخدام كفاءات الموظفين في مناصب وظيفية مختلفة.

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

* المرجعية(علامة المقعد الإنجليزية - نقطة البداية) - طريقة لاستخدام خبرة شخص آخر ، والإنجازات المتقدمة لأفضل الشركات ، وأقسام الشركة الخاصة ، والمتخصصين الفرديين لزيادة كفاءة العمل والإنتاج وتحسين العمليات التجارية ؛ بناءً على تحليل نتائج محددة واستخدامها في أنشطتهم الخاصة. تخصيص: المقارنة المعيارية التنافسية- مقارنة منتجاتهم والعمليات التجارية مع نظائرها من المنافسين المباشرين ؛ قياس الأداء الوظيفي- مقارنة فعالية الوظائف الفردية (على سبيل المثال ، اللوجستيات ، وإدارة شؤون الموظفين) للشركات في نفس الصناعة ، وليس بالضرورة المنافسين المباشرين ؛ القياس العام- تحليل وتصور أفضل ممارسات الشركات العاملة في الصناعات الأخرى ؛ المقارنة المعيارية الداخلية- مقارنة أداء الإدارات المختلفة في نفس المنظمة والتصور وتنفيذ أفضل الممارسات والعمليات التجارية.
المقارنة المعيارية - طريقة للتحكم ؛ إجراء إدارة خاص لإدخال تقنيات ومعايير وأساليب عمل أفضل المنظمات التناظرية في ممارسة المنظمة. تسعى عملية المقارنة المعيارية إلى المنظمات التي تظهر أعلى أداء ، وتدريبهم على أساليب العمل وتنفيذ أفضل الممارسات في ظروفهم الخاصة.

من خلال القياس والتقييم ، نحصل على مؤشرات كمية ونوعية للحاجة إلى الموارد. يعتمد مقدار الموارد على النطاق الاستراتيجي وحجم الأنشطة وأنواع الأنشطة وكمية وأنواع السلع المنتجة. في القياسات والتقييمات الاستراتيجية ، لا ينبغي أن يسعى المرء إلى الدقة المطلقة للحسابات ، فهذا شاق ، وبالتالي مكلف. بالإضافة إلى ذلك ، أثناء تنفيذ الاستراتيجية ، هناك تغييرات مستمرة في البيئة الخارجية والداخلية ، والتي ستؤثر على التقييمات التشغيلية. في هذه الحالة ، من المهم تقييم إمكانية تنفيذ استراتيجية العمل الشاملة.

يتم تلخيص النتائج في جدول.

اسم الموارد	عدد الموارد (بالوحدات والمؤشرات)	خيارات جودة الموارد (المؤشرات)	عوامل الكمية

4) مصادر الموارد.

يتم تحديد مصادر جذب الموارد على أساس:

التكوين وقائمة الموارد المطلوبة.

نماذج الأعمال - تقنيات العمليات التجارية لإنتاج وبيع البضائع.

معلومات التسويق على الموارد.

بيانات عن كمية ونوعية الموارد المطلوبة.

بعد إثبات الحاجة إلى الموارد ، من الضروري تحديد مصادر جذب الموارد: من أين ومن ومن وتحت أي ظروف يمكن ضمان تدفق الموارد.

يمكن أن تكون مصادر الموارد خارجية أو داخلية. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة العوامل والمبادئ والأساليب والمعايير التي يتم على أساسها اختيار المصادر وبناء العلاقات معها. يجب أن تكون مصادر الموارد موثوقة وطويلة الأجل وقادرة على ضمان نمو الأعمال.

مبادئ جمع التبرعات:

معايير اختيار مصدر الموارد:

امتلك من الجانب.

طول العمر.

الاعتماد (التنويع) ، التحكم.

السعر والجودة الأمثل للمورد.

شروط المعاملات.

الموثوقية والسمعة ومخاطر المصدر.

شروط جذب الموارد للأنشطة:

توافر الموارد - القدرة على الحصول على الموارد اللازمة للأنشطة الاستراتيجية.

كفاية الموارد - القدرة على جذب الكمية المناسبة من الموارد.

 جودة الموارد - الامتثال للأهداف والغايات (ضمان تحقيق) والعمليات التجارية.

عقلانية الجذب والاستخدام (مبررة ، مدفوعة الدخل).

 ملكية (و / أو إمكانية التحكم) من الموارد.

ميزة حماية الموارد.

معلمات لجذب الموارد:

أَثْمَر.

الحاجة إلى العمليات التجارية.

كمية.

جودة.

سعر.

خصائص VRIN.

معدل الاستهلاك.

البعض الآخر يعتمد على المورد.

طرق جذب الموارد:

اقتناء ، شراء ، تبادل.

إيجار ، استخدام مجاني.

التوظيف ، العلاقات المدنية والقانونية مع الموظفين.

الاستعانة بمصادر خارجية.

الاستثمارات.

المشاركة في الأسهم وعمليات الدمج والاستحواذ.

التنمية والإبداع.

تقنية تحديد مصادر الموارد:

1. بناءً على معلومات المدخلات ، يتم تحديد المصادر المحتملة للحصول على الموارد (الموردين) الضرورية والكافية للحجم الاستراتيجي لإنتاج وبيع السلع وفقًا لمراحل تنفيذ الاستراتيجية: الخاصة ، من الخارج.

2. يتم عمل تقديرات لربحية البدائل: اشترِ ، أنتج بنفسك ، طرق أخرى لجذب الموارد.

4. يتم تقييم الخيارات بناءً على المعايير والمبادئ والشروط والمعايير. يتم تقييم إمكانيات الحصول على الموارد اللازمة ومقترحات الموردين من حيث كمية وسعر وجودة الموارد الموردة.

5. تحديد الشركاء الاستراتيجيين.

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

يتم تلخيص النتائج في جدول.

اسم الموارد	مصادر الموارد	درجات معايير الاختيار	عروض الأسعار

5) تكلفة الموارد.

تقدر تكلفة الموارد بالطريقة المباشرة وسعر العرض والطريقة البديلة.

عند تقييم تكلفة الموارد ، يتم أخذ تحسين التكلفة في الاعتبار.

يتم تنفيذ نظام تحسين تكلفة الموارد في تسلسل معين بناءً على نمذجة الموارد والعملية.

تكنولوجيا التحسين - تطوير نموذج الموارد (عرض الموارد):

1) يتم تطوير النموذج في استراتيجية الموارد ، بناءً على تكوين الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. تم تجميع النموذج لكل مورد.

2) هيكل النموذج: دور في الاستراتيجية ؛ القيمة الإنتاجية للمورد في توليد الدخل ؛ تكاليف الموارد؛ تنظيم الموارد؛ إدارة الموارد؛ تكوين أصول والتزامات الموارد لتمويل المورد ؛ الاستخدام العملي للمورد.

3) وفقًا لهيكل النموذج ، يتم إنشاء التبعيات في تشكيل فعالية وكفاءة استخدام الموارد: التأثير على الدخل ، العلاقات مع أنواع أخرى من الموارد ، تكوين عناصر التكلفة ، تصنيف التكاليف (مصفوفة التكلفة ).

4) يتم تحديد العوامل التي لها تأثير كبير على مقدار التكاليف: الكمية والنوعية والتكلفة.

5) يتم تقييمها طرق بديلةجذب الموارد (تكوين الأصول) ، وتكبد تكاليف للحصول على النتائج.

6) اختر الخيار الأفضل. يتم تجميع خوارزمية لـ "عمل" التكاليف.

7) التنظيم وإدارة التكاليف.

تعمل المراحل من 1 إلى 5 على فهم كيفية تأثير كل مورد على الدخل ، وأنواع التكاليف التي تضمن استلامها. نظرًا لأنه من المهم منع التكاليف المهدرة أكثر من التعامل مع عدم كفاءة التكلفة ، فمن الضروري تنظيم وإدارة الموارد ، ونتيجة لذلك ، تكاليفها. تهدف المراحل 6 و 7 إلى هذا.

لتوضيح تكلفة الموارد ، وتحديد احتياطيات الفعالية والكفاءة ، يتم استخدام العملية والنهج التكنولوجي بالإضافة إلى ذلك:

1) استنادًا إلى نموذج الأعمال وهندسة العمليات التجارية ، يتم تحديد العمليات التجارية التي يشارك فيها المورد: الإنتاج والمبيعات والإدارة.

2) يتم تحديد دور المورد واعتماد التكاليف على الإنتاجية وفعالية العمليات التجارية وتأثيرها على تفاعل العمليات.

3) استنادًا إلى تقنيات العمليات التجارية وتحليل التبعيات بين التكاليف والتكاليف والدخل والتكاليف وزيادة تكلفة رأس المال ، يتم إجراء حساب دقيق لتكاليف الموارد (المنظور التكنولوجي). يستخدم هذا جمع المعلومات حول مستوى التكاليف لفترة زمنية معينة (التقارير الإدارية ، البيانات الخارجية ، المحاسبة ، المسوح ، المسوح ، إلخ) ومنهجية حساب المؤشرات الكمية والتكلفة ، مع مراعاة معايير التقارير المالية.

4) يتم تنفيذ تحسين التكلفة وفقًا للطرق المحددة (انظر منهجية التحسين) وباستخدام طرق BCG و SWOT و ABC و CVP و ZBB وغيرها. تحديد تأثير العوامل على المستوى الفعلي للتكاليف ، والتي من خلالها مصادر التمويل ، في كل من المنظورات العملية والتكنولوجية. تقييم وقياس العوامل على أساس المعايير الدولية لإعداد التقارير المالية وطرق إدارة المخاطر والتدفقات النقدية المخصومة وغيرها.

5) تتم مقارنة تقديرات التكلفة الاستراتيجية والتكتيكية مع التقديرات التي تم الحصول عليها في العملية والتصميم التكنولوجي من حيث القيمة المطلقة والنسبية ، وكذلك مع حقيقة السنوات الماضية ، مع بيانات الصناعة ، والمنافسين. يتم إجراء تصحيحات.

6) توثيق الدرجات المعتمدة.

7) على أساس أنظمة التنظيم والإدارة ، يتم تنفيذ الأنشطة العملية لاستخدام الموارد وتحقيق التكاليف.

يتيح لك منظور الموارد دراسة المورد ، على هذا النحو ، كوسيلة ضرورية لتحقيق أهداف استراتيجية العمل المختارة.

يتيح لك منظور العملية إنشاء خوارزمية لمشاركة مورد في مجموعة من العمليات التجارية ، لفهم آلية تأثيره على الأداء (توليد الإيرادات) والكفاءة (توليد الربح). يرتبط المورد بالعمليات التجارية - كيف يشارك في خلق قيمة الأعمال (المنتج ، الدخل).

يتم استخدام المنظور التكنولوجي لحساب تقديرات التكلفة الطبيعية لتكاليف الموارد الضرورية وتبعياتها مع أحجام ومقاييس النشاط.

مخطط (جدول) الزوايا لتحسين التكلفة.

عرض الموارد قيمة المورد للنشاط ، تكوين المورد	عرض العملية مشاركة المورد في العمليات التجارية ودوره في الأداء والكفاءة	المنظور التكنولوجي حساب تكاليف الموارد في العمليات التجارية ، وتحديد الاحتياجات ، والجدول الزمني لتوفير الموارد
الأهداف - الإستراتيجية	مشاركة الموارد في مجموعة من العمليات التجارية (العمليات)	حساب التكاليف من خلال تقنيات العمليات التجارية
قاعدة الموارد للاستراتيجية (التكوين ، عوامل الموارد ، مصادر الموارد ، تمويل الموارد)	عوامل التكلفة في العمليات التجارية (العمليات)
الموارد - التكاليف (العوامل ، التصنيف ، طرق التكلفة ، الاختيار)	تقنيات تنفيذ العمليات التجارية (العمليات)
تنظيم الموارد	مقارنة مع التقييمات الاستراتيجية والتكتيكية والتوضيح والموافقة على التقييمات
إدارة الموارد	التوزيع والتخصيص للعمليات التجارية (العمليات)
تكوين الأصول والخصوم	مراقبة التكلفة بما يتماشى مع التغييرات
استخدام الموارد في العمليات التجارية لتحقيق الكفاءة والفعالية

تتمثل الطريقة المباشرة في مقارنة أسعار الموردين وفقًا لمعايير التقييم.

تتمثل الطريقة البديلة في تقييم أداء مورد لاستراتيجية ، ومقارنة الأسعار بطرق مختلفة لجذب الموارد ، وتكلفة التخلي عن شيء ما.

يتم تحديد تكلفة الموارد الاستراتيجية على أساس:

التكوين وقائمة الموارد المطلوبة.

بيانات عن كمية ونوعية الموارد المطلوبة

بيانات عن مصادر الموارد.

طرق تقدير التكلفة.

تقنية تحديد تكلفة الموارد:

1. بناءً على معلومات المدخلات ، يتم تحديد تكلفة الوحدة لكل مورد أو تقييم نوع المورد للحجم الاستراتيجي لإنتاج وبيع السلع من خلال مراحل تنفيذ الاستراتيجية.

2. يتم إجراء تحليل مقارن لتكلفة الموارد بطرق مختلفة عبر نطاقات التشتت.

3. يتم جمع المعلومات عن الموردين. يتم تحليل المعلومات.

4. يتم تقديم التقديرات على أساس نهج متحفظ (التكلفة القصوى خيار متشائم) ، والحد الأدنى للتكلفة (خيار متفائل) وخيار متوسط.

5. يتم احتساب التكلفة الإجمالية للموارد الضرورية والكافية.

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

يتم تلخيص النتائج في جدول.

اسم الموارد	عدد الموارد	تكلفة الموارد في ظل الخيار المحافظ	تكلفة الموارد في ظل البديل المتفائل	تكلفة الموارد في الخيار الأوسط

6) الدخل الهامشي.

شرط الدخل الهامشي(دكتوراه في الطب) من اللغة الإنجليزية. يتم استخدام الإيرادات الحدية بطريقتين:

الإيرادات الهامشية هي الإيرادات الإضافية التي تأتي من بيع وحدة إضافية من سلعة ما.

الدخل المستلم من المبيعات بعد استرداد التكاليف المتغيرة. في هذه الحالة ، يعد الدخل الهامشي مصدرًا لتوليد الأرباح ويغطي التكاليف الثابتة.

معادلة حساب الدخل الهامشي (الربح الهامشي):

MD = الدخل - اسعار متغيرة

وبالتالي فإن الدخل الهامشي هو تكلفة وربح ثابتان.

الدخل الهامشي مثير للاهتمام بشكل خاص إذا كانت الشركة تنتج عدة أنواع من المنتجات ومن الضروري مقارنة أي نوع من المنتجات يساهم بشكل أكبر في إجمالي الدخل. للقيام بذلك ، قم بحساب الجزء الذي يمثل MD في حصة الإيرادات (الدخل) لكل نوع من أنواع المنتجات أو المنتجات.

يتيح لك تقسيم التكاليف إلى ثابتة ومتغيرة ، حساب الدخل الهامشي تحديد تأثير الإنتاج والمبيعات على مقدار الربح من بيع المنتجات والأعمال والخدمات وحجم المبيعات الذي تحقق الشركة منه ربحًا. يتم ذلك على أساس تحليل نموذج التعادل (النظام "التكاليف - حجم الإنتاج - الربح").

يعد تحليل نقطة التعادل أحد الطرق المهمة لحل العديد من مشاكل الإدارة ، لأنه عندما يتم دمجها مع طرق التحليل الأخرى ، فإن دقتها كافية تمامًا لتبرير قرارات الإدارة في الحياة الواقعية.

تتم مقارنة المعلمات المربحة والتكلفة للموارد الاستراتيجية لإنشاء مؤشرات لفعالية وكفاءة الاستراتيجية المختارة:

الإيرادات في الاستراتيجية على مراحل مطروحًا منها تكاليف الموارد المباشرة.

تظهر الحسابات المستندة إلى استراتيجية الموارد تبرير الاستراتيجية المختارة.

2- الموارد التكتيكية (موارد غير مباشرة ، دائمة مشروطة)

لا يمكن تنفيذ الاستراتيجية من تلقاء نفسها ، يجب إدارة تنفيذ الاستراتيجية ، أي تنفيذ الإجراءات نحو الأهداف ، وتقسيم العمل ، وتنسيق التفاعل ، والموازنة ، والرقابة ، والوظائف الأخرى التي تضمن تنفيذ الاستراتيجية. يتم تقديم هذا من خلال التكتيكات - نظام لإدارة تنفيذ الإستراتيجية.

الغرض من التكتيكات هو الجمع بين الرؤية الإستراتيجية (المستهلك - المنتج - السوق) ، وسائل الإنجاز (الموارد ورأس المال) في العمليات التجارية مع إجراءات التحكم.

يتم تنفيذ إجراءات التحكم التكتيكية من خلال أنظمة التنظيم والإدارة. الجوهر هو نقل الأشياء (المستهلك ، المنتج ، السوق) من الحالة الأولية (تحديد الأهداف) إلى الحالة المرغوبة (تحقيق الأهداف) في أقصر وقت ممكن وتكاليف الموارد المثلى ، مع مراعاة القيود القانونية والمحفوفة بالمخاطر والأخلاقية وغيرها. .

ماركس: "أي عمل اجتماعي أو مشترك مباشر ، يتم تنفيذه على نطاق واسع نسبيًا ، يحتاج إلى حد أكبر أو أقل في الإدارة ، مما يؤسس الاتساق بين الأعمال الفردية والأداء. وظائف عامةناشئة عن حركة الكائن الإنتاجي بأكمله ، على عكس حركة أجهزته المستقلة. عازف الكمان الفردي يسيطر على نفسه ، والأوركسترا بحاجة إلى قائد ".

هيكل نظام التحكم التكتيكي:

أنظمة المنظمة:

تحديد الأهداف.

تطوير إستراتيجية لتحقيق الأهداف.

نظام العمليات التجارية: تقسيم الإجراءات إلى عمليات ، تعريف الأموال اللازمةالإنتاج وتأهيل العمال في ظل تعقيد العمليات والعمليات.

نظام اتخاذ القرار وتنفيذ الإجراءات - هيكل تنظيمي للإستراتيجية والعمليات التجارية وتفويض الحقوق والمسؤوليات وتخصيص الموارد.

