مدرب أعمال ، مستشار في تطوير وتنفيذ أنظمة التحفيز ، نائب مدير إدارة شؤون الموظفين بشركة الاتصالات "Linkot".

أي تغيير يقابل بالمقاومة. لذلك ، من أجل تنفيذها ، من الضروري تحليل والتنبؤ بنوع المقاومة التي قد يواجهها التغيير المخطط ، وتقليل المقاومة قدر الإمكان. عند إدخال تغييرات على نظام المكافآت ، هناك مقاومة من الموظفين ، والتي يمكن أن تؤدي إلى فشلهم. ضع في اعتبارك العوامل التي تساهم في نجاح التغيير.

أي تغيير يقابل بالمقاومة. لذلك ، من أجل تنفيذها ، من الضروري:

• تحليل وتوقع المقاومة التي قد يواجهها التغيير المخطط له ؛
• تقليل المقاومة (المحتملة والحقيقية) قدر الإمكان ؛
• ضبط الوضع الراهن لدولة جديدة.

عند إدخال تغييرات على نظام المكافآت ، هناك مقاومة من الموظفين ، والتي يمكن أن تؤدي إلى فشلهم. ضع في اعتبارك العوامل التي تساهم في نجاح التغيير.

1. فهم الغرض من التغيير. الدافع للتغيير. من الضروري أن تشرح للموظفين سبب إجراء الشركة لهذه التغييرات وما الذي تريد الحصول عليه نتيجة تنفيذها ، أي يجب أن يكون هناك فهم للهدف - "أين نركض؟" لكي يتقدم الناس إلى الأمام ، عليهم إثبات استحالة البقاء في مكانهم ، وكذلك منع الحركة في الاتجاهات الخاطئة.

2. قيادة التغيير. إذا لم يكن لدى الشخص المسؤول عن المشروع رتبة وظيفية عالية بما يكفي ، فمن غير المرجح أن تكون التغييرات التي يتم إجراؤها ناجحة.

3. المشاركة في العملية. يجب أن يشارك المديرون والموظفون في عملية التغيير. امنح المديرين الفرصة لطرح أفكارهم الخاصة. الأكثر نجاحًا هي الشركات التي يشارك قادتها في مشروع لتطوير نظام الأجور والأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية.

4. توافر الموارد من أجل التغيير. قبل إجراء التغييرات ، تحتاج إلى حساب الميزانية المطلوبة لتنفيذها: توافر الموارد المالية والبشرية والوقتية. يؤدي التوقف في منتصف الطريق بسبب غيابهم إلى تثبيط دافعية الموظفين لإجراء تغييرات في المستقبل.

5. توقيت التغييرات. من الضروري مراعاة العوامل الخارجية والوضع الداخلي في الشركة والمشاكل الحالية وأهمية التغييرات. غالبًا ما يتم تقديم طرق جديدة فقط لأنها "عصرية" ، أو "تستخدمها معظم الشركات بالفعل" أو "لأنها أساليب غربية ناجحة".

6. التركيز على الأهداف ذات الأولوية. في بعض الشركات ، يقوم المديرون ، عند إعادة الهيكلة ، بعدد من التغييرات المهمة: فهم يقدمون نظام إدارة الجودة ونظام التصنيع الخالي من الهدر ، ويعيدون هندسة جميع العمليات التجارية ، وينفذون التغييرات الهيكلية ، ويحسنون نظام المكافآت ، ويحسنون عدد الموظفين ، إلخ. عند تنفيذ هذا العدد من التغييرات ، يتعين على المديرين تكريس الكثير من الوقت لذلك ، وإجراء مقابلات مع الاستشاريين ، وملء الاستبيانات المختلفة ، وفهم جميع الأساليب والمصطلحات الجديدة التي يتم تقديمها ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، يحتاجون أيضًا إلى أداء واجباتهم الفورية وحل المشكلات والمهام التي حددتها الإدارة العليا. نتيجة لذلك ، يطور القادة مقاومة داخلية للتغيير والتهيج. يمكن أن تؤدي زيادة عبء العمل إلى الإجهاد ، وفي المستقبل - إلى انخفاض في فعاليتها أو حتى إلى بعض الأعطال.

7. أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح. عند تحسين أو تطوير نظام مكافآت جديد ، من الضروري تحديد واجبات ومسؤوليات جميع المشاركين في المشروع (مجموعة الخبراء) بوضوح ، والمواعيد النهائية لإكمال المهام ومراحل المشروع.

8. المشاورات. خلال فترة التغييرات ، يجب أن يكون مدير المشروع جاهزًا لتقديم الدعم الاستشاري لجميع مديري الشركة الآخرين. نظرًا لأن الاستشارات الفردية ستتطلب الكثير من الوقت ، فمن المستحسن تقديم عرض تقديمي لنظام المكافآت الجديد أو ندوة تدريبية لجميع المديرين.

9. المخاطر. كل تغيير يحمل مخاطر معينة. لذلك ، قبل تنفيذه ، عليك أن تزن المخاطر المحتملة.

هكذا:

• لكي يكون نظام الأجور فعالاً ، من الضروري مراعاة العوامل التحفيزية للموظفين وتفضيلات الموظفين في تحديد مكونات حزمة أجورهم ، مع مراعاة تكاليف العمالة.
• لكي يتم دعم التغييرات من قبل جميع موظفي الشركة ، اشرح للمديرين والموظفين الحاجة إليها واستحالة الحفاظ على نفس الحالة ، وكذلك منع الحركة في الاتجاهات الخاطئة.
• لكي يكون التطبيق ناجحًا ، قم بإشراك المديرين والموظفين في عملية التغيير.
• لقياس فعالية نظام الأجور الجديد ، قارن بين نسبة وديناميكيات المؤشرات التي تميز نتائج حجم الإنتاج أو المبيعات وصندوق المكافآت: احسب تأثير كل روبل يدفع كمكافأة لموظفي المؤسسة.

المراحل الرئيسية لإنشاء نظام شامل للتحفيز والأجور

المرحلة الأولى. تطوير أهداف نظام التحفيز والأجور بما يتوافق مع أهداف المنشأة. بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى صياغة الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ، وكذلك أهداف نظام المكافآت ، ووفقًا لها ، تحديد نسبة مكونات إجمالي الدخل الخاص بشركتك.

المرحلة الثانية. تحديد العوامل المحفزة الفعالة. عند تطوير نظام المكافآت ، من المهم مراعاة العوامل التحفيزية للموظفين. في شركة كبيرة ، يمكن إجراء مثل هذا التحليل للموظفين والمديرين ذوي القيمة ، ويمكن أن تؤخذ نتائجه في الاعتبار عند تحديد نسبة (أسهم) مكونات الحزمة الإجمالية: الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الراتب ، البدلات والمدفوعات والمزايا الإضافية.

المرحلة الثالثة. تحديد العوامل المثبطة. العوامل المثبطة ، مثل ارتفاع مستوى الصراع في الفريق ، وعدم الاحترام المتبادل ، وعدم الثقة في الموظفين وعدم فهمهم للحاجة إلى الابتكار ، تؤدي إلى فشل التغييرات المنفذة. من الضروري إجراء تغييرات في البيئة الداخلية للمؤسسة.

المرحلة الرابعة. اختيار الأدوات (الطرق) لتشكيل نظام المكافآت: طريقة عامل النقاط لتقييم الوظائف ؛ نظام الإدارة بالأهداف (الإدارة بالأهداف) ؛ بطاقة التهديف المتوازن؛ نظام خصم المكافآت ، إلخ. تتمثل مهمة المتخصصين في اختيار الطريقة الأنسب والأكثر فاعلية لشركتك.

المرحلة الخامسة. تطوير الأهداف ، تحللها. عقد جلسة تخطيط استراتيجي وتحديد أهداف الشركة وإجراء تحللها الزمني والهرمي.

المرحلة السادسة. تطوير مشروع نظام لمكافآت وتحفيز الموظفين: تقييم المواقف / الوظائف باستخدام طريقة عامل النقطة ، ووفقًا للنتائج ، قم بتطوير أو تعديل الجزء الثابت من الراتب. تطوير جزء متغير من الراتب بناءً على المنهجية المختارة. إذا قررت استخدام نظام إدارة حسب الأهداف أو بطاقة أداء متوازنة ، فأنت بحاجة إلى تحديد الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية ، بالإضافة إلى معايير قياسها ومصفوفات المكافآت.

المرحلة السابعة. تطوير نظام المنافع. قم بإجراء تحليل لاحتياجات الموظفين / المديرين واختيار نظام أو آخر لتوليد الفوائد. عند التحول إلى تسييل الفوائد ، فكر جيدًا واحسب جميع عواقب تنفيذها.

المرحلة الثامنة. تطوير نظام للدوافع المادية غير النقدية. قم بتحليل طرق التحفيز غير المادي التي يستخدمها مديرك ، وكيف يقدمون التعليقات للموظفين ، وكيف يفوضون السلطة ، وما إلى ذلك. ابحث عن مدى رضا موظفيك ، بما في ذلك المناخ النفسي الحالي وأسلوب القيادة في شركتك. اعتمادًا على نتائج التحليل ، قم بتطوير برنامج لتدريب المديرين على مهارات التحفيز غير المادي.

المرحلة التاسعة. إجراء تشغيل اختباري. قم بإجراء اختبار تجريبي لنظام دفع وتحفيز تم إنشاؤه حديثًا أو تحسينه. تحليل التغييرات في رواتب الموظفين. راقب سوق الرواتب في مجال نشاطك. قارنها بمرتبات السوق وقم بإجراء التعديلات إذا لزم الأمر. من المرغوب فيه أن يحصل الموظفون الذين أتموا الأهداف بنسبة 100٪ على زيادة في الدخل بنسبة 15٪ على الأقل. بالنسبة لهم ، سيكون هذا حافزًا للتحول إلى نظام الدفع القائم على الأداء. يتم تعويض الزيادة في أجور الموظفين ذوي الأداء العالي عن طريق انخفاضها بالنسبة للموظفين غير الأكفاء ، أي لن تكون هناك زيادة في صندوق المكافآت ، ولكن إعادة توزيعها.

المرحلة العاشرة. مناقشة نظام المكافآت الجديد. قم بعمل عرض تقديمي للمشروع لكبار المديرين. إجراء مناقشة للمشروع وإجراء التغييرات اللازمة (التصحيحات) عليه.

المرحلة الحادية عشر. تطبيق. اطلاع جميع الموظفين (تحت التوقيع) على اللائحة الجديدة لنظام المكافآت (المكافآت). أجر العمل هو "شروط عقد العمل التي يحددها الطرفان" ، وصاحب العمل ملزم بإخطار الموظف بالتغييرات القادمة ، وكذلك الأسباب التي استدعت مثل هذه التغييرات. كتابةفي موعد لا يتجاوز شهرين. خلال هذه الفترة ، دفع الأجور وفقًا لـ النظام القديمالأجر وتقديم البيانات عن واحد جديد. سيعطي هذا للموظفين الفرصة للانتباه إلى التغييرات في أجورهم ، واستخلاص النتائج ، وإذا لزم الأمر ، تغيير سلوكهم أو موقفهم تجاه العمل. يحتاج مدير مشروع كشوف المرتبات إلى الاستعداد لتقديم الدعم الاستشاري للمديرين.

المرحلة الثانية عشر. تنفيذ مشروع تجريبي. إذا كان هناك العديد من الشركات في ملكيتك ، فقم بتنفيذ مشروع تجريبي ، أي في البداية ، قم بتنفيذ هذا النظام في مؤسسة واحدة ، وتحليل النتائج ، ومراعاة الأخطاء ، وتحسينه ثم تنفيذه في مؤسسات أخرى فقط.

دعم التوثيق:

• اتفاق جماعي
• "اللوائح الخاصة بنظام الأجور والحوافز للموظفين" ؛
• "قواعد الترتيب الداخلي" ؛
• "برنامج تدريب الموظفين للتغييرات" ؛
• استبيان لمعرفة حالة درجة رضا الموظفين واحتياجاتهم ، وكذلك لتحديد العوامل التحفيزية.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

تنظيم الأجور. قضايا ومبادئ تنظيم ومكافأة العمالة. أشكال وأنظمة المكافآت. طرق تحليل الاجور. أنظمة التشغيل وأشكال المكافآت. أوجه القصور في أجور المؤسسة ، طرق القضاء عليها. تحليل التكاليف.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 06/01/2008


مبدأ تنظيم الأجور. أجور العاملين في المنظمات غير الممولة من الميزانية. أشكال الأجور في الصناعة. نظام الأجور غير المباشرة بالقطعة. تحسين نظام الأجور. تخطيط صندوق الأجور في المؤسسة.

الملخص ، تمت الإضافة 06/08/2010


أسس بناء نظام تعريفة المكافآت. مدفوعات وعلاوات إضافية للراتب الأساسي. أشكال وأنظمة المكافآت وشروط تطبيقها. تكوين صندوق الأجور بنظام تعريفة المكافآت. طرق حساب صندوق الأجور.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/28/2010


أطروحة تمت إضافتها في 02/16/2011


مفهوم الأجور ووظائفها. أشكال وأنظمة المكافآت. نظام المكافآت على أساس الدرجات ، المؤشرات الرئيسية لفعاليته. تنفيذ نظام موحد للأجور لشركة المساهمة المشتركة "Rosenergoatom" فرع كالينين NPP.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/18/2014


أشكال وأنظمة المكافآت ووظائفها. العناصر الرئيسية لنظام التعريفة. تكوين وهيكل صندوق الأجور والعوامل المؤثرة فيه. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية ونظام المكافآت في المؤسسة على سبيل المثال OJSC "Prompribor".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/08/2011


تنظيم الأجور في المؤسسة. أنظمة الأجور والشروط المنطقية لتطبيقها. تحليل فاعلية إدارة الأجور. ديناميات التركيب والهيكل موارد العمل IP Abdulkirova "نادي البولينج" ، تحليل نظام الأجور.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 10/18/2013


الانتقال إلى علاقات السوق. سياسة الأجور. أنواع المكافآت وأشكالها. تحليل الأجور في "Left Bank" HOA VSK. خصائص المشروع. هيكل الإطار. أنظمة التشغيل وأشكال المكافآت. كشف رواتب.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 10/11/2008

نظام فعالأجور العاملين في منظمة حديثة "> العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / Talysheva يوليا نيكولايفنا ؛ [مكان الحماية: صدر ناوخ. في العمل الاجتماعي. تأمين]. - موسكو ، 2012. - 204 ص: م. RSL OD، 61 12-8 / 3440 ">

480 فرك. | 150 غريفنا | 7.5 دولارات أمريكية ، MOUSEOFF ، FGCOLOR ، "#FFFFCC" ، BGCOLOR ، "# 393939") ؛ " onMouseOut = "return nd ()؛"> الرسالة - 480 روبل ، الشحن 10 دقائق 24 ساعة في اليوم وسبعة أيام في الأسبوع وأيام العطل

Talysheva يوليا نيكولاييفنا تطوير وتنفيذ نظام فعال لمكافأة العاملين في منظمة حديثة: أطروحة ... مرشح العلوم الاقتصادية: 08.00.05 / Talysheva Yuliya Nikolaevna؛ [مكان الحماية: صدر ناوخ. في العمل الاجتماعي. تأمين]. - موسكو ، 2012. - 204 ص: م. RSL OD، 61 12-8 / 3440

مقدمة

1. الجوانب النظرية لمكافآت موظفي المنظمات في الظروف الحديثة 13

1.1 مساهمة العلماء الروس في تطوير نظرية ومنهجية أجور العاملين 13

1.2 نظام المكافآت في المنظمة: خصائص العناصر الرئيسية ومجالات التحسين 35

1.3 المناهج الحديثة لتحسين كفاءة أجور الموظفين 51

2. تطوير وتنفيذ نظام أجور ملائم لمهام تحديث الاقتصاد 67

2.1. تطوير استراتيجية وسياسة المكافآت في منظمة حديثة 67

2.2. الخصائص المقارنةالمقاربات المنهجية لإثبات الجزء الدائم من أجور الموظفين 84

2.3 زيادة الوظيفة التحفيزية للمتغير من الأجر 103

3 - تحسين نظام أجور موظفي الشركة باستخدام أساليب تنظيم تعريفة العمل والإدارة بالأهداف (على سبيل المثال "شركة تأجير النقل الحكومية" JSC) 118

3.1. 118ـ تحليل نظام المكافآت في STLC وتقييم فعاليته

3.2 تعظيم الاستفادة من الجزء الثابت من أجور الموظفين على أساس "طريقة جداول الملف الشخصي الإرشادية Hay" 131

3.3 تطوير وتنفيذ نظام المكافآت باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ... 142

3.4. تقييم فعالية نظام أجور الموظفين الجديد في STLC 158

الخاتمة 163

قائمة المراجع 170

التطبيقات 196

مقدمة في العمل

أهمية البحث. يتم تحديد النشاط الفعال للمنظمات الحديثة إلى حد كبير من خلال فعالية عمل موظفيها ونظام فعال لمكافآت وتحفيز الموظفين. حاليا فريدة من حيث الأهمية ميزة تنافسيةتصبح أي منظمة إمكاناتها البشرية. تم تصميم استخدامه الفعال لضمان نظام إدارة الموظفين ، حيث يتم احتلال مكان خاص من خلال تطوير وتنفيذ نظام المكافآت. يجب أن يتوافق نظام المكافآت مع الأهداف الإستراتيجية لتطوير الشركة ، وإنشاء تقييم موثوق به لمساهمة الموظفين والإدارات الفردية في تحقيق نتائج عالية ، وخلق الظروف لمشاركة الموظفين في حل المشكلات المشتركة ، وبناء الولاء وإدراكهم. من قبل جميع الموظفين على أنها عادلة.

وبالتالي ، فإن الإثبات النظري والمنهجي ، وكذلك التطوير العملي وتنفيذ أنظمة فعالة للأجور ودوافع العمل ، والتي ينبغي أن تهدف إلى حل مشاكل تحديث الاقتصاد الروسي ، وضمان الجمع بين المصالح الاقتصادية والاجتماعية وأهداف الموظفين الأفراد والمنظمات وقادتها ومساهميها. وهذا ينطوي على استخدام مناهج جديدة لتنظيم المكافآت ، مع مراعاة خصوصيات أنشطة المنظمة والخبرة المتراكمة للشركات المحلية والأجنبية في مسائل المكافآت.

