التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة على مثال شركة Rayhona LLC

الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة البيئة الكلية هي التحليل المؤسسي (PEST-analysis). يكمن جوهرها في دراسة العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر التي تؤثر على أنشطة المنظمة.

دعنا نحلل البيئة الكلية لشركة Rona LLC ، والتي تتكون من عوامل البيئة الكلية للشركة. يرد تحليل تأثير البيئة الخارجية LLC "Ron" في الجدول 4.

الجدول 4.- تحليل البيئة الخارجية LLC "Ron"

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أن نشاط المشروع يتأثر بالتساوي بالعوامل السياسية والاقتصادية ، وأن العوامل التكنولوجية والاجتماعية والثقافية تؤثر بشكل طفيف على نشاط المشروع.

دعنا نجري تحليلًا كميًا وتقييمًا لعوامل PEST (الجدول 5). يقدر التأثير على المنظمة من 1 إلى 3 نقاط. اتجاه التأثير إيجابي (+1) أو سلبي (-1). يتم تحديد درجة الأهمية بضرب قيم التأثير والاتجاه.

الجدول 5 - تحليل وتقييم عوامل بيست ذ م م "رونا"

العوامل البيئية	التأثير في منظمة	اتجاه النفوذ	أهمية
سياسي
الوضع غير المستقر في البلاد
دعم الأعمال الصغيرة
تشديد التشريعات في مجال سلامة البيئة
اقتصادي
سعر صرف الدولار غير المستقر
تضخم اقتصادي
تنمية الإقراض
طلب فعال منخفض
الاجتماعية والثقافية
تحسين المستوى المعيشي للسكان
تغيير تفضيلات التسوق
التكنولوجية
تطوير أدوات جديدة لإنتاج الأثاث
تطوير خيارات أثاث جديدة من قبل شركات أخرى
انخفاض أسعار أنواع النخبة من الأثاث نتيجة تحسين تكنولوجيا الإنتاج الخاصة بهم

نهاية انتاج الاثاث جودة عالية ولكن عفا عليها الزمن

كما يتضح من الجدول 5 ، فإن العوامل التكنولوجية لها التأثير الأكثر إيجابية على شركة Rona LLC ، والعوامل الاقتصادية لها التأثير الأكثر سلبية.

سيتم تقديم الاستنتاجات المعممة حول الوضع الظرفي للمؤسسة قيد الدراسة في شكل تحليل SWOT.

الجدول 6. - تحليل SWOT للبيئة LLC "رونا"

فرص

1. دخول أسواق جديدة.

2. توسيع نطاق العمل المؤدى.

3. ظهور موردين جدد.

4. تحسين تكنولوجيا الإنتاج.

5. تغيير الموضة لأثاث مجلس الوزراء.

6. تحسين الجودة.

7. تحسين صورة الشركة.

8. زيادة قاعدة العملاء.

9. زيادة التنافسية

1. زيادة عدد المنافسين المحتملين.

2. تغيير في تفضيلات المستهلك.

3. عدم التزود بالمواد الخام.

4. تدهور المستوى المعيشي للسكان.

5. انخفاض الدخل ، خسارة العملاء

القوى

1. عمال الإنتاج المؤهلين تأهيلا عاليا.

2. متخصصون من ذوي الخبرة في العمل مع الرسومات والرسومات.

3. طاقم تركيب وتركيب ماهر.

4. توافر معدات عالية التقنية.

5. سمعة طيبة مع المشترين.

6. مجموعة واسعة من المنتجات المصنعة.

7. مستوى عال من الخدمة.

8- استخدام التقنيات الحديثة في الإنتاج.

9. استخدام المواد والتجهيزات فقط من أعلى مستويات الجودة.

1. القوة والإمكانية

من الضروري استخدام الإمكانات التكنولوجية والعملية للمنظمة لغزو أسواق جديدة في منطقة نوفوسيبيرسك وخارجها

سيسمح لنا الموظفون ذوو المؤهلات العالية ومراقبة الجودة والسلوك غير الناجح للمنافسين بمواكبة نمو السوق.

ستسمح لك إستراتيجية المؤسسة الواضحة باستخدام جميع الفرص المتاحة.

ثانيًا. القوة والتهديدات

سيسمح لنا إدخال التقنيات الجديدة وجذب عملاء جدد بالبقاء في السوق المتقن بالفعل ومنع المنافسين من الدخول.

ستحمي الشهرة من المنتجات البديلة وتضيف مزايا إضافية في المنافسة.

الرصد الموثوق به سوف يلتقط التغييرات في أذواق المستهلكين

2. الموردين عديمي الضمير.

3. نطاق صغيرإنتاج؛

4. عدم كفاية الرقابة على تنفيذ الأوامر والأوامر

ثالثا. ضعف و

فرص

يمكن للمؤسسة القضاء على نقاط ضعفها من خلال زيادة إنتاجيتها من خلال اقتناء معدات جديدة وإجراء أبحاث السوق عن الاحتياجات و الفرص الماليةمن السكان من أجل تحديد شريحة المستهلكين الراغبين في الشراء أثاث عالي الجودةبأسعار معقولة ، بالإضافة إلى إجراء حملة إعلانية واسعة النطاق لضمان استهداف المستهلكين لشركة Rona LLC.

سيؤثر التحكم في تنفيذ أوامر وأوامر الرئيس العملية التكنولوجيةالأمر الذي سيؤدي إلى زيادة الجودة وتقليل وقت إنتاج الأثاث.

رابعا: اليقظة و

يمكن أن تؤدي المواد ذات الجودة الرديئة إلى اضطرابات في الإمداد ، مما سيؤثر على وقت إنتاج المنتجات ، مما قد يؤدي إلى فقدان العملاء.

يمكن أن تؤدي المنافسة المتزايدة إلى انخفاض حاد في الربحية وتهديد التنمية. لمزيد من النمو ، سيتعين على الشركة البحث عن مجالات أضيق تتمتع فيها بميزة تنافسية والتركيز على تحقيق الكفاءات اللازمة.

أيضًا ، لتحليل البيئة الداخلية للمؤسسة ، يمكن للمرء أن يعتبر نموذج القوى الخمس لبورتر فيما يتعلق بشركة Rona LLC ، باعتباره موضوع تأثير المخاطر والتهديدات المقابلة. يظهر هذا النموذج في الشكل 2.

الشكل 2. - التحليل بيئة تنافسيةصناعة الأثاث على أساس نموذج M. Porter

1. تتكون المجموعة الأولى من قوى تنافسية الشركات المصنعة لمنتجات مماثلة.أي أن المجموعة الأولى تشمل المنافسة داخل الصناعة ، والتي ، في الاعتبار التقليدي لأنظمة السوق ، كانت مرادفة للمنافسة بشكل عام.

2. يتم تشكيل المجموعة الثانية الموردينالمواد الخام والمواد والمكونات والمنتجات نصف المصنعة. تكمن قوة تأثير ممثلي هذه المجموعة على القدرة التنافسية للشركة في قدرتهم على الاحتفاظ بمنتج المنتج كعميل لهم. بادئ ذي بدء ، يتجلى ذلك في حقيقة أن هذه المجموعة لها تأثير كبير على جودة المنتج وتكلفته.

3. المجموعة الثالثة تضم مشتري المنتج.تكمن قوتهم التنافسية في القدرة على المطالبة بوجود صفات استهلاكية معينة في المنتج ، وكذلك التأثير على سعر المنتج في اتجاه تخفيضه.

4. المجموعة الرابعة تتكون من الشركات المصنعة المحتملة لمنتجات مماثلة.تكمن قوتهم التنافسية في القدرة على تحويل المستهلكين إلى منتجاتهم ، فضلاً عن القدرة على تحويل المستهلكين المحتملين للمنتج.

5. وأخيرًا ، المجموعة الخامسة هي مصنعي المنتجات البديلة.غالبًا ما يكون هناك مثل هذا الموقف عندما تكون القوة التنافسية لهذه المجموعة هي التي تكون مدمرة وحتى ساحقة للمنتج.

بناءً على القوى الخمس المدروسة بناءً على نموذج M. Porter لصناعة الأثاث ، أهمها: تهديد المنافسين الجدد والتنافس بين المنافسين الحاليين وخطر المنتجات البديلة.

تحدد قوى المنافسة الخمس التي نوقشت أعلاه ربحية الصناعة لأنها تؤثر على الأسعار التي يمكن أن تفرضها الشركات ، والتكاليف التي يجب أن تتحملها ، ومقدار الاستثمار الرأسمالي المطلوب للمنافسة في الصناعة. تسعى أي شركة في صناعة معينة إلى تقليل تأثير القوى المعتبرة من أجل أن تكون قادرة على رفع مستوى السعر وتحقيق مستوى ربح أعلى من المتوسط لهذه الصناعة.

تنشأ التغييرات في الصناعة ومستوى المنافسة بسبب القوى الدافعة في الصناعة.

الجدول 7. - تحليل القوى الدافعة

مجموعات من القوى الدافعة	القوى الدافعة التي تم تحديدها	التأثير الذي تمارسه القوى الدافعة	احتمالية وطبيعة التغيير في المستقبل
إدخال منتجات جديدة	التنافس بين الشركات المصنعة المتنافسة ، وكذلك القوة الشرائية للمستهلكين.	الطلب على المنتجات والتسعير.	التغيير في حجم السوق.
التغييرات في التكنولوجيا في نظام التسويق	باستخدام أحدث التقنيات فقط ، والعمل على معدات عالية الجودةمن ألمانيا وإيطاليا والولايات المتحدة الأمريكية. استجواب العملاء.	دورة إنتاج عالية الكفاءة. فهم أفضل لاحتياجات العملاء. كشف الاتجاه الموضة ، القوة الشرائية للسكان ، الاهتمام المبين بالمنتجات.	التكليف بجديد وتحديث المعدات التقنية المستعملة. التعريف والاستخدام
زيادة عولمة الصناعة	تهديد المنافسين الجدد.	تقديم المنتجات من قبل الوافدين الجدد بأسعار منخفضة.	نمو غير متناسب في الطلب والعرض من المستهلكين في الصناعة ككل.
تغيير تفضيلات المستهلك	تغيير الموضة واهتمامات المستهلك.	نهج فردي للمشتري ، مجموعة واسعة من المنتجات.	ابتكار منتج عالي الجودة ميسور التكلفة تصميم عصريالتي تلبي متطلبات أي عميل.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي في جميع مراحله تحليل بيئة الشركة. تتضمن عملية دراسة البيئة دراسة مكوناتها الثلاثة: البيئة الخارجية ، البيئة المباشرة ، البيئة الداخلية للشركة.

التحليل البيئي هو العملية التي يقوم بها المطورون خطة استراتيجيةعوامل التحكم الخارجية للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات للشركة. يشمل تحليل البيئة الخارجية دراسة تأثير الاقتصاد والتنظيم القانوني والإدارة ، العمليات السياسية، البيئة والموارد الطبيعية ، المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ، التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ، البنية التحتية ، إلخ.

يتضمن هذا التحليل دراسة تأثير الاقتصاد ، والتنظيم القانوني والإدارة ، والعمليات السياسية ، والبيئة والموارد الطبيعية ، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ، والتطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ، والبنية التحتية ، إلخ. يساعد في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للطوارئ ، والوقت لتطوير النظام. الإنذار المبكرفي حالة وجود تهديدات محتملة والوقت اللازم لتطوير استراتيجيات يمكنها تحويل التهديدات السابقة إلى أي فرص مربحة.

لدراسة البيئة الخارجية للشركة ، عادة ما يتم تمييز سبعة مجالات: الاقتصاد ، السياسة ، السوق ، التكنولوجيا ، التنظيم القانونيوالموقف الدولي والسلوك الاجتماعي.

يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للطوارئ ، والوقت لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

يمكن تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة بشكل عام إلى سبعة مجالات. هذه المجالات هي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والتنظيم القانوني والمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي.

القوى الاقتصادية. يمكن أن يكون للوضع الحالي والمتوقع للاقتصاد تأثير كبير على أهداف المنظمة. يجب تشخيص وتقييم بعض العوامل في البيئة الاقتصادية باستمرار.

يتيح تحليل المكون الاقتصادي للبيئة الكلية فهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. من الواضح أن هذا أمر حيوي للمؤسسة ، لأن الوصول إلى الموارد يحدد إلى حد كبير حالة تسجيل الدخول للمنظمة.

تتضمن دراسة الاقتصاد تحليل عدد من المؤشرات: قيمة الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، والبطالة ، وأسعار الفائدة ، وإنتاجية العمل ، ومعدلات الضرائب ، وميزان المدفوعات ، ومعدلات الادخار ، إلخ. عند دراسة المكون الاقتصادي ، من المهم الانتباه إلى عوامل مثل المستوى العام النمو الإقتصادي، والموارد الطبيعية المستخرجة ، والمناخ ، ونوع ومستوى تطور العلاقات التنافسية ، والتركيب السكاني ، ومستوى تعليم القوى العاملة ، والأجور.