نظام معايير الشركة - قواعد وإجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات في إطار الأهداف الاستراتيجية ، ومهام الوحدات الهيكلية ، ومسؤولياتها الوظيفية.

نظام اختيار وتنسيب الموظفين داخل الهيكل التنظيمي.

نظام إنشاء وتوفير وسائل الإنتاج والعمالة (الوظائف والبنية التحتية للأعمال).

نظام توفير المواد والمواد الخام والموارد الأخرى.

أنظمة التحكم:

وظائف نظم الإدارة: التسويق ومراقبة البيئة الخارجية والأسواق وغيرها ..

نظام الإثبات الوظيفي وتوفير القرارات والإجراءات.

نظام التخطيط والميزنة.

نظام لقياس وتقييم المعاملات التجارية والأصول والخصوم والجوانب الأخرى للنشاط.

نظام لجمع ومعالجة وتوفير المعلومات.

نظام مراقبة وتحليل نتائج الأنشطة وتنفيذ الإستراتيجية.

نظام التحفيز والحوافز لنتائج الأداء.

النظام هو العلاقة بين العناصر المكونة التي تنشئ خصائص إضافية غير متأصلة في العناصر بشكل منفصل. لتحقيق نتائج فعالة ، تحتاج إلى فهم وتوفير الروابط بين العناصر في نظام واحد.

الغرض من النظام هو:

تقييم الأعمال بشكل شامل ومنهجي وتنظيمها وإدارتها لتنفيذ استراتيجية ومصالح المساهمين والمستثمرين والدائنين والموظفين.

إرضاء المستهلك بشكل فعال بسبب كمية البضائع وجودتها وسعرها.

زيادة قيمة الأعمال التجارية من خلال إنشاء وتدعيم رأس المال السوقي والسلع والبشري والتكنولوجي والتنظيمي والإداري والمالي.

ضمان المناصب اللائقة والمزايا التنافسية في السوق الاستهلاكية ، وأسواق الموارد ورأس المال.

مراقبة تنفيذ استراتيجية الصحة والفعالية والتكيف مع التغييرات.

مهام نظام التحكم:

2. التواصل مع البيئة الخارجية للنشاط (الإجراءات اللازمة في البيئة الخارجية: أبحاث السوق ، الالتزامات تجاه الدولة ، الاتصالات ، المعاملات وغيرها).

3. فصل القرارات والإجراءات بين مراكز الرقابة. تنسيق الجهود وتفاعل المراكز.

4. توزيع الموارد بين العمليات التجارية ومراكز التحكم. ميزان النشاط.

5. إعداد الحلول. توفير الموارد اللازمة والكافية لاتخاذ القرارات.

6. تعظيم الاستفادة من تكاليف الموارد ونمو رأس المال.

7. تحفيز العاملين في تنفيذ الأهداف وفعالية تحقيق النتائج.

8. تصور التغيرات الحالية والمستقبلية.

تحدد التكتيكات الحاجة إلى الموارد لتنظيم وإدارة الإستراتيجية من خلال العمليات التجارية الحاكمة.

التكتيكات - تم حل المشكلات:

1) في أي عمليات ، ما هي الموارد لتوجيه.

2) كم (من الناحية المادية والتكلفة) لتوجيه. / IFRS و ABC وطرق أخرى /

3) متى - عامل الوقت.

4) مصادر التمويل - البدائل.

5) قياس وتقييم الموارد (الأصول - الخصوم ؛ الدخل - المصروفات).

6) نتائج استخدام الموارد: المؤشرات المالية ، السوقية ، الاجتماعية.

مبادئ استخدام الموارد:

تحسين التكلفة.

ضمان الربحية.

حماية المزايا التنافسية.

تطوير الفرص هو استثمار في المستقبل.

موارد الإدارة غير مباشرة ، ثابتة مشروطًا ، لا تعتمد بشكل مباشر على حجم النشاط ، وتزيد عند مستويات معينة من التغيير في الحجم. لكن لها تأثير قوي على استغلال الموارد الاستراتيجية ويمكن أن تقلل بشكل كبير من فعاليتها وكفاءتها بسبب التكاليف غير المنتجة. يمكن أن تشكل موارد الإدارة عائدًا في شكل جيد - فيلا: العلامة التجارية ، والاعتراف بالمستثمرين.

المهام التكتيكية لاستخدام الموارد:

1) إيضاح الحاجة إلى الموارد مع مراعاة نظام تنفيذ الإستراتيجية.

2) الاتصال والتفاعل والتأثير المتبادل في نظام الموارد.

3) تعظيم الاستفادة من الموارد - تكلفة الموارد التكتيكية.

4) الحفاظ على جودة الموارد وتطويرها من أجل الأداء والكفاءة والاحتفاظ بالمزايا التنافسية وتعزيزها.

5) كفاءة استخدام الموارد في تنفيذ الإستراتيجية مع مراعاة نظام الإدارة (التكتيكات).

1) الحاجة إلى الموارد التكتيكية.

يتم احتساب الحاجة إلى الموارد التكتيكية عن طريق القياس مع الموارد الإستراتيجية ، بينما يتم تحديد الموارد المطابقة ، تتم إضافة موارد إضافية. انظر احتياجات الموارد الاستراتيجية.

يتم تحديد الحاجة إلى الموارد التكتيكية بناءً على:

إدارة عمليات الأعمال. تكنولوجيا.

الحاجة إلى موارد استراتيجية.

معلومات التسويق على الموارد.

الكتب المرجعية ومصنفات العمل.

طرق الحساب.

تكنولوجيا الكشف عن الطلب:

1. بناءً على معلومات الإدخال ، يتم تجميع قائمة بالموارد الضرورية والكافية لإدارة عمليات الأعمال.

2. يتم تحديد دور وأهمية كل مورد لتكتيكات الإدارة. يتم تخصيص الموارد الرئيسية - أهمها للنتائج والفوائد.

3. مثبتة معايير الجودةللحصول على موارد لتنفيذ الإستراتيجية وتنفيذ العمليات التجارية.

4. يمكن تنفيذ تصميم الاحتياجات بطرق من الأعلى إلى الأسفل ، من الأسفل إلى الأعلى ، بالإضافة إلى كليهما. يتيح استخدام الأساليب المختلفة تحسين جودة التصميم باستخدام كفاءات الموظفين في مناصب وظيفية مختلفة.

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

يتم تلخيص النتائج في جدول.

تكوين وهيكل الموارد التكتيكية	دور وأهمية النشاط - الدور كنتيجة (استراتيجية ، منتج ، إدارة)	خيارات الموارد (من التصنيف)

يعتمد قياس وتقييم الموارد التكتيكية وتحديد المصادر والتكاليف على منهجية إنشاء الموارد الاستراتيجية.

2) الاتصال والتفاعل والتأثير المتبادل للموارد.

يجب أن يضمن نظام إدارة الموارد اتصال الموارد وتفاعلها في اتجاه الأهداف وإنشاء منتج.

يجب إدارة الموارد ليس فقط بشكل فردي ، ولكن أيضًا مع مراعاة ارتباطها التكنولوجي وتأثيرها المتبادل وتفاعلها.

عند تصميم اتصال ، والسبب والنتيجة ، يتم النظر في العلاقات التكنولوجية بين الموارد ، ويتم تحسين استخدام الموارد في توقعات مختلفة للاستراتيجية والتكتيكات ، مع التركيز على الأداء والكفاءة.

يتم تحديد اتصال الموارد وتفاعلها بناءً على:

نماذج الأعمال - تقنيات العمليات التجارية للإنتاج وبيع البضائع وإدارة النشاط.

معلومات التسويق على الموارد.

هياكل وتصنيفات الموارد.

طرق الإدارة BSG والإنتاج الخالي من الهدر وغيرها. لمزيد من التفاصيل ، راجع مقالة "الركائز الثلاث للأعمال".

تكنولوجيا تصميم التفاعل:

1. بناءً على المعلومات الواردة ، يتم إنشاء الروابط والتبعيات ضمن الموارد الاستراتيجية والتكتيكية ، وكذلك بين الموارد في العمليات التجارية.

2. يتم تحديد العوامل التي تحدد تفاعل الموارد ، وأهمها النتائج.

3. تم تحديد طرق وأدوات لدمج الاتصال والتفاعل بين الموارد من خلال نظام التحكم. اقرأ المزيد في مقال "الركائز الثلاث للأعمال" ، "النموذج الرابع لإدارة الموارد".

4. يجري تطوير تقنية لربط وتفاعل الموارد في العمليات التجارية لتحسين الأداء (إضافة ومضاعفة الموارد).

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

ينعكس تصميم التفاعل في الجدول.

اسم الموارد

الاتصال بالموارد الأخرى (من إلى.)

التأثير على الأداء

3) الاستخدام الأمثل للموارد (التكاليف).

P. Drucker - إن جوهر التحكم في التكاليف ليس تقليل التكاليف ، ولكن منعها.

وبالتالي ، فإن الغرض من التحسين هو منع التكاليف غير الضرورية ، والنقطة هي أن التكاليف فعالة (تحقق الدخل) وفعالة (تجلب الربح).

المثالية (من اللاتينية أوبتيموس - الأفضل) هي أفضل طريقة للسلوك الاقتصادي ، والإجراءات الاقتصادية.

تحسين- تحديد قيم المؤشرات الاقتصادية التي يتحقق عندها الأفضل ، أي أفضل حالة للنظام. في أغلب الأحيان ، يتوافق المستوى الأمثل مع تحقيق أعلى نتيجة بتكاليف موارد معينة أو تحقيق نتيجة معينة بأقل تكلفة ممكنة من الموارد.

لتحسين التكاليف يعني إنشاء نظام إدارة الموارد الذي يوفر أقصى أداء بأقل تكلفة مطلوبة بالتآزر مع الموارد الأخرى.

الهدف من التحسين هو الإنفاق على ما هو ضروري لتوليد الدخل ، والإنفاق بقدر ما يؤدي إلى نمو رأس المال.

يتم إجراء التحسين في الاتجاه:

الحاجة إلى موارد للدخل والأنشطة ، وتطوير الأعمال (الدخل المستقبلي).

جودة الموارد اللازمة لتوليد الدخل والأرباح.

كمية وتكلفة الموارد المطلوبة. إنتاجية العمل.

عقلانية الاستخدام: البدائل ، التنظيم والإدارة ، مستوى وسائل الإنتاج ، أساليب وتقنيات العمل ، المؤهلات ، معدلات الاستهلاك.

نتيجة للتحسين ، يجب الحصول على صورة واضحة ، خوارزمية لتشكيل التكاليف حسب العوامل ، من خلال طرق محددة وتطبيق الأساليب ، مع وصف للأثر على الربحية عند الحد الأدنى من التكاليف التي تضمن تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

صيغة التحسين:

يسترشد باستراتيجية وتكتيكات العمل ، ونظام إدارة الموارد ، في مجالات التحسين ، وتطبيق المعايير والأساليب والتصنيف ، واستخدام الأساليب ، وتحديد نظام تشكيل تكاليف الموارد في عمليات النشاط ، وضمان الكفاءة والفعالية .

النقطة الأساسية في تحسين تكلفة الموارد هي التركيز على الإنتاجية (لتلقي الدخل) ، وليس على التكاليف.

يعتمد تحسين تكلفة الموارد على:

حساب الموارد الاستراتيجية والتكتيكية.

معلومات التسويق على الموارد.

هياكل وتصنيفات الموارد.

كفاءات إدارة الموارد.

تقنيات الاتصال والتفاعل بين الموارد.

طرق حساب الموارد: رياضية ، اقتصادية ، معادلات لحساب المؤشرات. مؤشرات على استخدام الموارد.

معلومات عن الابتكارات وأفضل الممارسات وتقنيات العمل والإدارة ووسائل الإنتاج وغيرها من المعلومات التي يمكنها تحسين تكاليف الموارد.

نموذج التحسين:

نوع المورد _ عوامل الإنتاجية وكفاءة المورد (العلاقات السببية) _ هيكل التكلفة (عوامل التوليد) _ التحسين حسب نوع التكلفة / من (مركز التحكم) ، ماذا (الطرق ، الأساليب ، معايير المنفعة) ، كيف (التكنولوجيا) / _ تكاليف التنظيم _ إدارة التكاليف

تقنية تصميم تحسين التكلفة:

1. بناءً على المعلومات الواردة ، يحدد نموذج التحسين الاتجاهات والمعايير والطرق والأساليب لتحسين التكلفة.

2. يتم تحديد العوامل والتبعيات التي تحدد التكاليف.

3. تتم مقارنة الموارد الاستراتيجية والتكتيكية ، واستخدام الأساليب والأساليب والأدوات لترشيد العمليات والعمليات (استيعاب التكاليف المضاعفة ، وتحسين الوظائف ، والبنية التحتية ، والموظفين ، وما إلى ذلك).

4. يتم صقل حسابات الحاجة إلى الموارد الاستراتيجية والتكتيكية.

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

4) الحفاظ على جودة الموارد وتطويرها من أجل الأداء والكفاءة والاحتفاظ بالمزايا التنافسية وتعزيزها.

يجب أن يوفر نظام إدارة الموارد للحفاظ على الموارد وتنميتها. الهدف من التنمية هو الابتكار والاستثمار في فرص جديدة وتقليل التهديدات وتعزيزها نقاط القوةوالتغلب على الضعيف وتحسين المخاطر.

زيادة الموارد - المعايير: الإيرادات ، حسن النية ، المزايا التنافسية ، الكفاءات ، تحسين المنتج ، تحسين الإنتاج ، تحسين المبيعات ، تطوير العلاقات ، عمليات الدمج والاستحواذ وغيرها من الفرص. يتم تنفيذ التراكم من خلال إجراءات منهجية لكل مورد ، وعن طريق ربطها من أجل التآزر.

يعتمد تطوير الموارد على:

نظم إدارة الموارد (استراتيجيات الموارد والتكتيكات).

حساب الموارد الاستراتيجية والتكتيكية.

نماذج الأعمال - تقنيات العمليات التجارية: الإنتاج ، بيع البضائع ، إدارة النشاط.

معلومات التسويق على الموارد.

هياكل وتصنيفات الموارد.

تكنولوجيا الاتصال والتفاعل بين الموارد.

مؤشرات على استخدام الموارد.

معلومات عن الابتكارات وأفضل الممارسات وتقنيات العمل والإدارة ووسائل الإنتاج وغيرها من المعلومات المتعلقة بالإنتاجية وجودة الموارد.

نتائج التحليل الذي تم إجراؤه في تطوير استراتيجيات وتكتيكات الموارد: PEST ، SWOT ، المخاطر ، صفات VRIN وغيرها.

طرق الإدارة BSG والإنتاج الخالي من الهدر وغيرها. لمزيد من التفاصيل ، انظر ملف "Three Pillars of Business".

نظريات الاستثمار.

انظر "الموارد - العامل الرئيسي للكفاءة والفعالية" ، "الإدارة الاستراتيجية للموارد الاقتصادية" لمزيد من التفاصيل.

تكنولوجيا تنمية الموارد:

1. بناءً على المعلومات الواردة ، يتم تحديد الاتجاهات ومراحل تطوير خصائص الموارد.

2. تحسب الحاجة للاستثمار في التنمية.

3. تحديد مصادر تمويل الاستثمار.

4. يتم تحديد وتعديل العمليات التجارية في نظام الإدارة الهيكل التنظيمي.

يتم تنفيذ التكنولوجيا من قبل خبراء داخليين و / أو خارجيين باستخدام أساليب وأدوات مختارة.

يبدو تطوير نموذج إدارة الموارد معقدًا ويستغرق وقتًا طويلاً ، ولكن هذا العمل هو في الواقع مشروع استثماري يتم تنفيذه في تخطيط عمل جديد ، وإعادة تنظيم مشروع قائم ، أي أنه جزء لا يتجزأ من تطوير استراتيجية الأعمال والتكتيكات . بعد ذلك ، يتم تعديل النموذج فقط اعتمادًا على إدخال ابتكارات مهمة وتغييرات في الأنشطة من حيث المنهجية وحساب معلمات الموارد. أي أن الأداة نفسها تدوم لفترة طويلة.

يتم سداد تكلفة نمذجة قاعدة الموارد من خلال تأثير زيادة إنتاجية الموارد ، وتحسين (منع) التكاليف غير المبررة ، وإمكانية الحصول على شهرة ، وضمان آفاق واستدامة تطوير الأعمال.

يمكن تنفيذ نمذجة نظام الموارد والإدارة التشغيلية للموارد باستخدام أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). تكمن المشكلة الرئيسية في أن مثل هذا التطبيق للنظام يجب أن يتوافق مع خصوصيات وفردية العمل ويأخذها في الاعتبار ، وليس تعديل تنظيم وإدارة الأعمال وفقًا لتقنيات المعلومات القياسية. لأن هذا لا يجلب الفوائد والكفاءة ، وغالبًا ما يؤدي إلى اضطراب الأنشطة. أنظمة للأعمال وليس لأنظمة الأعمال.

5) كفاءة استخدام الموارد في تنفيذ الإستراتيجية مع مراعاة نظام الإدارة (التكتيكات).

بعد تطوير الموارد التكتيكية وتوضيح العدد الإجمالي وتكلفة الموارد لتنفيذ التطوير الاستراتيجي ، يتم تحديد الفعالية الشاملة للاستراتيجية المختارة.

يتم حساب كفاءة استخدام الموارد من خلال مقارنة الدخل الهامشي على الموارد الاستراتيجية والتكاليف المخططة للموارد التكتيكية واستهلاك الاستثمارات في تنمية الموارد ، ونتيجة لذلك ، يتم الكشف عن ربحية الاستراتيجية:

الدخل الهامشي مطروحًا منه تكلفة الموارد التكتيكية = الربح من تنفيذ الاستراتيجية

يتم تقييم ربحية الأعمال باستخدام القياس والتدفقات النقدية المخصومة وتكلفة الفرصة البديلة. إذا كان هذا التقييم مقبولًا لأصحاب الأعمال ، فسيتم وضع الإستراتيجية موضع التنفيذ. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فسيتم تحليل الخيارات البديلة أو يتم التخلي عن العمل.

3. إدارة الموارد التشغيلية

يجب أن تسترشد إدارة الموارد التشغيلية بالاستراتيجية ، بالاعتماد على التكتيكات ، لتنفيذ الإجراءات في العمليات التجارية باستخدام نموذج إدارة الموارد. تتكون إدارة الموارد التشغيلية من تكوين قاعدة الموارد ، وتوجيه الموارد في العمليات التجارية ، ودمجها في منتج ، وبيع منتج ، والحصول على نتائج فعالة ، وضمان استمرارية هذه العمليات (عدد عمليات الدوران).

