Phân tích chiến lược của môi trường bên trong. Phân tích chiến lược về môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp trên ví dụ của Rayhona LLC

Phương pháp phổ biến nhất để nghiên cứu môi trường vĩ mô là phân tích thể chế (PEST-analysis). Thực chất của nó nằm ở việc nghiên cứu các yếu tố môi trường tác động gián tiếp ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức.

Hãy phân tích môi trường vĩ mô của Rona LLC, bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô của công ty. Phân tích tác động của môi trường bên ngoài LLC "Ron" được đưa ra trong bảng 4.

Bảng 4.- Phân tích môi trường bên ngoài LLC "Ron"

Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng hoạt động của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng như nhau của cả các yếu tố chính trị và kinh tế, và các yếu tố công nghệ, văn hóa xã hội ảnh hưởng nhẹ đến hoạt động của doanh nghiệp.

Hãy tiến hành phân tích định lượng và đánh giá các yếu tố PEST (Bảng 5). Tác động đến tổ chức được ước tính từ 1 đến 3 điểm. Hướng ảnh hưởng là tích cực (+1) hoặc tiêu cực (-1). Mức độ quan trọng được xác định bằng cách nhân các giá trị ảnh hưởng và hướng.

Bảng 5. - Phân tích và đánh giá PEST-factor LLC "Rona"

nhân tố môi trường	Ảnh hưởng tại cơ quan	Định hướng ảnh hưởng	tầm quan trọng
Chính trị
Tình hình bất ổn trong nước
Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ
Thắt chặt luật pháp trong lĩnh vực an toàn môi trường
Thuộc kinh tế
Tỷ giá hối đoái đồng đô la không ổn định
Lạm phát
Phát triển cho vay
Nhu cầu hiệu quả thấp
Văn hóa xã hội
Nâng cao mức sống của dân cư
Thay đổi sở thích mua sắm
Công nghệ
Phát triển các công cụ mới để sản xuất đồ nội thất
Phát triển các lựa chọn đồ nội thất mới của các công ty khác
Giảm giá các loại đồ nội thất cao cấp do cải tiến công nghệ sản xuất của chúng
Kết thúc sản xuất đồ nội thất chất lượng cao nhưng lỗi thời

Có thể thấy ở Bảng 5, yếu tố công nghệ có tác động tích cực nhất đến Rona LLC và yếu tố kinh tế có tác động tiêu cực nhất.

Các kết luận khái quát về tình hình của doanh nghiệp đang nghiên cứu sẽ được trình bày dưới dạng phân tích SWOT.

Bảng 6. - Phân tích SWOT của môi trường LLC "Rona"

NHỮNG CƠ HỘI 1. Gia nhập thị trường mới; 2. Mở rộng phạm vi công việc đã thực hiện; 3. Sự xuất hiện của các nhà cung cấp mới; 4. Cải tiến công nghệ sản xuất; 5. Thay đổi mốt cho nội thất tủ; 6. Cải tiến chất lượng; 7. Cải thiện hình ảnh của công ty; 8. Tăng cơ sở khách hàng; 9. Tăng khả năng cạnh tranh	1. Gia tăng số lượng các đối thủ cạnh tranh tiềm năng; 2. Thay đổi sở thích của người tiêu dùng; 3. Thất bại trong việc cung cấp nguyên liệu thô; 4. Mức sống dân cư suy giảm; 5. Thu nhập giảm sút, mất khách hàng
ĐIỂM MẠNH 1. Công nhân sản xuất có trình độ cao; 2. Các chuyên gia có kinh nghiệm làm việc với các bản phác thảo và bản vẽ; 3. Đội ngũ nhân viên lắp ráp và lắp đặt có tay nghề cao; 4. Sự sẵn có của thiết bị công nghệ cao; 5. danh tiếng tốt với người mua; 6. Một loạt các sản phẩm được sản xuất; 7. Mức độ cao của dịch vụ; 8. Sử dụng công nghệ mới trong sản xuất; 9. Chỉ sử dụng vật liệu và phụ kiện có chất lượng cao nhất.	I. SỨC MẠNH VÀ KHẢ NĂNG Cần sử dụng tiềm năng công nghệ và lao động của tổ chức để chinh phục các thị trường mới trong khu vực Novosibirsk và hơn thế nữa Nhân sự có trình độ cao, kiểm soát chất lượng, xử lý không thành công của đối thủ cạnh tranh sẽ cho phép chúng tôi theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường. Một chiến lược doanh nghiệp rõ ràng sẽ cho phép bạn sử dụng tất cả các cơ hội sẵn có.	II. POWER VÀ BA Việc giới thiệu các công nghệ mới, thu hút khách hàng mới sẽ cho phép chúng tôi duy trì thị trường đã được làm chủ và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh xâm nhập. Sự nổi tiếng sẽ bảo vệ khỏi các sản phẩm thay thế và tạo thêm lợi thế trong cạnh tranh. Giám sát đáng tin cậy sẽ nắm bắt được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng
2. Nhà cung cấp vô đạo đức; 3. quy mô nhỏ sản lượng; 4. Kiểm soát không đầy đủ đối với việc thực hiện các lệnh và đơn đặt hàng	III. ĐIỂM YẾU VÀ NHỮNG CƠ HỘI Doanh nghiệp có thể loại bỏ những điểm yếu của mình bằng cách tăng năng suất thông qua việc mua thiết bị mới, tiến hành nghiên cứu thị trường về nhu cầu và cơ hội tài chính dân số để xác định phân khúc người tiêu dùng muốn mua nội thất chất lượng với giá cả phải chăng, cũng như thực hiện một chiến dịch quảng cáo rộng rãi để đảm bảo rằng người tiêu dùng nhắm đến công ty Rona LLC. Việc kiểm soát việc thực hiện các mệnh lệnh và mệnh lệnh của người đứng đầu sẽ ảnh hưởng đến Quy trình công nghệ, điều này sẽ dẫn đến việc tăng chất lượng và giảm thời gian sản xuất đồ nội thất.	IV. ĐIỂM YẾU VÀ Nguyên vật liệu kém chất lượng có thể dẫn đến gián đoạn nguồn cung, ảnh hưởng đến thời gian sản xuất sản phẩm, có thể dẫn đến mất khách hàng. Cạnh tranh ngày càng gia tăng có thể dẫn đến lợi nhuận giảm mạnh và đe dọa sự phát triển. Để tăng trưởng hơn nữa, công ty sẽ phải tìm kiếm những ngách nhỏ hơn mà họ có lợi thế cạnh tranh và tập trung vào việc đạt được những năng lực cần thiết.