بالنسبة للإدارة الإستراتيجية ، عند دراسة المؤشرات والعوامل المدرجة ، لا تهم قيم المؤشرات على هذا النحو ، ولكن ، أولاً وقبل كل شيء ، ما هي الفرص المتاحة لممارسة الأعمال التجارية.

أيضا في مجال مصلحة الإدارة الإستراتيجية هو الكشف عن التهديدات المحتملة للشركة ، والتي ترد في المكونات الفردية للمكون الاقتصادي. غالبًا ما يحدث أن الفرص والتهديدات تسير جنبًا إلى جنب ".

لا ينبغي بأي حال من الأحوال اختزال تحليل المكون الاقتصادي في تحليل مكوناته الفردية. يجب أن تهدف إلى إجراء تقييم شامل لحالتها. بادئ ذي بدء ، هذا هو تحديد مستوى المخاطر ، ودرجة توتر المنافسة ومستوى جاذبية الأعمال.

العوامل السياسية. فهم واضح لنية السلطات العامة فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياساتها.

عوامل السوق. تعد بيئة السوق المتغيرة مجال اهتمام مستمر للمنظمات. يتضمن تحليل بيئة السوق العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح وفشل المنظمة.

العوامل التكنولوجية. انظر في الوقت المناسب للفرص التي يفتحها العلم لإنتاج منتجات جديدة. العوامل الدولية. قد تنشأ التهديدات والفرص من سهولة الوصول إلى المواد الخام ، وأنشطة الكارتلات الأجنبية (مثل أوبك) ، والتغيرات في سعر الصرف والقرارات السياسية في البلدان التي تعمل كأهداف أو أسواق استثمارية.

العوامل القانونية. دراسة القوانين والأنظمة الأخرى ، مدى فاعلية النظام القانوني. عوامل اجتماعية. مواقف الناس تجاه العمل ونوعية الحياة ، والعادات والمعتقدات ، والبنية الديموغرافية ، والقيم المشتركة ، والنمو السكاني ، ومستوى التعليم ، وما إلى ذلك.

من خلال تحليل البيئة الخارجية ، يمكن للمؤسسة إنشاء قائمة بالمخاطر والفرص التي تواجهها في تلك البيئة. أكثر الطرق شيوعًا لمراقبة حالة البيئة الخارجية هي:

المشاركة في المؤتمرات المهنية ؛

تحليل تجربة المنظمة ؛

دراسة آراء موظفي المنظمة ؛

عقد اجتماعات ومناقشات داخل المنظمة.

يتم تحليل البيئة المباشرة وفقًا للمكونات الرئيسية التالية: المشترين والموردين والمنافسين وسوق العمل. بالنسبة للمشترين ، الموقع الجغرافي، الخصائص الديموغرافية ، الخصائص الاجتماعية والنفسية ، موقف المشترين من المنتج. يتم تحديد قوة بيع المشتري من خلال الوعي وحجم المشتريات ودرجة التبعية بين البائع والمشتري وتوافر المنتجات القابلة للاستبدال والتكلفة التي يتحملها المشتري للتحول إلى بائع آخر وحساسية السعر. عند تقييم الموردين ، يوصى بدراسة تكلفة البضائع الموردة ، وضمان الجودة ، والجدول الزمني للتسليم ، والالتزام بالمواعيد والتزام المورد بالوفاء بالشروط. تعتمد القوة التنافسية للمورد على العوامل التالية:

مستوى تخصص المورد ؛

تكلفة جذب عملاء آخرين ؛

درجة تخصص المشتري في اقتناء موارد معينة ؛

· تركيز المورد على العمل مع عملاء محددين.

أهمية حجم المبيعات للمورد.

أثناء تحليل المنافسين ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم الكشف عن نقاط قوتهم وضعفهم. يكشف تحليل البيئة الداخلية عن الإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها. يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية:

· موظفو الشركة وإمكانياتهم ومؤهلاتهم واهتماماتهم وما إلى ذلك ؛

تنظيم الإدارة؛

الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية و بحث علميو تطور؛

مالية الشركة

تسويق؛

الثقافة التنظيمية.

يجب إجراء التحليل البيئي بشكل مستمر ، مثل نتيجته هي استلام المعلومات على أساس التقديرات التي تم إجراؤها بشأن المركز الحالي للشركة.

معظم النهج العامللتحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية كمورد للمنظمة - SWOT - نهج ، ولكن فقط في جزء SW ، أي من وجهة نظر القوي الخضوع ل) وضعيف ( ضعف) أطراف المنظمة. أهداف نهج SW التقليدي واضحة: الحفاظ على نقاط القوة كمورد جيد للمنظمة ، وربما تقويتها بشكل إضافي ؛ ونقاط الضعف ، أي. موارد داخلية سيئة ، والقضاء.

لذلك ، يجب استخدام العناصر الأساسية لقوتها التي تم تحديدها كنتيجة لتحليل استراتيجي للبيئة الداخلية باعتبارها "اللبنات" الأولية لبناء ميزة تنافسية فريدة لهذه المنظمة المعينة. وعلى العكس من ذلك ، تم تحديد نقاط الضعف ، أي القضاء على الأساس الأساسي للضرر التنافسي.

من الناحية الإجرائية ، يوصى باستكمال نهج SW بنهج SNW ، حيث N تعني موقفًا محايدًا ( محايد). في الوقت نفسه ، بصفتك مركزًا محايدًا ، يوصى بإصلاح متوسط حالة السوق لهذا الغرض حالة محددة. نتيجة لذلك ، نحصل على: أولاً ، مع نهج SNW ، تظل جميع مزايا نهج SW سارية ؛ ثانيًا ، يعمل تحليل SNW بوضوح على إصلاح متوسط حالة السوق ، أي نوع من المنافسة نقطة الصفر. لذلك ، من أجل الفوز بالمنافسة ، قد يكون كافياً أن يكون لديك حالة عندما تكون هذه المنظمة المعينة ، بالنسبة إلى جميع منافسيها ، في الحالة N (محايدة) في جميع المناصب أو العوامل الرئيسية (باستثناء واحد) ، وفقط في واحدة عامل - في الحالة S (قوي).

يتم تسجيل نتائج التحليل الاستراتيجي SNW للبيئة الداخلية في الجدول 4.

اسم الموقف الاستراتيجي	التقييم النوعي
اسم الموقف الاستراتيجي
1. إستراتيجية عامة (مؤسسية)
2. استراتيجيات العمل بشكل عام ، بما في ذلك تلك الخاصة بأعمال تجارية محددة
3. الهيكل التنظيمي
4. المالية كحالة مالية عامة ، بما في ذلك حالة الرصيد الحالي ، ومستوى المحاسبة ، والهيكل المالي ، ومستوى الإدارة المالية ، وما إلى ذلك.
5. المنتج كقدرة تنافسية (بشكل عام) ، بما في ذلك منتجات محددة
6. هيكل التكلفة (مستوى التكلفة) حسب النشاط التجاري (بشكل عام) ، بما في ذلك الأعمال التجارية المحددة
7. التوزيع كنظام تحقيق المنتج
8. تكنولوجيا المعلومات
9. الابتكار كقدرة على تسويق منتجات جديدة
10. القدرة على القيادة
11. مستوى الإنتاج
12. مستوى التسويق
13. مستوى الإدارة
14. جودة الموظفين
15. سمعة السوق
16. السمعة كصاحب عمل
17. العلاقات مع السلطات
18. العلاقة مع النقابة
19. العلاقات مع مقاولي الباطن
20. الابتكار كبحث
21. خدمة ما بعد البيع
22. ثقافة الشركة
23- التحالفات الاستراتيجية ، إلخ.

وبالتالي ، يجب أن يكون التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة كاملًا ومنهجيًا ، سواء من حيث تغطية جميع العناصر الهيكلية والعملية للمنظمة ، ومن حيث الأداة التحليلية المستخدمة. في الوقت نفسه ، يجب أن يخضع كل رابط وسلسلة القيمة الكاملة للمؤسسة لتحليل عميق.

تحليل موارد الشركة

يشمل تحليل الموارد

1) تحليل توافر الموارد

ضروري تحليل الموارد المتاحة.

1) الطاقة الإنتاجية. هم الأساس لإنتاج منتجات تنافسية. يعتمد اختيار مرافق الإنتاج على الخبرة (بالإضافة إلى دراسة الطلب) ، وهيكل الإنتاج ، والمرونة. دعونا نعطي مثالا على العلاقة بين هذه المكونات. على سبيل المثال ، يتم تجميع سيارات Rolls-Royce يدويًا ، وتتميز بتكلفة عالية ، ولكن في نفس الوقت يتم بيعها في السوق ، أي يتم سداد تكاليف الإنتاج. ويرجع ذلك إلى التحديد الواضح للعلاقة بين التجربة والهيكل والمرونة.

2) تقنيات التسويق - وتشمل:

اختيار القطاع - خطة التسويق - تحديد المواقع. الخيارات التالية متاحة الرسم 5):

3) المواد والمكونات (التكلفة والنقل والخدمات اللوجستية). العنصر التالي هو الجودة. تؤثر الجودة على وضع السوق وتكلفة المنتجات. (الصورة 6)

4) يتميز الابتكار والبحث بالمعايير التالية:

مجالات النشاط المحفوفة بالمخاطر والمربحة ،

يتطلب الاستثمار (الطلب) ،

يتطلب أنشطة تسويقية وأبحاثًا لا لبس فيها ،

ضرورة مراعاة الفارق الزمني.

بناءً على دور الابتكار في المؤسسة ، هناك ثلاث استراتيجيات ممكنة:

1 - إستراتيجية ابتكار المنتج (إصدار منتج جديد) - الأكثر استهلاكا للوقت.

2-إستراتيجية تطوير المنتج (تعديل)

3 - إستراتيجية ابتكار العمليات (خفض التكلفة ، تحسين جودة العملية ، إلخ.)

يتم عرض خصائص الاستراتيجيات في الجدول 5:

صفة مميزة	إستراتيجية 1	إستراتيجية 2	إستراتيجية 3
البحث التكنولوجي
تنفيذ المستجدات العلمية
ادارة مشروع
تطوير النموذج الأولي
تكامل التصنيع
تكامل التسويق

5) تتطلب الموارد البشرية الجمع

تعظيم الإنتاجية ومهارات الاتصال

امتثال سياسة إدارة شؤون الموظفين لأهداف وغايات الشركة.

يتم حل هذه المشكلات من خلال إنشاء دوائر الجودة ، وعملية إدارة الفريق ، وما إلى ذلك.

6) مصادر المعلومات.

7) الموارد المالية.

8) البنية التحتية.

2) تحليل كفاءة وفعالية استخدام الموارد

يتيح لك التحليل معرفة ما إذا كانت الشركة بحاجة إلى مسار تطوير مكثف أو مكثف.

مؤشرات الأداء الأكثر شيوعًا هي:

الربحية:مؤشر أداء موجز مناسب للمنظمات التجارية. يجب استخدامه بالاقتران الوثيق مع التدابير المالية الأخرى مثل معدل دوران المخزون واستحقاق المستحقات. يوفر فهمًا لفعالية أنواع معينة من الموارد.

القوى العاملة: تحليل هذا الجانب يمكن أن يوضح كيف الموارد الماليةتستخدم بالمعنى الاستراتيجي. من المجالات المهمة بشكل خاص هنا مشكلة الحفاظ على مستوى منخفض من رأس المال العامل بدلاً من إهدار الكثير من رأس المال العامل.

إنتاجية العمل:يرتبط المؤشر بمدى فعالية استخدام موارد العمل في المنظمة. قد تكون المؤشرات المحددة هي الإنتاجية لكل عامل ، ومعدلات التغيب والتأخير ، والأحجام النسبية للإدارات المختلفة ، والنسبة بين العاملين الأساسيين وغير الأساسيين.

استهلاك المواد:يمكن استخدام المؤشر في الحالات التي تكون فيها المواد الخام أو الطاقة هي المكونات الرئيسية للتكلفة.

يتم استخدام مؤشرات الأداء عندما تحتاج إلى التأكد من استخدام موارد المنظمة للغرض المقصود منها. مؤشرات الأداء الأكثر شيوعًا هي:

استخدام رأس المال:تشمل مجالات التحليل المحددة في هذه الحالة أسئلة حول التغيير في هيكل رأس مال الشركة ، والربحية المسموح بها ، ودرجة صعوبة أو سهولة الحصول على الأموال للاستثمار المخطط له.

إستعمال موارد العمل تشمل المجالات التي تم استكشافها مرونة القوى العاملة ، وطبيعة نظام الأجور ، وحجم فرق العمل ، وأنواع أنظمة الرقابة المعمول بها ، ومستوى القيادة في اللحظات الحرجة ، ومستويات التنافس الداخلي والتعاون.