1. الهدف - الإستراتيجية - التكتيكات: ما نريد تحقيقه ، ومتى ، وماذا نفعل.

2. موارد لتنفيذ الإستراتيجية والتكتيكات: ما الذي سنحققه بسبب ماذا. الموارد هي الوسائل التي تشكل نتيجة النشاط من خلال القرارات والإجراءات (العمليات التجارية). تتمتع الموارد بالقدرة على إنشاء قيمة أكبر من تكلفتها عند دمجها بشكل صحيح مع القدرات الريادية.

تعريف قاعدة الموارد:

2.1. تكوين الموارد اللازمة والكافية.

2.2. عوامل الموارد:

2.2.1. إنتاجية الموارد - الدور في المنتج (المنتجات).

2.2.2. الإنتاجية الطبيعية (كمية الموارد).

2.2.3. ربحية (إنتاجية) المورد (الكمية × السعر ؛ القيمة الاقتصادية المضافة ؛ التدفق النقدي).

2.2.4. قيمة المورد (التفرد ، الندرة ، المزايا التنافسية ، موقع السوق ، غير ذلك).

2.2.5. الوقت الذي تم فيه استخدام المورد.

2.2.6. تكلفة الموارد.

2.3. تصنيف الموارد من خلال تأثيرها على النتيجة (الدخل).

2.4. مصادر الموارد والمخاطر.

2.5. مصادر مصادر التمويل والمخاطر.

3. تكلفة تكاليف الموارد: التكلفة ، تكلفة الفرصة البديلة (ما يجب رفضه).

تحديد تكاليف الموارد:

3.1. تكوين التكاليف التي يتكون منها المورد.

3.2. عوامل التكلفة:

3.2.1. ضرورة المورد الذي يخلق منتج النشاط.

3.2.2. عدد التكاليف من الناحية الطبيعية.

3.2.3. تكلفة التكاليف من حيث القيمة.

3.2.4. الوقت المستغرق حتى تستهلك التكلفة أحد الموارد. بما في ذلك مراعاة قيمة المال.

3.2.5. طرق قياس وتقدير التكاليف.

3.3. تصنيف التكاليف من خلال تأثيرها على المورد.

3.4. طرق تنفيذ التكاليف: بشكل مستقل من الخارج ؛ على الفور ، تدريجيا آخر.

3.5. خيار النموذج الأمثلتشكيل التكاليف: من حجم الموارد - تعظيم الدخل ؛ من حجم الدخل - تقليل التكاليف.

4. تنظيم الموارد: من هو المسؤول ، يتخذ القرارات ، وفقًا للقواعد ، ومن وكيف يقدم ، كمورد بين العمليات (مراكز التحكم) ، كتفاعل.

منظمة:

4.1. هندسة الأعمال - العمليات وتكنولوجيا تنفيذها.

4.2. هيكلة الأعمال - الهيكل التنظيمي. الهيكل التنظيمي: الهيئات الإدارية العليا ، مخطط مراكز المراقبة ، اللوائح الخاصة بالمراكز ، التوظيف، وصف الوظيفة.

4.3. قواعد وإجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها ، والتفاعل داخل الهيكل التنظيمي - نظام معايير الشركات.

4.4. توفير الموارد للعمليات التجارية.

5. إدارة الموارد: من يخطط ، ومن يقيم ، بناءً على ماذا ، ومن يتحكم وكيف ، وكيف يتم تحفيز المشاركة والتطبيق.

مراقبة:

5.1. مراقبة البيئة الخارجية التي تؤثر على الموارد.

5.2. تسويق الأسواق الخارجية.

5.3. تخطيط الموارد.

5.4. قياس وتقييم الموارد والتكاليف.

5.5. تشكيل المعلومات عن الموارد والتكاليف.

5.6. مراقبة وتحليل فعالية وكفاءة الموارد.

5.7. الدافع للاستخدام الفعال والكفء للموارد.

6. تكوين الأصول والخصوم - الرصيد المالي.

7. استخدام الأصول والخصوم في ممارسة إنتاج وبيع منتج (سلع) من خلال تنظيم وإدارة الأنشطة: الدخل - المصروفات ، التدفقات النقدية ، المؤشرات المالية (السيولة ، معدل الدوران ، الاستقرار المالي ، وغيرها).

تتكون إدارة الموارد التشغيلية من المهام التالية:

1. اتخاذ القرارات التشغيلية الصحيحة ، مسترشدة بالاستراتيجية ، بناءً على التكتيكات ، مع مراعاة الوضع الحالي ، والتنبؤ بالمستقبل.

2. القيام بالإجراءات الصحيحة لتنفيذ القرارات بناءً على تقنيات عملية الأعمال العقلانية.

3. ضمان استقطاب الموارد اللازمة والكافية في الوقت المناسب ودون انقطاع.

4. توزيع الموارد بين العمليات التجارية ومراكز التحكم. تنسيق استخدام الموارد وتحقيق التوازن بينها.

5. جمع ومعالجة وتوفير المعلومات بناء على قياسات وتقييمات للقرارات والإجراءات والنتائج. مقارنة مع المؤشرات المخطط لها وتحليل الانحرافات والأسباب والنتائج.

6. رصد التغييرات الخارجية والداخلية التي تؤثر على تنفيذ الاستراتيجية واتخاذ القرار. تعديل الاستراتيجية والتكتيكات ، إذا لزم الأمر.

7. ضمان التفاعل بين مراكز التحكم في استخدام الموارد: التنظيم (الهيكل ، القواعد ، التقنيات) ؛ تحفيز؛ علم النفس.

8. مراقبة وتحليل الأنشطة.

9. الاعتماد على الموظفين والشؤون المالية.

10. تطوير قاعدة الموارد على أساس الاستثمارات.

يجب أن يضمن تنظيم وإدارة الموارد ما يلي:

العقلانية - توافر الموارد من حيث الكمية والنوعية لتنفيذ العمليات التجارية وتطوير الأعمال.

الأمثل هو إنفاق الموارد بكميات كافية وضرورية للحصول على النتائج المرجوة.

الكفاءة - التركيز على الأهداف ، وخلق منتج من النشاط.

الكفاءة - يتم سداد تكاليف الموارد عن طريق الدخل ويتم تقييمها بشكل إيجابي من قبل المستثمرين (الإيرادات والأرباح والشهرة).

يتم التعبير عن إدارة الموارد التشغيلية في النموذج المالي لإدارة الموارد:

الموارد = الأصول _ الخصوم _ الدخل - المصروفات = النتائج (الربح ، الشهرة ، صافي التدفق النقدي).

مخطط إدارة الموارد التشغيلية.

تضمن الإدارة التشغيلية تداول الموارد في الأنشطة: تتشكل الأصول على حساب الخصوم (التكاليف) ، وتستهلك الأصول من خلال العمليات التجارية ، وتتحول إلى منتج ، وبيع المنتجات يولد الدخل ، ويزيد الفرق بين الدخل والمصروفات (يقلل ) المطلوبات ، يتم استثمار الزيادة في المطلوبات (رأس المال) في الأصول مطروحًا منها دفع المكافآت.

تكنولوجيا إدارة الموارد التشغيلية.

1) تكوين الأصول والخصوم.

الأصول (الأصول) - تعبير قيمي عن مجموع الموارد التي تسيطر عليها الشركة ، والمستخدمة في الأنشطة من أجل توليد الدخل والأرباح (الفوائد الاقتصادية). تظهر الأصول زيادة في الفوائد الاقتصادية في شكل تدفق داخلي أو زيادة في الأصول ، أو انخفاض في التزامات الشركة ، والذي يتم التعبير عنه في زيادة رأس المال.

يعتمد تكوين أصول الشركة على:

نظم الموارد (الموارد الاستراتيجية والتكتيكية).

أنظمة العمليات التجارية: تطوير وإنتاج المنتجات (السلع) والمبيعات وتنظيم وإدارة الأنشطة.

فرص تمويل الخصوم.

مبادئ تكوين الأصول:

1. المحاسبة عن الاحتياجات الاستراتيجية.

2. مطابقة حجم الأصول المشكلة ومستواها وهيكلها مع حجم وعمليات التطوير والإنتاج ومبيعات المنتجات وإدارة النشاط.

3. تعظيم الاستفادة من الأصول لتحقيق الكفاءة.

4. ضمان تسريع دوران الأصول والاسترداد في عمليات النشاط.

5. اختيار الأنواع التدريجية للأصول من أجل نمو القيمة السوقية للشركة.

معايير تكوين الأصول:

 البديل - الحلول الممكنة.

اختيار الخيار الأفضل بناءً على معايير الأمثل التي تحددها الشركة.

 تقييم معقول للموارد من وجهة نظر: الاقتصادية ، والسوقية ، والتقنية ، والقانونية ، والموظفين ، والمخاطر وغيرها.

 الامتثال للاستراتيجية والأهداف. مقارنة مع المنافسين.

 نمو فرص السوق.

قابلية قياس الموارد: طبيعية ، تكلفة.

أداء الموارد.

الكفاءة - المنتج المباع للمستهلك (الكمية ، الجودة ، الفوائد).

النتيجة المالية: الإيرادات والأرباح والعائد على رأس المال المستثمر وغيرها.

مؤشرات الأصول:

أداء.

التكلفة هي الجودة.

الشكل: غير متداول ، قابل للتفاوض.

كيف وكم الدخل.

كيف وكم تنفق.

تعليم النوايا الحسنة.

يمكن تشكيل الأصول بشكل مركزي ولامركزي إذا تم تفويض الحقوق على أساس الميزانيات.

طرق جذب الموارد:

الاستحواذ والشراء والتبادل.

 الإيجار والاستخدام المجاني.

 التوظيف وعلاقات القانون المدني مع الموظفين.

 الاستعانة بمصادر خارجية.

الاستثمارات.

 حقوق الملكية وعمليات الدمج والاستحواذ.

 التطوير والإبداع.

 آخرون.

عند تكوين الأصول ، من الضروري تحديد مصادر جذبها: من أين ومن ومن وتحت أي ظروف يمكن ضمان تدفق الأصول. يمكن أن تكون المصادر خارجية وداخلية. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة العوامل والمبادئ والأساليب والمعايير التي يتم على أساسها اختيار المصادر وبناء العلاقات معها. يجب أن تكون المصادر موثوقة وطويلة الأجل وقادرة على ضمان نمو الأعمال. في الإدارة التشغيلية ، يتم تحديد المصادر المحددة للموارد الاستراتيجية والتكتيكية وتحديدها ، مع مراعاة الوضع المحدد في الأسواق والمعلومات والتغيرات في الظروف. يتم الاختيار على أساس الأداء الأمثل وجودة الأصول والتكلفة مع مراعاة الوضع الحالي والمستقبلي. يتم اتخاذ إجراءات لإضفاء الطابع الرسمي على العلاقات مع مقدمي الموارد.

بالإضافة إلى مصادر الموارد ، من الضروري مراعاة مصادر تمويلها ، أي التي سيتم من خلالها جذب الخصوم الأصول.

أنواع الخصوم:

القيمة المالية.

رأس المال المقترض.

الخصوم المؤجلة.

يتم اختيار المصادر (الخصوم) على أساس المعايير التالية:

نوع الأصل.

قيمة المسؤولية.

العائد المتوقع على الأصول.

مصطلح التمويل.

إمكانية استقطاب الخصوم.

تحتاج إدارة الأصول إلى معالجة المشكلات التالية:

كم ومتى ونوع الأصول غير المتداولة المطلوبة ، وتكلفة هذه الأصول.

كم ومتى وماذا القوى العاملةالحاجة ، قيمة هذه الأصول.

كم ومتى تحتاج المال.

كيفية استخدام الموارد بشكل رشيد لإنتاج السلع وبيعها.

أين وكيف تستثمر لتحقيق ربح إضافي.

كيفية تقييم الأصول.

بسبب ما تشكل الأصول: رأس المال ، الخصوم.

كيفية تسريع دوران الأصول.

معالم في اتخاذ القرار بشأن الأصول:

1. تم تصميم جودة الأصول وفقًا للاستراتيجية: المنتجات ، والأحجام ، ومستوى الإنتاج في المستقبل. الاستبدال والتحديث. الناس تحت التكنولوجيا ، مستوى الإنتاج. المؤشرات: الإنتاجية ، التكاليف ، معدل الدوران ، السيولة ، المستوى ، قابلية التصنيع ، استهلاك المواد ، إلخ.

2. العمليات التجارية: أنواع الأنشطة ، أنواع البضائع ، الدمج في عمليات تجارية مشتركة. على سبيل المثال ، قسم تسويق بنفس البنية التحتية ، ولكن لمنتجات مختلفة.

3. التقييم وقياس أثر الموارد على النتائج في المؤشرات المالية وغير المالية للقرارات والرقابة والتحفيز. القرارات أكثر استنارة وتقييمها وقياسها.

4. تعظيم الاستفادة من تكاليف الموارد.

5. يتم إعداد القرارات من خلال فحص المؤشرات المالية وغير المالية ، والتقييمات الاستراتيجية ، مع مراعاة العمليات التجارية.

6. ستكون الأنشطة متوازنة في القرارات والعمليات والقوى الدافعة. يتم تحديد قوة العمل من خلال عنق الزجاجة.

2) توزيع الأصول بين مراكز التحكم (العمليات التجارية).

من _ إلى: مؤسسة التعليم العالي للمديرية التنفيذية (الاستراتيجية ، الخطط السنوية) ؛ الإدارة التنفيذية لمراكز القرار ومراكز القرار إلى مراكز العمل حسب النظام التنظيمي.

متى - قبل بدء فترة التخطيط في الخطة الإستراتيجية ، الخطة الحالية ، جداول التسليم ، إنشاء الموارد.

بناء على ما:

النظام التنظيمي ، بما في ذلك العمليات التجارية.

طرق وطرق مختارة لقياس كمية وحجم الموارد: ABC و CVP و ABB و CAMP وغيرها.

المؤشرات الإستراتيجية لتقويم الأداء والكفاءة (بطاقة الأداء المتوازن).

يتم توزيع الأصول من خلال أنظمة التخطيط والمعلومات (الإدارة) ، وأنظمة التوريد (المنظمة).

توزيع الموارد هو تكوين الأصول وفقًا للغرض منها ، بناءً على الحاجة إلى:

1. التكاليف المباشرة لتوليد الدخل (الإنتاج).

2. التكاليف غير المباشرة للإدارة.

3. التكاليف التجارية لترويج السلع وتوسيع أسواق البيع.

4. تكاليف الاستثمار لأبحاث السوق ، طلبات المستهلكين. تحسين السلع والعمليات ؛ تطوير وتنفيذ الابتكارات ؛ حماية الموارد وأغراض أخرى.

5. الموازنة بين وظائف نظام الإدارة الإستراتيجية (SMS) ، والعمليات التجارية في الوظائف ، والعمليات في العمليات التجارية لمنع الاختناقات ، وفقدان مراكز السوق والمزايا.

تكنولوجيا تخصيص الموارد.

المرحلة 1 - الموارد بين العمليات التجارية.

يتم توزيع الموارد عبر عمليات الأعمال. يتم تخصيص الموارد في شكل أصول باستخدام المنهجية المختارة ، على سبيل المثال ، تحليل التكلفة الوظيفية (ABC ، ​​ABM ، ABB) ، مع مراعاة تقنيات عمليات الأعمال ومعايير الاستهلاك للموارد الاستراتيجية والتكتيكية.

لمزيد من التفاصيل ، راجع ملف "ABC - ABM - ABB".

العمليات التجارية (الوظائف) موارد	تطوير (منتج ، تكنولوجيا)	إنتاج (المنتج من العناصر)		المبيعات (المبيعات والخدمة)	إجمالي العمليات التجارية
مواد
اِصطِلاحِيّ
غير الملموسة
شؤون الموظفين
الأمور المالية
آخر

عند تخصيص الموارد بين العمليات التجارية ، تؤخذ المعايير التالية في الاعتبار:

الأهداف الفرعية من الأهداف الإستراتيجية في سياق وظائف الإدارة ، مع مراعاة مبادئ SMART.

التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية.

المؤشرات الإستراتيجية للعمليات التجارية.

موازنة الموارد للقضاء على الاختناقات ونقاط الضعف في الأعمال المرتبطة بتعديل تكتيكات أو استراتيجيات العمل.

التغييرات في تحليل SWOT.

مصادر مالية.

احتياطيات الموارد للنمو.

بشكل دوري ، يتم إجراء تقييم - تتم مقارنة المؤشرات الفعلية مع المستويات المخططة للمؤشرات في الاستراتيجية والتكتيكات. اعتمادًا على النتائج ، يتم تعديل الاتجاهات وحجم الموارد وفقًا لذلك ، ولكن في إطار الاستراتيجية والتكتيكات المعمول بها.

المرحلة 2 - توزيع الأصول بين مراكز التحكم في النظام التنظيمي.

يتم توزيع الأصول على أساس الأصول الموزعة للعمليات التجارية.

يتم تخصيص الأصول لمراكز التحكم (الوحدات التنظيمية) بما يتناسب مع العمليات التي تقوم بها المراكز في مجال تكنولوجيا عمليات الأعمال ، وأيضًا مع مراعاة المعايير التالية:

مهام المركز.

العمليات التجارية المنفذة (العمليات). المركزية - اللامركزية في العمليات التجارية.

مؤشرات العمليات في سياق الأقسام: كثافة العمالة ، استهلاك المواد ، إلخ.

المستوى الفعلي للأداء المحقق في الفترات الماضية (إن وجد).

التنسيق والموازنة بين الموارد لإزالة الاختناقات.

تحسين التكلفة.

التغييرات في تحليل SWOT.

تغييرات السوق والقيود في جذب الموارد.

مصادر مالية.

احتياطيات الأصول للنمو والمخاطر.

يتم توزيع الأصول بين مراكز التحكم من خلال التخطيط ونظم المعلومات (الإدارة) والبنية التحتية وأنظمة التوريد (التنظيم). الإدارة التشغيلية في المراكز مدعومة بأنظمة تنظيمية (هيكل تنظيمي ، معايير مؤسسية) وأنظمة إدارية (تسويق ، معلومات ، قياس وتقييم ، رقابة ، تحليل ، تحفيز).