درجة التطور العلمي للمشكلة. كانت المشكلات النظرية والعملية المتعلقة بالأجور ودوافع العمل وما زالت موضوع بحث من قبل العديد من العلماء الروس والأجانب البارزين نظرًا لارتباطها وأهميتها العملية.

تنعكس جوانب مختلفة من مشكلة الأجور والأجور والتعويضات والدافع للنشاط العمالي في الأعمال العلمية للباحثين المحليين: Aganbegyan A.G.، Babynina L.S.، Batkaeva IA، Batukhtina IL.، Volgina NA، Gvozdeva N.N.، Genkina B.M.، Gorelova N.A.، Egorshina A.P.، Zhukova A.L.، Ilyina EP، Kapelyushnikova R.I. ،

Kibanova A.Ya.، Kulikova V.V.، Kokina Yu.P.، Krasovsky Yu.D.، Mazmanova B.G.، Mitrofanova E.A.، Odegova Yu.G.، Ponizova V.T.، Rakoti V .D.، Rudenko G.G.، Travina V.V.، Fedchenko A.A. ، Yakovleva R.A. واشياء أخرى عديدة.

تأثر موقف المؤلف أيضًا بعمل الباحثين الأجانب مثل Alderfer K. و Armstrong M. و Adams S. و Berger D. و Berger L. و Herzberg F. و Locke E. و McClelland D. و Maslow A . و Mermann E. و Milkovich J. و Newman J. و Ouchi W. و Henderson R. وغيرهم الكثير.

على الرغم من كثرة المنشورات حول هذا الموضوع في المجالات العلمية والمتخصصة الدوريات، تتطلب العديد من الجوانب النظرية والمنهجية لتطوير أنظمة الأجور الفعالة مناهج جديدة وتطويرها فيما يتعلق بالتغيرات في الظروف الاجتماعية والاقتصادية ، وتعقيد نشاط العمل والعلاقات في مجال العمل ، وزيادة المتطلبات على المستوى المهني والشخصي. صفات العمال ، وتطوير تقنيات وأساليب تشكيل سياسات الأجور في المنظمات على اختلاف أنواعها النشاط الاقتصاديوأشكال الملكية. هذه الظروف معنى خاصبالنسبة للمنظمات في القطاع المالي ، بما في ذلك شركات التأجير ، التي ينطوي مستوى متطلباتها المرتفع لمستوى تأهيل الموظفين على مكافأة مناسبة ، بما في ذلك على أساس الحالة والاتجاهات في سوق العمل. حتى الآن ، فإن مشاكل تشكيل نظام فعال لمكافآت موظفي شركات التأجير الروسية في بحث علميلم يتم النظر فيها. معظم التأجير وغيرها المؤسسات الماليةليس لديها أنظمة شاملة لمكافآت وتحفيز الموظفين. إعداد غير كافٍ لعدد من الجوانب النظرية والعملية لتطوير وتنفيذ أنظمة مكافآت فعالة لموظفي المنظمات الحديثة ، بما في ذلك. شركات التأجير ، حددت اختيار الموضوع وحدد الهدف والأهداف والموضوع والهدف من بحث الأطروحة وهيكل ومنطق العرض. يعتقد المؤلف أنه في الظروف الحديثة من المستحيل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للتطوير التنظيمي للشركة بدون نظام شامل للأجور وتحفيز العمالة ، مدمج في نظام إدارة شؤون الموظفين بالشركات ومدعوم بجميع أدوات إدارة شؤون الموظفين (التدريب ، التطوير ، الوظيفي ، إلخ.).

يتوافق مجال الدراسة مع متطلبات جواز السفر التخصصي للجنة التصديق العليا بوزارة التعليم والعلوم الاتحاد الروسي 08.00.05. "اقتصاديات وإدارة الاقتصاد الوطني (اقتصاديات العمل)" (البند 5.6. تحفيز العمال وأجورهم ؛ تنظيم الأجور وضمان علاقتها بمؤهلات الموظفين وكفاءة الإنتاج ؛ الوظيفة الإنجابية والتحفيزية للأجور).

الغرض من الدراسة هو تطوير وتوضيح الأساليب المنهجية الحالية لتشكيل والتنفيذ العملي لنظام فعال لمكافآت موظفي الشركة يركز على التطوير الاستراتيجي (على سبيل المثال شركة OJSC State Transport Leasing Company). ولتحقيق هذا الهدف حدد المؤلف المهام التالية:

لاستكشاف الأسس النظرية والمنهجية لمكافآت موظفي المنظمات في الظروف الحديثة ؛

تحديد الغرض من العناصر الرئيسية لنظام المكافآت في المنظمة وتبرير التوجيهات لتحسينها بناءً على تحليل الأساليب المنهجية الحديثة لتحسين كفاءة أجور الموظفين ؛

النظر في ميزات تطوير استراتيجية وسياسة المكافآت في المنظمة كجزء لا يتجزأ من استراتيجية التنمية الشاملة للمنظمة ، مع مراعاة متطلبات تحديث الاقتصاد الروسي ؛

لتنظيم الأساليب المنهجية لإثبات الأجزاء الثابتة (التعريفية) والمتغيرة (الحافزة) من أجور موظفي المنظمات الحديثة ؛

تطوير خوارزمية لتحسين جزء التعريفة من أجور موظفي الشركة بناءً على المبادئ المقترحة في الحلول المنهجية لـ Hay Group ؛

تبرير طرق تطوير نظام المكافآت والمكافآت باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ؛

الهدف من الدراسة هو عمليات تشكيل وتنفيذ نظام فعال لمكافأة موظفي منظمة حديثة. موضوع الدراسة هو مجموع العلاقات الاجتماعية والاقتصادية التي تنشأ بين صاحب العمل والموظفين في عملية تشكيل وتنفيذ نظام فعال لمكافأة الموظفين في منظمة حديثة.

كان الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو التطورات الأساسية للعلماء المحليين والأجانب في مجال النظرية الاقتصادية واقتصاديات العمل والأجور وتحفيز نشاط العمل. في عملية البحث ، اعتمد المؤلف على نتائج التطورات النظرية والمنهجية لفرق من المدارس العلمية الاقتصادية الروسية الرائدة ، بما في ذلك: FGBU "معهد أبحاث العمل والتأمين الاجتماعي" التابع لوزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في الاتحاد الروسي ، المؤسسة التعليمية الفيدرالية لميزانية الدولة للتعليم المهني العالي "الجامعة الروسية للاقتصاد. ج. بليخانوف ، FGBOU VPO جامعة موسكو الحكومية. م. Lomonosov "، FGBOU VPO" State University of Management "، FGBOU VPO" الأكاديمية الروسية للاقتصاد الوطني والإدارة العامة تحت رئاسة الاتحاد الروسي "، OUP VPO" أكاديمية العمل والعلاقات الاجتماعية ".

اعتمدت الدراسة على منهج جدلي لدراسة أنماط تكوين وتطوير العلاقات الاجتماعية والاقتصادية في مجال أجور وتحفيز العاملين ، ومنهجية تحليل النظام. لحل مشاكل البحث التطبيقي ، تم استخدام الأساليب التجريدية والمنطقية والتحليلية والإحصائية والخبيرة والأساليب الاقتصادية وتحليل المصفوفة.

استخدم المؤلف في تحضير الرسالة أنظمةمنظمة العمل الدولية ، على وجه الخصوص ، اتفاقيات وتوصيات منظمة العمل الدولية بشأن الأجور ، والأحكام الرئيسية لدستور الاتحاد الروسي ، وقانون العمل في الاتحاد الروسي ، والقوانين القانونية المتعلقة بالأجور ، والحماية الاجتماعية والتأمين الاجتماعي للمواطنين الروس.

قاعدة المعلومات التجريبية للبحوث. لتحليل العلاقات المدروسة وتأكيد الاستنتاجات والمقترحات الواردة ، استخدم المؤلف مواد رسمية وإعلامية وتحليلية لوزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في الاتحاد الروسي ، ووزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي ، ودائرة الإحصاءات الحكومية الفيدرالية روسيا (Rosstat) ؛ تم إجراء البيانات المأخوذة من مسوح سوق العمل والأجور الخدمة الفيدراليةإحصائيات الدولة في روسيا ؛ معلومات من التقارير المفتوحة عن الشركات الروسية والأجنبية ، بما في ذلك مراجعات الرواتب لشركات الاستشارات المتخصصة ؛ المواد الإحصائية والتحليلية الواردة في المطبوعات والدوريات العلمية ؛ مواد منشورات الإنترنت ؛ بيانات الإدارة والمحاسبة المالية لشركة مساهمة عامة "شركة تأجير النقل الحكومية" ؛ المعلومات التي حصل عليها المؤلف أثناء تطوير وتنفيذ نظام المكافآت والتحفيز لموظفي "شركة تأجير النقل الحكومية" JSC.

تكمن الحداثة العلمية لبحوث الأطروحة في تطوير مناهج علمية ومنهجية جديدة وتوصيات عملية لتشكيل نظام مكافآت وتحفيز لموظفي الشركة ، يركز على أهداف التنمية المستقرة على المدى الطويل ، مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل الأعمال في قطاع التأجير.

أهم النتائج العلمية للأطروحة المقدمة للدفاع والتي تحتوي على عناصر الجدة العلمية:

1. يتم تنظيم الأسس المفاهيمية لفهم النظام الفعال لمكافآت موظفي الشركة ، والتي تركز على التنمية طويلة الأجل والنمو المستقر. تم الكشف عن المحتوى المزدوج لفئة "المكافأة" ، وتثبت العلاقة بين مفهومي "المكافأة" و "الأجر" ، ويتم تحديد موقعهما الوظيفي. يُقترح توسيع قائمة الوظائف التقليدية للأجور على حساب وظائف المكافأة ، ومن بينها جدوى استفراد وظائف الاستثمار والابتكار والتعويض ، والتي لم يتم النظر فيها من قبل بشكل خاص من قبل الباحثين الآخرين. ثبت أنه فيما يتعلق بتطور العلاقات الاجتماعية والاقتصادية في الظروف الاقتصادية الحديثة ، فإن هذه الوظائف قادرة على أداء الأجور بشكل فعال كمفهوم أوسع مقارنة بالأجور.

يتم تحديد العناصر الأساسية لنظام الأجور الفعال وتحديد الاتجاهات الرئيسية لتحسينها. نتيجة لتحليل النماذج الحديثة للأجور ، فقد ثبت أن نموذج حزمة التعويضات ، الذي يشمل الجزء التعريفي من الأرباح والتعويضات والحوافز والمدفوعات الاجتماعية ، وكلاهما مضمون بموجب قانون العمل للاتحاد الروسي ، وإضافية وفقًا للوائح المحلية للشركات. ثبت أنه في إطار نموذج حزمة التعويضات ، ينبغي تركيز الاهتمام الرئيسي على إجمالي الأجر ، حيث تسمح عناصره الفردية بتصميم أنظمة أجور مرنة وفقًا للمساهمة الفردية للموظف في تحقيق أهداف المنظمة ، وكذلك مراعاة مستوى السوق للأجور. من المؤكد أن نموذج حزمة التعويضات يجعل من الممكن إدراك المزايا الرئيسية لنظام المكافآت المقترح المتعلقة بتحقيق الأثر الإداري والتحفيزي على السلوك التنظيمي والنشاط العمالي لموظفي الشركة.

ثبت أنه في ظروف تحديث الاقتصاد الروسي وتشكيل نموذج للنمو الاقتصادي المبتكر ، يجب أن يخضع نظام مكافآت موظفي الشركة لتحقيق أهداف التطوير المبتكر للمؤسسة. تم تطوير خريطة استراتيجية لمكافآت موظفي شركة ذات توجه ابتكار ، والتي يُقترح استخدامها كأداة منهجية وعملية في تشكيل نظام مكافآت فعال لموظفي مؤسسة حديثة. يتضح أن خريطة الأجور الإستراتيجية تسمح لك بربط الأهداف طويلة المدى لتطوير الشركة مع العمل الحالي للموظفين وبالتالي ضمان زيادة كفاءة أنشطة التشغيل ، والتطوير المستمر وتحسين المعرفة المهنية الموظفين ، وجذب العملاء والاحتفاظ بهم ، وخلق واستخدام ونشر الابتكارات ، والنمو المستقر لشركات المؤشرات المالية.

مناهج منهجية منهجية لإثبات الهدف

s "/ i w \ s" / o

الأجزاء الثابتة (التعريفة) والمتغيرة (الحافزة) من أجور موظفي المنظمات الحديثة. من المؤكد أن تكوين جزء دائم من الأجور يجب أن يتم باستخدام نظام الدرجات ، والذي يعتبر ، وفقًا للمؤلف ، نظامًا محسنًا. نسخة حديثةنظام التعرفة الذي يلبي بشكل أفضل متطلبات التطور الديناميكي للمنظمات الحديثة ، ويجب بناء جزء المكافأة اعتمادًا على تحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). بفضل النهج المقترحة ، متوازن نظام متكاملمكافآت موظفي الشركة ، وتوفير الأثر التحفيزي اللازم لتحقيق أهداف الشركة طويلة الأجل.

تم تطوير مناهج منهجية وتوصيات عملية لتشكيل وتنفيذ نظام فعال لمكافآت موظفي شركات التأجير. ثبت أنه مع مراعاة خصوصيات النشاط الاقتصادي في القطاع المالي ، ولا سيما في قطاع التأجير ، وخصائص المرحلة النمو النشطبالنسبة لأعمال الشركة ، يجب أن يكون أساس نظام أجور الموظفين بأكمله هو الجزء الدائم منها ، بما يتوافق مع مستوى الرتبة. إن التحديد المعقول لحجم جزء التعريفة لا يضمن فقط الإنصاف الداخلي والخارجي للأجر ، ولكن أيضًا القدرة التنافسية لمجموعة التعويضات بأكملها ، نظرًا لأن الحجم المطلق لمكون المكافأة في المكافأة ومحتوى الحزمة الاجتماعية مرتبطان أيضًا إلى مستوى الصف. ملاءمة استخدام نظام من مستويين للمكافآت مع تخصيص مكافأة الشركات (لتحقيق هدف المستوى الأعلى - تنفيذ الخطط الخاصة بحجم محفظة التأجير الخاصة بالشركة ، وهو نفس الشيء لجميع موظفي الشركة ) ومكافأة وظيفية (مكافأة قسم ، موظف مرتبط بتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية للأقسام ومؤشرات الأداء الرئيسية الشخصية) ، مما يسمح لك بربط أهداف التطوير الاستراتيجي للشركة بأهداف الأقسام الفردية والأنشطة الحالية لـ موظفين. كعنصر هيكلي منفصل نظام الشركاتالأجر ودوافع العمل ، يُقترح النظر في حزمة اجتماعية ، يتم تحديد محتواها الفردي لكل موظف من خلال الدرجة المقابلة.

6. تمت صياغة المقترحات لتقييم فعالية النظام المطور لمكافآت وتحفيز الموظفين ، مما يسمح بمراعاة التأثير التآزري لتأثيره على الاتجاهات الرئيسية للتطور الاستراتيجي للشركة: النتائج المالية ؛ المناصب التنافسية جودة إدارة الشركات ، بما في ذلك إدارة شؤون الموظفين ؛ كفاءة العملية؛ تطوير الموظفين. النهج المقترح يكمل الطريقة التقليدية لتقييم فعالية أنشطة الشركة على أساس مقارنة التكاليف والنتيجة التي تم الحصول عليها.

يتم تحديد الأهمية النظرية والعملية للدراسة من خلال ملاءمة المهام التي تم حلها وأهمية النتائج التي تم الحصول عليها. الأهمية النظريةتكمن أعمال الأطروحة في حقيقة أن الأحكام الرئيسية والاستنتاجات العلمية للدراسة تكمل الفهم العلمي الراسخ لجوهر الأجر ومكان نظام المكافآت وتحفيز الموظفين في النظام العام للإدارة داخل الشركة ، وتطوير الأسس المنهجية لتشكيل نظام مكافآت فعال لموظفي مؤسسة حديثة في مرحلة نمو الشركة النشط. ستسمح نتائج الدراسة بوضع أنظمة لمكافآت وتحفيز موظفي الشركات التي تركز على استراتيجية النمو في مختلف مجالات النشاط الاقتصادي ، كما يمكن استخدامها في العملية التعليمية لنظام التعليم المهني العالي في المجال الاقتصادي. التخصصات "اقتصاديات العمل" ، "إدارة شؤون الموظفين" ، "تحفيز العمل". الأنشطة "،" الدفع "، وما إلى ذلك ، في إطار برامج التدريب والتدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين في المؤسسات والمنظمات ، في أنشطة التدقيق والمنظمات الاستشارية .

اختبار وتنفيذ نتائج البحث. تم الإبلاغ عن الأحكام الرئيسية لبحث الأطروحة من قبل المؤلف في عدد من المؤتمرات العلمية والعلمية العملية ، بما في ذلك: المؤتمر العلمي العملي الدولي "الأزمة والوضع الاجتماعي والاقتصادي والسياسي في المنطقة" (فورونيج ، مايو 27 ، 2009) ؛ في المؤتمر العلمي والعملي الدولي "المبتكرون المهيمنون المجال الاجتماعي"(فورونيج ، 2011) ، منتديات حول أنظمة الأجور والتحفيز وإدارة شؤون الموظفين.

يتم تقديم النتائج العلمية الرئيسية لأعمال الأطروحة في ممارسة إدارة شؤون الموظفين في Open شركة مساهمةالشركة الحكومية لتأجير النقل (STLC) وشركة Guild of Methane Carriers Limited المسؤولية. فيما بينها:

إثبات استراتيجية وسياسة مكافآت موظفي الشركة وفقًا للأهداف الاستراتيجية للشركة أمام ممثلي مساهم الشركة (وزارة النقل في الاتحاد الروسي) - نائب وزير النقل في الاتحاد الروسي ، وهو رئيس مجلس إدارة مجلس إدارة الشركة ؛

تطوير وتنفيذ نظام المكافآت باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية.

يوصى باستخدام نتائج بحث الأطروحة في الشركات الأخرى ذات الصلة برقابة وزارة النقل في الاتحاد الروسي.

المنشورات. حول موضوع بحث الأطروحة ، نشر المؤلف 5 أوراق ، بحجم إجمالي 2.1 صفحة ، بما في ذلك 3 أوراق في مجلات اقتصادية روسية رائدة مدرجة في قائمة المنشورات العلمية التي تمت مراجعتها من قبل الأقران والتي أوصت بها لجنة التصديق العليا التابعة لوزارة الخارجية. التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي.