استخدام النظم الماليةتشمل مجالات الدراسة مدى ملاءمة نظام تقدير التكاليف لاحتياجات الشركة ، ودرجة ملاءمته لمتطلبات الاستراتيجية ، وطريقة إعداد الميزانية ، وتطبيق أساليب تقييم الاستثمار.

استخدام موارد التسويق / التوزيعقد تشمل المقاييس المحددة الإنفاق الإعلاني كنسبة مئوية من حجم المبيعات ، والمبيعات لكل مندوب مبيعات ، وتكاليف التوزيع كنسبة مئوية من حجم المبيعات ، وفعالية الإعلان ، وما إلى ذلك.

أساس التحليل هو تحديد مدى توافق الحجم المتاح من الموارد مع الأهداف الموضوعة للشركة.

سابق

مقدمة

1. التحليل الاستراتيجيالبيئة الداخلية للمنظمة

1.1 التحليل الاستراتيجي: الضرورة والجوهر

1.2 تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وطرق إجرائها

2. التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة على مثال Samarenergo LLC

2.1 تحليل SWOT

2.2 تحليل SNW الاستراتيجي للبيئة الداخلية لـ Samarenergo

2.3 تحليل عوامل البيئة الداخلية للمؤسسة

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

في الظروف الاجتماعية والسياسية والاقتصادية المتغيرة بسرعة اليوم ، تواجه المنظمة العاملة في سوق السلع والخدمات مهمة ضمان ليس فقط البقاء على قيد الحياة ، ولكن أيضًا التطوير المستمر ، وزيادة إمكاناتها.

تؤدي التغييرات السريعة للغاية في بيئة الأعمال المصاحبة لتطور الأعمال الروسية الحديثة إلى زيادة الاهتمام بقضايا إدارة المشاريع الاستراتيجية.

عادة ما يكون التحليل الاستراتيجي هو نقطة البداية لعملية الإدارة الإستراتيجية. هذا التحليلكجزء من مفهوم إدارة الشركة ، فإنه يسمح لك بالنظر إلى المنظمة ككل ، بناءً على التحليل ، واستخلاص استنتاجات حول سبب تطور بعض الشركات وازدهارها ، بينما يعاني البعض الآخر من الركود أو التهديد بالإفلاس ، وهذا هو سبب وجود هو إعادة توزيع مستمرة لأدوار المشاركين الرئيسيين في السوق.

في الممارسة الاقتصاديةالتطبيق الروسي للتحليل الاستراتيجي في مهده. في الوقت نفسه ، يعتقد المحللون المحليون والدوليون أن السوق الروسية قد دخلت المرحلة التي يعيق فيها الافتقار إلى استراتيجية متطورة الشركات في كل خطوة. ما هو دور التحليل الاستراتيجي للمشروع في الظروف إقتصاد السوق؟ إن الحاجة إلى دراسة هذه المشكلة حددت سلفًا اختيار موضوع هذا المقرر الدراسي وأهميته وأهميته.

الغرض الرئيسي من عمل الدورة هو دراسة عملية التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة ووضع توصيات لتحسينها.

هذا الهدف حدد مسبقًا الحاجة إلى حل المهام التالية:

لدراسة الأسس النظرية والمنهجية لعملية التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة ؛

استكشاف طرق إجراء تحليل استراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة ؛

تحليل العوامل الرئيسية للبيئة الداخلية للمؤسسة ؛

تحديد نقاط القوة والضعف في أنشطة Samarenergo LLC.

لتطوير الاتجاهات الرئيسية لتحسين عملية التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية في Samarenergo LLC.

الهدف من الدراسة هو Samarenergo LLC.

كان الأساس النظري للعمل هو أعمال كبار الاقتصاديين حول مشاكل الإدارة والتحليل الإستراتيجي ، والمنشورات في الدوريات.

1. التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة

1.1 التحليل الاستراتيجي: الضرورة والجوهر

الإدارة الإستراتيجية هي عملية في حالة حركة مستمرة. يتطلب التغيير داخل المنظمة وخارجها ، أو جميعًا معًا ، تعديلات مناسبة للاستراتيجية ، وبالتالي فإن عملية الإدارة الإستراتيجية هي دورة مغلقة. مهمة تقييم الأداء وإجراء التعديلات هي نهاية وبداية دورة الإدارة الاستراتيجية. يجبرنا مسار الأحداث الخارجية والداخلية عاجلاً أم آجلاً على إعادة النظر في الغرض من الشركة وأهداف النشاط والاستراتيجية وعملية تنفيذها. تتمثل مهمة الإدارة في إيجاد طرق لتحسين الاستراتيجية الحالية ومراقبة كيفية تنفيذها.

هناك العديد من النماذج لعملية الإدارة الإستراتيجية التي توضح بشكل أو بآخر تسلسل الخطوات في هذه العملية ، ولكن هناك ثلاث مراحل رئيسية مشتركة بين جميع النماذج:

التحليل الاستراتيجي؛

اختيار استراتيجي

تنفيذ الاستراتيجية (الشكل 1.1).

يعتبر التحليل الاستراتيجي عادة العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يوفر أساسًا لتحديد مهمة وأهداف الشركة ، ويعمل كأهم مرحلة من مراحل الإدارة في تطوير استراتيجية فعالة ويوفر تقييمًا حقيقيًا للفرد. الموارد والقدرات والفهم العميق للبيئة التنافسية الخارجية.

تشارك كل منظمة في ثلاث عمليات:

الحصول على الموارد من البيئة الخارجية (المدخلات) ؛

تحويل الموارد إلى منتج (تحويل) ؛

نقل المنتج إلى البيئة الخارجية (خروج).

تم تصميم الإدارة لتوفير توازن بين المدخلات والمخرجات. حالما يختل هذا التوازن في المنظمة ، فإنها تشرع في طريق الموت. السوق الحديثزيادة حادة في أهمية عملية الخروج في الحفاظ على هذا التوازن. ينعكس هذا بالضبط في حقيقة أن المرحلة الأولى في هيكل الإدارة الإستراتيجية هي مرحلة التحليل الاستراتيجي.

تفسر مرحلة التحليل الاستراتيجي الموقف الاستراتيجي للمنظمة من خلال أولاً تحديد التغييرات التي حدثت في البيئة الاقتصادية للمنظمة وتحديد تأثيرها على المنظمة وأنشطتها ، وثانيًا تحديد مزايا وموارد المنظمة اعتمادا على التغييرات الخاصة بهم. الغرض الرئيسي من التحليل الاستراتيجي هو تقييم التأثيرات الرئيسية على الوضع الحالي والمستقبلي للمؤسسة وتحديد تأثيرها المحدد على الخيارات الاستراتيجية.

تتمثل إحدى نتائج التحليل الاستراتيجي في صياغة الأهداف العامة للمنظمة ، والتي تحدد نطاق عملها أنشطة. يتم تحديد المهام على أساس الأهداف. يتم استخدامها لتمثيل مؤشرات التخطيط الاستراتيجي. المقدمة في جاري الكتابةيمكن أن تكون المؤشرات مالية أو غير مالية بطبيعتها. المؤشرات المالية عديدة ، معبراً عنها بالأرقام ، وهي ملائمة لمقارنة نقاط القوة والضعف خيارات مختلفةالتطوير الاستراتيجي ، بمساعدتهم من السهل ممارسة السيطرة.

يتضمن إجراء تحليل استراتيجي دراسة ديناميكيات البيئة وإمكانات المنظمة. يتم دراسة إمكانات المنظمة من أجل استخدامها في بناء المزايا التنافسية. يتم لعب دور مهم في التحليل الاستراتيجي من خلال تحديد المهارات والقدرات الأساسية - تلك المهارات التي تمنح الشركة ميزة تنافسية وتحدد الاتجاهات الرئيسية لأنشطتها.

يتم تحديد الحاجة إلى التحليل الاستراتيجي من خلال عدة عوامل:

أولاً ، من الضروري عند تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة ، وبشكل عام ، من أجل تنفيذ الإدارة الفعالة ؛

ثانيًا ، من الضروري تقييم جاذبية المؤسسة ، من وجهة نظر مستثمر خارجي ، لتحديد موقع المؤسسة في التصنيفات الوطنية وغيرها ؛

ثالثًا ، يسمح لك التحليل الاستراتيجي بتحديد احتياطيات وقدرات المؤسسة ، وتحديد اتجاه تكيف القدرات الداخلية للمؤسسة مع التغيرات في البيئة الخارجية.

يتضمن التحليل الاستراتيجي دراسة:

البيئة الخارجية (البيئة الكلية والبيئة المباشرة) ؛

البيئة الداخلية للمنظمة.

يهدف تحليل البيئة الخارجية (البيئة الكلية والفورية) إلى معرفة ما يمكن للشركة الاعتماد عليه إذا نفذت العمل بنجاح ، وما هي المضاعفات التي يمكن أن تنتظرها إذا فشلت في منع الهجمات السلبية في الوقت المناسب ، والتي يمكن أن تمنحها البيئة.

يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك الفرص ، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها. يتيح تحليل البيئة الداخلية أيضًا إمكانية فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، من أجل صياغة المهمة بشكل أكثر دقة ، أي تحديد معنى واتجاه الشركة. من المهم للغاية أن نتذكر دائمًا أن المنظمة لا تنتج منتجات للبيئة فحسب ، بل توفر أيضًا فرصة لأعضائها في الوجود ، ومنحهم العمل ، وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة في الأرباح ، وتزويدهم بضمانات اجتماعية ، إلخ. .

في هذه المرحلة من التحليل ، تختار الإدارة العليا أهم العوامل لمستقبل المؤسسة - العوامل الإستراتيجية. العوامل الإستراتيجية هي عوامل في تطوير البيئة الخارجية ، والتي ، أولاً ، من المرجح أن يتم تنفيذها ، وثانيًا ، لديها احتمال كبير للتأثير على أداء المؤسسة. الغرض من تحليل العوامل الإستراتيجية هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية ، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في المنظمة. تحليل إداري جيد التنفيذ , إن إعطاء تقييم حقيقي لمواردها وقدراتها ، هو نقطة البداية لتطوير إستراتيجية المؤسسة. في الوقت نفسه ، فإن الإدارة الإستراتيجية مستحيلة دون فهم عميق للبيئة التنافسية التي تعمل فيها الشركة ، والتي تتضمن تنفيذ أبحاث التسويق. إن التركيز على مراقبة وتقييم التهديدات والفرص الخارجية في ضوء نقاط القوة والضعف في المؤسسة هو السمة المميزةالإدارة الاستراتيجية.

نتيجة التحليل الاستراتيجي هي تشكيل إستراتيجية مؤسسة فعالة ، والتي يجب أن تستند إلى المكونات التالية:

أهداف طويلة المدى جيدة الاختيار ؛

فهم عميق للبيئة التنافسية.

تقييم حقيقي لموارد الشركة وقدراتها.

1.2 تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وطرق إجرائها

البيئة الداخلية للمؤسسة هي ذلك الجزء بيئة مشتركة، والتي تقع مباشرة داخل المنظمة. لها تأثير دائم ومباشر على عمل المنظمة. البيئة الداخلية للمؤسسة هي مصدرها قوة الحياة. إنه يحتوي على الإمكانات التي تمكن المنظمة من العمل ، وبالتالي ، من الوجود والبقاء على قيد الحياة في فترة زمنية معينة. لكن البيئة الداخلية يمكن أن تكون أيضًا مصدرًا للمشاكل وحتى موت منظمة إذا لم تكن هناك آلية فعالة لعملها.

يجب أن تهدف دراسة البيئة الداخلية ، وكذلك دراسة البيئة الكلية والمباشرة ، إلى الكشف عن ذلك الفرص والتهديدات الكامنة داخل المنظمة.

عند تطوير إستراتيجية المؤسسة ، يجب على المديرين ليس فقط فحص البيئة الخارجية ، ولكن أيضًا الوضع داخل المؤسسة. من الضروري تحديد تلك المتغيرات الداخلية التي يمكن اعتبارها نقاط قوة وضعف المؤسسة ، وتقييم إمكانيةها وتحديد أي من هذه المتغيرات يمكن أن تصبح أساس المزايا التنافسية.

القوة هي شيء تجيده الشركة ، أو بعض الميزات التي تمنحها ميزات إضافية. قد تكمن القوة في المهارات ، والخبرة الكبيرة ، والموارد التنظيمية القيمة أو القدرات التنافسية ، والإنجازات التي تمنح الشركة ميزة في السوق (على سبيل المثال ، المزيد منتج جيد، أفضل خدمة عملاء ، تقنية حديثة).

الضعف هو عدم وجود شيء مهم لعمل الشركة ، أو شيء تفشل فيه (بالمقارنة مع الآخرين) ، أو شيء يضعها في ظروف غير مواتية. قد يؤدي الضعف ، اعتمادًا على مدى أهميته في المنافسة ، إلى جعل الشركة معرضة للخطر أو لا.