Ngoài ra, để phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, người ta có thể coi mô hình năm lực lượng của Porter trong mối quan hệ với Rona LLC, là đối tượng chịu tác động của các rủi ro và mối đe dọa tương ứng. Mô hình này được thể hiện trong Hình 2.

Hình 2.- Phân tích môi trường cạnh tranh ngành nội thất dựa trên mô hình của M. Porter

1. Nhóm thứ nhất bao gồm các lực lượng cạnh tranh các nhà sản xuất các sản phẩm tương tự.Đó là, nhóm thứ nhất bao gồm cạnh tranh nội ngành, theo cách xem xét truyền thống của các hệ thống thị trường, đồng nghĩa với cạnh tranh nói chung.

2. Nhóm thứ hai được thành lập các nhà cung cấp nguyên liệu, vật liệu, linh kiện và bán thành phẩm. Sức mạnh ảnh hưởng của các đại diện của nhóm này đối với tiềm năng cạnh tranh của công ty nằm ở khả năng họ giữ nhà sản xuất sản phẩm làm khách hàng của họ. Trước hết, điều này được thể hiện ở việc nhóm này có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng và giá thành của sản phẩm.

3. Nhóm thứ ba bao gồm người mua sản phẩm. Sức mạnh cạnh tranh của họ nằm ở khả năng yêu cầu sự hiện diện của những phẩm chất tiêu dùng nhất định trong sản phẩm, cũng như tác động đến giá của sản phẩm theo hướng giảm.

4. Nhóm thứ tư gồm các nhà sản xuất tiềm năng của các sản phẩm tương tự. Sức mạnh cạnh tranh của họ nằm ở khả năng chuyển đổi người tiêu dùng sang sản phẩm của họ, cũng như khả năng chuyển hướng người tiêu dùng tiềm năng của sản phẩm.

5. Và cuối cùng, nhóm thứ năm là các nhà sản xuất sản phẩm thay thế. Thường có một tình huống như vậy khi sức mạnh cạnh tranh của nhóm này trở nên phá hoại, thậm chí phá hoại sản phẩm.

Dựa trên năm lực lượng được xem xét dựa trên mô hình M. Porter đối với ngành nội thất, quan trọng nhất là: mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới, sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại và mối đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Năm lực lượng cạnh tranh được thảo luận ở trên xác định khả năng sinh lời của một ngành vì chúng ảnh hưởng đến mức giá mà các công ty có thể tính, chi phí mà họ phải chịu và lượng vốn đầu tư cần thiết để cạnh tranh trong ngành. Bất kỳ công ty nào trong một ngành nhất định đều tìm cách giảm tác động của các lực lượng được xem xét để có thể nâng mức giá và đạt được mức lợi nhuận trên mức trung bình của ngành.

Những thay đổi trong ngành và mức độ cạnh tranh nảy sinh do các động lực trong ngành.