هيكل ونطاق الرسالة. تتكون الرسالة من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة مراجع وتطبيقات. يحتوي العمل على 167 صفحة من النص الرئيسي ، و 23 جدولاً ، و 24 شكلاً. حدد موضوع الدراسة ومنطقها هيكل العمل التالي: مقدمة

نظام المكافآت في المنظمة: خصائص العناصر الرئيسية وتوجهات التحسين

التعويض هو إجمالي المكافأة المالية الخارجية المدفوعة للموظفين مقابل العمل المنجز. هذا الأجر الإجمالي يعوض الموظف عن تكاليف عمله المرتبطة بأداء عمل معين في المنظمة ، مع الأخذ في الاعتبار مساهمته في العمل ومشاركته في تحقيق الأهداف العامة لهذه المنظمة. وبالتالي ، فإن نظام الأجور يوفر للموظف تعويضًا عن جميع تكاليف عمله في منظمة معينة في النموذج قدر معينأجر العمل.

بمعنى واسع ، الأجر مقابل العمل هو جميع أنواع المدفوعات والمكافآت التي يتلقاها الموظف نتيجة لنشاطه العمالي ، المعترف به على أنه قانوني نقطة قانونيةرؤية؛ بالمعنى الضيق ، تمثل المكافآت مقابل العمل مدفوعات للموظفين لتعويضهم عن تكاليف العمالة ، نتيجة لتوظيفهم.

هناك مكافأة داخلية يحددها الموظف نفسه (الرضا عن محتوى العمل ، وأهمية العمل المنجز) والأجر الخارجي ، والذي يمثل جميع أشكال التأثير التي تستخدمها المنظمة على سلوك العامل الإنتاجي (الشكل 1.6). يجمع المخطط المعروض في الشكل 1.6 بشكل مشروط إلى حد ما الأشكال الرئيسية لمكافآت الموظفين في مجالين - المكافآت المادية والحوافز الإضافية ، والتي هي أيضًا ذات طبيعة مادية. كما ترى ، هناك مجموعة متنوعة من أشكال المكافآت المادية وغير المادية ، والمزايا الاجتماعية ، والحوافز الإضافية المقابلة للعناصر الفردية للأجور ، والمنظمة داخل كل منظمة بطريقة معينة ، والتي ، من ناحية ، تشكل نموذج لنظام الأجور في هذه المنظمة ، ومن ناحية أخرى - يعكس المستوى الإجمالي لتكاليف العمالة صاحب العمل.

وهكذا ، من وجهة النظر نهج النظمالأجور ، التي تجمع بين العناصر الفردية في نظام ، تعمل في حد ذاتها كعنصر المزيد نظام معقدأجر العمل. في الوقت نفسه ، من الضروري التمييز بين هيكل الأجور ، كأجور للموظفين عن العمل ، وهيكل تكاليف أصحاب العمل مقابل العمل.

وفقًا لمنهجية منظمة العمل الدولية ، يشمل هيكل تكاليف العمالة لأصحاب العمل 10 مجموعات من العناصر من نفس النوع في محتواها مع مهام تنظيمية محددة: 1) الأجور المباشرة ؛ 2) الدفع مقابل الوقت غير المستخدَم ؛ 3) المكافآت والحوافز لمرة واحدة ؛ 4) مصاريف الغذاء والوقود والمزايا العينية الأخرى ؛ 5) نفقات توفير السكن للموظفين. 6) نفقات الحماية الاجتماعية ؛ 7) نفقات التدريب المهني. 8) نفقات الخدمات الثقافية والمجتمعية. 9) التكاليف غير المدرجة في مجموعات التصنيف المحددة سابقًا ؛ 10) الضرائب المتعلقة بتكاليف العمالة. في المحاسبة الإحصائية الروسية ، تكاليف العمالة للمنظمات هي مجموع الأجر في الأشكال النقدية وغير النقدية لساعات العمل وعدم العمل ، ونفقات المنظمات ذات الصلة ، على وجه الخصوص ، لتزويد الموظفين بالسكن والتدريب المهني والخدمات الثقافية والمجتمعية ، الحماية الاجتماعية ، بما في ذلك نفقات المعاشات التقاعدية والتأمين الطبي وأنواع التأمين الأخرى ، ونفقات السفر ، فضلاً عن الضرائب والرسوم المرتبطة باستخدام العمالة المأجورة. للفترة من 2000 إلى 2009. كانت هناك بعض التغييرات في هيكل تكاليف العمالة للمنظمات الروسية. زادت تكاليف الرواتب بنسبة 12.3٪ ، والتي شكلت في عام 2009 نسبة 78.1٪ من جميع التكاليف. أما العنصر الثاني الأكثر أهمية - الإنفاق على الحماية الاجتماعية ، على العكس من ذلك - فقد انخفض بنسبة 11٪. وقد انخفض نصيب الإنفاق على الخدمات الثقافية والمجتمعية وتوفير السكن للعمال إلى النصف تقريبًا. لكامل الفترة المحددة ، هناك حصة منخفضة باستمرار من نفقات المنظمات للتدريب المهني للموظفين - 0.3 ٪.

حاليًا ، تحتفظ العديد من الشركات المحلية ، نظرًا لعلاقاتها الوثيقة مع الشركاء الأجانب والأسواق الأجنبية ، وكذلك المنظمات الأجنبية العاملة في بلدنا ، بسجلات وتقارير ، بما في ذلك العمالة والأجور ، وفقًا لمعيارين - الروسية والمعايير الدولية لإعداد التقارير المالية. في المنشورات العلمية والمنشورات التجارية ، يتم استخدام مفاهيم مثل حزمة التعويضات والحزمة الاجتماعية والمكافآت وما إلى ذلك على نطاق واسع. الشركات الروسيةتصنيف أشكال الأجور ، الواردة في قانون العمل ، وتم اعتماد المصطلحات المقابلة للممارسة المتبعة: الأجور الأساسية والإضافية ، والأجزاء الثابتة والمتغيرة للأجور ، والبدلات ، ومعدل التعريفة ، إلخ. نتيجة لذلك ، يُسمح بالتفسير الغامض لنفس المفاهيم.

في المخطط المقدم في الشكل 1.7 ، حاول المؤلف تحديد ثلاثة نماذج رئيسية للأجور ، الأكثر نموذجية للمرحلة الحالية من تطور الاقتصاد الروسي ، اعتمادًا على المبادئ الأساسيةتنظيم الأجور.

تستند أنظمة تعريفة الأجور إلى نظام التعريفة التمايز في أجور العمال من مختلف الفئات (المادة 143 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). يشمل نظام تعريفة الرواتب: معدلات التعريفة ، والرواتب (رواتب الموظفين) ، ومقياس التعرفة ، ومعاملات التعريفة الجمركية.

معدل التعريفة هو مبلغ ثابت من الأجر للموظف مقابل استيفاء معيار العمل بدرجة معينة من التعقيد (التأهيل) لكل وحدة زمنية دون مراعاة المدفوعات التعويضية والحوافز والاجتماعية. يمثل الراتب (الراتب الرسمي) مبلغًا ثابتًا من أجر الموظف مقابل أداء واجبات عمالية (رسمية) ذات تعقيد معين لشهر تقويمي ، باستثناء التعويضات والحوافز والمدفوعات الاجتماعية.

الأساليب الحديثة لتحسين كفاءة أجور الموظفين

يمكن تقييم فعالية نظام المكافآت المستخدم في المنظمة من وظيفتين رئيسيتين: درجة الدعم الإداري وتحقيق الأثر التحفيزي على الموظفين. بالمعنى الحديث ، يعمل الموظفون كإمكانات بشرية وإبداعية للمنظمة ، وهي أصولها الرئيسية في حل المهام الحالية والمستقبلية. وبناءً على ذلك ، فإن إدارة شؤون الموظفين هي نظام من العلاقات التنظيمية والاجتماعية والاقتصادية والنفسية والأخلاقية والقانونية والأدوات المناسبة لهم والتي تضمن الإدراك الفعال للقدرات البشرية ، سواء في مصلحة الموظف نفسه أو في مصلحة الموظف. المنظمة ككل. في هذا الصدد ، ينبغي النظر في الاتجاه الرئيسي لتحسين كفاءة أجور الموظفين ، في رأينا ، دمجها ، سواء في النظام المتكامل لإدارة الإمكانات البشرية للمنظمة ، وفي المخطط العام لإدارة الشركة.

يتم تنفيذ تأثير الإدارة على الموظفين في الظروف الحديثة في جميع مراحل إقامة الموظف في المؤسسة ، بدءًا من الاختيار والتعيين ، وكذلك في جميع المجالات الوظيفية لإدارة الإمكانات البشرية - الاختيار ، والتدريب ، والتطوير ، والاستخدام ، والتحفيز ، والتقييم ، أجور الموظفين. كل مجال من هذه المجالات يؤدي وظيفته المهمة بلا شك في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. ولكن في الوقت نفسه ، يرتبط كل منها بشكل مباشر أو غير مباشر بنظام مكافآت الموظفين ، والذي يعكس ، في رأينا ، المكانة المركزية لنظام المكافآت في نظام إدارة الموظفين على مستوى الشركة (الشكل 1.10).

يعرض هذا المخطط الروابط الحالية بين جميع عناصر نظام إدارة الموظفين ورابطه الرئيسي ، نظام المكافآت. وبالتالي ، في عملية التوظيف وبحوث سوق العمل ، لا يتم فقط تقييم المرشحين المحتملين للوظائف في المنظمة ، ولكن أيضًا المستوى الحالي للأجور لفئات الموظفين ذات الصلة ، وهو ما ينعكس في تحسين نظام الأجور بالمنظمة.

إن قدرة المنظمة على تقديم وضمان للموظفين تعويضًا لائقًا عن عملهم لها تأثير حاسم على مرحلة الاختيار والتوظيف. يرتبط نظام المكافآت ارتباطًا مباشرًا بهذه الأنظمة الفرعية لإدارة شؤون الموظفين مثل تكييف الموظفين الجدد والاحتفاظ بهم في المنظمة والاستخدام والتدريب. إن شهادات وتقييم الموظفين ، والتطوير ، والترقية ، والإدارة المهنية للموظفين ، وتشكيل احتياطي الموظفين مرتبطة أيضًا بتشكيل وتطوير نظام مكافآت مناسب. توجد علاقة مباشرة ومتبادلة بين نظام الأجور وإدارة تحفيز موظفي المنظمة.

وبالتالي ، يتم تحديد المكانة المركزية لنظام الأجور من خلال الدور الذي النظام المعتمدتلعب الأجر دورًا في التنفيذ الفعال للأهداف الرئيسية لإدارة الإمكانات البشرية للمنظمة ، ومن بينها مؤخرًا عدد متزايد من الباحثين والممارسين الذين يعتبرون إشراك الأفراد أولوية.

تعتبر الإدارة الحديثة مشاركة الموظفين بمثابة حالة عاطفية خاصة للموظفين ، والتي تحدد رغبتهم في المشاركة بنشاط في أنشطة المنظمة ، للقيام بعملهم على أفضل وجه ممكن ، مما يضمن معًا النمو المستدام للمؤسسة والأعمال التجارية العالية النتائج. في صميم تفاعل الموظفين ، يكمن الارتباط بالشركة ، عندما يسعى الموظفون إلى بذل جهود إضافية وتحقيق المزيد ؛ جو يفضي إلى العمل المنتج ويساهم في تحسين الأداء وظروف العمل الفردية: بيئة العمل والظروف الاجتماعية والمناخ العاطفي في الفريق. تجري مراكز الأبحاث العالمية بحثًا منتظمًا في قضايا زيادة كفاءة الموظفين من خلال مشاركتها ، ولا سيما معهد جالوب ، والشركات الاستشارية الكبرى مثل تاورز واتسون ، وآون هيويت (الممثل الرسمي في روسيا هو AXES Management).

اعتمادا على أهداف الدراسة يمكن تطويرها نماذج مختلفةعوامل (محركات) مشاركة الموظفين ، لأنها فريدة تمامًا ليس فقط لكل شركة ، ولكن أيضًا لكل مجموعة من مجموعات الموظفين. على سبيل المثال ، في نموذج Aon Hewitt ، تم تحديد 21 عاملاً تسمح لك بالتأثير على مشاركة الموظفين في عملية العمل. يتم دمج جميع العوامل في العناصر الرئيسية (العمل ، والأفراد ، والفرص ، والأجور ، والإجراءات ، ونوعية الحياة) ، والتي تشكل نموذج "سحابة السائق" لمحركات مشاركة الأفراد. في الوقت نفسه ، تختلف فعالية كل من محركات المشاركة ، بالطبع ، باختلاف الشركات والبلدان والمناطق في العالم. ومع ذلك ، تظهر نتائج البحث أن الموظفين أنفسهم يعتبرون الثقة في أن صاحب العمل مهتم حقًا برفاههم ، مما يعني ليس فقط أجرًا لائقًا ، ولكن أيضًا عناصر أخرى من نظام المكافآت التي تحدد نوعية الحياة ، على أنها العنصر الأساسي عامل التورط.

تشير بيانات دراسة إدارة AXES "أفضل أرباب العمل - 2011" ، التي أجريت وفقًا لمنهجية Aon Hewitt بين 36 شركة (شملها الاستطلاع 70000 موظف) ، إلى الارتباط المباشر بين نظام المكافآت ومستوى مشاركة الموظفين. أظهرت النتائج أن نسبة الموظفين ذوي المستوى العالي من المشاركة في روسيا أقل بكثير من المؤشرات العالمية - 60٪ ، بينما في شركات اجنبيةيُظهر 81٪ من الموظفين المشاركة والولاء ويبذلون جهودًا إضافية طواعية لتحقيق نتائج عالية ؛ من بين عوامل الارتباط أهمها: النمو الوظيفي - 54٪ للأجانب و 31٪ للروس ، الراتب - 63٪ و 37٪ على التوالي ، وكذلك قيمة الموظفين - 46٪ و 73٪ (الشكل. 1.11).

المحللون في Aon Hewitt ، الذين أجروا استطلاعات رأي حول مشاركة الموظفين تغطي أكثر من 7000 شركة في 60 دولة على مدى السنوات الخمس الماضية ، قد حسبوا أن موظفًا واحدًا غير مشترك يعني خسارة 10000 دولار في أرباح الشركة السنوية. بالنظر إلى أن 40٪ من الموظفين يمكن اعتبارهم غير متورطين في روسيا ، فإن الخسائر الشركات الروسية، وفقًا لحسابات AXES Management تبلغ حوالي 228 مليار دولار أمريكي سنويًا.

بناءً على ما سبق ، يمكننا استخلاص نتيجة لا لبس فيها - سياسة الأجور لموظفي المنظمة ونظام المكافآت الحالي من حيث التأثير الإداري عامل مهم في تحفيز الموظفين وإشراكهم ، أو توفير (أو عدم توفير) مستوى مناسب من تطوير الأعمال وكفاءتها وقدرتها التنافسية ، وكذلك تحقيق أهداف التنمية الإستراتيجية للأفراد والمنظمة.

وبالتالي ، فإن نظام مكافآت الموظفين ، الذي تم النظر فيه في النظام الإحداثي للإدارة داخل الشركة ، له أهمية كبيرة ومستقلة ، ولا يمكن أن يقتصر موقعه على حدود نظام إدارة الموارد البشرية في المنظمة.

الخصائص المقارنة للنهج المنهجية لإثبات الجزء الدائم من أجور الموظفين

يمثل الجزء الثابت من أجر الموظفين الراتب الأساسي أو الأساسي ، والذي يمثل جزءًا من إجمالي التعويض للموظف عن تكاليف عمله في هذه المنظمة. يتوافق هذا الجزء من حزمة التعويضات مع الأجر مقابل أداء الواجبات الرسمية في مكان عمل معين ، بمبلغ معين وبالنوعية المطلوبة ، والتي يتم تحديد معاييرها من خلال توصيف الوظائف أو معايير الشركة. لذلك ، من الواضح تمامًا أن معدلات الأجور الأساسية الفردية لا يمكن أن تكون هي نفسها لجميع موظفي المؤسسة. في هذا الصدد ، فإن القضية الأساسية لتنظيم أجور الموظفين هي ضمان التمييز الموضوعي والعادل للأجور الأساسية كجزء من تطوير نظام أجور تنافسي يقوم على علاقة وثيقة بين الأجور ونتائج العمل ، وكذلك مراعاة مصالح الموظفين فيما يتعلق بهيكل حزمة التعويضات.

من المقبول عمومًا أن الراتب الأساسي يظل ثابتًا لفترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية ولا يعتمد بشكل مباشر على الأداء الحالي للموظف ، وبالتالي فهو غير قادر على توفير التأثير التحفيزي المناسب. ومع ذلك ، فإن هذا البيان لا يبدو دائمًا واضحًا ؛ علاوة على ذلك ، يبدو أنه خاطئ. في ظل نظام الأجر بالقطعة ، يعتمد حجم الأجر الأساسي على استيفاء المؤشرات الكمية ، على الرغم من أن معدل الدفع لكل وحدة إنتاج (العمل المنجز ، الخدمات المقدمة) يظل دون تغيير لفترة معينة. لكونه قيمة ثابتة ، فإن الراتب الأساسي يشمل عدة عناصر بالإضافة إلى الراتب الأساسي (التعريفة). يمكن أن تكون هذه البدلات والرسوم الإضافية المختلفة التي يحددها القانون أو تحددها سياسة المؤسسة (على سبيل المثال ، الرسوم الإضافية لظروف العمل والمعاملات الإقليمية وبدلات الوظائف بدوام جزئي والمعرفة لغة اجنبيةمطلوب في العمل ، وما إلى ذلك). وبالتالي ، فإن الراتب الأساسي ، الذي يعكس إلى حد ما الاختلافات في أجور الموظفين من مختلف المؤهلات والوظائف المختلفة ، يؤسس علاقة بين نتائج النشاط المهني للموظف ومكافأته ، ويحفز النمو المهني ، ورغبة الموظفين في الانتقال إلى منصب أعلى ، إلخ.

يتم تحديد حجم الجزء الثابت من أجور موظفي المنظمة من خلال عمل العوامل الخارجية والداخلية. وتشمل العوامل الخارجية سوق العمل (الصناعة والإقليمية) ، وكذلك الشراكة الاجتماعية. العوامل الداخلية هي سياسة الأجور لموظفي المنظمة ؛ مستوى منصب الموظف ؛ النتائج الفردية لعمل الموظف.