جدول تخصيص الموارد.

العمليات التجارية (الوظائف) موارد	تطوير (منتج ، تكنولوجيا)	إنتاج (المنتج من العناصر)	التنظيم والإدارة (حسب الوظيفة)	المبيعات (المبيعات والخدمة)	إجمالي العمليات التجارية
إجمالي العمليات التجارية ، مشتمل:
القسم 1
القسم 2
القسم 3
القسم 4
آخر

المرحلة 3 - توزيع الموارد داخل مراكز التحكم بين أقسام البنية التحتية والموظفين.

عند توزيع الموارد داخل مراكز التحكم ، تؤخذ المعايير التالية في الاعتبار:

مهام أقسام البنية التحتية والموظفين من مهام مراكز التحكم.

العمليات المنجزة.

المؤشرات حسب الأقسام.

المستوى الفعلي للأداء المحقق في الفترات الماضية (إن وجد).

احتياطيات الأصول.

يتم تنفيذ تصميم نموذج الموارد لتوزيع الموارد بين الوحدات الهيكلية الداخلية والموظفين بالتسلسل التالي:

أولا - تحديد الأهداف ، ووضع مؤشرات الأداء من مؤشرات مراكز المسؤولية على أساس النظام التنظيمي.

II. تطوير العمليات أو العمليات التكنولوجية الرئيسية للمهام المحددة داخل النظام التنظيمي بناءً على العمليات التي تقوم بها مراكز المسؤولية. تتم هيكلة العمليات والعمليات التكنولوجية على أساس ISO ، ودفاتر التعريفات والمؤهلات ، تقنيات الإنتاجعند تصميم نظام تنظيمي.

ثالثا. تصميم حجم الأنشطة في المؤشرات المحددة (حجم المبيعات ، كثافة اليد العاملة في العمل ، وما إلى ذلك).

رابعا. إنشاء عوامل لتوزيع الموارد من حيث الأداء وكفاءة أنشطة وحدات البنية التحتية والموظفين بناءً على تحليل السبب والنتيجة أو طرق أخرى مختارة.

5. تطوير آلية للتأثير على التأثير المتبادل وربط الموارد على عوامل تطوير وحدات البنية التحتية والموظفين.

السادس. يتناسب توزيع الموارد الوظيفية مع حساب العوامل الكمية والنوعية والعوامل الأخرى التي تحدد استهلاك الموارد في أقسام البنية التحتية من قبل الموظفين.

3) الإمداد (اللوجستيات) بموارد عمليات الأعمال.

من لمن - الإدارة التنفيذية (الاستراتيجية ، الخطط السنوية) لمراكز القرار ؛ مراكز القرار إلى مراكز العمل والموظفين. يمكن للمراكز نفسها توفير الموارد في حالة اللامركزية ، أي تفويض السلطة لهم.

متى - باستمرار وفقًا للترتيب والقواعد والإجراءات والخطط والجداول الزمنية لتوريد وإنشاء وإنتاج الموارد.

بناء على ما:

أنظمة تخصيص الموارد: الخطط والجداول.

القواعد والإجراءات في نظام معايير الشركات.

النظام التنظيمي.

طرق وطرق مختارة لقياس كمية وحجم الموارد.

قواعد ومعايير استهلاك الموارد (الصناعة ، عامة ، مستقلة).

العقود المبرمة والمشاريع الاستثمارية.

يشمل توفير الموارد:

1) توريد الموارد المادية.

2) التنمية وخلق الموارد ، إذا تم إنتاجها بشكل مستقل.

3) إبرام المعاملات الخاصة بتقديم الخدمات ، وأداء العمل من الخارج ، واكتساب حقوق الأصول غير الملموسة ، وما إلى ذلك.

4) توظيف وتدريب وإعادة تدريب الموارد البشرية.

5) روابط الاتصال.

معايير النظام اللوجستي:

الكفاءة وحسن التوقيت - في الوقت المناسب تمامًا.

كفاية الموارد اللازمة.

امتثال جودة الموارد لاحتياجات العمليات التجارية.

الحد الأدنى من المخزون.

الأمثل لتكاليف التوريد والتخزين والمعالجة.

الامتثال للالتزامات التعاقدية.

4) إجراءات التحكم لاستخدام الموارد في العمليات التجارية.

تتكون إجراءات الإدارة التشغيلية للموارد من التطبيق العملي لأنظمة الإدارة في العمليات التجارية التي تتم في مراكز التحكم التنظيمية. يتم التطبيق من خلال الوظائف التالية: مراقبة البيئة الخارجية ، وتسويق الأسواق الخارجية ، وتخطيط الموارد ، وقياس وتقييم فعالية وكفاءة استخدام الموارد ، وتوليد المعلومات عن الموارد ، ومراقبة وتحليل الجذب ، والاستخدام ، وتطوير الموارد ، تحفيز. يتم توجيه الوظائف إلى التنسيق والتفاعل بين الموارد في العمليات التجارية للحصول على نتائج فعالة.

يتم تقييم فعالية وجودة إدارة الموارد من خلال المؤشرات:

أداء الموارد(القوة - عبء العمل ، الحقيقة):

عدد الوحدات / السكان ، الطاقة ، الوقت

الإيرادات / عدد الموظفين ، الوقت

جودة الموارد (الأصول):

القيمة الاقتصادية المضافة / الأصول

أصول / أصول VRIN

صافي الربح - معيار الربح (متوسط ​​الربح في الصناعة ، الدخل من الأوراق المالية الحكومية ، الدخل من الودائع) = الربح الزائد

صافي الربح الفعلي / الربح المعياري

فائض الأرباح / الأصول

تعديل أصول الميزانية العمومية للأصول خارج الميزانية العمومية:

الموارد البشرية (على سبيل المثال) = 10 سنوات × PHOToklad.

نقاط VRIN للأصول:

يوجد في الأصول: الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة وغيرها ،

ليس في الأصول: الأفراد ، والمعلومات ، والإداريين ، والمعرفة ، والتجارية (الحصة السوقية ، وعدد المستهلكين مقارنة بالإمكانات) وغيرها.

عائد الموارد:

الإيرادات / تكلفة الموارد (الأصول المعدلة)

أصول الإيرادات / الهامش (تكلفة الموارد - التكاليف الثابتة ، موارد الإدارة)

صافي التدفق النقدي / تكلفة الموارد (الأصول)

نسبة الموارد المباشرة وغير المباشرة حسب الصناعة

أصول:

التغيرات في الأصول: النمو ، أو النقصان حسب الصنف ، أو التقييم المخصوم ، أو المعدل للتضخم

الأصول غير المتداولة: (الدخل - الاستهلاك) ، النمو ، الانخفاض حسب الصنف ، التقييم المخصوم أو المعدل للتضخم

الأصول المتداولة: (+ الدخل - التخلص) ، النمو ، الانخفاض حسب البنود ، التقييم المخصوم أو المعدل للتضخم

الأصول المتداولة: عدد الثورات = الإيرادات / الزراعة العضوية

ما هي الأصول التي على حساب الخصوم مع مراعاة تكلفة الخصوم:

حقوق الملكية - الربح المتوقع> الودائع ، العائد على الدولة. ضمانات

رأس المال المقترض - سعر الفائدة على السندات والأذون

القرض - الفائدة على القرض

الخصوم المؤجلة - التأثير على الجذب والاستثمارات والسيولة والاستقرار المالي

المطلوبات:

السيولة

الاستقرار المالي

هيكل الخصوم

العائد على حقوق الملكية الربح / حقوق الملكية

نية حسنة:

القيمة السوقية للأصول / القيمة الدفترية للأصول

نمو / قيمة حصة مكاسب رأس المال

المؤشرات العامة للموارد:

1) موارد VRIN (قائمة).

2) تكلفة إنتاجية الموارد.

3) دوران الموارد.

4) ربحية الموارد.

5) صافي التدفق النقدي للموارد.

6) جيد - فيلات.

للتحليل ، يتم استخدام مؤشرات أخرى أيضًا والتي تعتبر مهمة للأعمال ، بما في ذلك تقييم أنواع معينة من الموارد.

في حالة تحقيق أو عدم تحقيق المؤشرات المخططة ، يتم تحليل أسباب الانحرافات.

أسباب الأداء المنخفض:

رؤية خاطئة.

ليست الطريقة الصحيحة لتحقيق الأهداف.

قلة الموارد.

تقييمات غير موثقة.

استنتاجات غير صحيحة.

التنفيذ غير الصحيح للإستراتيجية (العمل).

عدم تنفيذ الإستراتيجية.

أسباب تدني الكفاءة:

منظمة تجارية خاطئة.

سوء إدارة الأعمال.

جودة الموارد لا تتطابق مع الاستراتيجية.

لم يتم تحسين تكاليف الموارد.

العمليات التجارية ليست عقلانية.

القضايا الرئيسية المتعلقة بالموارد:

لا توجد استراتيجية للموارد.

لا يوجد تكتيك موارد لتنفيذ الاستراتيجية.

لا يتم تقييم أداء الموارد عند جذبها واستخدامها. لا يتم النظر في جانب الدخل.

ينصب التركيز على إدارة التكلفة التشغيلية. لا يتم اتخاذ القرارات من الاستراتيجية والتكتيكات ، ولكن من الاحتياجات الفعلية.

لا يتم تحسين التكاليف ، ولكن يتم إجراءها ، ثم التخفيض بعد الحقيقة.

الموارد غير مرتبطة بالتأثير المتبادل ، فهي غير متوازنة: التكلفة المتوازية ، الإنتاجية المنخفضة ، ليست الربحية العالية ، الافتقار إلى الشهرة.

فوائد استخدام نظام الموارد:

1) أداة لاتخاذ القرارات من موقع - التطلع إلى الأمام ، وليس النظر إلى الوراء.

2) تشكيل شامل ومنهجي لقاعدة موارد للاستراتيجية والتكتيكات ، بدلاً من الطلبات الفوضوية من الوحدات.

3) ركز على ربحية الموارد وقيمتها للأعمال وليس فقط على تكلفة الموارد.

4) التوزيع الرشيد للموارد بين العمليات لتحقيق التوازن في التنمية الاستراتيجية.

5) السيطرة على كفاية الموارد اللازمة لإنجاز المهام الاستراتيجية المحددة.

6) يعد نظام إدارة الموارد الاقتصادية جزءًا لا يتجزأ من "نظام المناعة للأعمال" الذي يقاوم عدم تنظيم الأنشطة والتغيرات السلبية في البيئة الخارجية.

فوائد استخدام نظام الموارد:

1) تركيز جذب واستخدام الموارد على فعالية وكفاءة الأنشطة.

2) تحسين تكاليف الموارد اعتمادًا على التركيز على الربحية وتعزيز مراكز السوق والقدرة التنافسية.

3) تراكم الموارد للتوسع في إعادة إنتاج رأس المال ، وزيادة قيمة الأعمال من خلال الشهرة.

الملحق رقم 1 بالمقال.

أصول(الأصول) - مجموعة من موارد الممتلكات المستخدمة في الأنشطة لغرض توليد الدخل والربح.

صافي الأصول (صافي قيمة الأصول - NAV) - الأصول المكونة من حقوق الملكية.

لبديل(البديل الفرنسي من اللات. 2) قرار إداري يتعارض مع قرار آخر يستبعد هذا القرار.

اعمال- نشاط هادف للحصول على نتائج مالية.

ميزانية(إنجليزي - ميزانية) - تقييم الموارد المستخدمة في تحقيق الأهداف المحددة.

عملية الأعمال- مجموعة من الإجراءات الإدارية والإنتاجية والتسويقية والتكنولوجية الأخرى التي توفر دورة كاملة لإنتاج وبيع سلع الشركة.

نية حسنة(حسن النية - حسن النية) - الأصول غير الملموسة ، "رأس المال غير الملموس": الهيبة ، سمعة العملوجهات الاتصال والعملاء وموظفي الشركة ، والتي يمكن تقييمها وإدخالها في حساب خاص. الشهرة هي الفرق بين تقييم الشركة من قبل المستثمرين الخارجيين ومجموع أصولها الملموسة المسجلة في الميزانية العمومية للشركة.

عمل- عملية التفاعل مع أي كائن يتم فيه تحقيق هدف محدد سلفًا.

دخل= النتيجة اتصالات المواردفي عمليات إنتاج وبيع البضائعفى السوق.

عوامل الدخل: المستهلك (الذي يدفع) ، المنتج (ما يدفعون مقابله) ، السوق (المكان وعدد المستهلكين).

نفقات(المدخلات والنفقات والنفقات والتكاليف) هي التكاليف النقدية للموارد المستخدمة في أنشطة المؤسسة ، والتي تتحملها المؤسسة في فترة زمنية معينة والتي يمكن أن تُعزى إلى منتج معين. التكاليف هي نتيجة لإمكانية الحصول على الدخل. هذه الشبكة هي السبب - الدخل ، النتيجة - التكاليف.

الاستثمارات- استثمار رأس المال في أشكال نقدية وملموسة وغير ملموسة في النشاط التجاري بهدف تحقيق الربح.

هندسة(هندسة الهندسة ، الإبداع اللاتيني) - البراعة ؛ حيلة؛ المعرفه. هندسة الأعمال هي مجموعة من التقنيات والأساليب التي تستخدمها الشركة لتصميم الأعمال التجارية وفقًا لأهدافها.

التعاون -(لات. الابتكار هو النتيجة النهائية للنشاط الابتكاري الذي يتحقق في شكل:
- منتج جديد أو محسن مطروح في السوق ؛ أو
- عملية تكنولوجية جديدة أو محسنة مستخدمة في الممارسة.

معلومة(معلومات خطية - شرح ، عرض تقديمي). نقل المعلومات بأي طريقة تقلل من عدم اليقين في بعض المناطق.

بنية تحتية- (خطوط العرض تحت ، تحت ، تحت) مكونات الجهاز العام.

رأس المال(رأس المال) - المخزون المتراكم من النقد والسلع الرأسمالية ، كمورد استثماري لإنتاج وبيع السلع من أجل توليد الدخل. رأس المال هو المصدر الرئيسي للثروة ، والتي تزداد من خلال الأرباح وتقييم الأصول من خلال توليد الدخل في المستقبل. يجمع رأس المال كل قيمة الأعمال. رأس المال هو تعبير عن القوى الدافعة للأعمال التجارية ، ونجاح تطبيقها ، والاعتراف بذلك من قبل المستخدمين الخارجيين والداخليين: المستهلكون ، المساهمون ، الدائنون ، المستثمرون ، الموظفون ، وكذلك المنافسون في الأسواق. الرسملة هي تحويل الدخل المتولد حديثًا إلى رأس مال.

تكلفة رأس المال هي تكلفة زيادة رأس المال.

معيار(lat. - kreterion) وسيلة للحكم ، علامة يتم على أساسها إجراء تقييم.

تسويق (تسويق) – البحث عن المتجر. العملية الإدارية لتلبية الاحتياجات والمتطلبات المادية و الكيانات القانونيةمن خلال خلق السلع والقيم الاستهلاكية.

طريقة(من اليونانية. méthodos - مسار البحث أو المعرفة ، النظرية ، التدريس) ، مجموعة من التقنيات أو عمليات التطوير العملي أو النظري للواقع ، تخضع لحل مشكلة معينة.

نموذج(Lat. Modulus، fr. Modele - قياس ، عينة ، استنساخ كائن ، وصف ، بناء ، مخطط لظاهرة ، عملية) صورة شرطية لكائن تحكم.

يراقب(من الشاشة اللاتينية - تذكرنا ، الإشراف) - المراقبة المستمرة للأشياء الاقتصادية ، وتحليل أنشطتها. جزء لا يتجزأ من الإدارة.

الإدارة التشغيلية- صنع القرار وتنفيذ الإجراءات في الوقت الحقيقي ، كجزء من تنفيذ الاستراتيجية وتطبيق تكتيكات النشاط.

منظمة- أقوم بتوصيل مظهر نحيف ، وترتيب (خط العرض) - النظام الداخلي ، واتساق العمليات والإجراءات التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف.

سلبي(من lat. passivus - غير نشط) - مجموعة من الديون والالتزامات ؛ جزء من الميزانية العمومية يشير إلى مصادر تكوين أموال المؤسسة وتمويلها مجمعة حسب ملكيتها والغرض منها (رأس المال الخاص ، رأس المال المقترض ، الالتزامات).

يخطط(خط الطول - مستوي - مستوي) - أهداف وتسلسل تنفيذ إجراءات معينة لتحقيقها.

فِهرِس- تعبير التبعية. المؤشر هو تعبير عن التبعية في النظام. ما يصف جزء من النظام. المؤشر هو خاصية عامة لخصائص كائن أو عملية. يعمل المؤشر كأداة منهجية توفر فرصة لاختبار البيانات النظرية بمساعدة البيانات التجريبية.

ربح- فرق موجب بين الدخل المقبوض وتكلفة الحصول عليه.

الربح الهامشيهو فرق إيجابي بين الإيرادات والتكاليف المتغيرة.

ربح الميزانية العمومية(الربح) - الفرق الإيجابي بين الدخل والمصروفات لاستلامها.

صافي الربح(صافي الربح) - ربح يوزع.

سبب -(lat. reasona) ، وهي ظاهرة تسبب مباشرة ، وتولد ظاهرة أخرى - نتيجة.

منتج (من اللاتينية. productus - المنتج) - منتج ناتج عن عمل بشري جاهز للاستهلاك.

معالجة- مجموعة من الإجراءات المتسلسلة لتحقيق نتائج معينة.

عملية الأعمالهو نظام من الأنشطة المتسقة والهادفة والمنظمة التي يتم من خلالها ، من خلال إجراء التحكم وبمساعدة الموارد ، تحويل مدخلات العملية إلى مخرجات ، ونتائج العملية التي تكون ذات قيمة للمستهلكين. (A.G. Shugaev) تتمثل الخصائص الرئيسية لعملية الأعمال في أنها مجموعة محدودة ومترابطة من الإجراءات التي تحددها العلاقات والدوافع والقيود والموارد ضمن مجموعة محدودة من الموضوعات والأشياء التي يتم دمجها في نظام من أجل المصلحة المشتركة المصالح من أجل الحصول على نتيجة محددة ، المنفرة أو المستهلكة من قبل النظام نفسه.