Bảng 7. Phân tích các động lực

Các nhóm động lực	Động lực xác định	Ảnh hưởng do động lực tác động	Xác suất và bản chất của sự thay đổi của chúng trong tương lai
Giới thiệu sản phẩm mới	Sự đối kháng giữa các nhà sản xuất cạnh tranh, cũng như sức mua của người tiêu dùng.	Nhu cầu về sản phẩm, giá cả.	Thay đổi quy mô thị trường.
Những thay đổi trong công nghệ, trong hệ thống tiếp thị	Chỉ sử dụng công nghệ mới nhất, hoạt động trên thiết bị chất lượng từ Đức, Ý và Mỹ. Đặt câu hỏi cho khách hàng.	Chu kỳ sản xuất hiệu quả cao. Hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng. Phát hiện định hướng thời trang, sức mua của dân cư, sự quan tâm thể hiện đối với sản phẩm.	Vận hành mới và cập nhật các thiết bị kỹ thuật đã qua sử dụng. Nhận dạng và sử dụng
Toàn cầu hóa ngành ngày càng tăng	Mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới.	Cung cấp sản phẩm của những người mới đến với giá thấp hơn.	Tăng trưởng không cân đối giữa cung và cầu của người tiêu dùng trong toàn ngành.
Thay đổi sở thích của người tiêu dùng	Thay đổi thời trang, sở thích của người tiêu dùng.	Cách tiếp cận cá nhân với người mua, nhiều loại sản phẩm.	Tạo ra một sản phẩm chất lượng giá cả phải chăng thiết kế hiện đạiđáp ứng các yêu cầu của bất kỳ khách hàng nào.

Hoạch định chiến lược ở tất cả các giai đoạn của nó liên quan đến việc phân tích môi trường của công ty. Quá trình nghiên cứu môi trường bao gồm việc nghiên cứu ba thành phần của nó: môi trường bên ngoài, môi trường trực tiếp, môi trường bên trong của công ty.

Phân tích môi trường là quá trình mà các nhà phát triển kế hoạch chiến lược kiểm soát các yếu tố bên ngoài tổ chức để xác định các cơ hội và mối đe dọa đối với công ty. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm nghiên cứu tác động của nền kinh tế, quy định pháp luật và quản lý, quy trình chính trị, tài nguyên và môi trường tự nhiên, các thành phần xã hội và văn hóa của xã hội, sự phát triển khoa học, kỹ thuật và công nghệ của xã hội, cơ sở hạ tầng, v.v.

Phân tích như vậy bao gồm nghiên cứu tác động của nền kinh tế, quy định pháp luật và quản lý, các quá trình chính trị, môi trường tự nhiên và tài nguyên, các thành phần xã hội và văn hóa của xã hội, sự phát triển khoa học, kỹ thuật và công nghệ của xã hội, cơ sở hạ tầng, v.v. Nó giúp đạt được những kết quả quan trọng. Nó giúp tổ chức có thời gian dự kiến ​​các cơ hội, thời gian lập kế hoạch cho các trường hợp dự phòng, thời gian để phát triển hệ thống. cảnh báo sớm trong trường hợp có thể xảy ra các mối đe dọa và thời gian để phát triển các chiến lược có thể biến các mối đe dọa trước đó thành bất kỳ cơ hội sinh lời nào.

Để nghiên cứu môi trường bên ngoài của một công ty, người ta thường phân biệt bảy lĩnh vực: kinh tế, chính trị, thị trường, công nghệ, quy định pháp luật, vị thế quốc tế và hành vi xã hội.

Phân tích môi trường bên ngoài giúp thu được những kết quả quan trọng. Nó cung cấp cho tổ chức thời gian để dự đoán các cơ hội, thời gian để lập kế hoạch cho các trường hợp dự phòng, thời gian để phát triển một hệ thống cảnh báo sớm cho các mối đe dọa có thể xảy ra và thời gian để phát triển các chiến lược có thể biến các mối đe dọa trong quá khứ thành bất kỳ cơ hội có lợi nào.

Các mối đe dọa và cơ hội mà một tổ chức phải đối mặt nói chung có thể được chia thành bảy lĩnh vực. Các lĩnh vực này là kinh tế, chính trị, thị trường, công nghệ, quy định pháp luật, vị thế quốc tế và hành vi xã hội.

Lực lượng kinh tế. Tình trạng hiện tại và dự kiến ​​của nền kinh tế có thể có tác động đáng kể đến các mục tiêu của tổ chức. Một số yếu tố trong môi trường kinh tế phải được chẩn đoán và đánh giá liên tục.

Phân tích thành phần kinh tế của môi trường vĩ mô giúp chúng ta có thể hiểu được tài nguyên được hình thành và phân phối như thế nào. Rõ ràng, điều này rất quan trọng đối với tổ chức, vì quyền truy cập vào tài nguyên quyết định rất nhiều đến trạng thái đăng nhập của tổ chức.