التأثير الرئيسي على قيمة الجزء الثابت من الأجور ، وبالتالي على حجمه الإجمالي ، يمارسه الوضع الحالي في سوق العمل. لذلك ، من الضروري مراقبة مقدار الأجور في المنطقة التي تعمل فيها الشركة ، وليس فقط في هذه الصناعة ، ولكن أيضًا في الصناعات الأخرى حيث يمكن للموظفين القدوم إلى الشركة أو ، وفقًا لذلك ، حيث يمكن للموظفين مغادرة الشركة. بالتركيز على وضع السوق من حيث الأجور الأساسية ، تحدد الشركة مقدار إجمالي الأجور بطريقة تجعلها تنافسية.

الشراكة الاجتماعية كنظام مؤسسات وآليات لتنسيق مصالح المشاركين علاقات العمل- العمال وأرباب العمل - ينطوي على تعاونهم المتكافئ ، وعملية الإنتاج: العمال وأرباب العمل ، على أساس التعاون المتكافئ. يتم تحقيق تنسيق المصالح من خلال عملية تفاوض ، يتفق خلالها الأطراف على شروط العمل والمكافآت ، بما في ذلك مقدار الأجور الأساسية والضمانات الاجتماعية للموظفين ودورهم في أنشطة المؤسسة. في النظام شراكة اجتماعيةوعادة ما يتم تمثيل مصالح العمال من قبل النقابات العمالية ، وتمثل مصالح أصحاب العمل من قبل نقابات رواد الأعمال ، والمشارك الثالث المباشر في عملية مواءمة المصالح هو الدولة ، والتي هي أيضا الضامن لتنفيذ الاتفاقات المعتمدة.

العامل التالي الأكثر أهمية في تشكيل الجزء الثابت هو سياسة مكافآت الشركات ، والتي ، من بين أمور أخرى ، تحدد قرارات المنظمة فيما يتعلق بمعدل الحد الأدنى للأجور ونسبة الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الأجر. يتم تحديد معدل الحد الأدنى للأجور من قبل المؤسسة بشكل مستقل (لا ينبغي أن يكون أقل من الحد الأدنى للأجور المحدد قانونًا) ويؤدي وظيفة نقطة بداية أو قاعدة معينة ، على أساسها نظام معدلات التعريفة الجمركية والرواتب الرسمية في هذا سيتم بناء المنظمة.

يتم إنشاء نظام الرواتب الرسمية وفقًا للتمايز بين أنواع العمل المؤدى على أساس مبادئ تنظيم تعريفة العمل. تتمثل إحدى المشكلات المهمة في تحديد حجم الفترة الفاصلة بين الرواتب عند الانتقال من منصب إلى آخر (من رتبة إلى رتبة). لحل هذه المشكلة ، يوصي الخبراء بالتركيز على أهداف استراتيجية موظفي المنظمة. إذا كانت سياسة المنظمة في مجال إدارة شؤون الموظفين تنص على استقرار حالة العمل للموظفين ، عندما تكون الحركات داخل المنظمة محدودة ، ويتم ملء الوظائف الشاغرة بشكل أساسي من مصادر خارجية ، فمن المستحسن إجراء ما يلي: فرق الأرقام في حجم معدلات التعريفة صغيرة مع زيادة موحدة أو تنازلية في معاملات التعريفة ، ويجب ألا يتجاوز نطاق مقياس التعريفة 1: 2. في هذه الحالة ، يكون الفارق بين الراتب صغيرًا ، ودوره التحفيزي في النمو والتطوير المهني للموظف ضئيل. لذلك ، فإن مثل هذا المخطط فعال في تلك المنظمات التي تستخدم قوة عاملة ذات اختلافات نوعية صغيرة. في مثل هذه المنظمات ، يكون هيكل الوظائف للمجموعات المهنية الرئيسية للموظفين متجانسًا ، وعند الانتقال من منصب إلى آخر ، تتغير خصائص الموظف بشكل طفيف.

يتم تنفيذ مناهج مختلفة بشكل أساسي عند بناء نظام الرواتب ، عندما تكون درجة التمايز في العمل ضمن المجموعات المهنية الفردية للموظفين كبيرة ، وتركز المنظمة على تطوير الموظفين داخل المنظمة. مع وجود نطاقات كبيرة في سلم الرواتب ، يحتاج الموظف إلى بذل المزيد من الجهود للانتقال إلى الوظيفة التالية ، وبالتالي تحفيز نمو المؤهلات والمهارات المهنية. يجب أن يكون التأثير التحفيزي للمكافآت المادية للاحتراف العالي مدعومًا بأدوات أخرى لإدارة الإمكانات البشرية ، ولا سيما برامج تدريب الشركات ، والمساعدة في دفع تكاليف التعليم ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، لا يتم تكوين حوافز مادية للموظف فقط للحصول على الوظيفة التالية ، ولكن يتم أيضًا تنشيط الاهتمامات المهنية ، وتشكيل الدوافع الاجتماعية (رفع المكانة الاجتماعية ، والوعي بأهمية التواجد في منظمة ، وما إلى ذلك). وبالتالي ، فإن الجزء الثابت من الأجر في شكل راتب يوفر تأثيرًا تحفيزيًا واضحًا ويساهم في نمو كفاءة نظام المكافآت بأكمله. يتم تحديد نسبة الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الأجر إلى حد كبير من خلال تفاصيل النشاط والخصائص النوعية المقابلة لموظفي المؤسسة. يعتقد عدد من المؤلفين ، بحق ، في رأينا ، أن الغلبة الكبيرة لحصة مدفوعات التعريفة الدائمة (بمبلغ 80-90 ٪ من إجمالي الأجر) تبدو مبررة عندما يتم تحديد كفاءة عمل الموظف من خلال مستواه المهني و في نفس الوقت يتم تنظيمها بدقة من خلال معايير عملية العمل. في هذه الحالة ، تكون احتمالات المكافآت للوفاء بمؤشرات الأداء محدودة ، وبالتالي فإن حصة الجزء المتغير من إجمالي الأجر ستكون صغيرة.

تحسين الجزء الثابت من أجور الموظفين بناءً على "طريقة توجيه جداول الملف الشخصي Hay"

تم تنفيذ عملية تطوير الدرجات في JSC STLC على أساس منهجية HayGroup ، نظرًا لحقيقة أن هذه الشركة في الاتحاد الروسي لديها تحليلات واسعة حول وصف وتصنيف الوظائف ، مع مراعاة خصوصيات قطاع معين ويعطي تعريفًا واضحًا ومبررًا لمبلغ الدفع للوظائف الرئيسية الموجودة حاليًا في سوق العمل.

تتضمن الخوارزمية العامة لإنشاء جزء دائم من مكافآت موظفي الشركة باستخدام منهجية HayGroup عددًا من الخطوات: - تحليل السوق المرجعي لتحديد مستوى المكافآت لمختلف فئات الموظفين. في إطار هذه الدراسة ، تم إجراء التحليل على أساس المصادر المفتوحة: التقارير المفتوحة للشركات ؛ منشورات إعلامية؛ تقارير بحثية من Ankor و Headhunter و Hay Group و PricewaterhouseCoopers (PwC) بناءً على نتائج 2010-2011 ؛ - تقييم المناصب في الشركة. تم بالفعل إجراء تحليل مواقف STLC مع الأخذ في الاعتبار تخصيص كل قسم إما للإنتاج (النشاط الرئيسي للشركة) أو للوحدة الوظيفية. في البداية ، تم تخصيص منصب رئيسي للشركة - "مدير المبيعات" ، ثم تم تقييم جميع الوظائف الأخرى وفقًا لنظام النقاط لعدد من العوامل المحددة. ارتبط المركز الرئيسي للشركة بالحد الأدنى للمعدل الذي بدأت منه "خطوة" الدرجة. تم اعتماد أساس تقييم المواقف من خلال منهجية Hay Group ودليل مواقفها. تم "ترجيح" جميع الوظائف من خلال المعايير ، وتم قبولها في هذا النظام وتوزيعها حسب درجات الدرجات. في المجموع ، تم تخصيص سبع درجات ، وكانت الخطوة داخل الدرجة حوالي 50٪ ، وكانت الخطوة بين الدرجات حوالي 12٪ ؛ - في كل درجة ، تم تحديد عدة "مناطق" - منطقة "التنمية" ومنطقة "الكفاءة" والمنطقة "الأعلى". وهي ضرورية لإنشاء "مفترق" من الأجر في الدرجة ، والذي يتضمن مجموعة من المناصب المختلفة ، والسماح لكل من الحركة المعقولة للموظفين داخل الرتبة وتراكم أرباح إضافية للموظف اعتمادًا على قيمته ، دون تغيير مستوى منصبه دون ترقية ؛ - وصف كل قسم ووظيفة وتشكيل التوصيفات الوظيفية واللوائح الخاصة بالأقسام.

كل هذا جعل من الممكن تبرير جزء ثابت مضمون من راتب موظفي الشركة وفقًا لأحكام قانون العمل للاتحاد الروسي ، وحالة واتجاهات السوق ، فضلاً عن متطلبات الرقابة الصارمة على المساهم الرئيسي - منظمة الدولة. كسوق مرجعي لشركة STLC ، مع مراعاة خصوصيات العمل ، ومتطلبات الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا الذين يجب أن يكون لديهم معرفة مهنية في مجال التأجير ، والشركات في القطاع المالي التي تعمل في السوق الروسي(الملحق 3). كل منهم ، كقاعدة عامة ، لديهم مكتب رئيسي في موسكو وشبكة فرعية أو شبكة من المكاتب التمثيلية في مناطق روسيا. أتاح تحليل نتائج الدراسات الخاصة للشركات الاستشارية الدولية والروسية إمكانية تحديد الاتجاهات الرئيسية في مجال المخططات التحفيزية التي استخدمتها المنظمات الروسية في 2010-2011: - زادت 22٪ من الشركات حصة المدفوعات المتغيرة في حزمة تعويضات الموظفين ؛ - 17٪ من الشركات تخطط لتغييرات مماثلة في المستقبل القريب جدا ؛ - 14٪ من الشركات زادت حصة الموظفين المشمولين بخطط التحفيز. - تستخدم حوالي 90٪ من الشركات المكافأة (كنسبة مئوية من راتب ثابت) كأداة تحفيزية قصيرة الأجل لكل من مراكز التداول (87٪) وغير التجارية (92٪). وبالتالي ، يجب أن يكون أساس نظام الأجور والدوافع لموظفي الشركة هو راتب ثابت أو جزء ثابت من الأجر ، والذي يعتمد عليه المبلغ الإجمالي للأجور المستلمة إلى حد معين.

لتشكيل جزء دائم من أجور الموظفين ، يُنصح باستخدام أداة الدرجات ، بمساعدة تحديد المناصب ، وتوزيعها في الهيكل الهرمي للمؤسسة وفقًا لقيمة هذا المنصب للمؤسسة. هذا هو الاختلاف الأساسي بين الدرجات ونظام التعريفة ، حيث يتم بناء الرأسي فقط من خلال مستويات الوظائف من العامل إلى الإدارة العليا ، مما يجعل نظام الدرجات سليمًا منهجيًا وفعالًا عمليًا في تطوير نظام مكافآت الموظفين من منظمة حديثة.

في الوقت نفسه ، وكما لوحظ بالفعل في القسم 2.2 من هذا العمل ، فإننا نعتبر أنه من غير المعقول معارضة نظام التعرفة ونظام الدرجات بشكل مباشر. يعتمد نظام التعريفة ، وكذلك نظام الدرجات ، على تسجيل مدى تعقيد العمل ، ونظام المعاملات ، واستخدام "مفترق الراتب" مقبول. وفقًا لبعض العلماء الروس ، يتم استخدام مفهوم مثل "الدرجة" في الدول الغربية في أنظمة التعريفة الجمركية. إذن ، A.A. تلاحظ نيكيفوروفا أنه في الترجمة ، لا يعني مفهوم "الدرجة" أكثر من "التفريغ" ، ومع ذلك ، يستخدم الخبراء الروس هذا المصطلح بدون ترجمة ، ليحلوا محل مفهوم "التفريغ" ، وهو مفهوم راسخ في الممارسة المحلية والعلوم . في الوقت نفسه ، تُستخدم الدرجات ، وكذلك الفئات ، إما لعمل الفواتير ، أي لتوزيع العمل حسب التعقيد ، أو لتوزيع العمال حسب مستوى المهارة. ومع ذلك ، فإن الاختلافات بينهما تسمح لنا بالنظر في نظام الدرجات كنظام تعريفة حديث محسّن يلبي بشكل أفضل متطلبات التطور الديناميكي للمنظمات الحديثة. أظهرت ممارسة المنظمات التي تستخدم نظام الدرجات أن لها المزايا التالية: - يزيل التشوهات في أجور موظفي المنظمة. عندما يصبح مبدأ كشوف المرتبات شفافًا ، يتم الكشف عن الموظفين غير الأكفاء الذين اعتادوا فقط على التخلص من البدلات. في الوقت نفسه ، يصبح من الممكن زيادة الراتب الأساسي بشكل معقول لأولئك الذين يلعبون حقًا دورًا مهمًا في أعمال المنظمة ؛ - يسمح ، إذا لزم الأمر ، بالتحليل السريع لهيكل المرتبات الرسمية والجزء الدائم من المرتبات ، وكذلك تتبع دينامياتهم ؛ - أداة ملائمة لتحديد حجم الراتب الأساسي لوظيفة جديدة ؛ - يسهل عملية فهرسة الأجور ويسمح لك بربط أجور أي منصب في شركتك بمتوسط ​​قيم السوق ؛ - يساعد على إدارة صندوق الأجور ويجعل نظام الرواتب مرنًا ، ويحل مشكلة احتساب المدفوعات الإضافية للعمل المنجز وفق معايير أعلى من المعايير الرسمية.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

1.1 أهم أحكام نظام الأجور الجديد لموظفي القطاع العام

1.2 ميزات نظام الأجور وحوافز العمل لموظفي المؤسسات التعليمية والنماذج الإقليمية لـ NSOT

1.3 ميزات منهجية نموذج NSOT في موسكو

2. دراسة فعالية إدخال NSOT في المدارس التجريبية في موسكو

2.1 منهجية البحث

2.2 تحليل فعالية إدخال NSOT في المدارس التجريبية في موسكو

3. التحليل الإداري لفعالية إدخال NSOT في أجر مؤسسة تعليمية للعامل التربوي

3.1 إثبات منهجية حساب فعالية إدخال NSOT في مؤسسة تعليمية

3.2 تطبيق منهجية لحساب فعالية إدخال NSOT في المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة لمدينة موسكو ، المدرسة الثانوية رقم 475

خاتمة

قائمة ببليوغرافية

الملحق أ المبادئ الأساسية لل NSOT

الملحق ب من نموذج NSOT

الملحق ب توزيع كشوف رواتب المؤسسات التعليمية في المدارس "التجريبية" في مدينة موسكو

الملحق د عدد المدارس الثانوية المشاركة في "المشروع التجريبي"

الملحق د نسبة المعلمين إلى الطلاب في موسكو

الملحق هـ: تجميع المدارس الثانوية "التجريبية" في موسكو وفقًا لنسبة "المعلم إلى الطالب"

الملحق ز نسبة المدرسين إلى الطلاب في روسيا

الملحق الأول تأهيل المعلمين ، على سبيل المثال من المدارس التجريبية في SEAD

أعضاء هيئة التدريس الملحق ك على مثال المدارس التجريبية في SEAD

الملحق L نتائج المسح حسب الاستبيان رقم 1

الملحق م نتائج المسح حسب الاستبيان رقم 2

الملحق ح نتائج تحليل الارتباط حسب بيرسون

الملحق ع رسم بياني لنتائج تحليل الارتباط

الملحق ع نتائج تحليل الانحدار

الملحق ج المعالجة الإحصائية لاختبار الطالب

مؤشرات الملحق T متوسط ​​الراتب الشهريالمعلمين في موسكو

الملحق U مؤشرات متوسط ​​عبء العمل للمعلم للوظيفة الرئيسية في موسكو

الملحق و نتائج تحليل SWOT

مقدمة

اليوم ، يشمل الاستخدام اليومي كلمات مثل الفعالية ، والكفاءة ، والجودة ، والمعايير ، والمؤشرات ، والقياسات ، والنتائج ، والتقييم ... ، لديها قسم إلزامي مخصص للنتائج المتوقعة وتحليل الأداء. يجب أن يعكس تلك العوامل والمؤشرات التي يمكن من خلالها الحكم على فعالية البرنامج.

مشكلة دراسة جودة وفعالية الخدمات التعليمية ، وجودة المشاريع الاجتماعية المختلفة المتعلقة بتحسين وضع الناس ذات صلة.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية في دراسة تجربة أنشطة التقييم لمختلف المؤسسات التعليمية في الميزانية ، والبحث نقاط القوةونقاط النمو ، وتحديد فرص التغيير الإيجابي. للقيام بذلك ، من الضروري دراسة المعاني المختلفة لمفاهيم "الجودة" و "الكفاءة" و "التقييم" من قبل موظفي المؤسسات التعليمية ، وكذلك أشكال ودوافع التقييم.

كان أحد أشكال تقييم الأداء هو نظام الأجور الجديد (المشار إليه فيما بعد بـ NSOT) ، والذي يسمح للمعلمين بأن يتم تحفيزهم ليس فقط من الناحية الأخلاقية ، ولكن أيضًا ماديًا ، للتمييز بين الأجور اعتمادًا على جودة ما تم إنجازه.

كما أثرت الإجراءات الهادفة إلى تحسين كفاءة القطاع العام على أجور موظفيه. في نظام مقياس التعرفة الموحدة (UTS) الذي كان قائماً حتى وقت قريب ، تم احتساب الأجور بناءً على مستوى تأهيل موظفي القطاع العام.

كان مستوى أجور العمال المحدد في "خدمات الاختبارات التربوية" في حد ذاته منخفضًا للغاية. لم يشجع نظام الدفع هذا الموظفين على تحسين جودة عملهم: لم يتم تشجيع العبء الإضافي المرتبط بترشيد الأنشطة في مكان العمل.