الغرض - الهدف ، المهمة.

ما هي تقنية العمل.

من ماذا - المواد.

أين - الجغرافيا والأرض والمباني ...

ما هي وسائل الانتاج.

من هو الكوادر.

كم هو شاق.

المدة - المدى.

مؤشرات إجراءات العمل:

1. قوة (إنتاجية) العملية من حيث الكمية.

2. استهلاك المواد - تكلفة الموارد المادية حسب الكمية.

3. كثافة اليد العاملة - تكاليف العمالة في أيام العمل ، وساعات العمل.

4. مدة العملية (الدورة).

5. إنتاجية العملية - خرج الطاقة.

6. كفاءة العملية - الإنتاجية في المال.

7. تكلفة العملية - التكلفة المالية.

8. الكفاءة (EMF ، الربح ، صافي التدفق النقدي).

9. قيمة العملية للدخل.

العملية (تحت السيطرة)- مجموعة من العمليات التكنولوجية (الإجراءات) لتحقيق هدف محدد (تحقيق النتائج).

نتيجة- ما هو في نهاية النشاط. فرانز . - نتيجة لشيء ما ، نتيجة ، نتيجة نهائية ، نتيجة ، خاتمة ، نتيجة ، نهاية الأمر. والنتيجة هي تحديد واضح ودقيق لما ينبغي تحقيقه في تحقيق الهدف. والنتيجة هي الفوائد والمزايا المبرمجة للأعمال التجارية لجميع الأطراف المهتمة بها (الملاك ، والموظفون ، والمستهلكون ، والمستثمرون ، والدولة).

نجاعة- كمية البضائع المباعة ومقدار الدخل المستلم. درجة تنفيذ الأنشطة المخطط لها ، تحقيق النتائج المخطط لها.

سوق(السوق) - مجموعة من المشترين الحاليين والمحتملين للسلع والخدمات. السوق: 1) مكان للتجارة يلتقي فيه البائعون والمشترين. 2) نظام اقتصادي يقوم على تبادل البضائع بين البائعين والمشترين المستقلين. 3) مكان شراء وبيع السلع والخدمات ، وإبرام المعاملات التجارية ؛ 4) العلاقات الاقتصادية المرتبطة بتبادل السلع والخدمات ، ونتيجة لذلك يتشكل الطلب والعرض والسعر.

سوق الموارد- الأماكن الممكنة للحصول على أنواع معينة من الموارد ، مقترحات للموارد.

مبيعات- بيع البضائع (التبادل) لغرض توليد الدخل والربح.

التعاضد، التأثير التآزري (التآزر اليوناني - العمل معًا) - زيادة في كفاءة النشاط نتيجة للاتصال والتكامل ودمج الأجزاء الفردية في نظام واحدبسبب ما يسمى التأثير الجهازي.

نظام- مجموعة كاملة مكونة من أجزاء (يونانية) - مجموعة مترابطة من أي أجزاء تشكل كلًا واحدًا.

نظام- مجموعة من الأشياء التي توحدها تحقيق هدف معين.

النتيجة (النتيجة) -ظاهرة ، عملية ، ظرف ، حالة ، وهي نتيجة من شيء ما. التأثير ناتج عن السبب.

طريق- ترتيب متسلسل للإجراءات لتحقيق الأهداف والنتائج.

إستراتيجية -فن الفوز وكيفية تحقيق الاهداف (الرغبات الى واقع). اختيار اتجاه تحقيق الأهداف ، على أساس الموارد المحدودة ، وطرق تعظيم النتائج.الاستراتيجية هي سيناريو لكيفية الحصول على الدخل (النتيجة).

بنية- طريقة الجمع الأجزاء المكونةأنظمة لتحقيق الهدف.

تكتيكات- فن الحرب ، بناء القوات (يوناني). التكتيكات - تنظيم وإدارة الإجراءات العملية لتنفيذ الاستراتيجية.

تكنولوجيا(الفن اليوناني ، المهارة) - مجموعة من طرق المعالجة والتصنيع وتغيير الخصائص والأشكال في عملية التأثير المتتالي على كائن. طرق التأثير على المواد والمواد الخام عن طريق الإنتاج والعمالة.

مراقبة(الاب) - فن التوجيه إلى الهدف. تأثير الإنسان الواعي الهادف على كائنات النشاط للحصول على النتائج المتوقعة.

عامل- (عامل خط الطول) صنع ، إنتاج ، السبب ، القوة الدافعة لأي عملية.

استهداف- هذا هو توقع عقلي مثالي لنتيجة النشاط.

صافي الدخل النقدي(صافي التدفقات النقدية) - فرق إيجابي بين التدفق الداخلي والخارجي للنقد. فرق إيجابي \ u003d عائدات من الأنشطة التشغيلية ، والأنشطة الاستثمارية ، والأنشطة المالية (التدفقات النقدية من التشغيل ، والاستثمار ، والأنشطة المالية) مطروحًا منه التقاعد من التشغيل ، والاستثمار ، والأنشطة المالية (الدفع النقدي ...)

نجاعة- التأثير النسبي ، فعالية العملية ، العملية ، المشروع ، المحدد على أنه نسبة التأثير ، النتيجة إلى التكاليف ، المصروفات ، الموارد التي تسببت في ذلك ، ضمنت استلامها. الحصول على نتيجة إيجابية لبعض الإجراءات.

الملحق رقم 2 بالمقال.

تتضمن القاعدة المنهجية:

العرض القائم على المورد - نظرية الموارد للشركة (بارني).

الموارد الاقتصادية القائمة على النشاط - نشاط يعتمد على الموارد الاقتصادية (جنود).

الكفاءة الأساسية - الكفاءات الرئيسية.

دورة حياة المنتج (ليفيت) - دورة حياة المنتج.

مصفوفة بى سى جى هى نموذج لتحليل المنتج.

ماكينزي ماتريكس هو نموذج لتحليل محفظة الأعمال.

إدارة المعرفة - إدارة المعرفة.

عوامل النجاح الحاسمة - عوامل النجاح الحاسمة.

تحليل SWOT - تحليل الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف في الأعمال.

إعادة هندسة العمليات التجارية - إعادة تنظيم العمليات التجارية (Hammer and Champy).

مخطط تدفق القيمة - تنظيم تدفق القيمة (أونو وشينغو وجونز وهاينز وريتش).

نظرية القيود - نظرية القيود (جولدرات).

IFRS، GAAP - معايير التقارير المالية الدولية.

الإدارة الموجهة للنتائج - الإدارة الموجهة نحو النتائج (شوتن ودي بيرز).

بطاقة الأداء المتوازن - بطاقة الأداء المتوازن (BSC).

خريطة إستراتيجية - خريطة إستراتيجية (نورتون ، كابلان).

التكلفة على أساس النشاط - محاسبة التكاليف حسب نوع النشاط (كابلان ، أندرسون).

نموذج تسعير الأصول الرأسمالية هو نموذج لتقييم الأصول المالية (شيرب ، ترينور ، لينتنر).

تكلفة الاستيعاب - تقدير التكلفة بطريقة الاستيعاب الكامل للتكاليف.

الموازنة القائمة على النشاط - التخطيط على أساس الإجراءات.

الإدارة القائمة على القيمة / الإدارة القائمة على القيمة /.

الميزة التنافسية - الميزة التنافسية. خمس قوى تنافسية - خمس قوى تنافسية. (حمال)

EM - الهامش الاقتصادي - الهامش الاقتصادي (أوبروكي ودانيال).

التكلفة المتغيرة (التكلفة المباشرة) - تقدير التكاليف المتغيرة (المباشرة).

المؤشرات الاقتصادية:

EBIT - الأرباح قبل الفوائد والضرائب - الأرباح قبل الفوائد والضرائب.

EBITDA - الأرباح قبل خصم ضرائب الفائدة استهلاك الإهلاك - الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك.

EVA - القيمة الاقتصادية المضافة - القيمة الاقتصادية المضافة.

CVP - التكلفة - الحجم - الربح - تحليل الحجم والتكلفة والأرباح.

MVA - القيمة السوقية المضافة - القيمة السوقية المضافة.

المعدل المرجح لتكلفة رأس المال - المتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال - متوسط ​​التكلفة المرجح لرأس المال.

مؤشرات اقتصادية أخرى.

الكتاب: الإدارة الإستراتيجية - Shershneva

3.7.3. استراتيجيات الموارد

يتمثل أحد الأهداف الرئيسية للإدارة الإستراتيجية في المؤسسة في ضمان التوزيع الرشيد للموارد بين مجالات النشاط (SSO) واستخدامها الفعال لتحقيق أفضل الأهداف الاستراتيجية المحددة.

يجب تنفيذ دعم الموارد للأنشطة الاستراتيجية للمؤسسة بالشكل المناسب بناءً على تطوير استراتيجيات الموارد التي تساعد في حل مثل هذه المشكلات:

تحديد الاحتياجات المتوقعة للمؤسسة للموارد من جميع الأنواع الضرورية ؛

حساب قيود الموارد المسموح بها وتشكيل قواعد تدريجية لإنفاق الموارد من مختلف الأنواع ؛

تحديد "مناطق الموارد الاستراتيجية ، وإمكانيات استخدامها من خلال موازنة الأحجام والتكوين ، وأوقات التسليم مع ديناميات الاستخدام ؛

تطوير تدابير النقل والتخزين والاستخدام الرشيد ؛

استخدام مناهج من وجهة نظر الخدمات اللوجستية فيما يتعلق بنظام تنفيذ استراتيجيات الموارد.

الأهداف الاستراتيجية ، من أجل تحقيقها في المستقبل ، تتطلب بالفعل اليوم اتخاذ قرارات بشأن تكاليف الموارد. المستقبل دائمًا غير مؤكد ، لذا فإن إنفاق الموارد سيكون دائمًا مصحوبًا بمستوى معين من المخاطر. من المستحيل التخلص من هذا الخطر تمامًا ؛ يتطلب تقليل المخاطر عمومًا تكاليف إضافية وقد لا يكون اقتصاديًا. عند تطوير استراتيجيات الموارد ، من الضروري تبرير المستويات الممكنة والمقبولة للمخاطر التي تتعرض لها الإدارة عند استخدام الموارد ذات أعلى عائد ممكن.

في اقتصاد السوق ، تأخذ عملية دعم الموارد لأنشطة المؤسسة شكل عملية الشراء. بالنسبة للمورد ، هذه هي مرحلة إكمال عملية الاستنساخ ، بالنسبة للمستهلك ، وهي المرحلة التي تتحول فيها الموارد المالية ورأس المال النقدي إلى أحد عناصر العملية المؤيدة للإنتاج. يهدف نشاط المؤسسة إلى دراسة أوضاع السوق لضمان عملية الإنتاج بأقل الخسائر. بناءً على "المحفظة" المشكلة ، يحدد مديرو المؤسسة الكمية والجودة والهيكل والأسعار وأوقات التسليم والموردين وفقًا أنواع معينةالموارد ، بناءً على فرص السوق واحتياجات المستهلكين ومتطلباتهم عمليات الانتاجالموجودة في المؤسسة والمخطط لها للتشغيل من أجل التصنيع - يتوافق مع المنتجات الضرورية.

تعتمد استراتيجيات الموارد بشكل كبير على الوضع في الأسواق التي سيتم توفيرها فيها. يوجد الآن إمداد مكثف من الموارد المختلفة ، وكحطة أخيرة ، ينصب التركيز الرئيسي في استراتيجيات الموارد على اختيار الأسواق الخاصة ، التي تتميز بمجموعة واسعة من خيارات "جودة السعر" ، وهي مزيج من الموارد التكميلية ، التنوع الجغرافي ، إلخ.

في السنوات الاخيرةلقد فهمت البشرية الطبيعة المحدودة للمواد الخام (وفقًا لممثلي نادي روما ، حدثت ذروة إنتاج المواد الخام للفرد من سكان الأرض في نهاية الستينيات من القرن العشرين) ؛ السمة المميزةارتفعت أسعار الموارد بشكل كبير. ليس الأوكراني فقط ، ولكن أيضًا الشركات في البلدان المتقدمة تواجه موقفًا تصبح فيه الموارد أحد القيود الرئيسية (جنبًا إلى جنب مع خصائص الوقت) التي يمكن أن تجعل من المستحيل تنفيذ أي استراتيجية إنتاجية. إنهم يحاولون التغلب على النقص في الموارد الفردية بطرق مختلفة ، بما في ذلك من خلال تطوير تقنيات توفير الموارد ، واستخدام المواد الاصطناعية ، وما إلى ذلك ، ولكن هذه التدابير لا تساعد دائمًا في تحقيق النتائج المرجوة. ويكتمل النقص المادي في الموارد بالقيود السياسية في توريد بعض المكونات إلى بلدان مختلفة.

بالنظر إلى ما سبق ، من الضروري تتبع العلاقة ذات الاتجاهين بين استراتيجيات المنتج والسلع والموارد: ليس فقط احتياجات المستخدمين النهائيين "تحدد" محتوى استراتيجيات المنتج والسلع والموارد المقابلة لتنفيذها ، ولكن أيضًا تحديد توافر وجودة الموارد يؤثر على المحتوى والخصائص الكمية استراتيجيات المنتج. هذا ، بالطبع ، يعقد العمل على تطوير "مجموعة استراتيجية" معقولة ، ولكن لا يتجاوز التقييمات المعتادة: 1) ما يجب القيام به ، أي المنتجات التي يجب تصنيعها ؛ 2) ما يمكن عمله بالموارد المتاحة.

1. يقترح Ansof تطوير استراتيجيات الموارد باستخدام نهج مشابه لتعريف SSS في تطوير استراتيجيات المنتج: يتم تحديد احتياجات الموارد للشركة من خلال "مناطق الموارد الاستراتيجية" (ZPR) ، والتي تميز الموقف مع التوفير أنواع معينة من الموارد لاحتياجات المؤسسة.

ZSR - جزء من السوق تعمل فيه مجموعة معينة من الشركات الموردة ، والتي يمكن أن تضمن إطلاق مجموعة منتجات الشركة في السوق والمساهمة في الأداء الإيقاعي لنظام الإنتاج والإدارة الخاص بها.

تعمل كل مؤسسة مع ZSR المختلفة (مجموعاتها الرئيسية موضحة في الشكل 3.25) ، والتي يتم تحديد القائمة مسبقًا من خلال خصائص البيئة الخارجية والداخلية.

لكل ZSR ، يتم تطوير الاستراتيجيات ، والتي ، كما لوحظ ، هي نظام معين من القيود والتدابير الإستراتيجية التي طورتها المؤسسة للتغلب عليها. ومع ذلك ، في كل فترة زمنية محددة ، يعتبر تنسيق أنواع أخرى من الاستراتيجيات مع الموارد ضرورة مطلقة ، والتي ، على وجه الخصوص ، تحدد وتيرة تنفيذ الخطط والبرامج الاستراتيجية العامة. من خلال مراقبة وتحليل تنفيذ الخطط والبرامج لدعم الموارد للخطط والبرامج الاستراتيجية الأخرى ، يتم التحكم في نظام توزيع الموارد بين الأقسام الفردية وتنسيقه ، أي تنفيذ أقدم وظيفة أصلية ، والتي تم تنفيذها منذ البداية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المراحل الأولى من تطورها.

أرز. 3.25. رسم تخطيطي للهيكل والعلاقة بين موارد المؤسسة

وبالتالي ، فإن استراتيجية الموارد هي نموذج معمم لإجراءات المؤسسة في RMS ، والتي لا يتم تجاوزها لتحقيق أهداف معينة من خلال تنسيق وتوزيع موارد الشركة بين مجالات نشاطها الفردية.

على التين. يوضح الشكل 3.26 العناصر الرئيسية التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير استراتيجيات الموارد. أرز. 3.26. استراتيجيات الموارد: تكوين وحركة الموارد

استراتيجيات الموارد - نوع من استراتيجيات تقديم مجموعة استراتيجية ، والتي تحدد استراتيجيات سلوك المؤسسة في SPZ ، وأشكال وطرق التوريد ، وسياسة إنشاء مخزون التأمين ؛ نظم توزيع وتعبئة الموارد.

يعني تنفيذ استراتيجيات الموارد أيضًا تشكيل جديد أو تحويل لإمكانات الإنتاج الحالية للمؤسسة ، نظرًا لأن الكمية والنسبة والتوجه المستهدف لاستخدام الموارد "تحدد" الخصائص المستهدفة الرئيسية لإمكانات الإنتاج للمؤسسة (انظر القسم الفرعي 2.4).

الموارد المادية

يعتمد هيكل ومحتوى الاستراتيجيات على الانتماء القطاعي للمشروع وطبيعة الإنتاج وموقع الشركة وشكل الملكية ومستوى إدارة المؤسسة. إذا كانت الخصائص الثلاثة الأولى "تحدد" قائمة وهيكل الموارد الضرورية والمتاحة ، فإن الأخيرين - نظام صنع القرار لضمان تطوير وتنفيذ استراتيجيات الموارد.

تتميز كل صناعة بالصندوق المقابل ، والمواد ، والطاقة ، وكثافة العمالة للمنتجات التي يتم إنتاجها. تتحمل بعض الصناعات التكاليف الرئيسية لشراء وصيانة الآلات والآليات ، والبعض الآخر - الجبن والمواد ، وجذب موارد العمالة. بغض النظر عن الميزات ، لضمان عملها ، هناك حاجة إلى المواد والمواد الخام ، والتي يتم تصنيفها في المجموعات التالية: المواد الخام ؛ المواد الأساسية؛ منتجات تجارية؛ المواد المساعدة؛ الوقود.

تستخدم الصناعات المختلفة مواد مختلفة لصنع منتجاتها الخاصة. في الهندسة الميكانيكية ، تشتمل المواد الرئيسية على المعادن والمواد الأخرى التي تُصنع منها أجزاء الماكينة في مصنع النسيج - الغزل ، في مصنع الملابس - الأقمشة ، إلخ. يستخدم كل إنتاج نطاقًا واسعًا إلى حد ما من المواد المساعدة. يعتمد انتماء مادة خام أو مادة إلى مجموعة أو أخرى على المنتج الذي صنعت منه.