Nghiên cứu nền kinh tế liên quan đến việc phân tích một số chỉ tiêu: giá trị GNP, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, năng suất lao động, thuế suất, cán cân thanh toán, tỷ lệ tiết kiệm, v.v. Khi nghiên cứu thành phần kinh tế, cần lưu ý đến các yếu tố như mức độ tổng thể phát triển kinh tế, tài nguyên thiên nhiên khai thác, khí hậu, loại hình và mức độ phát triển của các quan hệ cạnh tranh, cơ cấu dân số, trình độ học vấn của lực lượng lao động và tiền lương.

Đối với quản trị chiến lược, khi nghiên cứu các chỉ số và yếu tố được liệt kê, không phải giá trị của các chỉ số đó được quan tâm mà trước hết là cơ hội kinh doanh của hoạt động kinh doanh này mang lại.

Cũng trong lĩnh vực quan tâm của quản trị chiến lược là việc công bố các mối đe dọa tiềm tàng đối với công ty, được bao hàm trong các bộ phận riêng lẻ của thành phần kinh tế. Nó thường xảy ra khi các cơ hội và mối đe dọa song hành với nhau ”.

Việc phân tích thành phần kinh tế không được rút gọn thành việc phân tích các thành phần riêng lẻ của nó. Nó cần được đánh giá toàn diện về tình trạng của nó. Trước hết, điều này là cố định mức độ rủi ro, mức độ căng thẳng cạnh tranh và mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp.

các yếu tố chính trị. Hiểu rõ ý định của các cơ quan công quyền trong mối quan hệ với sự phát triển của xã hội và các phương tiện mà nhà nước dự định thực hiện các chính sách của mình.

các yếu tố thị trường. Môi trường thị trường thay đổi là một lĩnh vực liên tục được các tổ chức quan tâm. Phân tích môi trường thị trường bao gồm nhiều yếu tố có thể có tác động trực tiếp đến sự thành công và thất bại của một tổ chức.

Yếu tố công nghệ. Kịp thời nhìn thấy những cơ hội mà khoa học mở ra cho việc sản xuất các sản phẩm mới. các yếu tố quốc tế. Các mối đe dọa và cơ hội có thể nảy sinh từ việc dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, hoạt động của các-ten nước ngoài (chẳng hạn như OPEC), thay đổi tỷ giá hối đoái và các quyết định chính trị ở các quốc gia đóng vai trò là mục tiêu đầu tư hoặc thị trường.

các yếu tố pháp lý. Việc nghiên cứu luật và các quy định khác, hiệu lực của hệ thống pháp luật. Yếu tố xã hội. Thái độ của người dân đối với công việc và chất lượng cuộc sống, phong tục và tín ngưỡng, cơ cấu nhân khẩu học, các giá trị chung, sự gia tăng dân số, trình độ học vấn, v.v.

Bằng cách phân tích môi trường bên ngoài, một tổ chức có thể tạo ra một danh sách các mối nguy hiểm và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt trong môi trường đó. Các cách phổ biến nhất để theo dõi trạng thái của môi trường bên ngoài là:

tham gia các hội nghị chuyên môn;

phân tích kinh nghiệm của tổ chức;

nghiên cứu ý kiến ​​của nhân viên trong tổ chức;

tổ chức các cuộc họp và thảo luận trong tổ chức.

Môi trường tức thời được phân tích theo các thành phần chính sau: người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động. Đối với người mua, vị trí địa lý, đặc điểm nhân khẩu học, đặc điểm tâm lý xã hội, thái độ của người mua đối với sản phẩm. Sức bán của người mua được xác định bởi nhận thức, khối lượng mua, mức độ phụ thuộc vào người bán và người mua, sự sẵn có của các sản phẩm có thể thay thế, chi phí chuyển sang người bán khác của người mua và độ nhạy cảm về giá. Khi đánh giá nhà cung cấp, nên nghiên cứu giá thành của hàng hóa được cung cấp, đảm bảo chất lượng, tiến độ thời gian giao hàng, đúng giờ và nghĩa vụ thực hiện các điều kiện của nhà cung cấp. Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Mức độ chuyên môn hóa của nhà cung cấp;

Chi phí thu hút khách hàng khác;

mức độ chuyên môn hóa của người mua trong việc mua lại các nguồn lực nhất định;

· Sự tập trung của nhà cung cấp vào công việc với các khách hàng cụ thể;

Tầm quan trọng đối với nhà cung cấp khối lượng bán hàng.

Trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh, trước hết, điểm mạnh và điểm yếu của họ được bộc lộ. Phân tích môi trường bên trong cho thấy tiềm năng mà một công ty có thể tin tưởng vào cuộc đấu tranh cạnh tranh trong quá trình đạt được mục tiêu của mình. Môi trường bên trong được phân tích trong các lĩnh vực sau:

· Nhân sự của công ty, tiềm năng, trình độ, sở thích của họ, v.v.;

tổ chức quản lý;

sản xuất, bao gồm các đặc điểm về tổ chức, hoạt động và kỹ thuật và công nghệ và Nghiên cứu khoa học và phát triển;

tài chính của công ty;

tiếp thị;

văn hóa tổ chức.