يتم تنفيذ إصلاح نظام الأجور في القطاع العام وفقًا لمبادئ الحوافز المستخدمة على نطاق واسع في الدول الغربية: بالإضافة إلى الأجر الأساسي القياسي ، يمكن للموظفين الحصول على مكافآت اعتمادًا على حجم العمل المنجز. . جون سكوت وجوردون مارشال. مطبعة جامعة أكسفورد ، 2009. عندما يكون قياس الأداء صعبًا ، كما هو الحال عند تقييم معلمي المدارس ، يعتمد استحقاق مدفوعات الحوافز على مؤشرات بديلة مختلفة للأداء Darling-HammondL.، Wise A.E.، Pease S.R. (1983) ، "تقييم المعلم في السياق التنظيمي: أ

مراجعة الأدب "، مراجعة البحوث التربوية ، 53 (3) ، ص. 285-328. . وبالتالي ، يمكن تحديد المكافآت التحفيزية للمعلمين بناءً على نتائج اختبار معرفة طلابهم ، وردود الفعل على عملهم من أولياء أمور الطلاب ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، يتم تحويل أجر الحوافز إلى أجر أداء. في روسيا ، يسمى هذا الشكل من كشوف المرتبات "النظام الجديد للأجور" (NSOT).

في عام 2012 ، تم الانتقال إلى NSOT في المؤسسات التعليمية الميزانية في موسكو. تم تحديد 724 مدرسة ، والتي تم تضمينها في "المشروع التجريبي" مرسوم حكومة موسكو رقم 455-PP المؤرخ 28 سبتمبر 2011.

الغرض من الدراسة: لتحليل آثار ومخاطر إدخال NSOT في المدارس التجريبية في موسكو

أهداف البحث:

1. دراسة تجربة إدخال NSOT في المناطق حسب المصادر المتاحة.

2. قارن تجربة إدخال NSOT في موسكو والمناطق ، مع تحديد المزايا والأحكام التي تحتاج إلى تحسين ؛

3. إجراء تحليل لتأثيرات إدخال NSOT في المدارس التجريبية في موسكو.

4. لتحديد معايير مخطط الإدارة لتحليل عامل الكفاءة لـ NSOT في المدارس التجريبية في موسكو.

فرضية البحث: إذا تم تحديد المعايير الرئيسية لفعالية إدخال NSOT في مؤسسة تعليمية ، فسيساعد ذلك في تقليل المخاطر التي تسببها NSOT في المؤسسات التعليمية وزيادة كفاءة المؤسسة التعليمية.

موضوع الدراسة: NSOT من العاملين في المؤسسات التعليمية.

موضوع الدراسة: آثار ومخاطر NSOT لموظفي المؤسسات التعليمية الميزانية في موسكو.

لحل المهام ، يتم استخدام الطرق التالية:

· تحليل التقارير العامة للمؤسسات التعليمية.

تحليل البيانات المفتوحة حول المؤسسات التعليمية (الوثائق القانونية ، الإجراءات المحلية ، تكوين هيئة التدريس ، الوحدات ، مراقبة مشروع شامل لتحديث التعليم) ؛

استجواب المعلمين

تحليل الارتباط حسب بيرسون ؛

· تحليل SWOT؛

· تحليل العوامل لوضع مخطط إدارة لتحليل فعالية إدخال NSOT.

أهمية عملية. هذا العملسيكون موضع اهتمام مديري المؤسسات التعليمية للميزانية في العاصمة ، والقيمين على المدارس في المناطق ، وموظفي وزارة التعليم في موسكو.

درجة التطور العلمي للمشكلة. درس العديد من الاقتصاديين والمدرسين رواتب المعلمين. تنعكس أسئلة الطبيعة النظرية والمنهجية للتقييمات والمعايير والنهج لإصلاح نظام رواتب معلمي المدارس في أعمال Zaichenko N.A. و Pinsky A.A. و Mozgarev L.V.

يو.بي.كوكين ، إن إيه فولجين ، يي. وإلخ.

إ. أبانكينا ، م. موسارسكي ، ن. جاليف. اهتمام خاص في أعمال M.M. دفع Musarsky للجوانب التنظيمية والقانونية للتمويل المعياري للفرد للمؤسسات التعليمية. ن. جاليفا ، آي جي. كورنيفا ، ذ. تنظر Cherchenko في القضايا المتعلقة بالواصفات والمعايير والمؤشرات الخاصة بجودة النشاط المهني للمعلم من أجل تحديد حجم جزء الحافز من الراتب. إ. يحلل Abankina آثار ومخاطر NSOT.

يتكون العمل من مقدمة ، 3 فصول ، خاتمة. تشمل القائمة الببليوغرافية 53 مصدرًا ، منها 3 بلغة أجنبية.

يناقش الفصل 1 نماذج NSOT: الأحكام الرئيسية وخبرة المقدمة وآفاق الاستخدام. يتم تسليط الضوء على الأحكام الرئيسية النموذجية لجميع النماذج ويتم إجراء تحليل للوثائق القانونية للمؤسسات التعليمية الإقليمية باستخدام نماذج مختلفة من NSOT ، والأعمال المحلية للمدارس التجريبية في موسكو. تم الكشف عن ميزات كل نموذج من NSOT وفقًا للتجربة الإقليمية وخصائص منهجية نموذج NSOT في المدينة.

الفصل 2 يحلل فعالية إدخال NSOT في المدارس التجريبية في موسكو. نتيجة لتحليل مقارن ، يمكن تقسيم جميع المؤسسات التعليمية التابعة للدولة والمدارس الثانوية في المنطقة الإدارية الجنوبية الشرقية لموسكو ، المدرجة في المشروع "التجريبي" لإدخال NSOT ، إلى 3 مجموعات وفقًا لـ " نسبة المعلمين إلى الطلاب ": المجموعة 1 (20٪) - النسبة 1:10 ؛ المجموعة 2 (27٪) - نسبة 1:13 ؛ المجموعة 3 (53٪) - النسبة 1:16 - 1:15. الأكثر إثارة للاهتمام لمزيد من الدراسة هي المجموعة الثالثة ، باعتبارها الأكثر عددًا وتعكس المعيار الذي تسعى حكومتنا جاهدة من أجله http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf ص 15 من أجل الاستخدام الأمثل للتمويل في مجال التعليم. يتم ترجمة المعايير المدروسة للتحليل المقارن إلى مؤشرات تصنيف. لتحديد العلاقة بين معايير تقييم فعالية الموظفين وتقييم فعالية NSOT للمؤسسات التعليمية ، يتم إجراء تحليل الارتباط وتحليل الانحدار لبيرسون. الاستنتاجات التي تم الحصول عليها نتيجة لتحليلات الارتباط والانحدار تكمن وراء مخطط الإدارة لتحليل فعالية إدخال NSOT في مؤسسة تعليمية.

يناقش الفصل 3 منهجية حساب فعالية إدخال NSOT في مؤسسة تعليمية باستخدام مثال إحدى المدارس التجريبية في موسكو.

تحتوي الخاتمة على استنتاجات موجزة حول جميع فصول العمل.

يستخدم العمل التطبيقات المشار إليها في نص العمل.

1. نماذج NSOT: الأحكام الرئيسية ، تجربة التقديم وآفاق الاستخدام

1.1 رئيسي الأحكام جديد الأنظمة قسط تَعَب عمال الميزانية المجالات

يتم تنفيذ إصلاح نظام الأجور في القطاع العام وفقًا لمبادئ دفع الحوافز المستخدمة على نطاق واسع في الدول الغربية: بالإضافة إلى الأجر الأساسي القياسي ، يمكن للموظفين الحصول على مكافآت اعتمادًا على حجم العمل المنجز. عندما يكون قياس الأداء صعبًا ، كما هو الحال عند تقييم معلمي المدارس ، يعتمد استحقاق مدفوعات الحوافز على مؤشرات بديلة مختلفة للأداء. وبالتالي ، يمكن تحديد المكافآت التحفيزية للمعلمين بناءً على نتائج اختبار معرفة طلابهم ، وردود الفعل على عملهم من أولياء أمور الطلاب ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، يتم تحويل أجر الحوافز إلى أجر أداء. في العديد من البلدان ، على سبيل المثال ، في ألمانيا ، والنرويج ، وبلجيكا ، واليونان ، وما إلى ذلك ، تعتمد المكافأة على مبدأ التفرقة بين عبء عمل المعلم. في ألمانيا والمملكة المتحدة ، نجد قدرًا أكبر من الحرية لمديري المؤسسات التعليمية في تنظيم رواتب المعلمين. في الوقت نفسه ، في ألمانيا ، يعتبر نظام الأجور أكثر منهجية وخوارزميات Fedotova M.V. الاستقلال الاقتصادي للمدرسة: مدفوعات الحوافز // التعليم العام. -2008. -10.-ص 102.

في روسيا ، يُطلق على شكل كشوف المرتبات "على أساس الجدارة" (أجر الأداء) "نظام المكافآت الجديد" (NSOT).

تم تطوير نظام الأجور الجديد للمؤسسات التعليمية الحكومية التابعة للكيانات المكونة للاتحاد الروسي والمؤسسات التعليمية البلدية التي تنفذ برامج التعليم العام الابتدائي العام ، والتعليم الأساسي العام ، والثانوي (الكامل) (المشار إليه فيما يلي باسم المؤسسات التعليمية) ، ويتم تطبيقه للموظفين المشاركين في تنفيذ هذه البرامج (بما في ذلك دعم التدريس والموظفين الإداريين).

الأساس القانوني لإدخال نظام جديد للأجور هو المادتان 29 و 41 من قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" ، الجزء 2 من المادة 26.14 من القانون الاتحادي N 184-FZ "بشأن المبادئ العامة للتنظيم التشريعي ( ممثل) والهيئات التنفيذية سلطة الدولةرعايا الاتحاد الروسي "، المادة 144 من قانون العمل للاتحاد الروسي ملحق بأمر وزارة التعليم في منطقة كالينينغراد بتاريخ 27 يوليو 2007 رقم 1037 / 1. ينص نظام الأجور الجديد" على التوسيع الاستقلال المالي للمدارس ، بحيث يكون للمدرسة فرص حقيقية لتحقيق مؤشرات الجودة ولديها فرص مالية لهذا "Golodets O. هل يمكن أن تصبح مدرسة سيئة جيدة / / جريدة المعلم. موسكو رقم 14 ، 05.04.2011 ، C. .5.

تم تطوير ثلاثة نماذج رئيسية من NSOT في المناطق. في جميع النماذج ، من الممكن إبراز الأحكام الرئيسية (الملحق أ). المبدأ الرئيسي لـ NSOT هو تقسيم الأجور إلى جزأين: مضمون ومحفز. يتم دفع الجزء المضمون للموظف مقابل أداء واجبات الوظيفة ، ويعتمد الجزء التحفيزي على معايير تعكس جودة العمل المنجز. يتكون صندوق الأجور من مكونات مثل الجزء الأساسي (مضمون) ، ومدفوعات التعويضات ، ومدفوعات الحوافز.

يتم دفع الجزء المضمون من الراتب للموظف عند قيامه بواجباته والتي تنعكس في توصيف الوظائف وتحددها عقود العمل. إذا كان الموظف يقوم بأنشطة إضافية غير مدرجة في عمله الواجبات الرسمية، إذن ، لا يمكن تقديم متطلبات أداء هذا العمل إلا بموافقة الموظف ، وإلا فإنه يتعارض مع قانون العمل في الاتحاد الروسي (قانون العمل في الاتحاد الروسي).

بالإضافة إلى الجزء المضمون من الراتب ، ينص قانون العمل في الاتحاد الروسي على دفع ما يسمى بجزء التعويض في شكل مدفوعات إضافية وبدلات ومدفوعات أخرى. مدفوعات التعويض ليست دائمة و (أو) شائعة لجميع الموظفين في منصب معين ، وهذا هو اختلافهم الأساسي عن الجزء المضمون من الراتب ، والذي لا يعتمد على معايير متغيرة.

تم تصميم المدفوعات التعويضية لتعويض الموظفين بمختلف أنواعهم الذين يحيدون عن الظروف العادية التي يؤدون فيها واجباتهم الوظيفية. على سبيل المثال ، لمدفوعات ذات طبيعة تعويضية في مدينة تشمل سكة حديد منطقة موسكو دفع تعويضات السفر من وإلى المدرسة بوسائل النقل العام. إذا تم الكشف ، أثناء التصديق على أماكن العمل ، عن ظروف منحرفة يؤدي فيها الموظفون واجباتهم ، فسيتم أيضًا تقديم مدفوعات التعويض لهذه الفئة من الموظفين (إجراء تجارب في غرفة الكيمياء ، والعمل في فصل كمبيوتر).

في المؤسسات التعليمية ، تم تطوير معايير لتحفيز عمل جميع فئات العمال. بادئ ذي بدء ، هذه مدفوعات للحصول على نتائج عالية للعمل ، وجودة عمل عالية ، ومدفوعات تستند إلى نتائج العمل.

لكل مؤسسة تعليمية الحق في تطوير واعتماد معايير لتحفيز عمل الموظفين بشكل مستقل. تتميز الفئات التالية من موظفي المؤسسة التعليمية: الموظفون الإداريون والإداريون (AMP) ، وموظفو الدعم والتعليم (UVP) ، وأعضاء هيئة التدريس (PP) ، وموظفو الخدمة الصغيرة (MSP). يتم تخصيص الفئات الفرعية "المدير ونواب المديرين" و "رؤساء الأقسام الفرعية الهيكلية" في فئة مقياس الدعم الكلي. في فئة PP ، يتم تمييز الفئتين الفرعيتين "العاملون التربويون الفعليون الذين ينفذون العملية التعليمية" و "العاملون التربويون الآخرون".

جميع نماذج NSOT موجهة نحو التمويل المعياري للفرد (NPF). اعتمادًا على عدد الطلاب في المؤسسة التعليمية ، يتم تمويل البرامج التعليمية التي يتم تنفيذها في هذه المؤسسة. يعتبر تحويل تمويل التعليم إلى أساس معياري أحد المجالات ذات الأولوية لتحديث التعليم. أ. Adamsky - M: Evrika، 2006. - صفحة 5.

وفقًا لـ V.V. Klimanov ، "مبدأ التمويل الفردي هو أن تحصل المؤسسة على فرصة تحديد مبلغ أموال الميزانية وفقًا لمهمة البلدية عن طريق ضرب التكلفة القياسية لخدمة واحدة في عدد الخدمات المقدمة. من المهم التأكيد على أن معيار تكلفة خدمة واحدة يجب أن يكون كاملاً ، أي تأخذ في الاعتبار التكاليف المرتبطة ليس فقط بصندوق الأجور ، ولكن أيضًا بالتكاليف الجارية. إن التمويل ليس المؤسسات ، ولكن الخدمات ستخلق حوافز لخفض التكاليف وتوفير أموال الميزانية "كليمانوف ف. نصيب الفرد من التمويل في التعليم الثانوي العام // المالية. - 2007. - رقم 2. - س 15-16.

“الانتقال إلى المبادئ المعيارية لنصيب الفرد من التمويل ، والتي تقوم على أساس جديد النظام الإقليميالأجور ، التي تحفز تحسين الجودة ، مقيدة بسبب عدم كفاية تطوير الإطار القانوني لهذه الابتكارات في المناطق ، فضلاً عن عدم كفاية استعداد الموظفين الإقليميين والبلديات لتنفيذ التحولات. يجب تسهيل التغلب على هذه العوائق أمام إدخال نماذج واعدة لتمويل التعليم المدرسي من خلال تنفيذ مشاريع إقليمية شاملة لتحديث التعليم ، والتي بدأ تنفيذها في عام 2007 بناءً على نتائج مسابقة عقدت في إطار العمل الوطني. مشروع "التعليم" Abankina IV يعتقد. Abankina I.V. نظام مكافآت المعلمين الجديد - النتائج الأولى والآثار.

يتم توزيع جزء الحوافز من صندوق الأجور بمشاركة مجالس إدارة المدارس وفقًا للمؤشرات المعتمدة لجودة عمل موظفي المدرسة (وليس لزيادة حجم العمل المنجز).

في مرحلة استخدام "خدمات الاختبارات التربوية" ، تم دفع 18 ساعة من العمل في حجرة الدراسة ، ولم يكن العمل اللامنهجي مدفوع الأجر. أصبح إدخال جميع أنواع الأنشطة التي يقوم بها المعلم ، بما في ذلك الأنشطة اللامنهجية ، في الجزء الأساسي ممكنًا مع تقديم NSOT. على سبيل المثال ، يمكن تنفيذ توزيع الرواتب على النحو التالي: 60-70٪ - الجزء الأساسي ، الجزء المحفز - 30-40٪ ، وهذه الحصة من كشوف المرتبات يجب أن تكون ملحوظة http://www.kpmo.ru/ kpmo / info / 13086.html.

يشمل الجزء الأساسي الدفع مقابل جميع أنواع توظيف المعلمين (التوجيه في الفصل ، والتحقق من العمل الكتابي ، والتحضير للدروس ، والعمل مع أولياء الأمور ، وإدارة مكتب). وفقًا للطرق النموذجية المقترحة ، يشمل الجزء الأساسي مدفوعات العمالة الصفية (تنفيذ العملية التعليمية) والتوظيف خارج الفصل الدراسي. تعتبر طرق الدفع هذه جزءًا أساسيًا مشتركًا. في الجزء الأساسي ، يتم تخصيص جزء خاص ، والذي يتضمن مدفوعات مثل المدفوعات الإضافية للألقاب الفخرية والجوائز التي تزيد من معاملات تفاصيل الموضوع ، لفئة التأهيل ، لتقسيم الفصل إلى مجموعات فرعية ، إلخ.

يمكن تحديد المعامل المتزايد لتفاصيل الموضوع وفقًا للمعايير التالية:

إدراج الموضوع في الشهادة النهائية ، بما في ذلك في شكل امتحان الدولة الموحد وأشكال أخرى من الشهادات المستقلة ؛

عبء العمل الإضافي للمعلم المرتبط بالتحضير للدروس (فحص الدفاتر ؛ إنشاء قاعدة بيانات للمساعدات البصرية والمواد التعليمية في الفصل ؛

التأكد من عمل غرفة المختبر واحتياطات السلامة فيها.

قدرة إعلامية كبيرة للموضوع ؛ التحديث المستمر للمحتوى ؛ وجود عدد كبير من مصادر المعلومات (على سبيل المثال ، الأدب والتاريخ والجغرافيا) ؛

الحاجة إلى تجهيز المختبر ، ومعدات العرض) ؛

عبء العمل الإضافي للمعلم بسبب الظروف غير المواتية لصحته (على سبيل المثال ، الكيمياء والبيولوجيا والفيزياء) ،

الخصائص العمرية للطلاب (المدرسة الابتدائية) ؛

· خصوصيات البرنامج التربوي للمؤسسة ، التي يحددها مفهوم البرنامج التنموي ، ومراعاة المساهمة في تنفيذه لهذا الموضوع.