الهدف الرئيسي لأي استراتيجية موارد هو تزويد المؤسسة بالمواد الخام والمواد والوقود وقطع الغيار والمعدات والعمالة والموارد المالية والمعلوماتية ، مع مراعاة جميع متطلبات استراتيجيات المنتج والوظيفة.

في ظروف زيادة استقلاليتها ، تكون الشركات نفسها مسؤولة عن القائمة الضرورية ، وكمية ونوعية الموارد اللازمة للانتقال السريع إلى أنواع جديدة من المنتجات ، وإزالة المنتجات القديمة ، وكذلك عن التطوير المقابل (تقليل) الأنظمة الوظيفية الفردية للمؤسسة. في هذا الصدد ، تحدد المؤسسة الاحتياجات الحالية والمستقبلية للموارد ، كما توفر التدابير اللازمة لضمانها.

أساس حساب متطلبات الموارد هي:

استراتيجيات المنتج ، التي تحدد أنواع وأحجام الإنتاج اللازمة لسد "الفجوة الاستراتيجية" ؛

الاستراتيجيات الوظيفية ، حيث يتم تحديد المتطلبات من الموارد لإنشاء ودعم وتطوير وتقليل أنشطة الأنظمة الفرعية الوظيفية الفردية للمؤسسة ؛

المستوى المطلوب من الاحتياطيات لضمان استمرار عمل المؤسسة ؛

تنبؤات وتحليل الاتجاهات في إنشاء وتنفيذ البحوث ، من المواد والتقنيات وعمليات الإنتاج الجديدة ، وكذلك استكشاف الرواسب المعدنية الجديدة ؛

طرق إثبات الاستخدام الرشيد للموارد المادية ، مع مراعاة التغييرات في هيكلها ، واستبدال المواد النادرة بأخرى أقل ملائمة ، واستخدام الاحتياطيات الداخلية ، والمواد الخام الثانوية والنفايات - iii ؛

طرق إثبات القواعد المنطقية لاستخدام الموارد ومدخراتها.

بشكل عام ، يمكن تطوير الحاجة إلى الموارد المادية على النحو التالي:

P \ u003d O P N + Zp - Zo ، (3.2)

حيث O هو حجم إنتاج منتج معين وفقًا لاستراتيجية المنتج والسلع المختارة ؛

ح - القواعد المقبولة لتكلفة المواد الخام (المادة) لكل وحدة إنتاج ، مع توفير المستوى اللازم من القدرة التنافسية ؛

Zp - المتداول المعياري مخزون الإنتاجالمنتج اللازم لضمان الإنتاج المستمر ؛

Zo - المخزون المتوقع لهذا النوع من المنتجات في بداية فترة التخطيط.

إذا كان من المستحيل حساب معدلات التكلفة لكل وحدة إنتاج ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام مؤشرات تكاليف الموارد لعدد معين من الوحدات النقدية (100 ، 1000 ، إلخ).

يمكن تحديد الحاجة المقدرة للموارد المادية لفترة التخطيط باستخدام طريقة المعاملات الديناميكية.

Ppl \ u003d Fr Ch Kp Ch Kn ، (3.3)

حيث Fr - الحجم الفعلي للمواد التي تم إنفاقها على تصنيع المنتجات التناظرية للفترة السابقة ؛

Кп - معامل النمو / النقص في حجم إنتاج المنتج في فترة التخطيط مقارنة بالفترة السابقة ؛

Kn - معامل الزيادة / النقص في معايير التكاليف لكل وحدة إنتاج ، وفقًا للإجراءات المطورة لهذا (الشكل 3.27) 1.

بالنسبة لأوكرانيا ، التي يتسم اقتصادها بالحرارة الزائدة ، يكون المعامل الأخير وثيق الصلة للغاية ، والذي يزيد ، من ناحية ، من إنتاجية المنتجات النهائية من وحدة من المواد الخام ، ومن ناحية أخرى ، يحفز التطوير والإدخال من التقدم العلمي والتقني في الإنتاج. إن أهم أنواع الموارد ، والتي يجب وضع استراتيجية لمدخراتها قبل كل شيء (الشكل 3.27) ، هي الطاقة والموارد المستوردة الأخرى. يجب على كل مؤسسة إجراء بحث حول إدخال موارد بديلة للاستيراد تقلل الاعتماد عليها مصادر خارجيةارتشف الإمدادات ، وحفظ العملة ، وما إلى ذلك. عند اتخاذ قرار بشأن محتوى استراتيجيات الموارد ، يجب على المرء أيضًا أن يأخذ في الحسبان توافر الموارد وأهميتها للإنتاج (الشكل 3.28). أرز. 3.27. الاتجاهات الرئيسية لتوفير الموارد المادية وتأثيرها على محتوى استراتيجيات الموارد

أرز. 3.28 مصفوفة "أهمية المورد - توافر المورد"

يتم تحديد قيمة وتأثير الموارد على كفاءة المؤسسة من خلال الدور الذي يلعبه مورد معين لتحقيق أهداف المؤسسة (على سبيل المثال ، النفط لمصفاة ، محفزات للإنتاج الكيميائي) ، وإمكانية استبداله ، مستوى تأثير أسعار الموارد الفردية على مؤشرات كفاءة المؤسسة. يمكن أن يتسم توافر الموارد بتفردها وكذلك بتعقيد التوريد. يتم تقييم مستوى التعقيد بدوره من حيث احتمالية تأثير المؤسسة الاستهلاكية على مورديها: فكلما ارتفع مستوى التأثير (على سبيل المثال ، من خلال التكامل الرأسي "للخلف") ، انخفضت الصعوبات في العرض.

عملية تزويد الطلب بالمواد والمواد الخام من خلال نظام من التدابير التنظيمية والاقتصادية والتقنية التي من خلالها ترتبط استراتيجيات الموارد مع بعضها البعض ، وكذلك مع مثل هذه الاستراتيجيات الوظيفية: بحث علميوالتطوير - من خلال تطوير الأساليب المناسبة لتبادلية الموارد ، إلخ. يتم إجراء تحليل وتخطيط الموارد البديلة بنفس طريقة تحليل "المحفظة" وتخطيط استراتيجيات المنتجات والسلع.

هناك مشكلة منفصلة في تزويد الإنتاج بالمواد والمواد الخام وهي إنشاء الاحتياطيات. في الحالة المثالية ، عندما يحدث التسليم بشكل متزامن لجميع المكونات ، فإن حجم الموارد التي تتلقاها المؤسسة يوميًا يتوافق مع برنامج الإخراج اليومي. قد تكون الأسهم صفرًا. إذا كانت المتطلبات من الموارد لا تتوافق مع ما هو ضروري ومناسب ، فهناك تأمين معين في شكل "مخزون احتياطي" يعوض عن أوجه القصور في العرض. يعكس هذا الارتباط الوثيق بين استراتيجيات الموارد ووظيفة التوريد كنشاط لتنظيم تنفيذ استراتيجيات الموارد (بما في ذلك إدارة المخزون لحالة المستودع ، والمجالات الوظيفية الأخرى للخدمات اللوجستية).

لا تتعلق الأسهم بالتدفقات "الواردة" للمؤسسة فحسب ، بل إنها تمتص الصدمات بين العرض والإنتاج ونظام الترويج والتوزيع والمبيعات. لذلك ، تتميز وظيفة التخزين أيضًا في نظام إدارة المؤسسة ، والذي يتعلق بوضع المستودعات واستخدامها ، ونظام تخزين المواد الخام ، والمواد ، والمنتجات شبه المصنعة ، والنقل الداخلي ، ومراقبة جودة المواد ، إلخ.

اعتمادًا على المكان والدور ومستوى التحولات في التزويد ، بالإضافة إلى مراعاة العوامل الذاتية ، يمكن تطبيق مناهج مختلفة لاختيار استراتيجيات الموارد:

لكل نوع من أنواع المواد الخام أو المواد ، قم بتطوير استراتيجية موارد منفصلة ؛

تشكل استراتيجية لمجموعة من المواد أو المواد الخام ؛

تطوير استراتيجية موارد شاملة للمؤسسة بأكملها.

من أجل تزويد المؤسسات بالمواد الخام والمواد والوقود والمواد الخام الأخرى بشكل مستمر ، يتم التخطيط لحجم pev-th من رأس المال العامل ، والذي يتكون من الأموال المستثمرة في الأموال المتداولة (مخزون السلع ، والموارد النقدية اللازمة لضمان التداول المستمر من السلع ، والمال في التسويات مع الموردين) ، والأموال المستثمرة في رأس المال العامل (التعبئة والتغليف ، والمواد اللازمة للاحتياجات المنزلية ، والمواد ذات القيمة المنخفضة والمرتدية ، والوقود ، والمصروفات المؤجلة). التنظيم الصحيح لدوران رأس المال العامل ممكن بشرط أن تؤخذ الروابط بين استراتيجيات المواد والموارد المالية في الاعتبار.

التقنية والتكنولوجيا

تحدد استراتيجيات المنتج بالضبط ما من المفترض أن يتم إنتاجه في المؤسسة. كما أنها تحدد الانتماء القطاعي للمؤسسة ، وتعيين المتطلبات الخاصة بتقنية وتكنولوجيا تصنيع المنتجات من نوع معين. لذلك ، يتم تحديد كمية المعدات وهيكلها وأنواعها من قبل الصناعة ، والمنتجات المقدمة لتصنيع استراتيجيات الغذاء ، فضلاً عن تكنولوجيا معالجة الموارد وتحويلها إلى منتجات نهائية.

غالبًا ما تستخدم الشركات لتحديد إمكانيات توفير المعدات والتكنولوجيا شكل التكلفة - الأصول الثابتة (وبوجه عام ، هناك صلة باستراتيجيات الاستثمار). في ممارسة المحاسبة ، يتم تقسيم أصول الإنتاج إلى المباني والهياكل ومعدات الطاقة ومعدات النقل وآليات العمل والأجهزة والأدوات والملحقات والمعدات المنزلية والنقل ، فيما يتعلق باتخاذ القرارات بشأن توجيهات استخدام الأموال .

هناك علاقة وثيقة بين توفير التكنولوجيا واستراتيجيات الإنتاج. لذلك ، يتم تحديد الاحتياجات لأنواع معينة من المعدات والآلات والآليات من الناحية المادية بشكل منفصل:

لبناء رأس المال وإعادة بناء المشروع ؛

استبدال المعدات المتقادمة في الإنتاج الرئيسي والإضافي والخدمي ؛

تجميع المنتجات الهندسية

العمل البحثي ، إلخ.

تعتمد الحاجة إلى الآلات والمعدات على:

حجم العمل المخطط له (وفقًا لاستراتيجيات المنتج والسلع) ؛

مجموعة كاملة من المعدات وفقًا للخطة ؛

إنشاء المجمعات الآلية.

خلق أو إعادة بناء الإنتاج ، توسيع القدرات الموجودة ؛

استبدال المعدات وفقًا لتكنولوجيا جديدة تعتمد على البحث والتطوير ؛

معدل تطور الإنتاج.

يمكن تحديد الحاجة إلى المعدات لتوسيع المؤسسة وفقًا لمعدلات معينة من الزيادة في أحجام الإنتاج (الوفاء بأحجام العمل المخطط لها) من خلال الصيغة:

حيث Hb - المعيار الزمني لتصنيع وحدة الإنتاج (أداء وحدة العمل) ؛

Opl - حجم الإنتاج المخطط له ؛

Chd - عدد الأيام في فترة التخطيط ؛

ج - عدد نوبات العمل في الفترة المخطط لها ؛

د - مدة وردية العمل ؛

Kv - معامل استخدام المعدات ، مع مراعاة الإصلاح والصيانة ؛

Kvn - متوسط ​​معامل الامتثال للمعايير.

من الرقم المحسوب بالصيغة ، يتم طرح كمية المعدات المتاحة ، مما يجعل من الممكن اتخاذ قرارات بشأن الشراء (إذا كانت النتيجة إيجابية) أو البيع (إذا كانت القيمة سلبية) للمعدات أو الوسائل التقنية الأخرى. يمكن إجراء الحساب لأنواع فردية من المعدات وللمعدات ككل.

يمكن للآلات والتكنولوجيا المتاحة أن تلعب دورًا مزدوجًا:

1) في حالة تخلفهم الفني - تقييد التطوير الإضافي للمشروع ؛

2) في حالة تقدمهم - ميزة تنافسية.

اعتمادًا على الموقف ، تختار المؤسسة استراتيجيات إعادة المعدات التقنية التي تختلف في محتوى ونطاق التغييرات ، حيث تلعب تكاليف التحويل دورًا مهمًا ، فضلاً عن قدرة المؤسسة على الاستثمار الذاتي وجذب الاستثمارات من البيئة الخارجية.

الموارد البشرية

يتمثل العامل غير المشروط في ضمان عمل أي مؤسسة في إشراك أفراد يتمتعون ببعض الخصائص الكمية والهيكلية والجودة. مع تطور المجتمع ، أصبح العامل البشري مهمًا بشكل متزايد بسبب نمو المستوى العام للتعليم والثقافة ، فضلاً عن مطالب الناس بشأن ظروف المعيشة والعمل. وهذا يتطلب مناهج جديدة للإدارة بشكل عام وإنشاء أدوات جديدة لإدارة شؤون الموظفين على وجه الخصوص.

نظريات الموارد البشرية (العمل) ؛

نظرية رأس المال البشري.

تستند نظرية الموارد البشرية (العمالة) على التأكيد على أن العامل هو نفس عامل الإنتاج كبقية الموارد. في نظريات الإدارة المبكرة (في الإدارة الكلاسيكية والمبكرة) كان يعتقد أنه يمكن معاملة الموظفين وإدارتهم بنفس طريقة التعامل مع موارد الإنتاج الأخرى - نحن نستخدم نفس الأدوات والأساليب. يوفر سوق العمل فرص ما قبل التوظيف الكمية المناسبةأفراد بالمؤهلات المطلوبة. وتثبت وفرة العمالة بسبب البطالة أنه ليس من الصعب القيام بذلك. التنافس بين العمال على الوظائف المرموقة ينقل عبء التدريب وإعادة التدريب على أكتافهم.

لكن الإنسان ليس فقط "حامل عمل". تثبت نتائج دراسة دور وأهمية الموظفين ، حتى في الإنتاج الآلي عالي التقنية ، أن القيمة المضافة يتم إنشاؤها في المقام الأول من قبل الناس. في إمكانات الإنتاج ، تعد موارد العمل هي العامل الأكثر نشاطًا الذي يسمح لها (المحتملة) بالتكيف مع التغييرات والتطور. مع الموارد الأخرى ، يتحد الموظفون بحقيقة أنه يجب عليهم تلبية متطلبات مجالات النشاط التي تمتلكها المؤسسة وتخطط لإتقانها.

موارد العمل - المفهوم معقد للغاية ؛ يغطي مجموعات مختلفة من العمال ، بغض النظر عن دورهم في عملية الإنتاج ، والوظائف التي يؤدونها ، والمؤهلات ، إلخ. تختلف المتطلبات التي تنطبق على كل مجموعة من مجموعات العمال ، لذلك ، عند تزويد المؤسسة بموارد العمل ، يتم استخدام نهج مختلف. أرز. 3.29

لتحديد نهج تكوين عنصر الموظفين لإمكانات الإنتاج بشكل صحيح ، يتم استخدام مجموعات مختلفة من موظفي المؤسسة.

حسب الدور في الإنتاج ، يتميز الأفراد الصناعيون والإنتاجيون وغير الآليين. يعتمد هذا التقسيم على أهداف عملهم وليس على وظائفهم. شخص الإنتاج الصناعي

نقدي - هؤلاء هم عمال يعملون مباشرة في إنتاج المنتجات ، وكذلك في وحدات الخدمة. العاملون غير الصناعيين هم عمال غير مرتبطين مباشرة بتصنيع المنتجات ، أي عمال إصلاح المباني والهياكل ، وموظفو المختبرات العلمية ، والإدارات التعليمية ، والمؤسسات الاجتماعية ، إلخ.

هذا التقسيم مشروط إلى حد ما (على سبيل المثال ، الأقسام العلمية هي نظام إنتاج فرعي محتمل موجه إلى المستقبل) ، لكنه يجعل من الممكن توفير الإنتاج مع الموظفين. يعتبر تكوين الأفراد - ناقلي العمالة - غير شخصي ، حسب فئات ومجموعات العمال في سياق تخصصاتهم ومؤهلاتهم.

تكمن خصوصية موارد العمل في حقيقة أن توفيرها لمؤسسة ما يرتبط بالعمل مع أفراد محددين لا يتمتعون بخصائص مهنية ومؤهلات فحسب ، بل يتمتعون أيضًا بالخبرة والمستوى الثقافي والإخفاء والجنس والاختلافات العمرية.

بالإضافة إلى ذلك ، تسبب أي تغييرات في المؤسسة تغييرات في متطلبات الموظفين ، لذلك لا ينبغي للمرء أن يأمل في أنه من الممكن تلبية احتياجات المؤسسة في موارد العمل بشكل نهائي. من الضروري أن تدرس باستمرار احتياجات الموظفين وإمكانيات تلبيتها.

تتزايد باستمرار التكاليف المباشرة وغير المباشرة الضرورية (الاستثمارات) في الحوافز المناسبة للموظفين لضمان الأداء الفعال للمؤسسة وتشمل:

الأجور والنفقات الاجتماعية (التأمينات الاجتماعية والمعاشات التقاعدية) ؛

تكاليف العثور على العمال وتوظيفهم وتدريبهم (إعادة تدريبهم) ، وهي أعلى ، وكلما زادت الحاجة إلى موظفين مؤهلين لتنفيذ عملية الإنتاج والإدارة ؛

تكلفة خلق وظائف مع ظروف عمل معينة ، والمعدات ، والتي يتم تحسينها باستمرار مع تطور التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الدولية.

اعتمادًا على قطاع الاقتصاد ، تتراوح تكاليف الموظفين من 20 إلى 80٪ من القيمة المضافة ؛ هذه الحصة ، مع اعتماد القوانين ذات الصلة بالحماية الاجتماعية للسكان في البلدان ذات الاقتصاد السوقي الموجه اجتماعيًا ، تتزايد باستمرار ، وتصبح تقريبًا غير حساسة للتغيرات في سوق العمل. كل هذا يخلق ظروفًا معينة تقوم فيها كل مؤسسة بتطوير استراتيجياتها الخاصة لموارد العمل ، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجيات المالية والإعلامية والوظيفية (الشكل 3.30).