Phân tích môi trường cần được thực hiện liên tục, như kết quả của nó là việc nhận được thông tin trên cơ sở đó đưa ra các ước tính về vị trí hiện tại của công ty.

Hầu hết Cách tiếp cận chung phân tích chiến lược về môi trường nội bộ như một nguồn lực của tổ chức - cách tiếp cận SWOT -, nhưng chỉ trong phần SW, tức là từ quan điểm của kẻ mạnh Sức mạnh) và yếu ( Yếu đuối) các bên tham gia tổ chức. Các mục tiêu của phương pháp tiếp cận SW truyền thống là rõ ràng: để duy trì các điểm mạnh như một nguồn lực tốt của tổ chức và có lẽ để củng cố nó thêm nữa; và điểm yếu, tức là nội lực xấu, loại bỏ.

Do đó, các yếu tố chính về sức mạnh của nó được xác định là kết quả của việc phân tích chiến lược về môi trường nội bộ nên được sử dụng làm “viên gạch” chính để xây dựng lợi thế cạnh tranh duy nhất của tổ chức cụ thể này. Và ngược lại, những điểm yếu đã xác định, tức là loại bỏ cơ sở chính của bất lợi cạnh tranh.

Về mặt thủ tục, cách tiếp cận SW được khuyến nghị bổ sung với cách tiếp cận SNW, trong đó N có nghĩa là một vị trí trung lập ( Trung tính). Đồng thời, với tư cách là một vị thế trung lập, bạn nên cố định điều kiện thị trường trung bình cho điều này tình huống cụ thể. Kết quả là, chúng tôi nhận được: thứ nhất, với cách tiếp cận SNW, tất cả các ưu điểm của cách tiếp cận SW vẫn còn hiệu lực; thứ hai, phân tích SNW khắc phục rõ ràng trạng thái thị trường trung bình theo tình huống, tức là một loại điểm không của cạnh tranh. Do đó, để giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, có thể đủ để có trạng thái khi tổ chức cụ thể này, so với tất cả các đối thủ cạnh tranh, ở trạng thái N (trung lập) ở tất cả (ngoại trừ một) vị trí hoặc nhân tố quan trọng và chỉ ở một yếu tố - ở trạng thái S (mạnh).

Kết quả phân tích SNW chiến lược của môi trường bên trong được ghi lại trong Bảng 4.

Tên vị trí chiến lược	Đánh giá định tính
1. Chiến lược chung (công ty)
2. Chiến lược kinh doanh nói chung, bao gồm cả những chiến lược dành cho các doanh nghiệp cụ thể
3. Cơ cấu tổ chức
4. Tài chính với tư cách là tình hình tài chính chung, bao gồm trạng thái của số dư hiện tại, mức độ kế toán, cấu trúc tài chính, mức độ quản lý tài chính, v.v.
5. Sản phẩm là khả năng cạnh tranh (nói chung), bao gồm cả các sản phẩm cụ thể
6. Cơ cấu chi phí (mức chi phí) theo doanh nghiệp (nói chung), bao gồm cả cho các doanh nghiệp cụ thể
7. Phân phối như một hệ thống hiện thực hóa sản phẩm
8. Công nghệ thông tin
9. Cải tiến như khả năng tiếp thị sản phẩm mới
10. Khả năng lãnh đạo
11. mức sản xuất
12. Mức độ tiếp thị
13. Cấp quản lý
14. Chất lượng nhân viên
15. Uy tín trên thị trường
16. Danh tiếng với tư cách là nhà tuyển dụng
17. Quan hệ với chính quyền
18. Mối quan hệ với công đoàn
19. Quan hệ với các nhà thầu phụ
20. Đổi mới như nghiên cứu
21. Dịch vụ sau bán hàng
22. Văn hóa doanh nghiệp
23. Các liên minh chiến lược, v.v.

Vì vậy, phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức cần phải đầy đủ và có hệ thống, cả về mặt bao quát tất cả các yếu tố cấu trúc và quy trình của tổ chức, cũng như về công cụ phân tích được sử dụng. Đồng thời, từng mắt xích và toàn bộ chuỗi giá trị của tổ chức cần được phân tích sâu.

Phân tích các nguồn lực của công ty

Phân tích nguồn lực bao gồm

1) phân tích sự sẵn có của các nguồn lực

Cần thiết phân tích các nguồn có sẵn.