وبالتالي ، فإن NSOT يتضمن جزءًا مضمونًا من الأجر ، والذي يأخذ في الاعتبار جميع أنواع أنشطة الموظف وجميع فئات موظفي المؤسسة التعليمية ، ولديه أيضًا تنسيق كشوف المرتبات "على أساس الجدارة".

1.2 الميزات الأنظمة قسط و تنشيط تَعَب عمال التعليم العام المؤسسات و إقليمي عارضات ازياء NSOT

بدأ تقديم NSOT مؤخرًا نسبيًا ، حيث كانت إحدى مهام تحديث التعليم زيادة رواتب المعلمين. في الاعتماد 2007 - 2009 شاركت المناطق المشاركة في مشروع التحديث الشامل للتعليم (KMEP). بناءً على تحليل التشريعات الفيدرالية والإقليمية التي تنظم قضايا مكافآت موظفي المؤسسات التعليمية ، من الممكن التمييز بين 3 نماذج من NSOT ، والتي تختلف عن بعضها البعض في تشكيل جزء مضمون من الأجر (الملحق ب).

خذ بعين الاعتبار نموذج "الراتب الأساسي +". في هذا النموذج ، يتم تحديد الحد الأدنى للراتب الأساسي وهو 18 ساعة في الأسبوع ، ويتم تعيين جميع ميزات عمل المعلم باستخدام المضاعفات. يتم تنفيذ هذا النموذج في أكثر من 47 منطقة في الاتحاد الروسي. هذا النموذج مشابه لـ "خدمات الاختبارات التربوية" من نواحٍ عديدة. تحليل الوثائق التنظيمية لمنطقتي موسكو وبينزا ، حيث يتم استخدام هذا النموذج ، يمكن ملاحظة الميزات التالية. أولاً ، تحدد المنطقة الحد الأدنى للراتب الأساسي الخاص بها. في منطقة بينزا ، الراتب الأساسي للمعلم هو 3653 روبل. مرسوم حكومة منطقة بينزا رقم 736 - PP المؤرخ 10/30/2008 (بصيغته المعدلة بموجب مرسوم حكومة منطقة بينزا رقم 792 - PP بتاريخ 11/11/2011) "بشأن الموافقة على اللوائح المتعلقة نظام الأجور لموظفي المؤسسات التعليمية الحكومية في منطقة بينزا "، وفي منطقة موسكو - 10500r مرسوم حكومة منطقة موسكو بتاريخ 28.06.2007 رقم 462/22 (بصيغته المعدلة بموجب مراسيم صادرة عن حكومة موسكو المنطقة بتاريخ 06.08.2007 رقم 578/28 ، بتاريخ 14/12/2007 رقم 960/44 ، بتاريخ 29/12/2007 رقم 1047/48) "على العمل المأجور لموظفي المؤسسات التعليمية الحكومية في منطقة موسكو". ثانياً ، تضع المؤسسات معاملات متزايدة بشكل مستقل ضمن التخصيصات المخصصة. لذلك ، فإن الراتب الأساسي للعاملين في نفس الوظيفة ، مع نفس عبء العمل ونفس فئة التأهيل سيكون مختلفًا في مناطق مختلفة وحتى في مدارس مختلفة. يمكن أيضًا أخذ عدد مختلف من الطلاب من مختلف المعلمين في تنفيذ نموذج NSOT هذا في الاعتبار عند حساب الرواتب من خلال معامل خاص. يمكن أن يرتبط تحديد الرواتب والمعدلات الأساسية بمجال السلطات الفيدرالية ومجال سلطات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي. يجب على الكيانات المكونة للاتحاد الروسي تحديد رواتبهم ومعدلاتهم الأساسية للمهنيين مجموعات المهارة(PCG) ، إذا لم يتم إنشاؤها لهم من قبل حكومة الاتحاد الروسي. إذا حددت الحكومة الفيدرالية مثل هذه الرواتب والمعدلات ، يحق للكيانات المكونة للاتحاد تحديد رواتب أساسية إقليمية ومعدلات تتجاوز الرواتب والمعدلات التي تحددها الحكومة الفيدرالية لمجموعات التأهيل المهني ذات الصلة. تنبع هذه الصلاحيات الممنوحة لسلطات الدولة التابعة للكيانات المكونة للاتحاد من قواعد المادة 6 والمواد الأخرى من قانون العمل في الاتحاد الروسي. وتجدر الإشارة إلى أن حجم الحد الأدنى للراتب الأساسي للمعلم في منطقة بينزا أقل من الحد الأدنى للأجور في الاتحاد الروسي (الحد الأدنى للأجور في الاتحاد الروسي) ، والذي كان وقت اعتماد القرار رقم تعديلات. للمادة 1 من القانون الاتحادي “تشغيل الحد الأدنى لحجمأجور". أعتقد أن الراتب الأساسي لا ينبغي أن يكون أقل من الحد الأدنى للأجور. إذا قارنا حجم الحد الأدنى من الراتب الأساسي لمعلم في منطقة موسكو (10500 روبل) مع الحد الأدنى للأجور في منطقة موسكو ، وهو 6700 روبل. اتفاق بشأن الحد الأدنى للأجور في منطقة موسكو بين حكومة منطقة موسكو ، ورابطة موسكو الإقليمية للمنظمات النقابية ورابطات أرباب العمل في منطقة موسكو لعام 2010 بتاريخ 24 ديسمبر 2009 N 48 ، ثم يمكن اعتبار هذه النسبة مقبولة .

في نموذج "الشامل" ، يشمل راتب المعلم أجرًا لجميع أنواع الأعمال التعليمية واللامنهجية ، مع مراعاة خصائص عمله. هنا ، تم إجراء حساب كامل للوقت الذي يقضيه المعلم مع عبء تدريس 18 ساعة في الأسبوع. يتم تنفيذ هذا النموذج في 11 منطقة في الاتحاد الروسي. يتكون الراتب الأساسي من مدفوعات ثابتة (ساعات العمل) ومدفوعات للمؤهلات والشروط التي تختلف عن القاعدة. تشمل ساعات الانشغال الفصول الدراسية والساعات اللامنهجية ، والأبوة والأمومة ، وتوجيه الفصول الدراسية ، وفحوصات دفتر الملاحظات. يتم احتساب جميع أنشطة المعلم في 36 ساعة في الأسبوع. من الممكن أنه بالنسبة للمعلم الذي لديه عبء تعليمي يزيد عن 18 ساعة في الأسبوع ، فإن الأنشطة الأخرى تمثل وقتًا أقل مدفوعًا. ولكن وفقًا للوثائق التنظيمية ، على سبيل المثال ، الخاصة بمنطقة تامبوف ، "الرواتب (رواتب رسمية) ، يتم فهرسة معدلات الأجور فيما يتعلق بزيادة أسعار المستهلك للسلع والخدمات على النحو المنصوص عليه في تشريع العمل ومرسوم الإدارة من منطقة تامبوف "قانون منطقة تامبوف المؤرخ 29 ديسمبر 2008 ز. رقم 493-Z" بشأن المبادئ والشروط الأساسية لتحديد أجور موظفي مؤسسات الدولة الإقليمية "(اعتمدها مجلس الدوما الإقليمي في تامبوف في 26 ديسمبر 2008 ) فن. 4. هناك سبب للاعتقاد بأن المرتبات الأساسية ليست "مجمدة" ، ولكن من الممكن أن يتم استخدام هذا المؤشر أيضًا عند استخدام خدمات الاختبارات التربوية.

يُستخدم نموذج "ساعة الطالب" في أكثر من 25 منطقة في الاتحاد الروسي. يسمح نموذج NSOT هذا ، عند حساب الجزء الأساسي من أجر المعلم ، بمراعاة الاختلاف في عدد ساعات التدريس التي يدرسها المعلمون وعدد الطلاب الذين يعمل معهم المعلمون. يعتمد تكوين راتب المعلم على وحدة الحساب "ساعة الطالب" ، والتي يتم تحديدها في الوحدة التنظيمية ، بناءً على مبلغ الأموال المستلمة وفقًا للمعيار.

تحسب كل مدرسة بشكل مستقل مقدار ساعة الطالب (تكلفة المعلم الذي يعمل مع طالب واحد لمدة ساعة أكاديمية واحدة) في نطاق صندوق الرواتب. لكل معلم ، يتم تحديد عدد ساعات الطالب من عبء العمل. وبالتالي ، يتم أخذ شدة عمله في الاعتبار في الجزء الثابت من راتب المعلم Selyukov R. كيف ولماذا تدفع للمعلم // http://eurekanext.livejournal.com/74768.html.

بالنظر إلى الوثائق القانونية المتعلقة باستخدام هذا النموذج من NSOT في منطقة كالينينغراد ، لوحظ تفصيل دقيق. يشمل الراتب الأساسي للمعلم جميع أنواع أنشطة المعلم (التحضير للدروس ، وإعداد المواد التعليمية ، والاستشارات ، وإدارة الفصل ، والتحقق من العمل الكتابي ، وإدارة المكتب ، وإجراء الشهادة النهائية ، والعمل على المعدات التفاعلية ، وأنشطة المشروع) ، وليس مجرد دروس. عند توزيع كشوف المرتبات للوحدة التنظيمية ، من 60-80٪ هي كشوف رواتب الجزء الأساسي ، أي الأجور المضمونة ، وكشوف المرتبات هي 20-40٪. وبالتالي ، فإن لدى المعلم دافعًا لتحسين جودة عمله ، وبالتالي يجب تحسين جودة الخدمة التعليمية للمؤسسة التعليمية. عند استخدام هذا النموذج في المؤسسة التعليمية ، يصبح المعلم مهتمًا بالحفاظ على مجموعة الأطفال في الفصل ، في زيادة المستوى المهني، ولكن هذا لن يكون ممكنًا إلا إذا كانت هناك فهرسة لقواعد الأموال لنظام التشغيل.

عند استخدام هذا النموذج ، زادت المؤسسة التعليمية من استقلالها في إعداد جدول التوظيف وأجور الموظفين ؛ في تطوير والموافقة على مكون المؤسسة التعليمية للمعيار التعليمي الحكومي للتعليم العام ، والبرنامج التعليمي والمناهج الدراسية ؛ تحديد نسبة الجزء الأساسي والمحفز من صندوق الأجور ؛ نسبة صندوق الأجور لموظفي الدعم التربوي والتعليمي ؛ ضمن الجزء الأساسي من صندوق الأجور ، نسبة الجزأين العام والخاص ؛ إجراء توزيع جزء الحوافز من صندوق الأجور وفقًا للوائح الإقليمية.

تتمثل إحدى مزايا جميع نماذج NSOT في أنه عندما يتم توزيع كشوف المرتبات ، يظهر الانفتاح والشفافية القسريان ، كما يزداد دور مجالس الإشراف العامة في المدارس.

1.3 الخصائص نموذج طُرق NSOT الخامس موسكو

أساس منهجية نموذج NSOT في موسكو هو نموذج "ساعة الطالب". إ. أبانكينا ، م. موسارسكي ، ن. جاليف. اهتمام خاص في أعمال M.M. دفع Musarsky للجوانب التنظيمية والقانونية للتمويل المعياري للفرد للمؤسسات التعليمية. ن. جاليفا ، آي جي. كورنيفا ، ذ. تنظر Cherchenko في القضايا المتعلقة بالواصفات والمعايير والمؤشرات الخاصة بجودة النشاط المهني للمعلم من أجل تحديد حجم جزء الحافز من الراتب. إ. يحلل Abankina آثار ومخاطر NSOT.

تم اعتبار الوثائق التالية بمثابة الأساس القانوني لتقديم وتنفيذ NSOT في موسكو: Art. 29 ، 41 من قانون الاتحاد الروسي "في التعليم" ، الفن. 144 ، 333 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، بصيغته المعدلة. القانون الاتحادي رقم 90-FZ بتاريخ 30 يونيو 2006 ؛ مرسوم حكومة موسكو بتاريخ 22 مارس 2011. رقم 86-PP "بشأن تنفيذ مشروع تجريبي لتطوير التعليم العام في مدينة موسكو" ، بتاريخ 3 أغسطس 2010 ، رقم 666-PP "بشأن الموافقة على مبادئ وتوصيات موحدة لتطوير و إدخال أنظمة الأجور القطاعية الجديدة لموظفي المؤسسات العامة في مدينة موسكو "، بتاريخ 28 ديسمبر 2010 رقم 1088 - PP" بشأن تحسين نظام أجور موظفي مؤسسات الدولة في مدينة موسكو "؛ قرار وزارة التربية والتعليم في مدينة موسكو بتاريخ 25 مارس 2011 رقم 210 "بشأن إجراءات تنفيذ مشروع تجريبي لتطوير التعليم العام في مدينة موسكو".

يتم تنفيذ التمويل المعياري للمؤسسات التعليمية وفقًا لـ NPF للطلاب في مستويات وبرامج معينة من التعليم العام. وفقًا للمرسوم الحكومي رقم 86-PP ، بالنسبة للمؤسسات التعليمية ، القيم المحسوبة لمعايير الدعم المالي لإعالة طالب واحد مع أسبوع دراسي مدته 5 أيام و 6 أيام في المؤسسات التعليمية الحكومية المشاركة في تنفيذ مشروع تجريبي لتطوير التعليم العام تم وضع المرسوم الحكومي رقم 86-PP "بشأن إجراء مشروع تجريبي لتطوير التعليم العام في مدينة موسكو" ، بتاريخ 03.08.2010. الملحق 4..

وفقًا للمرسوم الحكومي رقم 86-PP ، يتم تشكيل صندوق الأجور لمؤسسة تعليمية في حدود مبلغ أموال المؤسسة التعليمية للسنة المالية الحالية ، والتي يتم تحديدها وفقًا لمعيار الفرد المحسوب وعدد الطلاب ومعامل التصحيح وينعكس في ميزانية المؤسسة التعليمية. تحدد المؤسسة التعليمية بشكل مستقل المبلغ الإجمالي للأموال المقدمة للمؤسسة التعليمية في العام الحالي ، حصة صندوق الأجور (كشوف المرتبات) لموظفي المؤسسة التعليمية ، بما في ذلك المكافآت على الرواتب الرسمية ؛ وحصة صندوق الدعم المادي (FMO) من العملية التعليمية. يتكون صندوق الأجور للمؤسسة التعليمية من جزء أساسي (FOTb) وجزء تحفيزي (FOTst). يتم تحديد حصة FOTst بواسطة MA بشكل مستقل. القيمة الموصى بها 20-40٪ المرسوم الحكومي رقم 86-PP "بشأن تنفيذ مشروع تجريبي لتطوير التعليم العام في مدينة موسكو" ، بتاريخ 03.08.2010.

يوفر الجزء الأساسي من صندوق الأجور راتباً مضموناً للمديرين ، وأعضاء هيئة التدريس المشاركين مباشرة في العملية التعليمية (المعلمين) ، والتعليم والمساعدة (التربويين ، والمربين في مجموعات اليوم الممتد ، وعلماء النفس ، وعلماء النفس ، والمعلمين الاجتماعيين ، ومعلمي التعليم الإضافي ، المستشارون ومنظمون الأنشطة اللامنهجية وغير المنهجية ، وما إلى ذلك) وموظفي الخدمة المبتدئين (مساعدو المختبرات ، عمال النظافة ، عمال النظافة ، السائقون ، إلخ) لمؤسسة تعليمية.

يقوم رئيس المؤسسة التعليمية بصياغة واعتماد جدول التوظيف للمؤسسة ضمن الجزء الأساسي من صندوق الأجور ، بينما يتم تحديد حصة صندوق الأجور لأعضاء هيئة التدريس المشاركين مباشرة في العملية التعليمية (FOTpp) على الأقل المستوى الفعلي للسنة المالية السابقة ؛ تم تحديد حصة صندوق الأجور للمديرين والدعم التعليمي وموظفي الخدمة المبتدئين (FOTup) عند مستوى لا يتجاوز المستوى الفعلي للسنة المالية السابقة (الملحق ب).

عند دراسة الوثائق المعيارية للمدارس التجريبية في موسكو عند تقديم NSOT ، تختلف اللوائح المتعلقة بنظام مكافآت موظفي المؤسسات التعليمية قليلاً ، وتم تحديد اختلافات كبيرة عند النظر في اللوائح المتعلقة بالجزء التحفيزي من مكافآت الموظفين.

كمعايير لفعالية إدخال NSOT في العمل ، من الضروري مراعاة: ديناميكيات الوحدة المدرسية ، ومؤشر متوسط ​​الراتب للمعلم ، والتكوين النوعي لأعضاء هيئة التدريس ، وديناميات المؤهل هيكل الموظفين (حصة المتخصصين الشباب) ، مؤشر GIA و USE ، متوسط ​​جودة التعليم في المدرسة ، مؤشر الفصل - مجموعات غير مكتملة ، حصة جزء الحوافز من صندوق الأجور (FOTst.) من الأجر صندوق مؤسسة تعليمية (FOT OU) ، حصة مكافآت الجودة في صندوق الأجور.

كمعايير لأداء المعلمين ، سيحلل العمل متوسط ​​راتب المعلم ، وتكلفة الخدمات التعليمية ، ومتوسط ​​راتب المعلم بمعدل ، ومعايير تحفيز المعلم ، والرضا عن NSOT.

تتعلق الاختلافات بالمضاعفات ، وكذلك بدفع جزء أساسي خاص ، ففي بعض المؤسسات التعليمية توجد أحكام خاصة بالدفع لفحص العمل الكتابي وإدارة الفصول الدراسية وأنواع العمل الأخرى ، وفقًا للأولويات في أنشطة المدرسة.

وبالتالي ، فإن NSOT يتضمن جزءًا مضمونًا من الأجر ، والذي يأخذ في الاعتبار جميع أنواع أنشطة الموظف وجميع فئات موظفي المؤسسة التعليمية ، ولديه أيضًا جزء حافز من الأجر ، مما يساعد على زيادة دافع موظفين. في المناطق ، يتم تنفيذ 3 نماذج رئيسية من NSOT ، والتي لها ميزات في تكوين جزء أساسي مضمون من الأجور. أساس المنهجية النموذجية لـ NSOT في موسكو هو نموذج "ساعة الطالب" ، والذي يعتمد على الوثائق القانونية لحكومة موسكو ، وأوامر وزارة التعليم في مدينة موسكو ، والأعمال التعليمية المحلية مؤسسة.