في الممارسة العملية ، يتم استخدام العديد من الأساليب لتحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة:

النهج الداخلي - التحديد بناءً على تحليل تجربة المؤسسة وآراء المتخصصين فيها ؛

خارجي - تحديد على أساس المقارنة مع المنافسين ؛

تنظيمية - كما يجب أن تكون (حسب الخبراء والاستشاريين).

هناك العديد من الأساليب لإجراء التحليل الإداري.

على وجه الخصوص ، خص كل من J. Pierce و R. Robinson مجموعة من العوامل الداخلية الرئيسية التي يمكن أن تكون مصدرًا لقوة وضعف المنظمة. يتيح لك تحليل هذه العوامل الحصول على صورة شاملة للبيئة الداخلية للمنظمة ونقاط القوة والضعف فيها.

الجدول 1.1 - تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة

SphereFactors أسئلة للتحليل 123 الأفراد 1. موظفو الإدارة. 2. الروح المعنوية ومؤهلات العاملين. 3. مجموعة المدفوعات للموظفين مقارنة مع نفس المؤشر للمنافسين في المتوسط في الصناعة. 4. سياسة الأفراد. 5- استخدام الحوافز لتحفيز أداء العمل. 6. إمكانية التحكم في دورة التوظيف. 7. دوران الموظفين والتغيب. 8. المؤهلات الخاصة للعاملين. 9. الخبرة 1. ما هو أسلوب الإدارة الذي تستخدمه الإدارة العليا؟ 2. ما هو السائد في نظام القيم للإدارة العليا ؛ 3. كم من الوقت سيبقى كبار القادة في مناصبهم وإلى متى سيبقون في المنظمة ؛ 4. إلى أي مدى تسمح مؤهلات المديرين من المستوى المتوسط بالتعامل مع قضايا التخطيط والرقابة المتعلقة بجدول الأعمال الزمني ، وخفض التكاليف وتحسين الجودة ؛ 5. ما إذا كانت مؤهلات موظفي المنظمة تتوافق مع مهامها الحالية والمستقبلية ؛ 6. ما هو موقع الموظفين بشكل عام وما هي دوافع عملهم في المنظمة؟ 7. ما هي سياسة المكافآت في المنظمة بالمقارنة مع المنظمات الأخرى من نفس الملف منظمة الإدارة العامة 1. الهيكل التنظيمي. 2. هيبة وصورة الشركة. 3. تنظيم نظام الاتصالات ؛ 1. هل الحقوق والالتزامات موزعة بشكل واضح في المنظمة. 2. هل هناك ممارسة لخفض تكاليف الإدارة في المنظمة؟ 5. المناخ التنظيمي والثقافة. 6. استخدام الإجراءات والتقنيات المنهجية في عملية صنع القرار. 7. مؤهلات وقدرات ومصالح الإدارة العليا. 8. نظام التخطيط الاستراتيجي. 9. التآزر داخل المنظمة (للشركات متعددة الصناعات) من الأقسام في عملية تحقيق أهداف المنظمة الإنتاج 1. تكلفة المواد الخام وتوافرها ، العلاقات مع الموردين ؛ 2. نظام مراقبة المخزون ، دوران المخزون ؛ 3. موقع منشآت الإنتاج وموقعها واستخداماتها. 4- اقتصاد حجم الإنتاج. 5. الكفاءة الفنية للقدرات وعبء العمل فيها. 6- استخدام نظام التعاقد من الباطن ؛ 7. درجة التكامل الرأسي وصافي الإنتاج والربح ؛ 1. هل تلبي مرافق الإنتاج المتطلبات التنافسية اليوم ، هل هي الأكثر حداثة أم أنها عفا عليها الزمن بالفعل؟ 2. ما مدى كفاءة الطاقات الإنتاجية المستخدمة ، وهل يوجد حمل زائد ، وهل هناك فرص لتوسيع قاعدة الإنتاج. 3. ما هو العائد على البحث والتطوير؟ 4. هل يؤدي البحث والتطوير إلى إنشاء منتجات جديدة بشكل أساسي 8. العائد على استخدام المعدات ؛ 9. السيطرة على عملية تصنيع المنتج. 10. تصميم وجدولة العمل. 11. الشراء ؛ 12. مراقبة الجودة. 13. مقارن ، فيما يتعلق بالمنافسين ومتوسط قيمة الصناعة للتكاليف. 14. البحث والتطوير والابتكار. 15. براءات الاختراع والعلامات التجارية وما يماثلها الأشكال القانونيةحماية المنتجات المالية والمحاسبة 1. إمكانية جذب رأس المال قصير الأجل. 2. القدرة على جذب رأس المال على المدى الطويل. 3. تكلفة رأس المال مقارنة بمتوسط الصناعة وتكلفة رأس المال للمنافسين. 4. الموقف تجاه الضرائب. 5. الموقف من الملاك والمستثمرين والمساهمين. 6. إمكانية استخدام استراتيجيات مالية بديلة. 1. ما هي الاتجاهات في تغيير الأداء المالي للمنظمة؟ 2. ما هي نسبة الربح التي تقدمها الأقسام الفردية ؛ 3. هل توجد نفقات رأسمالية كافية لتلبية احتياجات الإنتاج المستقبلية؟ 4. ما إذا كانت المؤسسات المالية تعامل إدارة المنظمة بالاحترام الواجب ؛ 5. هل توفر إدارة عدوانية وقائمة على معرفة عميقةالسياسة الضريبية 7. رأس المال "العامل": مرونة هيكل رأس المال. 8. التحكم الفعال في التكاليف ، والقدرة على خفض التكاليف. 9. نظام محاسبة التكاليف والميزنة وتخطيط الربح.

يمكن أيضًا إجراء تحليل البيئة الداخلية للمنظمة في عدد من المجالات الوظيفية: الموظفين ، والتنظيمية ، والإنتاجية ، والمالية.

التفاعل بين المديرين والعاملين ؛

تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛

تقييم نتائج العمل والتحفيز ؛

إقامة العلاقات بين الموظفين والمحافظة عليها.

المنطقة التنظيمية يشمل:

عمليات الاتصال؛

الهياكل التنظيمية؛

القواعد والقواعد والإجراءات ؛

توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛

التسلسل الهرمي للهيمنة.

في منطقة الإنتاج يشمل:

إنتاج المنتجات

التوريد والتخزين

صيانة المتنزهات التكنولوجية ؛

تنفيذ البحث والتطوير.

المجال المالي يشمل العمليات المتعلقة بضمان الاستخدام الفعال والحركة نقودفي المنظمة:

الحفاظ على المستوى المناسب من السيولة وضمان الربحية ؛

خلق فرص استثمارية.

إلى جانب دراسة الجوانب المختلفة للبيئة الداخلية للمنظمة ، فإن تحليل الثقافة التنظيمية مهم جدًا أيضًا. لا توجد منظمة ليس لديها ثقافة تنظيمية. إنه يتغلغل في أي منظمة من خلال وعبر ، ويتجلى في الطريقة التي ينفذ بها موظفو المنظمة عملهم ، وكيفية ارتباطهم ببعضهم البعض وبالمؤسسة ككل. يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في حقيقة أن المنظمة تعمل كهيكل قوي ومستقر يعيش في الصراع التنافسي. ولكن قد يكون أيضًا أن الثقافة التنظيمية تضعف المنظمة ، ولا تسمح لها بالتطور بنجاح حتى لو كانت لديها إمكانات تقنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الثقافة التنظيمية للإدارة الإستراتيجية في حقيقة أنها لا تحدد العلاقة بين الأشخاص في المنظمة فحسب ، بل لها أيضًا تأثير قوي على كيفية قيام المنظمة ببناء تفاعلها مع البيئة الخارجية ، وكيفية تعاملها عملائها والطرق التي تختارها لإجراء المنافسة.

2. التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة على مثال Samarenergo LLC.

2.1 تحليل SWOT

من أجل الحصول على تقييم واضح لنقاط القوة في المؤسسة وحالة السوق ، هناك تحليل SWOT. التحليل هو تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة من بيئتها المباشرة ( البيئة الداخلية):

نقاط القوة (القوة) - مزايا المنظمة ؛

نقاط الضعف (نقاط الضعف) - أوجه القصور في المنظمة ؛

الفرص (الفرص) - عوامل البيئة الداخلية ، والتي سيخلق استخدامها مزايا المنظمة في السوق ؛

التهديدات هي العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى تدهور وضع المنظمة في السوق.

للتحليل من الضروري:

تحديد الاتجاه الرئيسي لتطوير المؤسسة (مهمتها)

وزن القوى وتقييم وضع السوق من أجل فهم ما إذا كان من الممكن التحرك في الاتجاه المشار إليه وأفضل طريقة للقيام بذلك (تحليل SWOT) ؛

وضع أهداف للمؤسسة مع مراعاة قدراتها الحقيقية (تحديد الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة).

يأتي إجراء تحليل SWOT لملء مصفوفة تحليل SWOT. في الخلايا المناسبة للمصفوفة ، من الضروري إدخال نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، وكذلك فرص السوق والتهديدات.

نقاط القوة في المؤسسة هي الشيء الذي تتفوق فيه أو بعض الميزات التي توفر فرصًا إضافية. قد تكمن القوة في الخبرة ، والوصول إلى الموارد الفريدة ، وتوافر التكنولوجيا المتقدمة والمعدات الحديثة ، والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا ، والمنتجات عالية الجودة ، والشهرة علامة تجاريةإلخ.

تتمثل نقاط ضعف المؤسسة في عدم وجود شيء مهم لسير المؤسسة أو شيء غير ممكن بعد مقارنة بالشركات الأخرى ويضع المؤسسة في وضع غير موات. كمثال على نقاط الضعف ، يمكن للمرء أن يستشهد بمجموعة ضيقة جدًا من السلع المصنعة ، والسمعة السيئة للشركة في السوق ، ونقص التمويل ، وانخفاض مستوى الخدمة ، وما إلى ذلك.

فرص السوق هي ظروف مواتية يمكن للأعمال التجارية الاستفادة منها. كمثال على فرص السوق ، يمكن للمرء أن يستشهد بتدهور أوضاع المنافسين ، والزيادة الحادة في الطلب ، وظهور تقنيات إنتاج جديدة ، وزيادة مستوى دخل السكان ، إلخ. وتجدر الإشارة إلى أن الفرص من حيث تحليل SWOT ليست كل الفرص الموجودة في السوق ، ولكن فقط تلك التي يمكن استخدامها.

تهديدات السوق هي أحداث قد يكون لحدوثها تأثير سلبي على المؤسسة. أمثلة على تهديدات السوق: دخول منافسين جدد إلى السوق ، وزيادة الضرائب ، وتغيير أذواق المستهلكين ، وانخفاض معدلات المواليد ، إلخ.

يمكن أن يكون نفس العامل تهديدًا وفرصة للمؤسسات المختلفة. على سبيل المثال ، بالنسبة لمتجر يبيع منتجات باهظة الثمن ، قد يكون نمو دخل الأسرة فرصة ، لأنه سيؤدي إلى زيادة عدد العملاء. في الوقت نفسه ، بالنسبة لمتجر التخفيضات ، يمكن أن يصبح العامل نفسه تهديدًا ، حيث يمكن لعملائه الذين يحصلون على رواتب متزايدة الانتقال إلى المنافسين الذين يقدمون مستوى أعلى من الخدمة.

تحديد نقاط القوة والضعف في المشروع

من أجل تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، من الضروري:

قم بعمل قائمة بالمعلمات التي سيتم من خلالها تقييم الشركة ؛

لكل معلمة ، حدد ما هي قوة المؤسسة وما هو ضعيف ؛

من القائمة بأكملها ، حدد أهم نقاط القوة والضعف في المؤسسة وأدخلها في مصفوفة تحليل SWOT

تحديد فرص السوق والتهديدات

الخطوة الثانية لتحليل SWOT هي تقييم السوق. تتيح لك هذه المرحلة تقييم الموقف خارج المؤسسة - لمعرفة الفرص والتهديدات. تتطابق منهجية تحديد فرص وتهديدات السوق تقريبًا مع منهجية تحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك:

وضع قائمة بالمعايير لتقييم حالة السوق ؛

تحديد الفرص والتهديدات للمؤسسة لكل معيار ؛

الاختيار من القائمة الكاملة لأهم الفرص والتهديدات وبناء مصفوفة تحليل SWOT

مطابقة نقاط القوة والضعف في مؤسستك مع فرص وتهديدات السوق

تتيح لك مقارنة نقاط القوة والضعف بفرص السوق والتهديدات الإجابة على الأسئلة التالية فيما يتعلق بالمزيد من تطوير الأعمال:

كيف يمكن الاستفادة من الفرص المفتوحة باستخدام نقاط القوة في المشروع؟ ما هي نقاط الضعف في المؤسسة التي يمكن أن تتدخل؟

ما هي نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحييد التهديدات الحالية؟ ما هي التهديدات ، التي تفاقمت بسبب ضعف المؤسسة ، والتي يجب أن تخشى أكثر؟ يتم استخدام مصفوفة تحليل SWOT المعدلة قليلاً لمقارنة قدرات مؤسستك بظروف السوق.