1) Năng lực sản xuất. Chúng là cơ sở để sản xuất các sản phẩm cạnh tranh. Việc lựa chọn cơ sở sản xuất dựa trên kinh nghiệm (cũng như nghiên cứu nhu cầu), cơ cấu sản xuất, tính linh hoạt. Hãy để chúng tôi đưa ra một ví dụ về mối quan hệ giữa các thành phần này. Ví dụ, xe Rolls-Royce được lắp ráp thủ công, có đặc điểm là giá thành cao, nhưng khi bán ra thị trường, tức là chi phí sản xuất được trả hết. Điều này là do sự xác định rõ ràng mối quan hệ giữa kinh nghiệm, cấu trúc và tính linh hoạt.

2) Công nghệ tiếp thị - bao gồm:

Lựa chọn phân khúc - kế hoạch marketing - định vị. Lựa chọn tiếp theo đã khả thi bản vẽ5):

3) Vật liệu, thành phần (chi phí, vận chuyển, hậu cần). Yếu tố tiếp theo là chất lượng. Chất lượng ảnh hưởng đến vị thế trên thị trường và giá thành của sản phẩm. (hình 6)

4) Đổi mới và nghiên cứu được đặc trưng bởi các thông số sau:

Các lĩnh vực hoạt động rủi ro và có lợi nhuận,

Yêu cầu đầu tư (nhu cầu),

Yêu cầu các hoạt động tiếp thị và nghiên cứu không thể nhầm lẫn,

Sự cần thiết phải tính đến độ trễ thời gian.

Dựa trên vai trò của đổi mới trong doanh nghiệp, có thể thực hiện ba chiến lược:

1 - chiến lược đổi mới sản phẩm (phát hành sản phẩm mới) - tốn nhiều thời gian nhất.

Chiến lược phát triển 2 sản phẩm (sửa đổi)

3 - chiến lược đổi mới quy trình (giảm chi phí, cải tiến chất lượng quy trình, v.v.)

Đặc điểm của các chiến lược được trình bày trong Bảng 5:

Đặc tính	Strategy1	Strategy2	Strategy3
Nghiên cứu công nghệ
Thực hiện các phát triển khoa học mới
Quản lý dự án
Phát triển nguyên mẫu
Tích hợp sản xuất
Tích hợp tiếp thị

5) Nguồn nhân lực yêu cầu sự kết hợp

Tối đa hóa năng suất và kỹ năng giao tiếp

Sự tuân thủ của chính sách quản lý nhân sự với mục tiêu và mục tiêu của công ty.

Những vấn đề này được giải quyết bằng cách tạo ra các vòng kết nối chất lượng, quy trình quản lý nhóm, v.v.

6) Nguồn thông tin.

7) Nguồn lực tài chính.

8) Cơ sở hạ tầng.

2) phân tích hiệu quả và hiệu lực của việc sử dụng các nguồn lực

Phân tích cho phép bạn tìm hiểu xem công ty cần một lộ trình phát triển sâu rộng hay chuyên sâu.

Các chỉ số hiệu suất phổ biến nhất được sử dụng là:

Khả năng sinh lời: một chỉ số hoạt động tóm tắt phù hợp cho các tổ chức thương mại. Nó nên được sử dụng kết hợp chặt chẽ với các biện pháp tài chính khác như vòng quay hàng tồn kho và thời gian đáo hạn các khoản phải thu. Nó cung cấp sự hiểu biết về hiệu quả của các loại tài nguyên cụ thể.

Vôn lưu động: một phân tích về khía cạnh này có thể chỉ ra cách nguồn tài chínhđược sử dụng theo nghĩa chiến lược. Một lĩnh vực đặc biệt quan trọng ở đây là vấn đề duy trì mức vốn lưu động thấp thay vì lãng phí quá nhiều vốn lưu động.

Năng suất lao động: Chỉ tiêu này gắn liền với mức độ hiệu quả sử dụng các nguồn lao động của tổ chức. Các chỉ số cụ thể có thể là năng suất trên mỗi công nhân, tỷ lệ vắng mặt và đi muộn, quy mô tương đối của các bộ phận khác nhau và tỷ lệ giữa công nhân chính và không phải là nhân viên chính.

Vật tư tiêu hao: chỉ số này có thể được sử dụng trong trường hợp nguyên liệu thô hoặc năng lượng là các thành phần chính của chi phí.

Các chỉ số hoạt động được sử dụng khi bạn cần đảm bảo rằng các nguồn lực của tổ chức được sử dụng cho mục đích đã định. Các chỉ số hiệu suất phổ biến nhất là:

Sử dụng vốn: Các lĩnh vực phân tích cụ thể trong trường hợp này bao gồm các câu hỏi về sự thay đổi cấu trúc vốn của công ty, khả năng sinh lời cho phép, và mức độ khó khăn hoặc dễ dàng trong việc thu hút vốn cho khoản đầu tư theo kế hoạch.