دعونا نعطي أمثلة على الاستراتيجيات المتعلقة بموارد العمل (استراتيجية الموظفين). من الجدير بالذكر أن الممارسة الغربية للإدارة الإستراتيجية تُظهر أن معظم ، وليس كل (!) الشركات تطور استراتيجيات لموارد العمل ، والتي لا يمكن قولها عن الشركات الشرقية (اليابانية والكورية) ، حيث تعد استراتيجية الموظفين واحدة من أهم منها.

تنص الإستراتيجية المتعلقة بموارد العمل أو الأفراد على الاختيار والتنسيب والاحتفاظ والترقية والتدريب وإعادة التدريب والتقييم وتطوير الموظفين.

من الضروري تحديد الاستراتيجيات المتعلقة بتنظيم العمل والأجور ، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بتشريعات العمل وأنشطة النقابات العمالية. وتجدر الإشارة إلى أن كل مؤسسة تحاول ، عند إبرام اتفاقيات العمل ، تهيئة الظروف للاستخدام الفعال لموارد العمل من أجل العمل "حسب المهنة" ، وليس لتمويل وقت الفراغ لموظفيها.

في بعض الأحيان ، بالفعل في الخطط أو البرامج ذات الصلة ، القسم الفرعي " علاقات العمل"، وهو ما يعكس المبادئ التوجيهية الرئيسية لسياسة الموظفين الخاصة بالمؤسسة التي تم إنشاؤها نتيجة للمفاوضات مع النقابات العمالية والوكالات الحكومية.

الموارد المالية

تعتبر مجموعات الموارد ضرورية لتحليل وتطوير التدابير لتزويد الشركات بها. تظهر ممارسة نشاط المؤسسات الأوكرانية أن الموارد التي لها شكل مادي ، كقاعدة عامة ، هي في مركز اهتمام المديرين. لكن الإخفاق في أخذ موارد معينة في الاعتبار مثل التمويل والمعلومات والطاقة عند تحديد دعم الموارد لمؤسسة ما له عواقب عملية بحتة: فهو يؤدي إلى تطوير واحد كثيف الموارد للمؤسسة ، والذي يحدد إلى حد كبير الاستراتيجية الخاصة به. التنمية الشاملة والمكلفة ، مما يعني فقدان قدرتها على المنافسة.

على التين. 3.25 تعتبر الموارد المالية والمعلوماتية مركزية لأنها تربط بين الموارد الأخرى ويمكن ، إلى حد ما ، أن تحل محلها. يتم لعب هذا الدور بشكل أساسي من خلال الموارد المالية ، لذلك يجب تطوير الاستراتيجيات المتعلقة بها بشكل معقول للغاية.

عند إنشاء استراتيجيات مالية ، تواجه المؤسسات تناقضًا في فهم مكانها في "المجموعة الاستراتيجية":

1) من وجهة نظر المالكين ، الاستراتيجيات المالية هي الاستراتيجيات الرئيسية ، حيث يجب عليهم ضمان رفاهيتهم. الشيء الرئيسي بالنسبة للمالكين هو تراكم الدخل والأرباح لدفع أرباح الأسهم للمساهمين وتقليل المخاطر وزيادة ربحية المشروع. التوجه في نفس الوقت (على سبيل المثال ، المساهمون) على الربحية قصيرة الأجل ، والتي تعطي "أموالاً سريعة" ؛

2) من وجهة نظر مديري وموظفي المؤسسة ، فإن الشيء الرئيسي هو تشغيل المؤسسة ، وبالتالي ، فإن الاستراتيجيات المالية تعتمد على الموارد وتلعب دور الوسائل في تنفيذ الاستراتيجيات الأخرى وتطوير المؤسسة بشكل عام ، تحديد إمكانيات الاستثمار الذاتي ، إلخ.

بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما تتعارض الاستراتيجيات المالية مع الاستراتيجيات العامة - نحن والمنتج. على سبيل المثال ، يتطلب تعزيز مركز تنافسي في السوق لمنتج معين استثمارات إضافية (تكاليف) ، وقد يتدهور الأداء المالي الحالي.

تحتاج إدارة المؤسسة إلى تحقيق التوازن المستمر بين الآثار قصيرة الأجل وطويلة الأجل لاستخدام الموارد المالية ، لذلك يتم أيضًا ملاحظة بعض التناقضات في الأهداف والاستراتيجيات المالية القياسية:

زيادة القيمة الجوهرية لرأس المال (للشركات المساهمة - المساهمة) ؛

تحقيق معدلات نمو عالية في الدخل وتوزيعات الأرباح لكل سهم عادي ؛

الحد من مصادر التمويل الخارجية (أي تحسين عفوية رأس المال الخاص والمقترض) ، وما إلى ذلك ؛

تحسين هيكل رأس مال الشركة (النسبة بين رأس المال الثابت والعامل).

الموارد المالية وحجمها ومصادر تكوينها هي الأساس لتنفيذ جميع العناصر الأخرى من "المجموعة الاستراتيجية". وبالتالي ، فإن شراء أنواع أخرى من الموارد يعتمد على توافر كميات معينة من الموارد المالية ، وإمكانيات استخدامها.

مصادر تكوين الموارد المالية هي المصادر الخاصة (الربح ، الإهلاك ، إصدار الأسهم الجديدة ، بيع / سحب الأصول الثابتة - ماذا) والمقترض (التزامات دين جديدة على شكل قروض طويلة وقصيرة الأجل ، تعهدات ، كمبيالات ، إلخ.). يمكن أن تكون مصادر منفصلة تمويل الميزانية المباشر ، والمساعدة الخيرية. أساس تحديد مصادر التمويل هو بيان المقبوضات النقدية.

يمكن أن تكون استراتيجيات استخدام الموارد المالية:

استثمارات رأس المال في "الأسواق المستهدفة" (توفير استراتيجيات التسويق): الجغرافية ؛ منتج معين

الاستثمار في الأصول الثابتة الحقيقية (توفير استراتيجيات الإنتاج): لخلق (اكتساب) قدرات جديدة ؛ لتحديث الإنتاج ؛ لشراء المعدات والأدوات والأدوات ؛ في الأسهم

انخفاض / زيادة رأس المال العامل نتيجة للاستثمارات الاستراتيجية ؛

الاستثمارات المتعلقة بتطوير الأنظمة الفرعية الفردية للمؤسسة: البحث والتطوير ؛ تسويق؛ أنظمة التحكم ، إلخ.

اتجاه آخر لاستخدام الموارد المالية هو دفع أرباح الأسهم ، وسداد المستحقات ، وتشكيل الصناديق الإستراتيجية.

يتم تكبير الحاجة إلى وجود أموال إستراتيجية (تأمين ، مخاطر) من خلال الحسابات الاحتمالية للدخل في المستقبل ، والنفقات ، وخطر العمل في بيئة غير مألوفة. تشير تجربة الشركات الغربية إلى الحاجة إلى تكوين هيكل معين من الصناديق الإستراتيجية:

الصناديق العامة على مستوى الشركة ؛

صناديق منفصلة (مرتبطة بالمشترك) للتكوينات التنظيمية المستقلة (في شكل "مراكز اقتصادية استراتيجية" ("مراكز الاستثمار والأرباح" ، إلخ) ؛

صناديق خاصة لتكوين الموارد والإمكانيات الوظيفية (يمكن أن توجد الأخيرة في شكل مشاريع وبرامج استثمارية خاصة طويلة الأجل).

إن نطاق العمل في المجالات المختلفة مدفوع بوعي القدرات المالية للمؤسسة ، حيث إنها تتمتع بأعلى مستوى من القابلية للتبادل مع أجزاء مختلفة من الإمكانات الوظيفية والموارد للمؤسسة. الأقرب هو ربط التمويل باستراتيجيات الموارد الأخرى (الشكل 3.31). أرز. 3.31. استراتيجيات توفير الموارد حسب مرحلة دورة حياة المنتجيكشف توزيع الموارد عن الأولوية في تطوير مجالات نشاط معينة: والأهم من ذلك ، من وجهة نظر المديرين ، يتم تخصيص جميع الموارد اللازمة (المالية في المقام الأول). يتخذ المديرون قرارات ، على سبيل المثال ، حول إعطاء الأولوية للاستثمار في خط أعمال جديد ، على حساب تقليل الاستثمار في الأعمال التي يتم إتقانها بالفعل.

تم اعتبار الاستراتيجيات في المراحل الأولى من إتقان الإدارة الإستراتيجية كطريقة لتخصيص الموارد ، وبالتالي ، يتم الآن إيلاء الكثير من الاهتمام لتطوير نماذج دعم القرار فيما يتعلق بتخصيص الموارد.

في ظروف الطلب المستقر وعملية الإنتاج الحالية ، يحدث ذلك في المراحل الأولى من "دورة حياته" ، ويمكن استخدام نماذج محاكاة لحركة الموارد اعتمادًا على التغييرات في أحجام الإنتاج ، وهيكل التسمية والمدى المنتجات. أثبتت التجربة العالمية والمحلية فعالية تطبيق مهام تحسين المعايير الغنية لتزويد وتوزيع الموارد بين مختلف خطوط النشاط ، مما يثبت مستوى توفير الإنتاج بموارد ممتازة اعتمادًا على درجة تطوير أنواع جديدة من المنتجات (على سبيل المثال ، دفعة أولية أو سلسلة) وما إلى ذلك.

في الممارسة الغربية ، عند توزيع الاستثمارات بين المشاريع المختلفة ، غالبًا ما يتم استخدام النهج الذي طورته شركة DuPont استنادًا إلى مؤشر ROA (العائد على الأصول):

, (3.5)

حيث NP - صافي الربح بعد الضريبة ؛ AS - الأصول ؛ S - حجم المبيعات ج - التكاليف ؛ ت - الضرائب.

في الصيغة (3.5) ، يحدد المكون معدل دوران الأصول ، والتي تنقسم إلى تلك التي يسهل بيعها وتلك التي تدور ببطء. هذا يلفت الانتباه إلى هيكل الأصول ورأس المال بشكل عام ، ومعدل العائد كأساس للتحرك نحو الاكتفاء الذاتي.

يمكن أن يكون هيكل رأس مال الشركة (نسبة رأس المال الثابت والعملي ورأس المال الوظيفي) ، كما لوحظ ، هو المعيار الاستراتيجي الرئيسي. طورت شركة الاستشارات السويدية Mysigma نموذجًا يسمى مخطط العائد Mysigma ، والذي يوضح كيف يمكن زيادة معدل العائد الحقيقي عن طريق تسريع معدل دوران رأس المال و / أو زيادة معدل العائد الذي يتحقق خلال دوران واحد (الشكل 3.32) ). يوجه هذا الرسم البياني الاستراتيجيين إلى محاسبة بين عشية وضحاها لثلاثة متغيرات تحدد مستوى العائد:

انخفاض نسبي جاذبية معينةالرئيسي والمستثمر في أسهم رأس المال العامل MTR ، مما يؤدي إلى تسريع معدل دورانه ؛

تقليل كتلة التكاليف ، مما يجعل من الممكن زيادة معدل العائد ؛

زيادة معدل الربح برفع الأسعار.

أرز. 3.32. مخطط العائد "Mysigmi"

يقترح المؤلفون تقليل ليس فقط المستحقات ، وهو المبدأ التوجيهي الرئيسي للمؤسسة ، ولكن أيضًا رأس المال العامل (المستثمر في الأسهم) رأس المال الثابت. بالإضافة إلى ذلك ، تسمح لك إستراتيجية التسعير المعقولة المرتبطة بتحديد النسبة الأكثر جاذبية في نظام "السعر - الجودة" بتلقي دخل إضافي ، مما سيزيد من تكلفة تحسين الجودة.

يرتبط التمويل كمورد ارتباطًا وثيقًا باستراتيجيات التسعير. غالبًا ما يتعين على مديري المؤسسة أن يوازنوا بين هذه الأنواع المترابطة من الاستراتيجيات: عامة - سعرية - مالية (استراتيجيات الاستثمار في المقام الأول). النسب التالية ممكنة هنا:

الحد الأقصى لحجم مبيعات المنتجات النموذجية (يؤدي إلى خفض التكلفة) تخفيض السعر (بسبب خفض التكلفة على أساس تكاليف الوحدة المنخفضة الجديدة) نمو الدخل بسبب التوسع في حجم الإنتاج (تراكم الأموال الخاصة للاستثمار الذاتي) ؛

هذه "الحزمة" من الاستراتيجيات ممكنة في ظل الظروف التالية:

توافر جودة مماثلة بتكاليف أقل وأسعار (بناءً عليها) ، مما يساهم في البيع المكثف بكميات كبيرة ؛

صورة "مستدامة" للشركة كشركة مصنعة موثوقة ؛

سوق واسع بما فيه الكفاية ، مما يجعل من الممكن تحميل القدرات الإنتاجية ؛

إطلاق منتجات عالية الجودة "حسب الطلب" (إستراتيجية التمايز) - أسعار مرنة أو "هيبة" ("العملاء" الذين ينتمون مجموعات مختلفة) - ربحية عالية وتطور مستقر بسبب إعادة الاستثمار.

يتطلب أي نظام من الاستراتيجيات تبرير الاستثمارات الضرورية والمحتملة لتنفيذها ، وبالتالي فإن محتوى الاستراتيجيات المالية هو ما قبل الدردشة ، ولا سيما:

إنشاء الأصول ونشرها وإدارتها ؛

استخدام رأس المال وتوحيده في عمليات الإنتاج ؛

تطوير تدابير لأكبر توسع ذاتي لرأس المال.

بشكل عام ، فإن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات المالية هو تنسيق التدفقات المالية بين الاستراتيجيات التي تحقق الأرباح وتلك التي تتطلب استثمارات إضافية في شكل استثمارات. لذلك ، فإن جميع الاستراتيجيات في "المجموعة الاستراتيجية" لها خصائص مالية واقتصادية ، أولاً وقبل كل شيء - النتائج والتكاليف المتوقعة ، مخصومة مع مراعاة التغيرات في البيئة الخارجية (بشكل أساسي بمعدل التضخم). غالبًا ما تكون المؤشرات التي تميز الاستراتيجيات هي: الربح ، القيمة السوقية القصوى للأصول ، العائد على الأصول ، التدفق النقدي ، صافي القيمة الحالية (NPV) ، معدل العائد الداخلي ، فترة الاسترداد ، إلخ.

من أجل تحقيق أداء عالٍ ، من الضروري تشكيل نظام إدارة مالية للمؤسسة يضمن تنفيذ الاستراتيجيات المالية واستراتيجيات الموارد وعمل المؤسسة في بيئة السوق.

مصادر المعلومات

تصبح المعلومات مصدرًا محددًا جدًا للإنتاج الحديث ، وهو شرط وعنصر لأي نشاط إنتاجي. تتطور أسواق موارد المعلومات بمعدلات عالية. المزيد والمزيد من الأماكن في أنشطة الناس تحتلها تكنولوجيا المعلومات ، الإنترنت. تستخدم المعلومات حاليًا لتحل محل العمالة الحية والمواد الخام والطاقة ، وتصبح عنصرًا ضروريًا في تكوين القيمة المضافة للمنتجات (الشكل 3.33).

تمثل الأسهم الصلبة داخل المصفوفة اتجاهات تطوير المنتج التاريخية. يكون الانتقال من الإنتاج الفردي إلى الإنتاج التسلسلي ، ثم الإنتاج الضخم (السهم في ® a) مصحوبًا بالميكنة والأتمتة ، وفي ظل هذه الظروف ، توحيد المنتجات ، وهو أمر إلزامي. فقط في السنوات الأخيرة ، كان هناك مزيج من أتمتة الإنتاج باستخدام الكمبيوتر من أجل تحقيق مرونته ، والتي صاحبت زيادة في "إضفاء الطابع المعلوماتي" على عمليات الإنتاج والمنتجات. تجمع شركات التكنولوجيا الفائقة الآن بين مزايا الإنتاج على نطاق واسع (باستثناء مستوى التعريفات) واحتياجات المستهلك الفردية (على سبيل المثال ، السيارات المصنوعة حسب الطلب). أرز. 3.33. اعتماد المحتوى المعلوماتي للمنتجات ومستوى القيمة المضافةالآن تتميز المنتجات بمستوى محتواها المعلوماتي: المعلومات تخلق قيمة مضافة بشكل مكثف أكثر من المكونات الأخرى. أصبحت المعلومات كعنصر مهم في الإنتاج هي القاعدة وليس الاستثناء ، وهي تنتشر تدريجياً إلى جميع قطاعات الاقتصاد تقريبًا. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن هناك بعض الصناعات الأساسية حيث ستستمر المكونات المادية في السيطرة على جميع المكونات الأخرى.

اليوم ، أصبحت المعلومات مصدرًا جديدًا للقيمة المضافة ، وجزءًا لا يتجزأ من إمكانات الإنتاج للمؤسسة ، نظرًا لوجودها وتأكيدها في شكل نتائج التطورات العلمية والمشاريع وحلول التصميم ، وكذلك في الشكل المعرفة والمهارات والخبرة لموظفي المؤسسة. المعلومات كمورد لها أكبر قيمة في هذا الشكل:

بيانات عن أسواق المبيعات والاحتياجات والمعلومات التسويقية الأخرى ؛

التطورات العلمية والتقنية للمنتجات والمواد والتقنيات الجديدة ؛

طرق الأشكال والأساليب الحديثة في التخطيط والرقابة والتحليل وما إلى ذلك ؛

التطورات المتعلقة بتنظيم الإنتاج والعمل والإدارة ؛

حزم البرمجيات لمعالجة المعلومات الاقتصادية والعلمية والتقنية والاجتماعية والسياسية ، لدعم نظام صنع القرار في الإنتاج ؛

المستندات (القوانين والتعليمات وما إلى ذلك) التي تنظم أنشطة المؤسسة وعلاقتها بالبيئة ؛

بنوك البيانات والمعرفة بالمجالات العامة والخاصة ، إلخ.

كما لوحظ ، مكان خاص في الإنتاج ينتمي إلى موارد العمل ، التي تحمل معلومات محددة - المعرفة والمهارات والخبرة. إن وجود أو عدم وجود المعلومات اللازمة لهذا الإنتاج لدى فرد معين يحدد قيمته للمشروع ؛ يتم اختيار الموظفين على هذه المبادئ.