الجدول 1

الفرص 1. 2. 3. التهديدات 1. 2. 3. نقاط القوة 1. 2. 3. نقاط الضعف الميدانية SIV SIS 1. 2. 3. SL FIELD SL FIELD

2.2 التحليل الاستراتيجي SNW للبيئة الداخلية لـ Samarenergo

الجدول 2

Np / p اسم الموقف الاستراتيجي التقييم النوعي للوضع S قوي N ضعيف محايد + 6. التوزيع كنظام مبيعات منتج (بشكل عام) + 7. تكنولوجيا المعلومات + 8. القدرة على القيادة بشكل عام (كتوليف لـ العوامل الذاتية والموضوعية) + 9. مستوى الإنتاج (بشكل عام) + 10. مستوى التسويق + 11. مستوى الإدارة + 12. جودة العلامة التجارية + 13. جودة الموظفين + 14. سمعة السوق + 15. العلاقات مع السلطات +

وبالتالي ، من الجدول أعلاه يمكن ملاحظة أن مثل هذه المواقف مثل استراتيجية المنظمة والهيكل التنظيمي والوضع المالي والتكاليف ، تكنولوجيا المعلوماتوينبغي اعتبار العلاقات مع السلطات محايدة بالنسبة للمنظمة فيما يتعلق بالمنافسين الحاليين.

من المهم بشكل خاص أن تكون المنتجات نفسها ونظام بيعها مكانة قوية لشركة OOO "Samarenergo" في السوق. تتمتع المنظمة بصورة مواتية في نظر الجمهور وعملائها المنتظمين. لكن من المستحيل التمسك بالمزايا القديمة لفترة طويلة ، لذلك من الضروري الانتباه إلى المستوى المنخفض للإدارة والموظفين الإداريين ، وهذا ضروري للحفاظ على ربح المنظمة وزيادته باعتباره اتجاهًا ذا أولوية في استراتيجية العمل.

لتحليل الاتجاهات في البيئة الخارجية ، تم استخدام تقنية التحليل PEST ، والتي تتيح لك إلقاء نظرة أوسع على كيفية تأثير البيئة على المنظمة.

2.3 تحليل عوامل البيئة الداخلية للمؤسسة

سنقوم بتحليل البيئة الداخلية لمؤسسة JSC Samarenergo في عدد من المجالات الوظيفية:

) شؤون الموظفين؛

) تنظيمية ؛

) إنتاج؛

) الأمور المالية.

استهداف سياسة الموظفين OOO "Samarenergo" - مزيج معقول من عمليات التجديد والحفظ ، والحفاظ على التكوين العددي والنوعي الأمثل لموظفي نظام الطاقة ، والقادرة على المستوى المهنيلضمان حل المشاكل المتعلقة بإنتاج ونقل وتوزيع الكهرباء والحرارة ، وإمدادات الطاقة غير المنقطعة للمؤسسات الصناعية والمستهلكين المنزليين في جمهورية موردوفيا. لتحقيق هذا الهدف ، تهدف أنشطة خدمات شؤون الموظفين في نظام الطاقة إلى:

إنشاء نظام متكامل للوثائق المعيارية والإدارية والمنهجية الداخلية ومبادئ العمل مع الموظفين ؛

تشكيل وتقوية روح الشركة ، صورة موظف Samarenergo LLC ، مما يعزز الشعور بجاذبية الانتماء للعلامة التجارية.

يتم تنفيذ سياسة شؤون الموظفين من خلال إدارة شؤون الموظفين ، كنظام للعلاقات داخل الشركة ونظام للعمل مع المصادر الخارجية للموظفين. استراتيجية تطوير إدارة شؤون الموظفين هي جزء من الإستراتيجية العامة لشركة Samarenergo LLC ، حيث تساهم في تحقيق الاستقرار المالي والاقتصادي والربحية المستدامة والتنمية الديناميكية.

لن تكون إدارة شؤون الموظفين فعالة إلا إذا تم تضمين فريق الإدارة بأكمله والإدارة العليا والوسطى والمديرين التنفيذيين والمتخصصين في الخدمات الوظيفية والإدارات في عملية الإدارة. هناك المبادئ التالية لإدارة شؤون الموظفين في JSC Samarenergo ":

الإدماج في عملية إدارة شؤون الموظفين لجميع الإدارة العليا ، والإدارة القيادية ، والمديرين المباشرين ، وبناء نظام لإدارة التدريب في مبادئ وأساليب إدارة شؤون الموظفين ، ووضع مبادئ توجيهية للعمل مع الموظفين للمديرين من جميع المستويات ؛

مزيج معقول من الداخلية و موارد خارجيةعند ملء الوظائف الشاغرة. التجديد المستمر للموظفين مصحوبًا بالاستمرارية ؛ ضمان التوظيف الأمثل للموظفين ، والاستفادة القصوى من مهارات وخبرات كل موظف ، والإمكانيات الفكرية لجميع موارد العمل ، والتنظيم الفعال للعمل وضمان سلامته ؛

تهيئة الظروف للنمو المهني والشخصي للموظفين ، وتطوير أنظمة الحوافز للعمالة عالية الإنتاجية ؛

تحسين مستويات المعيشة للموظفين وعائلاتهم على أساس عمل نظام تنافسي لحوافز الموظفين ؛

إنشاء نظام للحقوق والضمانات الاجتماعية والعمالية التي تعمل على تحسين وضع موظفي Samarenergo LLC ، وتشكيل وعي الانتماء المؤسسي وتعزيز جاذبيتها ؛

خلق مناخ نفسي ملائم في فرق ؛

الشراكة الاجتماعية والمسؤولية المتبادلة للأطراف في العلاقات بين ممثلي صاحب العمل والموظفين ؛

تخطيط إدارة شؤون الموظفين على أساس وضع أهداف محددة في كل مجال من مجالات الإدارة ، وهي جزء لا يتجزأالخطة العامة لتطوير الموظفين ؛

الحد الأقصى لإدخال تقنيات الموظفين الحديثة وحوسبة عمليات إدارة شؤون الموظفين ؛

تجديد شباب شركة الطاقة على أساس تحسين عدد الموظفين ؛

التطوير الديناميكي المرن والمستمر لنظام إدارة شؤون الموظفين الذي يلبي بشكل مناسب المصالح الحالية لشركة Samarenergo LLC.

يعرض الجدول 2.4 بيانات عن ديناميكيات عدد موظفي Samarenergo LLC خلال السنوات الثلاث الماضية. تحتل فئة "العمال" الحصة الرئيسية في عدد العاملين في الإنتاج والصناعة لشركة Samarenergo LLC - 62٪. يوجد في هذه الفئة اتجاه واضح نحو تخفيضها من حيث القيمة المطلقة. الحصة في العدد الإجمالي لفئة "المتخصصين" هي 20٪ ، والمدراء المتوسطون - 16٪.

الجدول 2.4 - عدد وبنية موظفي Samarenergo LLC حسب الفئة والأشخاص

فئات الموظفين 200620072008 كبار المديرين 353938 مدراء متوسطون 441439430 متخصصون 565481523 موظفون 343130 عامل 196216791649 الإجمالي: 303726692670

يرتبط تقليل عدد فئة "العمال" بالسياسة التي تنتهجها شركات الطاقة الروسية والتي تهدف إلى تحسين عدد العاملين في الإنتاج والصناعة في اتجاه تحسين خصائص الجودة الخاصة بهم.

يستخدم نظام الطاقة موظفين من جميع الفئات العمرية ، لكن الفئة العمرية الأكبر سنًا (من 45 عامًا إلى سن التقاعد) تمثل الحصة الأكبر في إجمالي عدد الموظفين - 40٪ (الشكل 2.1). علاوة على ذلك ، استمرت هذه المجموعة في الزيادة في السنوات الأخيرة بسبب انخفاض حصة المجموعة من 35 إلى 45 عامًا. تظل نسبة الأفراد الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و 35 عامًا ثابتة وتبلغ نسبة إجمالي العاملين حتى 25 عامًا 21٪. في عملية اختيار الموظفين للوظائف الشاغرة ، تعطى الأولوية للمتخصصين الشباب الواعدين مستوى عالالتعليم النظري الأساسي. معدل دوران الموظفين هو مؤشر مهم لديناميكيات القوى العاملة في المنظمة. تشير قيم توظيف وفصل الموظفين في Samarenergo LLC على مدى السنوات الثلاث الماضية إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين في نظام الطاقة ، وهو ما يعكس عمليات إصلاح صناعة الطاقة الكهربائية:

تعظيم عدد الأفراد ؛

تنفيذ برنامج التعويضات.

الشكل 2.1 - الهيكل العمري لموظفي Samarenergo LLC في عام 2008

سحب موظفي الصيانة.

في أكتوبر 2001 ، تم فصل Energosbyt OOO "Samarenergo" إلى فرع منفصل. في عام 2006 ، ارتبط معدل دوران الموظفين المرتفع بإصلاح إنتاج إصلاح الطاقة ونقل جزء من موظفي إصلاح شبكات التدفئة Samara CHPP-2 و Samara إلى PRP Samarenergoremont. في عام 2007 ، تم تخصيص طاقم عمل PRP "Samarenergoremont" لمراكز تطوير التنمية التابعة لشركة OJSC Samarenergoremont ". كجزء من برنامج التعويضات ، غادر 75 شخصًا نظام الطاقة باتفاق الطرفين.

ظل توزيع موظفي OOO "Samarenergo" حسب مستوى التعليم مستقرًا تمامًا خلال السنوات القليلة الماضية (الشكل 2.2). في عام 2008 ، كانت الحصة الرئيسية من موظفي Samarenergo LLC تتكون من موظفين حاصلين على تعليم ثانوي وثانوي متخصص. تُظهر البيانات الواردة في الشكل 2.2 زيادة طفيفة في التكوين النوعي لموظفي Samarenergo LLC ، والتي تحدث بسبب انخفاض عدد الموظفين الحاصلين على التعليم الثانوي.

تلتزم الشركة بشكل صارم باتفاقية التعرفة القطاعية المبرمة في صناعة الطاقة الكهربائية ، وهي الاتفاقية الجماعية ، مما يضمن دفع الأجور في الوقت المناسب وبشكل كامل.

الشكل 2.3 - توزيع موظفي Samarenergo LLC حسب التعليم في 2006-2008 ،٪

كان تحسين نظام الحوافز المادية والمعنوية للموظفين ولا يزال أهم نشاط لشركة Samarenergo LLC في نظام إدارة شؤون الموظفين.

انتباه خاصتدفع الشركة تكاليف تدريب وإعادة تدريب المتخصصين. انطلاقا من ذلك ، قام JSC "Samarenergo" في عام 2008 بعمل منهجي على التدريب والتدريب المتقدم للأفراد (الجدول 2.5).

الجدول 2.5 - تدريب متقدم في Samarenergo LLC ، شخص.

المؤشرات 2006 2007 2008 تدريب عمال 736925 إعادة تدريب 164262 تدريب مهن ثانية 537073 تحسين المؤهلات بما في ذلك 257021321900 عمال 215514191242 متخصصون 415713658

يتم تدريب احتياطي الموظفين ضمن الخطة الموضوعة لإعادة التدريب والتدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين ، سواء مع أو بدون انقطاع عن العمل. يتم تنفيذ التدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين في Samarenergo LLC على أساس المؤسسات التعليمية التالية:

معهد التدريب المتقدم لمهندسي الطاقة "VIPCenergo" ؛

معهد بطرسبرغ لهندسة الطاقة للتدريب المتقدم للمديرين التنفيذيين والمتخصصين ؛

الفرع الشمالي الغربي لـ OJSC "GVTs Energetiki" ، إلخ.

بالإضافة إلى التدريب في IPC ، يتم إجراء التدريب في UKP والجامعات ومباشرة في مكان العمل. يتم إيلاء اهتمام خاص لتدريب المتخصصين على أساس تعاقدي في مختلف الجامعات.

تطبق UKP الأساليب الحديثةطرق التدريس المطورة في الجامعات الروسية الرائدة. يتم تدريب المتخصصين باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر وأجهزة المحاكاة الخاصة. في عام 2008 ، تم تدريب 825 شخصًا في مركز التدريب (في 2007 - 750 شخصًا ، في 2006 - 705 أشخاص).

يتم إيلاء اهتمام خاص لقضايا حماية صحة العمال وتحسين سلامة العمل في نظام الطاقة. في عام 2008 ، تم إنفاق 10 ملايين 229 ألف روبل على حماية العمل ، بما في ذلك. لمعدات الحماية ٣ مليون و ٥٠٠ ألف روبل ، أي ١٣١٣ روبل. لكل عامل (في عامي 2007 و 2006 - 785 و 713 روبل ، على التوالي).