Cách sử dụng nguồn lao động Các lĩnh vực được khám phá bao gồm tính linh hoạt của lực lượng lao động, bản chất của hệ thống tiền lương, quy mô của các nhóm làm việc, các loại hệ thống kiểm soát đang áp dụng, cấp độ lãnh đạo tại những thời điểm quan trọng, mức độ cạnh tranh và hợp tác nội bộ.

Sử dụng hệ thống tài chính Các lĩnh vực nghiên cứu bao gồm tính phù hợp của hệ thống chi phí với nhu cầu của công ty, mức độ phù hợp với các yêu cầu của chiến lược, cách thức chuẩn bị ngân sách, việc áp dụng các phương pháp đánh giá đầu tư.

Sử dụng tài nguyên tiếp thị / phân phối Các số liệu cụ thể có thể bao gồm chi tiêu quảng cáo theo tỷ lệ phần trăm doanh thu, doanh thu trên mỗi nhân viên bán hàng, chi phí phân phối theo tỷ lệ phần trăm doanh thu, hiệu quả quảng cáo, v.v.

Cơ sở của phân tích là xác định sự tuân thủ của các nguồn lực sẵn có với các mục tiêu đặt ra cho công ty.

Trước

Giới thiệu

1. Kiểm định môi trường nội bộ của tổ chức

1.1 Phân tích chiến lược: Sự cần thiết và bản chất

1.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức và các phương pháp tiến hành

2. Phân tích chiến lược về môi trường nội bộ của tổ chức trên ví dụ của Samarenergo LLC

2.1 phân tích sự làm việc quá nhiều

2.2 Phân tích SNW chiến lược về môi trường nội bộ của Samarenergo

2.3 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Sự kết luận

Danh sách các nguồn được sử dụng

Giới thiệu

Trong điều kiện kinh tế - xã hội và chính trị - xã hội đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay, một tổ chức hoạt động trên thị trường hàng hóa và dịch vụ phải đối mặt với nhiệm vụ không chỉ đảm bảo tồn tại mà còn không ngừng phát triển, nâng tầm tiềm năng.

Những thay đổi cực kỳ nhanh chóng trong môi trường kinh doanh đi cùng với sự phát triển của kinh doanh hiện đại của Nga gây ra sự chú ý ngày càng tăng đối với các vấn đề quản lý doanh nghiệp chiến lược.

Phân tích chiến lược thường là điểm khởi đầu của quá trình quản lý chiến lược. Phân tích này là một phần của khái niệm quản lý công ty, nó cho phép bạn nhìn tổng thể tổ chức, dựa trên phân tích, đưa ra kết luận về lý do tại sao một số công ty phát triển và thịnh vượng, trong khi những công ty khác gặp phải tình trạng trì trệ hoặc bị đe dọa phá sản, đó là lý do tại sao là sự phân bổ lại liên tục vai trò của những người tham gia thị trường chính.

TẠI thực hành kinh tếỨng dụng phân tích chiến lược của Nga mới ở giai đoạn sơ khai. Đồng thời, các nhà phân tích trong nước và quốc tế cho rằng thị trường Nga đã bước vào giai đoạn thiếu một chiến lược phát triển đang cản trở doanh nghiệp ở mọi bước đi. Vai trò của phân tích chiến lược đối với doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường? Sự cần thiết phải nghiên cứu vấn đề này đã xác định trước sự lựa chọn chủ đề của khóa học này, sự phù hợp và ý nghĩa của nó.

Mục đích chính của khóa học là nghiên cứu quá trình phân tích chiến lược môi trường nội bộ của doanh nghiệp và đưa ra các khuyến nghị để cải thiện nó.

Mục tiêu này xác định trước nhu cầu giải quyết các nhiệm vụ sau:

nghiên cứu cơ sở lý luận và phương pháp luận của quá trình phân tích chiến lược môi trường bên trong doanh nghiệp;

khám phá các phương pháp thực hiện phân tích chiến lược về môi trường bên trong doanh nghiệp;

phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp;

xác định điểm mạnh và điểm yếu trong các hoạt động của Samarenergo LLC.

Xây dựng các phương hướng chính để cải thiện quy trình phân tích chiến lược môi trường nội bộ tại Samarenergo LLC.

Đối tượng nghiên cứu là Samarenergo LLC.

Cơ sở lý thuyết của công trình là các công trình nghiên cứu của các nhà kinh tế hàng đầu về các vấn đề của quản lý và phân tích chiến lược, xuất bản trong các tạp chí định kỳ.