لا يمكن أن تُنسب المعلومات إلى أي من المجموعات المعتادة من الموارد المادية ، ولكن بدونها يستحيل دمج جميع الموارد في نظام من نوع معين بسمات مميزة - مؤسسة تصنيعية لصناعة معينة أو منظمة علمية أو وكالة حكومية، - والتي تختلف باختلاف الموارد.

تنظم المعلومات استهلاك الموارد ، واستبدال بعضها بأخرى ، فضلاً عن مدخراتها ، لأنها تحتوي على أفضل الممارسات لعمل المؤسسات المزدهرة اليوم. تلعب موارد المعلومات الخاصة بالاستراتيجية دورًا حاسمًا بشكل متزايد في تحسين القدرة التنافسية للمؤسسات.

موارد حيوية

بشكل منفصل ، من الضروري النظر في موارد الطاقة. أولاً ، يرجع هذا إلى حقيقة أنه بالنسبة لاقتصاد أوكرانيا ولكل مؤسسة ، فهي تمثل عاملاً مقيدًا ويرتبط توفيرها واستخدامها ببعض الصعوبات. ثانيًا ، الطاقة الموجودة في الإنتاج الحديثتلعب بشكل متزايد دور أداة العمل ، مما يؤثر بشكل مباشر على موضوع العمل ، ويحوله إلى المنتج النهائي. مرة أخرى في القرن التاسع عشر لاحظ العالم الروسي S. Podolyansky أن مقياس قدرات الإنتاج للمجتمع يمكن أن يكون موازنة الطاقة الخاصة به. تدرس معظم الشركات في أوكرانيا omp-sheni الآن بعناية كثافة الطاقة منتجاتنالوضع ميزانية الطاقة المثلى لديك ضمن مستويات المياه المنخفضة الحالية.

تتمثل خصائص الطاقة كمورد في أن الطاقة تتحول بسهولة من شكل إلى آخر. هذا يجعل من الممكن تكييفه مع جميع ميزات الإنتاج داخل المؤسسة من خلال استخدام العمليات التكنولوجيةالحرارة والموارد الثانوية والتخلص من النفايات وما إلى ذلك.

تفسر أيضًا الحاجة إلى توفير كمية كافية من الطاقة من خلال حقيقة أنها ، إلى حد ما ، قابلة للتبديل مع الموارد الأخرى. وبالتالي ، يمكن تفسير الزيادة في تكاليف الطاقة ليس فقط من خلال الافتقار إلى توفير الطاقة ، ولكن أيضًا من خلال عملية استبدال العمالة الحية بالعمالة الآلية.

يتناسب استهلاك الطاقة في إنتاج المواد عكسًا مع تكاليف العمالة.
تتخلل استراتيجيات موارد الطاقة نشاط الإنتاج الكامل للدولة ، بدءًا بالاتفاقيات الحكومية الدولية ، واستراتيجيات إمداد الطاقة للمناطق الفردية والصناعات والمؤسسات والإدارات. لديهم شكل برامج الطاقة ويجب أن يضمن الترابط والدعم المتبادل لإجراءات مختلف الكيانات التجارية. إن تطوير وتنفيذ استراتيجيات طاقة الموارد ، بناءً على السمات المحددة لإمدادات الطاقة في أوكرانيا ، له ميزات محددة ، وتكمن الحقول في حاجة كل مؤسسة إلى مراعاة سياسة الدولة في هذا المجال. سوق الطاقة في أوكرانيا بالشكل الذي يوجد به حاليًا غير فعال وشفاف ويتطلب اهتمامًا وثيقًا من كل مؤسسة. عيبه الرئيسي هو عدم مراعاة مصالح المنتجين في تكوين التدفقات والعلاقات بين المنتجين والعاملين والمستهلكين ، مما يؤدي إلى نقص في الطاقة وديون لتوريدها.

قائمة المصطلحات

إستراتيجية- هذا تثبيت إرشادي مصمم للمستقبل في تنفيذ نوع معين من النشاط. يجب تحديد جوهر تنظيم أمن المعلومات لإيجاد الحل الوسط الأمثل بين احتياجات الحماية والموارد اللازمة لهذه الحماية.

يتم تحديد الحاجة إلى الحماية من خلال حجم وأهمية المعلومات المحمية ، وكذلك شروط الاستخدام والتخزين والمعالجة. يقتصر مقدار الموارد المخصصة لحماية المعلومات بشكل أساسي على حد معين أو يتم تحديده من خلال شرط تحقيق معين لمستوى الحماية. في الخيار الأول ، ينبغي تنظيم الحماية بطريقة تحقق أقصى قدر من الحماية بالموارد المخصصة. في البديل الثاني المستوى المطلوبيتم تنفيذ الحماية عند الحد الأدنى من نفقات الموارد. بيان المهمة هو المعيار الرئيسي في تنفيذ أمن المعلومات. هناك مشكلتان تتداخلان مع الإعداد الصحيح لمهمة حماية المعلومات.

أولاً- تقع خوارزميات الحماية في إطار عدد كبير من المعلمات العشوائية التي يصعب التنبؤ بها (سلوك الدخيل ، والكوارث الطبيعية ، وما إلى ذلك).

ثانيا- من بين جميع مجالات الحماية ، فإن معظمها تشغلها الحماية التنظيمية المرتبطة بالأفعال البشرية.

يتم تحديد استراتيجية الحماية من خلال معيارين: مستوى الحماية المطلوب وحرية التصرف أثناء تشغيل الحماية. يتم التعبير عن المعيار الأول تمامًا في المجموعة التي تؤثر على نظام المعلومات المحمي:

• من أخطر التهديدات المعروفة
• من التهديدات المحتملة

المعيار الثاني يحدد درجة حرية الوصول إلى عمليات الحماية وتغييرها. هناك تدرجات الحرية التالية فيما يتعلق باستراتيجية الدفاع:

• التدخل الصفري في نظام المعلومات
• يسمح بتعليق عملية تركيب / تغيير نظام المعلومات
• يتم إبراز تنفيذ آليات الحماية ، والثاني هو قابلية تشغيل النظام

اقترح المتخصص الكندي في مجال الإدارة الإستراتيجية السيد ميتزبيرج تعريف الإستراتيجية في إطار نظام "5-P" ، في رأيه ، فقد:

• الخطة - تم تحديدها بالتفصيل مع الإجراءات الخاضعة للرقابة لفترة معينة مع متابعة الأهداف
• الخطوة التكتيكية هي إستراتيجية قصيرة المدى لها أهداف محدودة وتعمل على خداع العدو.
• نموذج السلوك - اللاوعي التلقائي بدون أهداف محددة
• الموقف بالنسبة للآخرين
• إنطباع

إن قدرة المؤسسة على تنفيذ إستراتيجية شخصية تجعلها أكثر مرونة واستدامة ، مما يسمح للمؤسسة بالتكيف بسرعة مع الاتجاهات الجديدة.

يصف المتخصص ب.كارلوف العوامل التي تؤثر على استراتيجية أي مؤسسة:

• المهمة - تعكس فلسفة المؤسسة
• المزايا التنافسية - تلك المجالات التي نجحت فيها الشركة أو تريد النجاح
• طبيعة المنتج والأسواق والحدود
• العوامل التنظيمية - حيث يوجد هيكل ، وعمليات داخلية ، وما إلى ذلك.
• الموارد المتاحة
• نمو المؤسسة ، والابتكار ، والإمكانيات ، إلخ.

يتأثر الاختيار الاستراتيجي بالمخاطر التي تكون المؤسسة على استعداد لتحملها والخبرة والوقت. تصنف سمات القرارات الإستراتيجية وفقًا لدرجة التنظيم على أنها كفاف (حرية أكبر لفناني الأداء) ، ووفقًا لدرجة الالتزام باتباع التركيبات الرئيسية - التوجيه.

من خلال الغرض الوظيفي ، تكون العديد من القرارات تنظيمية أو عفوية فيما يتعلق بإجراءات أو مواقف محددة. الاستراتيجية عبارة عن مجموعة من القرارات المترابطة المرتبطة بهدف واحد ، منسقة مع بعضها البعض من حيث الوقت والموارد. تحدد مثل هذه القرارات الاتجاهات والأولويات في اتجاه التنمية. أظهرت الممارسة المتطلبات التالية مع القرارات الإستراتيجية:

• الاتساق هو استراتيجية واضحة لجميع العاملين في المؤسسة
• الواقع هو استراتيجية تلبي واقع المؤسسة في المجالات الفنية والاقتصادية وغيرها
• حسن التوقيت - إيجاد حلول لا تسمح لك بتفويت المنفعة
• التوافق
• الحفاظ على حرية التحركات التكتيكية
• تفسير النتائج الواضحة والخفية في تنفيذ الاستراتيجية

هناك ثلاثة خيارات لاستراتيجيات الحماية في تطوير المؤسسة:

• دفاعي - الحماية من التهديدات المعروفة ، دون تأثير كبير على نظام المعلومات
• هجومية - الحماية من جميع التهديدات المحتملة عندما تفاعل قويمع نظام المعلومات
• استباقي - تنفيذ نظام معلومات حيث لا تكون للتهديدات شروط للتنفيذ

يتم النظر في قضايا تنظيم نظام أمن المعلومات في المؤسسة. يتم تحديد الأساليب المنهجية لتكنولوجيا البناء ، ومبادئ إدارة نظام أمن المعلومات المتكامل (CSIS). يتم إيلاء اهتمام خاص لمشكلة "العامل البشري".

للمهنيين والمعلمين والطلاب وأي شخص مهتم بقضايا أمن المعلومات.

الكتاب:

1.5 استراتيجيات أمن المعلومات

1.5 استراتيجيات أمن المعلومات

تم تشكيل الوعي بالحاجة إلى تطوير مناهج استراتيجية للحماية من خلال الوعي بأهمية وتعقيد وصعوبة الحماية واستحالة تنفيذها الفعال ببساطة عن طريق استخدام مجموعة معينة من أدوات الحماية.

تُفهم الإستراتيجية عمومًا على أنها اتجاه عام في تنظيم النشاط ذي الصلة ، يتم تطويره مع مراعاة الاحتياجات الموضوعية في هذا النوع من النشاط ، والظروف المحتملة لتنفيذها وقدرات المنظمة.

اقترح المتخصص الكندي المعروف في مجال الإدارة الإستراتيجية G.Mintzberg تعريف الإستراتيجية في إطار نظام "5-R". وبحسبه فهي تشمل:

1) خطة (خطة) - مخطط لها مسبقًا بالتفصيل والإجراءات الخاضعة للرقابة لفترة معينة ، والسعي وراء أهداف محددة ؛

2) الاستقبال ، أو الحركة التكتيكية (Ploy) ، وهي استراتيجية قصيرة المدى ذات أهداف محدودة يمكن أن تتغير ، وهي مناورة من أجل التغلب على العدو ؛

3) نمط السلوك (باتين السلوك) - غالبًا ما يكون تلقائيًا ، غير واعي ، بدون أهداف محددة ؛

4) الموقف بالنسبة للآخرين (الموقف بالنسبة للآخرين) ؛

5) منظور (منظور).

الهدف من الاستراتيجية هو خلق ميزة تنافسية ، والقضاء على التأثير السلبي لعدم الاستقرار بيئة، وضمان الربحية ، وتحقيق التوازن بين المتطلبات الخارجية والقدرات الداخلية. من خلال منظورها ، يتم النظر في جميع مواقف العمل التي تواجهها المنظمة في الحياة اليومية.

إن قدرة الشركة على اتباع استراتيجية مستقلة في جميع المجالات تجعلها أكثر مرونة واستدامة ، وتسمح لها بالتكيف مع متطلبات الوقت والظروف.

تتشكل الإستراتيجية تحت تأثير البيئة الداخلية والخارجية ، وتتطور باستمرار ، لأن هناك دائمًا شيء جديد يجب الاستجابة له.

تسمى العوامل التي قد تكون حاسمة للشركة في المستقبل استراتيجية. وفقًا لأحد الخبراء الغربيين البارزين ب. كارلوف ، فإن تأثيرهم على استراتيجية أي منظمة ، ينقلون أيضًا خصائص معينة. تشمل هذه العوامل:

1) رسالة تعكس فلسفة الشركة والغرض منها. عندما تتم مراجعة المهمة نتيجة لتغير الأولويات العامة ؛

2) المزايا التنافسية التي تتمتع بها المنظمة في مجال نشاطها مقارنة بالمنافسين أو التي تسعى جاهدة من أجلها (يُعتقد أنها تمتلكها في الإستراتيجية أعظم تأثير). توفر المزايا التنافسية من أي نوع المزيد كفاءة عاليةاستخدام موارد المؤسسة ؛

3) طبيعة المنتجات وخصائص تسويقها وخدمة ما بعد البيع والأسواق وحدودها ؛

4) تبرز العوامل التنظيمية ، من بينها الهيكل الداخلي للشركة والتغيرات المتوقعة ، ونظام الإدارة ، ودرجة التكامل والتمايز في العمليات الداخلية ؛

5) الموارد المتاحة (المادية ، والمالية ، والمعلوماتية ، والموظفين ، وما إلى ذلك). كلما زاد حجمها ، زادت الاستثمارات في المشاريع المستقبلية. اليوم ، تعتبر الموارد الهيكلية والمعلوماتية والفكرية ذات أهمية كبيرة لتطوير وتنفيذ الاستراتيجية. من خلال مقارنة قيم معلمات الموارد المتاحة والمطلوبة ، من الممكن تحديد درجة امتثالها للاستراتيجية ؛

6) إمكانية تطوير المنظمة ، وتحسين الأنشطة ، وتوسيع النطاق ، ونمو النشاط التجاري ، والابتكار ؛

7) الثقافة والفلسفة ووجهات النظر الأخلاقية وكفاءة المديرين ، ومستوى مطالباتهم ومشروعهم ، والقدرة على القيادة ، والمناخ الداخلي في الفريق.

يتأثر الاختيار الاستراتيجي بما يلي: المخاطر التي ترغب الشركة في تحملها ؛ خبرة في تنفيذ الاستراتيجيات القائمة ، موقف الملاك ، توفر الوقت.

ضع في اعتبارك ميزات القرارات الإستراتيجية. وفقًا لدرجة التنظيم ، فهي تنتمي إلى الكفاف (فهي توفر حرية واسعة لفناني الأداء من الناحية التكتيكية) ، ووفقًا لدرجة الالتزام باتباع التركيبات الرئيسية ، فهي توجيهية.

وفقًا لغرضها الوظيفي ، غالبًا ما تكون هذه القرارات تنظيمية أو تحدد طريقة لتنفيذ إجراءات معينة في مواقف معينة. من وجهة نظر التحديد المسبق ، هذه قرارات مبرمجة. يتم اتخاذها في ظروف جديدة غير عادية ، عندما يصعب وصف الخطوات المطلوبة بدقة مسبقًا. من وجهة نظر الأهمية ، تعتبر القرارات الإستراتيجية أساسية: فهي تتعلق بالمشاكل والأنشطة الرئيسية للشركة ، وتحدد الطرق الرئيسية لتطويرها ككل ، أو الأقسام أو الأنشطة الفردية على المدى الطويل (على الأقل 5-10 سنوات ). إنها تنبع في المقام الأول من الظروف الخارجية بدلاً من الظروف الداخلية ، يجب أن تأخذ في الاعتبار الاتجاهات في تطور الوضع ومصالح العديد من الموضوعات. تتطلب اللارجعة العملية للقرارات الإستراتيجية إعدادها الشامل والشامل. القرارات الإستراتيجية معقدة بطبيعتها. عادة ما تكون الإستراتيجية ليست واحدة ، ولكنها مجموعة من القرارات المترابطة ، متحدة بهدف مشترك ، ومنسقة فيما بينها من حيث وقت التنفيذ والموارد. تحدد مثل هذه القرارات الأولويات والتوجهات لتطوير الشركة وإمكانياتها وأسواقها وطرق الاستجابة للأحداث غير المتوقعة. شكلت الممارسة المتطلبات التالية للقرارات الاستراتيجية:

1. الواقع ، على افتراض امتثاله للوضع والأهداف والإمكانات التقنية والاقتصادية للمؤسسة ، وخبرات ومهارات الموظفين والمديرين ، والثقافة ، ونظام الإدارة الحالي ؛

2. الاتساق ، الفهم ، القبول لمعظم أعضاء المنظمة ، النزاهة الداخلية ، اتساق العناصر الفردية ، دعمهم لبعضهم البعض ، توليد تأثير تآزري ؛

3. حسن التوقيت (يجب أن يكون لتنفيذ القرار الوقت لإيقاف التطور السلبي للوضع أو عدم السماح بفقدان الفوائد) ؛

4. التوافق مع البيئة ، مما يوفر القدرة على التفاعل معها (تتأثر الإستراتيجية بالتغيرات في بيئة المؤسسة ويمكن أن تشكل هذه التغييرات بحد ذاتها) ؛

6. الحفاظ على حرية المناورة التكتيكية.

7- إزالة الأسباب وليس النتائج المترتبة على المشكلة القائمة.

8. توزيع واضح حسب مستويات التنظيم للعمل على إعداد واعتماد القرارات ، وكذلك مسؤولية أفراد معينين عنها ؛

9. تفسير العواقب الخفية والواضحة والمرغوبة وغير المرغوب فيها التي قد تنشأ أثناء تنفيذ الإستراتيجية أو رفضها للشركة وشركائها. من التشريعات القائمة ، والجانب الأخلاقي للمسألة ، والمستوى المقبول للمخاطر ، وما إلى ذلك.

يعد تطوير نظام قائم على أسس علمية لاستراتيجيات المنظمة كشرط أساسي لقدرتها التنافسية ونجاحها طويل الأمد إحدى الوظائف الرئيسية لمديريها ، خاصة على المستوى الأعلى. مطلوب منهم:

تحديد ورصد وتقييم القضايا الرئيسية ؛

الاستجابة بشكل مناسب وسريع للتغييرات داخل وفي بيئة المنظمة ؛

لإختيار أفضل الخياراتالإجراءات التي تأخذ في الاعتبار مصالح الموضوعات الرئيسية المشاركة في أنشطتها ؛

خلق مناخ أخلاقي ونفسي ملائم ، وتشجيع النشاط الريادي والإبداعي للمديرين والموظفين على مستوى القاعدة.