من أجل منع الإصابات الصناعية في نظام الطاقة ، منذ بداية عام 2004 ، تم وضع نظام لزيادة المسؤولية عن تنظيم العمل ، والامتثال لمعايير ومتطلبات حماية العمال. بالإضافة إلى عمليات التفتيش المفاجئة لفرق العمل ، كانت هناك فحوصات شاملةشركات الشبكة الكهربائية و Energosbyt بواسطة المفتشين والخدمات الفنية للجهاز التنفيذي.

كل شهر خلال العام ، في الفروع والأقسام الفرعية ، حسب البرامج المعتمدة ، كانت تقام أيام السلامة. بناءً على نتائج أيام السلامة ، صدرت أوامر بالاستنتاجات والمقترحات. في عام 2008 ، خضع 353 موظفًا في Samarenergo LLC لفحص نفسية فيزيولوجية (في عام 2007 - 817 شخصًا).

ندرس المكون التنظيمي (الملحق أ). يعتمد بناء الهيكل التنظيمي على نوع وظيفي خطي.

الاتجاه الأول يرأسه النائب الأول المدير التنفيذي - رئيس المهندسين. تخضع التقسيمات الهيكلية التالية له: خدمة الإرسال المركزية ؛ قسم الإنتاج والتقنية. خدمة المقاييس خدمة حماية التتابع والأتمتة ؛ قسم التصميم والخدمات الفنية الأخرى.

الغرض من هذا المجال هو بشكل أساسي تطوير وتنفيذ سياسة التطوير التقني لشركة Samarenergo LLC بناءً على أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا المحلية والأجنبية ، والتقنيات التقدمية الصديقة للبيئة ، لتنظيم التشغيل المستدام لمعدات الطاقة والشبكات الكهربائية ، في التنظيم والدعم الفني والرقابة على عمل الفروع ، الخ.

نائب المدير العام للشؤون المالية والإصلاح مسؤول عن التفاعل مع سلطات وإدارات الدولة في جمهورية موردوفيا والموضوعات. الاتحاد الروسي، ومؤسسات التأمين والائتمان ، وشركات الطاقة ، والهيئات الحكومية الاتحادية والمحلية بشأن القضايا المعينة ، وكذلك من أجل تطوير وتنفيذ السياسات المالية التي تضمن التشغيل المستدام لـ "الشركة". تخضع الأقسام الهيكلية التالية له: وزارة الخزانة ، وإدارة الإصلاح ، ومجموعة التسويق.

الكتلة الاقتصادية يرأسها نائب المدير العام للشؤون الاقتصادية. تشمل وظائفها التفاعل مع لجنة الطاقة الإقليمية: تطوير وتحسين سياسة التعريفة ونظام القواعد الاقتصادية والمعايير: تطوير موازين الطاقة الكهربائية وقدرة "الشركة" لمدة عام ، مقسمة حسب الأرباع ، لمدة ربع سنة ، مقسمة حسب الأشهر ، مع مراعاة الاستهلاك والسعة الكهربائية المتوقعة ، وموارد الوقود والحاجة إلى إنشاء احتياطيات وقود وفقًا للمهام المحددة ؛ التطوير على أساس منتظم لتنبؤات استهلاك الكهرباء والحد الأقصى للأحمال الكهربائية لنظام الطاقة ككل؛ ممارسة الرقابة على تنفيذ الفروع لنظام الطاقة للتقديرات المعتمدة وتحديد أولويات اتجاه أموال الإنفاق وإيجاد فرص لتحركها فيما يتعلق بالحاجة الإنتاجية. ينظم نائب المدير العام للشؤون الاقتصادية نشاط رؤساء الدوائر التالية: دائرة تخطيط الأعمال ، إدارة التنبؤ الاقتصادي وسياسة التعرفة.

يتولى نائب المدير العام لمبيعات الطاقة مسؤولية تنظيم إمدادات الكهرباء للمستهلكين المتصلين بشبكات الشركة وفقًا للاتفاقيات المبرمة ؛ تنظيم توقيع ومراقبة تنفيذ الاتفاقيات متعددة الأطراف مع المشاركين في سوق FOREM ؛ ضمان وضع مالي مستقر للشركة من خلال التسويات في الوقت المناسب للمستهلكين للطاقة الكهربائية والحرارية ؛ الامتثال للتشريعات الحالية ، والاستخدام الفعال للوسائل القانونية لتحسين الإدارة ، وتعزيز الانضباط التعاقدي ، والوضع المالي للشركة ؛ وضع خطط التنبؤ لبيع الطاقة بشكل عام لنظام الطاقة وفروع الشركة المشاركة في البيع ؛ تنظيم العمل مع المستهلكين على التحويل الكامل وفي الوقت المناسب للأموال للطاقة المستلمة.

ينظم نائب المدير العام لأنشطة مبيعات الطاقة أنشطة رؤساء إدارات مبيعات الطاقة.

نائب المدير العام ل العلاقات الاجتماعية والعملوالهيكل التنظيمي مسؤول عن: تنظيم تطوير سياسة شؤون الموظفين واستراتيجية إدارة شؤون الموظفين في "الشركة" ، بما في ذلك تعيين موظفين في المؤسسة بالعاملين والموظفين والمتخصصين في المهن والتخصصات والمؤهلات المطلوبة وفقًا للأهداف ، ملف تعريف Samarenergo LLC ؛ تحديد سياسة "الشركة" لتدريب الموظفين (من خلال تدريب موظفي المؤسسة في المؤسسات التعليمية ؛ من خلال تنظيم دورات تدريبية في "الشركة").

تشمل مهام نائب المدير العام للعلاقات الاجتماعية والعمل والهيكل التنظيمي أيضًا تطوير برامج تطوير الموظفين للشركة ؛ التنمية مع المنظمة النقابية اتفاق جماعيوالتحقق من تنفيذها: وضع توقعات للاحتياجات المستقبلية والحالية للموظفين والبحث عن مصادر رضاها بناءً على تحليل مدى توفر الأفراد اللازمين لـ "الجمعية". تخضع التقسيمات الهيكلية التالية لها:

قسم إدارة شؤون الموظفين.

نقطة الدورة التعليمية ؛

مجموعة دعم الإدارة ؛

قسم للعمل مع السلطات ووسائل الإعلام.

تتميز Samarenergo LLC أيضًا بعلاقات وثيقة وواسعة جدًا مع مستهلكي المنتجات ، وهم جميعًا قطاعات الاقتصاد الوطني.

روابط الإنتاج المشتركة بين القطاعات ديناميكية ، فهي تتغير نتيجة للتقدم التكنولوجي والتحولات في هيكل الإنتاج والاستهلاك أنواع مختلفةمنتجات. على سبيل المثال ، في محطات الطاقة الحرارية مع زيادة المعلمات الأولية للبخار ، تزداد متطلبات جودة المعدات ، تكاليف الوحدةالوقود وبالتالي تغيير روابط الإنتاج بين محطة الطاقة والمؤسسات الصناعية الأخرى.

وبالتالي ، فإن السمات الرئيسية للإنتاج في Samarenergo LLC هي:

أ) ارتباط مستمر صارم بين إنتاج الطاقة واستهلاكها ، والتزامن في وقت طور إنتاجها مع مرحلة الاستهلاك ، مع التأثير المحدد لحجم وطريقة استهلاك الطاقة ؛

ب) تنتهي دورة إنتاج الطاقة في محطة توليد الكهرباء بنقلها عبر الشبكات إلى المستهلكين. يستلزم نقل وتوزيع الكهرباء تحويلها من الجهد المنخفض إلى الجهد العالي (في محطات الصعود) ومن الجهد العالي إلى الجهد المنخفض (في المحطات الفرعية التنحي) ، وهو ما يرتبط بفقدان الكهرباء أثناء التحويل وأثناء النقل. من خلال خطوط الكهرباء

ج) عدم وجود العمل الجاري ؛

د) الإنتاج غير المتكافئ للطاقة الكهربائية والحرارية بسبب التقلبات الموسمية في استهلاكها خلال عام (ربع سنوي) ، خلال شهر (يوميًا) وخلال يوم (كل ساعة) ، والتي تحدد مسبقًا النمط المتغير لإنتاجها في محطات توليد الطاقة ؛

هـ) الحاجة إلى إمداد المستهلكين بالطاقة العالية الجودة (التردد والجهد) دون انقطاع.

تشمل ميزات هذا الإنتاج ما يلي:

الترابط التكنولوجي والتنظيمي والاقتصادي الوثيق بين أقسام الطاقة الفردية ؛

تشغيل جميع محطات توليد الطاقة ومؤسسات الشبكات وفقًا لجدول إرسال واحد ، مما يضمن أكبر قدر من الموثوقية والكفاءة في إنتاج الطاقة وإمدادات الطاقة للمستهلكين ؛

التناقض الإقليمي بين مراكز الإنتاج الرئيسية ومجالات استهلاك الطاقة ، وكذلك مصادر موارد الطاقة ، مما يؤدي إلى إنشاء نظام موحد للطاقة في البلاد ؛

درجة عالية من التركيز والمركزية في إنتاج الطاقة باستخدام معدات وهياكل طاقة معقدة ومكلفة.

كل هذه الميزات تحدد الهيكل التنظيمي Samarenergo LLC ، ونتيجة لذلك ، تنعكس في تنظيم الإدارة. وبالتالي ، فإن تقلب قيمة الطاقة والطاقة المستهلكة بسبب تنوع تكوين المستهلكين ، وخصائص طريقة تشغيلهم وتكنولوجيا إنتاجهم تحدد الأهمية الكبيرة للإدارة التشغيلية في المؤسسة. يتم تنفيذ الإدارة التشغيلية لإنتاج وتوزيع الطاقة عن طريق إرسال الخدمات. هم هيئة مهمة للغاية في إدارة المؤسسة: المهمة الأساسية لخدمات الإرسال هي تحقيق استمرارية وموثوقية عمليات إنتاج الطاقة وإمدادات الطاقة للمستهلكين.

كونها كيانًا اقتصاديًا ، تركز Samarenergo LLC بشكل أساسي على الكفاءة الاقتصادية لأنشطتها. ومع ذلك ، فإن الشركة تدرك المسؤولية الهائلة التي تقع على عاتق الأعمال تجاه المجتمع. كما تولي شركة "Samarenergo" ذات المسؤولية المحدودة "Samarenergo" أهمية كبيرة لخلق مناخ صحي في الفريق ، مما يساهم بلا شك في زيادة إنتاجية العمل وتحسين عملية الإنتاج. في هذا الصدد ، تهدف السياسة الاجتماعية لشركة Samarenergo LLC إلى تهيئة الظروف الأكثر راحة للعمل الفعال لموظفي شركة الطاقة وترتيب بيئة اجتماعية مواتية في المنطقة.

دعنا نحلل مكون الإنتاج. كما هو مذكور أعلاه ، Samarenergo LLC هي المنتج الوحيد للكهرباء في سامارا. تضم الشركة محطتين رئيسيتين لتوليد الطاقة: Samara CHPP-2 بسعة مركبة 340 ميجاوات وفرع Komsomolsk في Samara CHPP-2 (KO CHPP-2) بسعة مركبة 9 ميجاوات. في الفترة 2006-2008. تركيب الكهرباء و الطاقة الحراريةبقيت شركة Samarenergo LLC على حالها ، وهي الكهرباء - 349 ميجاوات ، والحرارة - 1،371.5 Gcal / h ، بما في ذلك للمؤسسات:

Samara CHPP-2 - 978 سعر حراري / ساعة ؛

HP CHPP-2 - 73.7 سعرة حرارية / ساعة ؛

بيت الغلاية المركزي - 119.8 جم / ساعة ؛

لنأخذ في الاعتبار بيانات التوازن الموحد للطاقة الكهربائية لشركة Samarenergo LLC ، الواردة في الجدول 2.6.

الجدول 2.6 - الرصيد الموحد للطاقة الكهربائية لشركة Samarenergo LLC (مليون كيلوواط ساعة)

المؤشرات 2006-20072008توليد الكهرباء ، بما في ذلك 1133,86715231507,503 TPP 1133,867 استهلاك الكهرباء للاحتياجات الخاصة 114,771172,6140,633 - TPP ، منها 114,771172,6140,633 - لتوليد الكهرباء 55.70911080.219 كما هو الحال في 4.97.25.3٪ - لتزويد الحرارة 59.06262.660.414 كما هو الحال في كيلوواط ساعة / جالوري 28.128.828.6 - HPS نفس النسبة المئوية لإنتاج الكهرباء من الإطارات 1019,0961350,41366,87 بما في ذلك: - TPP 1019,0961350,41366,87 - الكهرباء المشتراة من HPP ، إجمالي 1679,5871289,61305,739 بما في ذلك: - من محطات البلوك 145.57501.938 - من سوق الجملة 1534.0121289.61303.801 قطاع منظم 1488.037742.141472.002 قطاع التجارة الحرة 45.975547.459831.799

تظهر البيانات الواردة في الجدول 2.6 أن توليد الكهرباء من قبل شركة Samarenergo LLC في عام 2008 زاد بنسبة 32.9٪ مقارنة بعام 2007. ارتفع استهلاك الكهرباء للاحتياجات الخاصة مقارنة بعام 2007 بمقدار 25.9 مليون كيلوواط ساعة.