2. دراسة فعالية إدخال NSOT في المدارس التجريبية في موسكو

2.1 المنهجية بحث

يعد التعليم في بلدنا تقليديًا موضوعًا يحظى باهتمام خاص من كل من المجتمع والدولة. يجب أن يكون أساس المعلومات لهذه الدراسة هو الإحصاءات التعليمية ، بما في ذلك البيانات من المسوحات الاجتماعية ومراقبة جودة التعليم. للكشف عن محتوى الدراسة ، من المهم اختيار المؤشرات التحليلية ، والتي تشمل مجموعة من المؤشرات الحجمية ومؤشرات الأداء وتحليل ديناميكياتها.

يعتبر ما يلي معايير لفعالية إدخال NSOT في العمل: ديناميكيات الوحدة المدرسية ، مؤشر متوسط ​​الراتب للمعلم ، التركيب النوعي لأعضاء هيئة التدريس ، ديناميات هيكل التأهيل لـ الأفراد (حصة المتخصصين الشباب) ، GIA ومؤشر فحص الدولة الموحد ، متوسط ​​جودة التعليم المدرسي ، مؤشر الفصول غير المكتملة ، حصة جزء الحوافز من صندوق الأجور (FOTst.) من صندوق الأجور في مؤسسة تعليمية (FOT OU) ، حصة مكافآت الجودة في صندوق الأجور.

كمعايير لأداء المعلمين ، يحلل العمل متوسط ​​راتب المعلم ، وتكلفة الخدمة التعليمية ، ومتوسط ​​راتب المعلم بمعدل ، ومعايير تحفيز المعلم ، والرضا عن NSOT.

تعد التقارير العامة الأداة الأكثر أهمية لضمان انفتاح المعلومات وشفافية أنشطة المؤسسة التعليمية. يمكن تحديد المجالات ذات الأولوية للبحث حول نتائج وعواقب إدخال NSOT في موسكو على النحو التالي:

1. دراسة التغيرات في الدافعية العمالية للمعلمين ، ودرجة رضاهم عن الوضع الاجتماعي والوضع الاجتماعي ، وتقييم آفاق التطوير الذاتي والنمو المهني.

2. تحليل الانتقال من نموذج العمالة الاجتماعية إلى نموذج التشغيل الفعال في نظام التعليم العام.

3. تحليل العلاقة بين التمويل المعياري للفرد ونظام الأجور الجديد في مصر تعليم عام، دراسة ديناميات المؤشرات الرئيسية.

يمكن إجراء دراسة التغيير في دوافع المعلمين حصريًا من خلال الأساليب الاجتماعية. لمثل هذه الدراسة ، تم تطوير الاستبيانات من قبل NIISO لإدارة التعليم في مدينة موسكو التابعة لمؤسسة الدولة التعليمية للتعليم المهني العالي في مدينة موسكو "جامعة مدينة موسكو التربوية" ، الاستبيان الذي طوره قسم العلوم السياسية وعلم الاجتماع التربوي في موسكو جامعة الدولة. تم تحديد درجة ولاء الموظف للمؤسسة التعليمية من خلال طريقة L.G. Pochebut و O.E. كوين ، التي تم إنشاؤها على أساس مقياس لويس ثورستون للفترات المتساوية النسبية (إدارة المدرسة رقم 16/2007).

وفقًا لـ Abankina IV ، تم تطوير نموذج للتوظيف الاجتماعي مؤخرًا في التعليم (وكذلك في القطاع العام ككل). يمكن اعتبار الخصائص الرئيسية لهذا النموذج ظاهرة "العديد من المعلمين بأجور منخفضة" ، وعدم الاهتمام بنتائج العمالة والاختيار السلبي للعاملين في الصناعة. من وجهة نظر اقتصادية ، فإن معايير مثل هذه العمالة هي المرونة المنخفضة للطلب Abankina I.V. وصف أدوات إجراء البحوث التحليلية في إطار تنفيذ KPMO على المستويين الإقليمي والفيدرالي // http://www.eurekanet.ru/res_ru/0_hfile_1561_1.doc. عند تحليل البيانات المفتوحة عن المؤسسات التعليمية (الوثائق القانونية ، الإجراءات المحلية ، تكوين هيئة التدريس ، الوحدة ، مراقبة مشروع شامل لتحديث التعليم) انتباه خاصركز على المؤشرات التالية:

نسبة المدرسين / الطلاب ؛

معدل تجديد الموظفين ، الذي يميز حركة العمال في الصناعة - مقبول ، متقاعد ،

· نسبة أجور المعلمين إلى متوسط ​​الراتب في اقتصاد المنطقة.

• مستوى التفريق في رواتب المعلمين بين العشير الأعلى والأدنى.

توافر الوظائف الشاغرة.

ترتبط قيم معيار التمويل الفردي ومستوى رواتب المعلمين بصيغة شفافة. يتم تحديد هذه النسبة حتى النسب الرئيسية مثل:

نسبة المدرسين / الطلاب

حصة صندوق رواتب المعلمين في إجمالي صندوق الرواتب للمؤسسة التعليمية (بنسبة 70/30 أو 65/35 أو حتى 60/40) ،

· حصة صندوق الأجور في القاعدة (بنسبة 90/10 أو 85/15 حسب التعهدات).

إذا تم إحضار معيار الأجور والنفقات التعليمية بالكامل إلى المؤسسة التعليمية ، فعندئذٍ مع النسب الرئيسية المشكلة ، يتم حساب قيمة المعيار ومتوسط ​​رواتب المعلمين من خلال الصيغة. هذا هو البحث الذي يجب القيام به.

تحليل الارتباط الخطي Volkova P.A.، Shchipunov A.B. معالجة البيانات الإحصائية في العمل التربوي والبحثي. موسكو: Express ، 2008 - يسمح C.42 بإنشاء روابط مباشرة بين المتغيرات في قيمها المطلقة. يتم إنشاء معادلة حساب معامل الارتباط بطريقة أنه إذا كانت العلاقة بين الميزات خطية ، فإن معامل بيرسون يحدد بدقة تقارب هذه العلاقة. لذلك ، يطلق عليه أيضًا معامل الارتباط الخطي لبيرسون.

في نظرة عامةصيغة حساب معامل الارتباط هي:

حيث x هي القيم المأخوذة بواسطة المتغير X ،

yi - القيم المأخوذة بواسطة المتغير Y ،

X - متوسط ​​أكثر من X ،

Y - متوسط ​​Y.

يفترض حساب معامل ارتباط بيرسون أن المتغيرات يتم توزيعها بشكل طبيعي.

تفترض هذه الصيغة أنه من كل قيمة للمتغير X ، يجب طرح متوسط ​​قيمته. هذا ليس مناسبًا لحساب معامل الارتباط ، ولا يتم استخدام هذه الصيغة ، ولكن تم الحصول على التناظرية باستخدام التحويلات:

لتطبيق معامل ارتباط بيرسون ، يجب استيفاء الشروط التالية:

يجب الحصول على المتغيرات التي تتم مقارنتها على مقياس فاصل أو نسبة.

يجب أن تكون توزيعات المتغيرين X و Y قريبة من الوضع الطبيعي.

يجب أن يكون عدد الميزات المتغيرة في المتغيرات المقارنة X و Y هو نفسه.

يتم حساب جداول مستويات الأهمية لمعامل ارتباط بيرسون من n = 5 إلى n = 1000. ويتم إجراء تقدير مستوى الأهمية وفقًا للجداول بعدد درجات الحرية k = n - 2.

لدراسة كثافة ونوع وشكل التبعيات ، يتم استخدام تحليل الارتباط-الانحدار ، وهو أداة منهجية لحل مشاكل التنبؤ Lazareva GV ، Bogdanchikova M. Yu. الإحصاء / الكتاب المدرسي لتنفيذ مشروع الدورة. - تشيليابينسك ، 2003 ، ص 125 - 128.

في أغلب الأحيان ، يتم استخدام نموذج خطي لوصف العلاقة الإحصائية للسمات. الانتباه إلى اتصال خطييفسر من خلال تفسير اقتصادي واضح لمعاييره ، مقيدًا بتغير المتغيرات ، وحقيقة أنه في معظم الحالات ، يتم تحويل أشكال الاتصال غير الخطية (عن طريق أخذ لوغاريتم أو تغيير المتغيرات) إلى شكل خطي لأداء العمليات الحسابية. في أغلب الأحيان ، يتم استخدام طريقة المربعات الصغرى (LSM) لتقدير المعلمات. يتم إجراء تقييم ضيق الاتصال بين العلامات باستخدام معامل الارتباط الزوجي الخطي - r x ، y. يتراوح نطاق القيم المسموح بها للمعامل الخطي للارتباط الزوجي من -1 إلى +1. تشير علامة معامل الارتباط إلى اتجاه العلاقة. إذا كان r x.y> 0 ، يكون الاتصال مباشرًا ؛ إذا كان rx.y<0, то связь обратная. Если данный коэффициент по модулю близок к единице, то связь между признаками может быть интерпретирована как довольно тесная линейная.

تحليل SWOT هو تحديد نقاط القوة والضعف في مدرسة التعليم العام ، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة عن بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية) ، من أجل زيادة فعالية تطوير المؤسسة. يساعد تحليل SWOT في الإجابة على الأسئلة التالية:

هل تستخدم المدرسة نقاط القوة الداخلية أو المزايا المميزة في استراتيجيتها؟ إذا كانت المدرسة لا تتمتع بنقاط قوة مميزة ، فما هي نقاط قوتها المحتملة؟

هل نقاط الضعف في مؤسسة التعليم العام هي نقاط ضعفها في المنافسة و / أو هل تمنعها من الاستفادة من بعض الظروف المواتية؟ ما هي نقاط الضعف التي تتطلب التعديل على أساس الاعتبارات الاستراتيجية؟

ما هي الفرص التي تمنح مؤسسة تعليمية فرصة حقيقية للنجاح عند استخدام مهاراتها والوصول إلى الموارد؟

ما هي التهديدات التي يجب على المدير أن يهتم بها أكثر وما هي الإجراءات الإستراتيجية التي يجب أن يتخذها لحماية نفسه بشكل جيد؟

وبالتالي ، فإن الأساليب المستخدمة تسمح لنا بحل مهام الدراسة.

2.2 تحليل كفاءة مقدمات NSOT الخامس طيار المدارس جي أورودا موسكو

في يناير 2012 ، تم تضمين 724 مؤسسة تعليمية في موسكو في المشروع "التجريبي" لتقديم NSOT (الملحق د). ومن بين هذه المؤسسات 267 (36.9٪) مؤسسات تعليمية عامة. لإجراء تحليل مقارن ، تم النظر في مواقع 267 مؤسسة تعليمية في مدينة موسكو ، والوحدة ، وهيئة التدريس ، والأفعال المحلية على NSOT ، وقيم متوسط ​​الراتب الشهري للمعلمين في 207 مدرسة.

نتيجة لتحليل مقارن ، يمكن تقسيم جميع المؤسسات التعليمية الحكومية لمدارس التعليم الثانوي العام في موسكو (الملحق د) (باستثناء SWAD - لا توجد بيانات عامة) ، المدرجة في المشروع "التجريبي" لإدخال NSOT ، إلى 3 مجموعات حسب النسبة "مدرس - طالب": مجموعة واحدة (33٪) - نسبة 1:10 ؛ المجموعة 2 (50٪) - نسبة 1:13 ؛ المجموعة 3 (17٪) - النسبة 1:16 - 1:15 (الملحق هـ). الأكثر إثارة للاهتمام لمزيد من الدراسة هي المجموعة الثالثة ، باعتبارها الأقل عددًا وتعكس المعيار الذي تسعى حكومتنا جاهدة لتحقيقه http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf الصفحة 15 من أجل الاستخدام الأمثل للتمويل في مجال التعليم (الملحق ز).

ضع في اعتبارك هذه المؤسسات التعليمية. من حيث أعضاء هيئة التدريس ، كل هذه المؤسسات بها معلمين مؤهلين تأهيلا عاليا: مع أعلى فئة - 46.9٪ من المعلمين ، مع الفئة الأولى - 42.3٪ من المعلمين (الملحق الأول). تكريم المعلمين في هذه المدارس - 6.7٪ من العدد الإجمالي لأعضاء هيئة التدريس ، والعاملين في مجال التعليم الفخري - 13.4٪. 20.1٪ من الحاصلين على جوائز الصناعة يعملون في هذه المؤسسات التعليمية (الملحق ك). في المتوسط ​​، تضم كل مدرسة 579 طالبًا ، ويبلغ متوسط ​​عدد أعضاء هيئة التدريس 37 شخصًا.

في سياق نظام المكافآت الجديد ، من المهم لإدارة المدرسة الاحتفاظ بالمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ، وجذب المعلمين الشباب ، والوفاء بالمؤشرات التي وافق عليها المؤسس ، وضمان الأداء المستقر للمؤسسة. على سبيل المثال ، يعمل 15 متخصصًا شابًا و 8 معلمي دراسات عليا في المدارس "التجريبية" التابعة لـ SEAD.

قامت كل مدرسة بتطوير واعتماد قوانين محلية: "اللوائح الخاصة بـ NSOT" ، "اللوائح الخاصة بالجزء التحفيزي من صندوق الأجور" ، "اللوائح الخاصة بالتوظيف خارج الفصل الدراسي" ومعايير لتحفيز مجموعات مختلفة من الموظفين في مؤسسة تعليمية.

الأساس القانوني لإدخال نظام جديد للأجور هو

* المادتان 29 و 41 من قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" ،

* الجزء 2 من المادة 26.14. القانون الاتحادي رقم 184-FZ "بشأن المبادئ العامة لتنظيم الهيئات التشريعية (التمثيلية) والتنفيذية لسلطة الدولة في رعايا الاتحاد الروسي" ، المادة 144 من قانون العمل للاتحاد الروسي ،

* القانون الاتحادي الصادر في 8 مايو 2010 رقم 83-FZ "بشأن التعديلات على بعض القوانين التشريعية للاتحاد الروسي فيما يتعلق بتحسين الوضع القانوني لمؤسسات الدولة (البلدية)" ،

* المرسوم الصادر عن حكومة موسكو بتاريخ 7 ديسمبر 2010 رقم 1050-PP "بشأن خطة العمل للتنفيذ في مدينة موسكو للقانون الاتحادي الصادر في 8 مايو 2010 رقم 83-FZ" بشأن التعديلات على تشريعات معينة أعمال الاتحاد الروسي ،

* المرسوم الصادر عن حكومة موسكو بتاريخ 3 أغسطس 2010 N 666-PP "بشأن الموافقة على المبادئ والتوصيات الموحدة لتطوير وتقديم NSOT لموظفي المؤسسات العامة في موسكو" بصيغته المعدلة بموجب مرسوم حكومة موسكو المؤرخ 28 ديسمبر 2010 N 1088-PP ،

* مرسوم حكومة موسكو المؤرخ 22 مارس 2011 N 86-PP "بشأن تنفيذ مشروع تجريبي لتطوير التعليم العام في مدينة موسكو" والمرسوم الحكومي رقم 308-PP المؤرخ 12 يوليو 2011 " بشأن التعديلات على مرسوم حكومة موسكو المؤرخ 22 آذار / مارس 2011 N 86-PP "

* مرسوم حكومة موسكو رقم 455-PP المؤرخ 28.09.2011 "بشأن التعديلات على مرسوم حكومة موسكو المؤرخ 22 مارس 2011 رقم 86-PP".

عند دراسة اللوائح الخاصة بـ NSOT لجميع المؤسسات التعليمية ، يمكن تحديد الأحكام العامة التالية:

1. أحكام عامة.

2. تكوين وتوزيع صندوق الأجور.

3. حساب تكلفة ميزانية الوحدة التعليمية.

4. توزيع الجزء التحفيزي من صندوق الأجور.

كل من هذه المدارس لديها معايير التقييم الخاصة بها لتحفيز عمل المعلم وحسابها الخاص للمعاملات المتزايدة.

يتم إدخال نظام الأجور الجديد بهدف تحسين جودة التعليم بشكل جدي وفقًا للمتطلبات الحديثة. المعيار الرئيسي لإدخاله هو مبدأ التطابق الكامل لنظام الدفع مع المساهمة الحقيقية للموظف في العملية التعليمية.

دعونا ننظر في ديناميات متوسط ​​رواتب المعلمين في هذه المدارس. عند المقارنة ، تم استخدام بيانات 2،3،4 ربعًا من عام 2012. في الربع الأول ، كان هناك اعتماد لقوانين محلية تم تبنيها في المدرسة. الأهم من وجهة نظرنا هي مؤشرات الأرباع التالية. يعود اختيار هذه الفترة أيضًا إلى حقيقة أنه منذ أبريل 2012 ، تم تغيير تمويل الميزانية ، وتم إجراء تصحيح لحساب صندوق الدعم للمؤسسات التعليمية في الميزانية.

عند تحليل متوسط ​​رواتب المعلمين في هذه المجموعة من المدارس ، يمكن ملاحظة أن دفع جزء الحوافز من صندوق الأجور يتم بشكل أساسي مرة واحدة كل 3 أشهر. بلغ صندوق الحوافز الشهرية ما بين 10 إلى 25٪ من صندوق الرواتب. بشكل عام ، هناك زيادة في متوسط ​​رواتب المعلمين.

في سياق الدراسة ، تم إجراء مسح للمعلمين. تم إجراء المسح الاجتماعي من نوفمبر 2012 إلى مايو 2013. شمل المسح معلمين من المؤسسات التعليمية التالية: المنطقة الإدارية الشرقية (رقم 273 ، 316 ، 319 ، 374 ، 382 ، 400 ، 402 ، 405 ، 411 ، 445 ، 619 ، 1078) ، المنطقة الإدارية الجنوبية (رقم 546 ، 728 ، 867 ، 878 ، 902 ، 924 ، 933 ، 935 ، 941 ، 948 ، 982 ، 985 ، 1179) ، SEAD (رقم 336 ، 424 ، 460 ، 469 ، 475 ، 484 ، 894 ، 899) ، SAO (لا 763 ، 289 ، 332 ، 757 ، 180 ، 761) ، SZAO (رقم 769).

شمل الاستطلاع 678 مدرسًا من مدارس "رائدة" في موسكو ، حيث كانت نسبة "المدرسين إلى الطلاب" 1:15 وما فوق. وكان من بين المستجيبين 87٪ نساء و 13٪ رجال. متوسط ​​عمر المستجوبين 43 سنة. هناك 4 فئات عمرية (الرسم البياني 1):

...