في الوقت نفسه ، تم التخطيط لإمداد الكهرباء من القضبان عند 1350.4 مليون كيلوواط ساعة. بلغت 1366.87 مليون كيلوواط ساعة. (بزيادة قدرها 1.22٪) مقارنة مع واقع الفترة المماثلة من العام الماضي ، بزيادة قدرها 17.57٪ (2007 - 1162.637 مليون كيلوواط / ساعة).

يمكن أن تؤدي الوتيرة السريعة لشيخوخة الأصول الثابتة لمحطات الطاقة الروسية بسبب عدم كفاية الاستثمار في تجديد وتحديث المعدات إلى اضطرابات خطيرة في عمل المجمع الصناعي وأنظمة دعم الحياة للسكان. مشكلة تقادم أصول الإنتاج الثابتة معقدة بسبب ظهورها السنوات الاخيرةالنمو في استهلاك الطاقة. يمكن أن يؤدي التقادم المادي للمعدات ، من ناحية ، ونمو استهلاك الطاقة ، من ناحية أخرى ، إلى وضع يتجاوز فيه الطلب على الكهرباء العرض. لحل هذه المشكلة ، من الضروري ليس فقط تنفيذ سياسة تعريفة مختصة تأخذ في الاعتبار عنصر الاستثمار ، ولكن أيضًا لتقديم برامج توفير الطاقة والتجديد الفني.

يرتبط تطوير نظام الطاقة في سامارا ارتباطًا وثيقًا بالبناء الرأسمالي وإعادة الإعمار وإعادة المعدات التقنية. من سنة إلى أخرى ، يستثمر النظام أمواله الخاصة في تجديد المرافق الحالية ، ليحل محل الأسطول القديم والمعدات الرئيسية القديمة. بلغ حجم الاستثمارات الرأسمالية التي تمت في عام 2007 ، 134.9 مليون روبل. (بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة) ، بما في ذلك إعادة الإعمار وإعادة المعدات التقنية من 121.7 ألف روبل. (بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة) ، البناء الجديد 13.2 مليون روبل. (مع ضريبة القيمة المضافة) ، في عام 2008 ، على التوالي - 229.8 مليون روبل. (مع ضريبة القيمة المضافة) 155.4 ألف روبل. (بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة) و 74.4 مليون روبل. (شامل ضريبة القيمة المضافة).

الجدول 2.7 - أحجام الاستثمار لمدة 3 سنوات (ألف روبل)

عدد السنوات الخطة النسبة المئوية لإنجاز الخطة 2006133 88679 56959.432007196 400134 90768.682008305 672229 76075.14

من الجدول 2.7 نرى أن حجم الاستثمارات الرأسمالية للفترة التي تم تحليلها آخذ في الازدياد. وهكذا ، على سبيل المثال ، تنص خطة البناء الرأسمالي لشركة Samarenergo LLC لعام 2008 على استخدام 305.7 مليون روبل. بلغ المبلغ الإجمالي للتمويل في عام 2008 إلى 229.8 مليون روبل. (أو 70٪).

كان المصدر الرئيسي لتمويل مشاريع البناء الرأسمالي هو الأموال الخاصة بالمؤسسة. في عام 2008 ، تم تمويل 162.6 مليون روبل من مصادر خاصة. أو 76.0٪ من جميع الاستثمارات متضمنة:

بسبب الاستهلاك - 162.6 مليون روبل. (أو 76.0٪) ؛

على حساب المصادر المنجذبة (الائتمان) - 67.1 مليون روبل. (أو 24.0٪).

تم اجتذاب الأموال المقترضة لتحسين تمويل الأنشطة الاستثمارية. المبلغ الإجمالي لتمويل الأموال المقترضة هو 51.5 مليون روبل. بلغ التمويل لبناء الأغراض الصناعية 213.0 مليون روبل. (أو 99.5٪) من الحجم الإجمالي. تكلفة الاستثمارات الرأسمالية في المنشآت غير الإنتاجية - 1.1 مليون روبل. (أو 0.5٪). في عام 2008 ، بلغ الصرف الفعلي للأموال من خلال النظام 229.8 مليون روبل. أو 75.2٪ من الخطة السنوية. لمحطات الطاقة ، بخطة 122.4 مليون روبل. بلغ تطوير الاستثمارات الرأسمالية 85.7 مليون روبل. أو 70.1٪.

لشبكات التدفئة بخطة 27.5 مليون روبل. بلغ تطوير الاستثمارات الرأسمالية 17.7 مليون روبل. أو 64.4٪. أعيد بناء خطوط الأنابيب الرئيسية بطول 0.956 كم بتصميم ثنائي الأنابيب ، وتم بناء جناح ومعدات من أجل النظام الآليقياس الطاقة الحرارية لنقاط التسخين الرئيسية TM-4 CHPP-2. زاريكني. نتيجة لذلك ، زادت موثوقية شبكات الحرارة والبخار.

للشبكات الكهربائية بخطة 49.4 مليون روبل. بلغ تطوير الاستثمارات الرأسمالية 50.6 مليون روبل. أو 102.4٪. من أجل تحسين موثوقية إمدادات الطاقة أثناء نقل وتوزيع الكهرباء في شبكات الطاقة والإضاءة ، تم استخدام الأسلاك المعزولة ذاتية الدعم هذا العام. تُستخدم الأسلاك المعزولة ذاتية الدعم لخطوط الطاقة بجهد تشغيل يبلغ 0.6 و 10-20 كيلو وات عند درجات حرارة تتراوح من -50 درجة مئوية إلى +50 درجة مئوية. على الأسلاك ، تقل احتمالية سرقة الكهرباء ، وزاد حجم وكفاءة المعلومات الواردة بشأن عمليات الطوارئ ، وزادت موثوقية المحطات.

للمرافق الأخرى ، بخطة 106.4 مليون روبل. بلغ تطوير الاستثمارات الرأسمالية 75.4 مليون روبل. أو 71.2٪. تم تركيب جيل جديد من عدادات الكهرباء ومحولات الأجهزة ، وتم تحديث قنوات الاتصال الخاصة بشركة ASKUE LLC "Samarenergo" وزائدة عن الحاجة. تم تقديم نظام ASDU في الشبكات الكهربائية في كومسومولسك على أساس Kotmi. في شبكات Kovylkinsky الكهربائية ، أعيد بناء مقسم هاتف أوتوماتيكي قديم.

وفقًا للمقال ، فإن المعدات التي لا تتطلب التثبيت بخطة تبلغ 18.4 مليون روبل. بلغت التنمية 24.2 مليون روبل. أو 11.0٪ من إجمالي حجم العمل المنجز. تم شراء محطة راديو ، وتركيب BKM للحفر والرافعة ، ورافعة هيدروليكية تلقائية AGP-22-16 ، ورافعة شاحنة تعتمد على سيارة أورال بسعة 14 طنًا ، وورشة لإصلاح السيارات ، ومركبات لمبيعات الطاقة والمزيد. .

في عام 2006 ، تم استخدام 0.4 مليون روبل في البناء غير الإنتاجي.

يعتمد تحليل المركز المالي للشركة على "منهجية التقييم" الوضع المالي SDC RAO "UES of Russia". يرد حساب المؤشرات المقابلة في الجدول 2.8.

يتسم الوضع المالي من وجهة نظر المدى القصير بمؤشرات السيولة. خلال الفترة التي تم تحليلها ، تغيرت قيمة مؤشرات السيولة. في عام 2007 ، انخفضت هذه المجموعة من المؤشرات ، والتي تشير بشكل أساسي إلى مؤشرات السيولة المطلقة والحالية (من 0.156 إلى 0.099 ومن 1.871 إلى 1.082 على التوالي).

يعود سبب الانخفاض في السيولة المطلقة إلى أنه في نهاية عام 2007 بلغ رصيد الأموال في حسابات التسوية للشركة 50934 ألف روبل.

الجدول 2.8 - المؤشرات المالية

اسم المؤشرات قيمة المعايير 2006 2007 2008 مؤشرات السيولة نسبة السيولة المطلقة0,03-0,150,1560,0990,131نسبة السيولة السريعة0,5 - 0,750,8760,6210,614نسبة السيولة الحالية1 - 1,21,8711,0821,182مؤشرات الاستقرار المالي نسبة الاستقلال المالي0,65-0,80,840,7890,819مؤشرات الربحية ربحية المبيعات5-15%17,02%10,5%7,871%العائد على حقوق الملكية<0%1,09%-9,19%0,527%العائد على الأصول<0%0,88%-7,54%0,424%مؤشرات نشاط الأعمال ديناميات الذمم المدينة<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%ديناميات الحسابات الدائنة-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%نسبة الذمم المدينة والدائنة1.0 - 1.2 أو> 1.51.8811.1041.683 مجموعة الاستقرار المالي (ثابت) VZ (مرض) في 1 (مرض)

يشير الانخفاض في مؤشرات السيولة في الفترة من 2006 إلى 2008 إلى تدهور في جاهزية السداد الحالية للمنشأة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك انخفاض حاد في رأس المال العامل الخاص. اعتبارًا من 1 يناير 2007 ، بلغت قيمتها 448618 ألف روبل ؛ يبقى رأس المال العامل مجانيًا بعد سداد الالتزامات قصيرة الأجل ، أو أن الأموال التي يمكن للشركة "العمل" بها أصبحت أقل بشكل ملحوظ.

في عام 2008 ، تحسنت قيمة مؤشرات السيولة. في نهاية العام ، بلغ الرصيد النقدي في حسابات التسوية للشركة 61.447 ألف روبل ، مما أدى إلى زيادة نسبة السيولة المطلقة (0.131). وانخفض حجم الاستثمارات المالية قصيرة الأجل المتمثلة في أذون البنوك بنهاية عام 2008 ، وبلغ 2033 ألف روبل. لذلك انخفضت نسبة السيولة السريعة بشكل طفيف (من 0.621 إلى 0.614).

يؤثر حجم وهيكل الذمم المدينة بشكل مباشر على السيولة والملاءة المالية للشركة. في عام 2008 ، انخفض إجمالي الحسابات المستحقة القبض بمقدار 51852 ألف روبل ، أو بنسبة 13٪ عن مستوى عام 2007. تتميز ديناميكيات الذمم المدينة بما يلي:

تخفيض ديون المشتركين على الطاقة المستهلكة ؛

تخفيض الذمم المدينة الأخرى.

اعتبارًا من 1 يناير 2009 ، بلغت حسابات القبض على الطاقة المستهلكة 181717 ألف روبل ، بما في ذلك: للكهرباء - 151617 ألف روبل ، للطاقة الحرارية - 30100 ألف روبل. من أجل زيادة الملاءة المالية للمؤسسة ، وكذلك تقليل وضع الديون لشركة Samarenergo LLC ، فإن أحد المجالات ذات الأولوية في النشاط المالي للشركة هو العمل الذي يهدف إلى تقليل الحسابات الدائنة والقروض. كما تعمل الشركة على منع تكون المتأخرات. تتميز ديناميكيات الذمم الدائنة بما يلي:

نمو ديون القروض بنسبة 19.8٪. في عام 2007 ، بلغ إجمالي ديون القروض 314649 ألف روبل ، في عام 2008 - 376855 ألف روبل ؛

تخفيض ديون موردي الوقود من 13477 ألف روبل إلى 571 ألف روبل ؛

في عام 2007 كانت هناك زيادة في الديون الحالية لمنظمات الإصلاح والبناء بنسبة 97.7 ٪ ، في عام 2008 انخفض هذا الدين بمقدار 8694 ألف روبل. أو بنسبة 40.8٪ ؛

في عام 2007 ، ازداد الدين إلى الميزانية والأموال من خارج الميزانية بسبب انعكاس العقوبات والغرامات المعاد هيكلتها والحالية في الميزانية العمومية على الضرائب والرسوم ، وكذلك المدفوعات للأموال من خارج الميزانية بمبلغ 119،908 ألف روبل. ، في عام 2008 تم تخفيض هذا الدين بمقدار 45829 ألف روبل.

يوضح تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية ، وكذلك حساب تصنيف Samarenergo LLC وفقًا لمنهجية تقييم الوضع المالي لشركة SDCs لغرض تحديد التصنيف الائتماني والأرباح المستحقة ، أنه في عام 2006 كانت الشركة في المجموعة A3 (مع وضع مالي مستقر) ، في عام 2007 ، انتقلت الشركة إلى مجموعة VZ (مؤسسة ذات وضع مالي مرضي). السبب الرئيسي لهذا التحول هو تدهور الربحية. وفقًا لنتائج الأنشطة في عام 2008 ، احتلت الشركة مكانًا في المجموعة B1. والسبب في ذلك هو تحسن مؤشرات الربحية:

بلغ العائد على الأصول في الربع الرابع من عام 2008 - 0.433٪ (في الربع الرابع من عام 2007 - (-7.54٪)) ؛

بلغ العائد على حقوق الملكية 0.527٪ (عام 2007 - (-9.19٪)) ؛

بلغت ربحية المنتج 7.871٪ (عام 2007 -10.5٪).

المكونات التشغيلية وغير التشغيلية لبنود الدخل والمصروفات لها تأثير كبير على النتيجة المالية للمؤسسة. الدخل التشغيلي الرئيسي هو الدخل الذي تحصل عليه الشركة من بيع المخزون من بيع الأصول الثابتة. في عام 2008 ، كان هناك انخفاض كبير في الدخل التشغيلي وغير التشغيلي للشركة ، والذي بلغ 69590 ألف روبل فقط. (في عام 2007 كانت هذه المداخيل تساوي 109.734 ألف روبل).

انخفضت المصروفات غير التشغيلية في عام 2008 وبلغت 99.082 ألف روبل. ترتبط نسبة كبيرة من المصروفات بشطب حسابات القبض مع فترة تقادم منتهية بمبلغ 41905 ألف روبل ، وتجدر الإشارة إلى أن أحد أسباب الانخفاض في النفقات غير التشغيلية هو انخفاض كبير في العقوبات التي صدرت بشأنها قرارات قضائية بشأن استردادها من شركة Samarenergo LLC (من 111758 إلى 6.369 ألف روبل).

يوضح الجدول 2.8 أنه وفقًا لنتائج عمل الشركة في عام 2007 ، تكبد نظام الطاقة خسائر من الأنشطة المالية والاقتصادية بمبلغ 316.783 ألف روبل. في عام 2008 ، حصلت الشركة على ربح قدره 36،046 ألف روبل. تأثر صافي ربح Samarenergo LLC بشطب جزء من العقوبات والغرامات المعاد هيكلتها (بشكل أساسي على ضريبة الممتلكات) بمبلغ 3718 ألف روبل. نتيجة السداد المبكر لرأس المال على الضرائب المعاد هيكلتها.

أظهر تحليل البيئة الداخلية أن النشاط المالي والاقتصادي لشركة Samarenergo LLC ، على الرغم من العوامل السلبية المحددة ، يمكن اعتباره مرضيًا. إن الإدارة الفعالة للموظفين للمؤسسة ، والبناء الواضح للهيكل التنظيمي ، وتطوير علاقات الإنتاج بين القطاعات ، والترابط التكنولوجي والتنظيمي والاقتصادي الوثيق بين أقسام الطاقة الفردية ، يعطي أيضًا اتجاهات إيجابية في أداء المؤسسة.

خاتمة

يعد التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة أهم مرحلة في الإدارة الإستراتيجية ، والتي توفر تقييماً حقيقياً لمواردها وقدراتها. أظهر تحليل البيئة الداخلية لشركة Samarenergo LLC أن أقوى جانب في المؤسسة قيد الدراسة هو وجود موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً.

على أساس عنصر الموظفين في Samarenergo LLC ، يمكن استنتاج أن سياسة شؤون الموظفين للشركة تجمع بشكل معقول بين عمليات التجديد والحفظ ، والحفاظ على التكوين العددي والنوعي الأمثل لموظفي نظام الطاقة ، القادر على حل مشاكل إنتاج ونقل وتوزيع الكهرباء على مستوى مهني عالٍ ، وطاقة حرارية ، وإمدادات طاقة غير منقطعة للمؤسسات الصناعية والمستهلكين المنزليين. تتيح لنا دراسة المكون التنظيمي للشركة القول بأن مبدأ النموذج الوظيفي هو الأساس لبناء الهيكل التنظيمي.

أظهر تحليل منطقة الإنتاج لأنشطة الشركة زيادة في العرض الإنتاجي للحرارة والكهرباء للفترة التي تم تحليلها ، وهو أمر إيجابي للمشروع. هناك تأثير سلبي على Samarenergo LLC نتيجة تسارع وتيرة تقادم أصول الإنتاج الثابت ، والذي يرجع إلى النمو في استهلاك الطاقة الذي ظهر في السنوات الأخيرة

أظهر تحليل المركز المالي للشركة وفقًا لـ "منهجية تقييم الوضع المالي لمراكز تطوير المؤسسات في RAO UES" أن المؤشرات المالية الرئيسية التي تميز أنشطة Samarenergo LLC لمدة ثلاث سنوات تشير إلى الوضع غير المستقر للمشروع.

مثل أي تحليل ، يتطلب التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للشركة توافر الأساليب والأدوات المناسبة. في هذه الدورة ، تم اعتبار العمل الطريقة الأكثر شيوعًا للتحليل الاستراتيجي - تحليل SWOT. يهدف التحليل المقترح إلى تحديد وتقييم نقاط القوة والضعف في الكائن ، وتحديد الفرص والتهديدات المحتملة.

تشمل نقاط القوة في Samarenergo LLC الخصائص التالية:

الانتماء من مجمع الطاقة إلى القطاعات الأساسية لاقتصاد المنطقة ؛

أهمية اجتماعية عالية

تحسين كفاءة إمدادات الطاقة ؛

توافر الموارد البشرية المؤهلة.

قائمة نقاط الضعف تشمل:

تشغيل نظام الإدارة ضمن إطار قانوني صارم ؛

استخدام المعدات والتقنيات المتقادمة جسديًا ومعنويًا ؛

الوضع المالي والاقتصادي غير المستقر ؛

نقص جاذبية الاستثمار.

عدم كفاية إنتاج الكهرباء.

يتم عرض الاحتمالات الممكنة على النحو التالي:

استدامة الطلب على المنتجات ؛

تطوير مشاريع البناء الرأسمالي.

عدم وجود منافسة صريحة ؛

التزويد الكامل لموارد الطاقة في المنطقة مع إمكانية تصدير الكهرباء ؛

زيادة مرونة نظام التحكم.

تم تحديد التهديدات المحتملة. هذه:

احتمال كبير لحالات الطوارئ ؛

نقص قدرة الطاقة

سياسة التعريفة غير المبررة ؛

تشديد المتطلبات البيئية ؛

أظهر التقييم الكمي لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في البيئة الخارجية والداخلية أن أكثر نقاط القوة هي انتماء مجمع الطاقة إلى القطاعات الأساسية للاقتصاد وتوافر الموظفين المؤهلين. الأماكن الأكثر ضعفاً هي تشغيل المعدات المتقادمة وعدم كفاية إنتاج الكهرباء الخاصة بها.

بناءً على نقاط الضعف والقيود التي تم تحديدها في أنشطة شركة Samarenergo LLC ، في عملية التحليل الاستراتيجي ، تم وضع توصيات لتقويتها ، والتي شكلت أساس خطة لتطبيع وضع ديون الشركة.

سيؤدي تنفيذ هذه الإجراءات إلى تحسين الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة وتحديد الاتجاهات الإيجابية في تطورها.

قائمة المصادر المستخدمة

1.فاتخوتدينوف ، R.A. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثامنة ، القس. وإضافية - م: ديلو ، 2007. - 448 ثانية.

2.فاتخوتدينوف ، R.A. القدرة التنافسية لمنظمة في أزمة: الاقتصاد ، والتسويق ، والإدارة. - م: دار النشر وبيع الكتب "التسويق" 2002. - 892 ص.

3.Ansoff ، I. الإدارة الاستراتيجية: نسخة كلاسيكية / ترجمة من اللغة الإنجليزية. إد. بيتروفا إيه. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2009. - 344 ص.

.زايتسيف ، إل جي. الإدارة الإستراتيجية / L.G. زايتسيف ، م. سوكولوف. - م: Infra - M، 2000. - 415 ص.

.كوزنتسوف ب. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي لطلبة الجامعة الذين يدرسون الاقتصاد والإدارة 080100 / ب. كوزنتسوف. -M: UNITY-DANA، 2007. - 623 ثانية.

6.لابين ، أ. الإدارة الإستراتيجية لمنظمة حديثة / A.N. لابين. - م: Intelsintez BSh، 2004. - 288 ص.

7.بورتر ، م. المنافسة: لكل. من الإنجليزية: Proc. مخصص. - دار إم ويليامز للنشر ، 2001. - 495 ص.

.شكاردون ، في. أساسيات التسويق للتخطيط الاستراتيجي: النظرية ، المنهجية ، الممارسة: دراسة / V.D. شكاردون. - م: ديلو ، 2005

.الاقتصاد والاستثمارات وتنظيم الدولة للسوق في قطاع الطاقة. - م: Agro-print LLC، 2002. - 2 vol. - 391 ص.

.القانون الاتحادي المؤرخ 26 مارس 2003 رقم 35-F3 "بشأن صناعة الطاقة الكهربائية"

.القانون الاتحادي المؤرخ 26 مارس 2003 رقم 36-FZ "بشأن خصوصيات تشغيل صناعة الطاقة الكهربائية في الفترة الانتقالية".

.تسجيل المصنفات المكتوبة: تعليمات منهجية / comp. تلفزيون. بوجدانوف. MOU معهد جنوب الأورال المهني ؛ الطبعة الثانية ؛ مصححة - تشيليابينسك ، 2006.33 ص.

؟ التحليل الاستراتيجي؛
؟ اختيار استراتيجي
؟ تنفيذ الاستراتيجية.

تشارك كل منظمة في ثلاث عمليات:

؟ الحصول على الموارد من البيئة الخارجية (المدخلات) ؛
؟ تحويل الموارد إلى منتج (تحويل) ؛
؟ نقل المنتج إلى البيئة الخارجية (خروج).

تم تصميم الإدارة لتوفير توازن بين المدخلات والمخرجات. حالما يختل هذا التوازن في المنظمة ، فإنها تشرع في طريق الموت. لقد زاد السوق الحديث بشكل كبير من أهمية عملية الخروج في الحفاظ على هذا التوازن. ينعكس هذا بالضبط في حقيقة أن المرحلة الأولى في هيكل الإدارة الإستراتيجية هي مرحلة التحليل الاستراتيجي.

تتمثل إحدى نتائج التحليل الاستراتيجي في صياغة الأهداف العامة للمنظمة ، والتي تحدد نطاق أنشطتها. يتم تحديد المهام على أساس الأهداف. يتم استخدامها لتمثيل مؤشرات التخطيط الاستراتيجي. قد تكون الأرقام المكتوبة ذات طبيعة مالية أو غير مالية. المؤشرات المالية عديدة ، معبراً عنها بالأرقام ، وملائمة لمقارنة نقاط القوة والضعف في الخيارات المختلفة للتطوير الاستراتيجي ، وبمساعدتها يسهل التحكم فيها.

يتم تحديد الحاجة إلى التحليل الاستراتيجي من خلال عدة عوامل:

؟ أولاً ، من الضروري عند تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة وبشكل عام لتنفيذ الإدارة الفعالة ؛
؟ ثانيًا ، من الضروري تقييم جاذبية المؤسسة ، من وجهة نظر مستثمر خارجي ، لتحديد موقع المؤسسة في التصنيفات الوطنية وغيرها ؛
؟ ثالثًا ، يسمح لك التحليل الاستراتيجي بتحديد احتياطيات وقدرات المؤسسة ، وتحديد اتجاه تكيف القدرات الداخلية للمؤسسة مع التغيرات في الظروف البيئية.

يتضمن التحليل الاستراتيجي دراسة:

- البيئة الخارجية (البيئة الكلية والبيئة المباشرة) ؛
- البيئة الداخلية للمنظمة.

في هذه المرحلة من التحليل ، تختار الإدارة العليا أهم العوامل لمستقبل المؤسسة - العوامل الإستراتيجية. العوامل الإستراتيجية هي عوامل في تطوير البيئة الخارجية ، والتي ، أولاً ، من المرجح أن يتم تنفيذها ، وثانيًا ، لديها احتمال كبير للتأثير على أداء المؤسسة. الغرض من تحليل العوامل الإستراتيجية هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية ، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في المنظمة. يعد التحليل الإداري الذي يتم إجراؤه جيدًا ، والذي يعطي تقييمًا حقيقيًا لموارده وقدراته ، نقطة البداية لتطوير استراتيجية المؤسسة. في الوقت نفسه ، فإن الإدارة الإستراتيجية مستحيلة دون فهم عميق للبيئة التنافسية التي تعمل فيها الشركة ، والتي تتضمن تنفيذ أبحاث التسويق. إن التركيز على مراقبة وتقييم التهديدات والفرص الخارجية في ضوء نقاط القوة والضعف في المؤسسة هو السمة المميزة للإدارة الإستراتيجية.

نتيجة التحليل الاستراتيجي هي تشكيل إستراتيجية فعالة للمؤسسة ، والتي يجب أن تستند إلى المكونات التالية: أهداف طويلة الأجل تم اختيارها بشكل صحيح ؛ فهم عميق للبيئة التنافسية. تقييم حقيقي لموارد الشركة وقدراتها.