وثائق مماثلة

تنظيم الأجور. قضايا ومبادئ تنظيم ومكافأة العمالة. أشكال وأنظمة المكافآت. طرق تحليل الاجور. أنظمة التشغيل وأشكال المكافآت. أوجه القصور في أجور المؤسسة ، طرق القضاء عليها. تحليل التكاليف.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 06/01/2008


مبدأ تنظيم الأجور. أجور العاملين في المنظمات غير الممولة من الميزانية. أشكال الأجور في الصناعة. نظام الأجور غير المباشرة بالقطعة. تحسين نظام الأجور. تخطيط صندوق الأجور في المؤسسة.

الملخص ، تمت الإضافة 06/08/2010


أسس بناء نظام تعريفة المكافآت. مدفوعات وعلاوات إضافية للراتب الأساسي. أشكال وأنظمة المكافآت وشروط تطبيقها. تكوين صندوق الأجور بنظام تعريفة المكافآت. طرق حساب صندوق الأجور.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/28/2010


أطروحة تمت إضافتها في 02/16/2011


مفهوم الأجور ووظائفها. أشكال وأنظمة المكافآت. نظام المكافآت على أساس الدرجات ، المؤشرات الرئيسية لفعاليته. تنفيذ نظام موحد للأجور لشركة المساهمة المشتركة "Rosenergoatom" فرع كالينين NPP.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/18/2014


أشكال وأنظمة المكافآت ووظائفها. العناصر الرئيسية لنظام التعريفة. تكوين وهيكل صندوق الأجور والعوامل المؤثرة فيه. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية ونظام المكافآت في المؤسسة على سبيل المثال OJSC "Prompribor".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/08/2011


تنظيم الأجور في المؤسسة. أنظمة الأجور والشروط المنطقية لتطبيقها. تحليل فاعلية إدارة الأجور. ديناميات تكوين وهيكل موارد العمل للملكية الفكرية عبد الكريموفا "نادي البولينج" ، تحليل نظام الأجور.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 10/18/2013


الانتقال إلى علاقات السوق. سياسة الأجور. أنواع المكافآت وأشكالها. تحليل الأجور في "Left Bank" HOA VSK. خصائص المشروع. هيكل الإطار. أنظمة التشغيل وأشكال المكافآت. كشف رواتب.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 10/11/2008


تقييم الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للأجور. وجهات نظر ووجهات نظر حول مشكلة نظام الأجور في الدول الأجنبية. أنظمة الأجور المرنة والمختلطة والدرجات وآفاقها. آلية المكافأة في المنشأة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/15/2017


اساسيات تنظيم الاجور في الظروف الحديثة. جوهر النظام القائم على الوقت ، والعمل بالقطعة ، والتعريفات الجمركية ، ونظام الإعفاء من الرسوم الجمركية. تكوين وهيكل صندوق الأجور. تقييم الكفاءة الاقتصادية لإنشاء مؤسسة تعمل بموجب اتفاقية امتياز.

1

تقدم المقالة طرقًا لتقييم فعالية الأجور في المؤسسة. يساهم التنظيم الصحيح لنظام المكافآت في المؤسسة في الزيادة الضرورية في أرباح الموظفين ، فضلاً عن ترشيد مستوى التكاليف والضمانات لزيادة إنتاج كل موظف مع تحسن جودة المؤسسة ككل. . لا يمكن تشكيل سياسة أجور نشطة وفعالة إلا إذا تم مراعاة عدد من المبادئ. في الأدبيات العلمية المكرسة لتحديد وحل مشاكل التحفيز والحوافز والأجور ، يتم تسليط الضوء على المبادئ التي يجب اتباعها عند تنظيم المكافآت في مؤسسة. كل هذه المبادئ استشارية بطبيعتها وغالبًا لا يتم تنفيذها ليس فقط على مستوى المنظمات ، ولكن أيضًا على مستوى الدولة. يمكن تطوير طرق تقييم فعالية الأجر في مؤسسة ما على المستويات الصناعية الوطنية والإقليمية.

أجور

نظم الأجور

النمو الاقتصادي

سياسة الدفع

1. بورونديوكوف S.V. الأجر في المؤسسة / S.V. Chipmunks // كبير المحاسبين. 2012 - رقم 24. - س 62-70.

2. سمات تشكيل سياسة الأجور الفعالة في المؤسسة // Russian Entrepreneurship ، 2013 ، رقم 13

3. Soloviev A.I. وظائف ومبادئ الأجور / A.I. سولوفيوف // الإيكونوميست. - 2013. - رقم 3. - س 15-17.

4. Solomanidina T.O.، Solomandin V.G. تحفيز النشاط العمالي للأفراد: كتاب مدرسي .- M: Unity-Dana، 2014.-270p.

5. Shabanova G.P. نظام الأجور والتعويضات بالمنشأة / G.P. شابانوفا. - م .: - أعمال وخدمية 2010. - 208 ص.

6. شيلوفا ن. التقييم الكمي والنوعي للتنمية الاقتصادية لمؤسسة صناعية // Izvestia لمؤسسات التعليم العالي. علم الاجتماع. اقتصاد. سياسة. الناشر: Tyumen State Oil and Gas University (Tyumen) ISSN: 1993-1824 №2 2013 p. 11-15

في الظروف الحديثة ، يتزايد باستمرار دور وأهمية الأجور كحافز قوي للعمل. يساهم التنظيم الصحيح لنظام المكافآت في المؤسسة في الزيادة الضرورية في أرباح الموظفين ، فضلاً عن ترشيد مستوى التكاليف والضمانات لزيادة إنتاج كل موظف مع تحسن جودة المؤسسة ككل. . لذلك ، فإن سياسة الأجور المشكلة بعقلانية تحدد مسبقًا النمو الاقتصادي وكفاءة أي مؤسسة.

في هذا الصدد ، الأجر هو مكافأة عن العمل ، والتي يتم تحديدها من خلال مستوى تأهيل الموظف ، وتعقيد وكمية ونوعية وشروط العمل المنجز ، وكذلك التعويضات والمدفوعات التحفيزية الأخرى. تساهم مساهمة كل موظف ، مع الأخذ في الاعتبار إمكاناته والفرص المحققة في سياق نشاط العمل ، في زيادة إنتاجية العمل في المؤسسة. لذلك ، من أجل التشغيل الفعال لأي مؤسسة ومجتمع ككل ، من الضروري دراسة نظام تقييم الأجور باستمرار.

في ظل ظروف السوق التنافسي وتشكيل آليات اقتصادية جديدة موجهة نحو اقتصاد السوق ، فإن حاجة مؤسسات صناعة الغاز للعمل بطريقة جديدة ، مع مراعاة قوانين ومتطلبات السوق ، وإتقان نوع جديد من الاقتصاد السلوك ، وتكييف جميع جوانب أنشطة الإنتاج مع الوضع المتغير. في هذا الصدد ، يزداد دور كل موظف يساهم في النتائج النهائية لمشروع الغاز.

تتمثل المهمة الرئيسية للتنظيم الصحيح لنظام المكافآت في أداء موظفي المؤسسة ، المستعدين لوضع حصة معينة من جهودهم وجهودهم في عمل معين بناءً على السياسة التي وضعتها المؤسسة. في هذا الصدد ، في عملية تقييم فعالية نظام الدفع ، من الضروري تطوير مثل هذا النظام من حوافز العمل التي تلبي أهداف كل من الموظفين والمنظمة.

بناءً على دراسة مؤشرات العمل باعتبارها العامل الرئيسي الذي يميز كفاءة نظام الأجور ، أوجدت مؤسسات صناعة الغاز ظروفًا للاستخدام الأمثل وتكاثر القوى العاملة. يمكن للمؤسسة أن تعمل وتتطور بنجاح فقط في ظل ظروف التطوير المستمر لإمكانيات العمل لموظفيها ، وتجدر الإشارة إلى أن السلوك البشري دائمًا ما يكون محفزًا. لتحفيز الموظفين يعني التأثير على اهتماماتهم المهمة واحتياجاتهم لشيء ما. يمكن أن يكون لانتهاكات التحفيز مجموعة متنوعة من الأسباب ، والتي تضرب بجذورها في النزاعات الشخصية بين الموظفين.

تُظهر الشركات النموذجية التي تحقق نتائج مهمة في إلهام العشرات وحتى المئات من الأشخاص مع الالتزام بالعمل والميل إلى الابتكار المستمر أنه لا يوجد سبب يجعل من المستحيل إنشاء أنظمة تجعل غالبية الموظفين يشعرون بأنهم فائزون.

في الوقت الحاضر ، لا أحد يشك في أن أهم مورد لأي شركة هو موظفوها. ومع ذلك ، لا يفهم جميع المديرين مدى صعوبة إدارة هذا المورد. تتمثل مهمة المدير في استخدام قدرات الموظفين بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. بغض النظر عن مدى قوة قرارات القادة ، لا يمكن الحصول على تأثيرها إلا عندما يتم ترجمتها بنجاح إلى عمل من قبل موظفي الشركة. ويمكن أن يحدث هذا فقط إذا كان العمال مهتمين بنتائج عملهم. هذا هو جوهر تقييم فعالية الأجور في المؤسسة. وهذا هو السبب في أن صياغة مشكلة تقييم الأجور في المؤسسة مهمة للغاية وذات صلة بالعلم والممارسة.

يعتمد أي مشروع لتقييم كفاءة العمل على تنظيم النظر في تفاعل جميع عناصر النظام قيد النظر. في الوقت نفسه ، من الضروري تحديد ديناميكيات تطوير الأجزاء الثابتة والمتغيرة للأجور. من الضروري أيضًا مراعاة السياسة الداخلية لتنظيم نظام الأجور.

وتجدر الإشارة إلى أنه في كثير من الأحيان تحقق الشركات ذات الثقافة التنظيمية الواضحة نتائج مبهرة في استخدام الموارد البشرية. إن أهم مهمة للمدير هي إدارة عملية المكافأة والتحفيز بحيث يساهم سلوكه في تحقيق أهداف المنظمة.

يدرك المديرون دائمًا أنه من الضروري تشجيع الناس على العمل في المنظمة ، وفي نفس الوقت من الضروري دائمًا تحفيز الموظفين بطرق مختلفة: أشكال التحفيز الاقتصادية والتنظيمية والنفسية.

عادة ما يكون الأشخاص الذين يعملون في المؤسسات الحديثة أكثر تعليماً وأثرياء مما كانوا عليه في الماضي ، لذا فإن دوافعهم للعمل أكثر تعقيدًا ويصعب التأثير عليها. لا توجد وصفة واحدة لتطوير آلية لنظام فعال للأجور وتحفيز الموظفين على العمل.

لا يمكن تشكيل سياسة أجور نشطة وفعالة إلا إذا تم مراعاة عدد من المبادئ. في الأدبيات العلمية المكرسة لتحديد وحل مشاكل التحفيز والحوافز والأجور ، يتم تسليط الضوء على المبادئ التي يجب اتباعها عند تنظيم المكافآت في مؤسسة. كل هذه المبادئ استشارية بطبيعتها وغالبًا لا يتم تنفيذها ليس فقط على مستوى المنظمات ، ولكن أيضًا على مستوى الدولة. هذا هو السبب في أنه من الضروري والمناسب تعميم وتنظيم واستكمال الأحكام الأساسية الحالية بشأن تنظيم الأجور والحوافز للعمل في المؤسسة ، حيث أن التقيد بها على جميع مستويات الإدارة سيسمح بتشكيل سياسة أجور نشطة ، والتي ، بدوره ، سيخلق ظروفًا للتشغيل الفعال للمنظمة بشكل عام.

في الوقت الحالي ، في معظم الشركات ، يتم إيلاء اهتمام خاص لزيادة إنتاجية العمل ، وبالتالي فإن مسألة تأثير برامج الحوافز على كفاءة أنشطتها هي مسألة حادة. إن الاختيار الناجح لنظام المكافآت المناسب له تأثير إيجابي على الكفاءة. يجادل العديد من الخبراء بأن أنظمة المكافآت الفردية لها تأثير كبير على إنتاجية الموظف.

يمكن تطوير طرق تقييم فعالية المكافأة في مؤسسة ما على مستوى الصناعة الوطنية والإقليمية بناءً على:

• الأساليب الاقتصادية ، وخاصة من خلال التنظيم الضريبي للدخل النقدي ؛
• آليات الشراكة الاجتماعية ونظام الاتفاقات بين رواد الأعمال والموظفين ؛
• رفع مستوى ضمانات الدولة للحد الأدنى للأجور ، وتشديد المسؤولية عن انتهاكات قوانين العمل.

يتميز تحليل فعالية تقييم أنشطة موظفي OOO Dobycha Novy Urengoy بمؤشرات اقتصادية مثل:

• نسبة تنفيذ الأحجام من حيث الوقت والكمية ؛
• توافر الموارد اللازمة ؛
• تقييم مستوى إنتاجية العمل وكشوف المرتبات فيما يتعلق بمعدل نمو الإنتاج ؛
• الاستخدام الرشيد للموارد.

هناك طريقة شاملة لتقييم فعالية النشاط الاقتصادي لمؤسسة صناعية للغاز ، والتي يتم تنفيذها من خلال تقييم مؤشرات الجودة ، وتقييم المدخرات أو الإنفاق الزائد للموارد.

يتم حساب مؤشرات تكثيف الإنتاج وفقًا لمؤشرات مباشرة ، مثل: العائد على الدفع ، أي الناتج لكل فرك واحد. الأجور مع المستحقات ، والإنتاجية المادية ، وإنتاجية رأس المال للأصول الثابتة ، ودوران رأس المال العامل.

بعد ذلك ، يتم إجراء نسبة الزيادة في الموارد لكل زيادة بنسبة 1 ٪ في حجم الإنتاج ، وتحليل التغيير في الزيادة في مؤشرات مثل الأجور مع المستحقات ، وموظفي الإنتاج ، وتكاليف المواد ، والاستهلاك ، والأصول الثابتة ، ورأس المال العامل لكل 1٪ زيادة في الإنتاج.

تشير البيانات التي تم الحصول عليها حول طريقة حساب نسبة الزيادة في الموارد لكل زيادة بنسبة 1 ٪ في حجم الإنتاج إلى أنواع استخدام الموارد التي تتميز بها المؤسسة. يمكن أن يكون استخدام الموارد واسع النطاق ومكثف مع تكثيف سلبي أو إيجابي.

من المعروف أن الأموال المخصصة للأجور يجب أن تستخدم بطريقة تجعل معدل النمو في إنتاجية العمل يفوق معدل النمو في الأجور. فقط في ظل هذه الظروف يتم خلق الفرص لزيادة معدل الإنتاج الموسع. إذا لم يتم التقيد بهذا المبدأ ، فهناك زيادة في الإنفاق على صندوق الأجور ، وزيادة في تكلفة الإنتاج ، وبالتالي انخفاض في مقدار الربح.

يتميز التغيير في متوسط ​​مكاسب العمال لفترة زمنية معينة بمؤشرها ، والذي يتم تحديده من خلال نسبة متوسط ​​الأجر للفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط ​​الأجر في الفترة السابقة. يتم حساب مؤشر إنتاجية العمل بطريقة مماثلة.

عند تحليل تكاليف كشوف المرتبات لشركة Gazprom Dobycha Urengoy LLC ، وجد أن الزيادة في الأجور ليست دائمًا مبررة اقتصاديًا ، نظرًا لأن معدل نمو إنتاجية العمل في عام 2013 مقارنة بعام 2012 أقل من معدل نمو الأجور. في عام 2014 ، استقر الوضع وكان نمو الأجور نتيجة لزيادة كفاءة استخدام العمالة.

أظهر تحليل صندوق الأجور لشركة Gazprom Dobycha Urengoy LLC أيضًا أنه بسبب زيادة عدد الموظفين بمقدار 250 شخصًا في السنة المشمولة بالتقرير ، ارتفع الرقم الناتج بمقدار 13600 ألف روبل ، بسبب زيادة متوسط ​​الأجور ، صندوق الأجور - 774580 ألف روبل. أدى التأثير التراكمي للعوامل إلى زيادة صندوق الأجور في المؤسسة بمقدار 788180 ألف روبل.

لتقييم جودة استخدام موارد العمل وصندوق الأجور ، تم استخدام معيار مؤشر الكفاءة ، ويتم حسابه على أساس الصيغة المقدمة:

أين هو مؤشر الكفاءة في استخدام الموارد / التكاليف ؛

مؤشر التكلفة (صندوق الأجور ، عدد الموظفين) ؛

مؤشر الأداء.

يتم وصف مجالات الكفاءة وفقًا للمؤشرات الأساسية (الشكل 1).

رسم بياني 1. جودة استخدام الموارد / تكاليف المشروع

يتم لفت الانتباه إلى الاستخدام المكثف لموارد العمل في عام 2013 ، حيث تغير صندوق الأجور في الفترة قيد المراجعة بما يتناسب مع التغير في الإيرادات (تقع المؤشرات على خط القيم المتساوية).

ازداد المؤشر الأساسي لفعالية استخدام صندوق الأجور للسنوات المشمولة بالتقرير ، وهي لحظة إيجابية في نشاط المؤسسة ، ولكنها تشير إلى الحاجة إلى زيادة تحسين عقلانية استخدام الأموال المخصصة للأجور.

يمكن أن تكون الاتجاهات الرئيسية لزيادة كفاءة تكاليف العمالة في المؤسسة: نمو كفاءة العمل ؛ زيادة حجم الإنتاج ؛ تحسين تنظيم الأجور ؛ مراقبة كشوف المرتبات ، والامتثال لانضباط الميزانية ، وما إلى ذلك.

ومع ذلك ، مع جميع مؤشرات فعالية تقييم الأجور في المؤسسة ، هناك أيضًا عدد من مشاكل تنظيمها ومراقبتها المرتبطة بعدم وجود إطار تشريعي واضح في مجال الأجور والضمانات الاجتماعية وطرق حل العمالة النزاعات والجوانب الأخرى للعمل. يجب أن تهدف الإجراءات في مجال التنظيم التشريعي لسوق الأجور إلى حل هذه المشكلات.

رابط ببليوغرافي

فايزولينا أ. طرق تقييم كفاءة الدفع في المؤسسة // النشرة العلمية للطلاب الدوليين. - 2015. - رقم 6 .؛
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view؟id=13385 (تاريخ الوصول: 03/31/2019). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية التاريخ الطبيعي".