1. Phân tích chiến lược về môi trường nội bộ của tổ chức

1.1 Phân tích chiến lược: Sự cần thiết và bản chất

Quản lý chiến lược là một quá trình luôn vận động. Thay đổi cả bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức, hoặc tất cả cùng với nhau, đòi hỏi phải có những điều chỉnh phù hợp đối với chiến lược, do đó, quá trình quản lý chiến lược là một chu trình khép kín. Nhiệm vụ đánh giá kết quả hoạt động và thực hiện các điều chỉnh vừa là phần cuối vừa là phần đầu của chu trình quản lý chiến lược. Diễn biến của các sự kiện bên ngoài và bên trong sớm hay muộn buộc chúng ta phải xem xét lại mục đích của công ty, các mục tiêu của hoạt động, chiến lược và quá trình thực hiện nó. Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là tìm cách cải thiện chiến lược hiện có và giám sát cách nó được thực hiện.

Có nhiều mô hình của quy trình quản lý chiến lược ít nhiều trình bày chi tiết trình tự các bước trong quy trình này, nhưng ba giai đoạn chính là chung cho tất cả các mô hình:

Kiểm định;

sự lựa chọn chiến lược;

Thực hiện chiến lược (Hình 1.1).

Phân tích chiến lược thường được coi là quá trình ban đầu của quản lý chiến lược, vì nó cung cấp cả cơ sở để xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty, đồng thời đóng vai trò là giai đoạn quản lý quan trọng nhất trong việc phát triển một chiến lược hiệu quả và cung cấp đánh giá thực tế về chính mình. nguồn lực và năng lực và hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh bên ngoài.

Mỗi tổ chức tham gia vào ba quá trình:

thu được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (đầu vào);

chuyển đổi các nguồn lực thành một sản phẩm (chuyển đổi);

chuyển sản phẩm ra môi trường bên ngoài (thoát ra ngoài).

Quản lý được thiết kế để cung cấp sự cân bằng giữa đầu vào và đầu ra. Ngay khi sự cân bằng này bị xáo trộn trong một tổ chức, nó sẽ lao vào con đường chết. Thị trường hiện đại làm tăng mạnh tầm quan trọng của quá trình rút lui trong việc duy trì sự cân bằng này. Điều này được phản ánh chính xác ở chỗ, giai đoạn đầu tiên trong cấu trúc của quản trị chiến lược là giai đoạn phân tích chiến lược.

Giai đoạn phân tích chiến lược giải thích vị trí chiến lược của tổ chức, trước hết, xác định những thay đổi đã xảy ra trong môi trường kinh tế của tổ chức và xác định tác động của chúng đối với tổ chức và các hoạt động của tổ chức, và thứ hai, xác định các lợi thế và nguồn lực của tổ chức tùy thuộc vào sự thay đổi của chúng. Mục đích chính của phân tích chiến lược là đánh giá các tác động chính đến vị trí hiện tại và tương lai của tổ chức và xác định tác động cụ thể của chúng đối với các lựa chọn chiến lược.

Một trong những kết quả của phân tích chiến lược là việc xây dựng các mục tiêu tổng thể của tổ chức, xác định phạm vi hoạt động của tổ chức các hoạt động. Nhiệm vụ được xác định trên cơ sở các mục tiêu. Chúng được sử dụng để đại diện cho các chỉ số hoạch định chiến lược. Trình bày trong viết các chỉ số có thể là tài chính hoặc phi tài chính về bản chất. Các chỉ số tài chính rất nhiều, thể hiện bằng số, thuận tiện cho việc so sánh điểm mạnh và điểm yếu Các tùy chọn khác nhau phát triển chiến lược, với sự giúp đỡ của họ, bạn có thể dễ dàng thực hiện quyền kiểm soát.

Tiến hành phân tích chiến lược bao gồm việc xem xét các động lực của môi trường và tiềm năng của tổ chức. Tiềm năng của tổ chức được nghiên cứu để sử dụng nó vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Một vai trò quan trọng trong phân tích chiến lược được thực hiện bởi việc xác định các kỹ năng và khả năng cơ bản - những kỹ năng mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty và xác định các hướng hoạt động chính của công ty.

Sự cần thiết của phân tích chiến lược được xác định bởi một số yếu tố:

Thứ nhất, cần thiết khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và nói chung là để thực hiện quản lý hiệu quả;

Thứ hai, cần đánh giá mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp, từ quan điểm của nhà đầu tư bên ngoài, để xác định vị trí của doanh nghiệp trong các xếp hạng quốc gia và các xếp hạng khác;

Thứ ba, phân tích chiến lược cho phép bạn xác định được các nguồn dự trữ và khả năng của doanh nghiệp, xác định hướng thích ứng của khả năng bên trong doanh nghiệp với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Phân tích chiến lược liên quan đến việc nghiên cứu:

Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tức thời);

Môi trường bên trong của tổ chức.

Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và tức thời) nhằm mục đích tìm hiểu xem công ty có thể trông cậy vào điều gì nếu tiến hành thành công công việc và những phức tạp nào có thể chờ đợi nếu không kịp thời ngăn chặn các cuộc tấn công tiêu cực, có thể gây ra môi trường.

Phân tích môi trường nội bộ cho thấy những cơ hội đó, tiềm năng mà một công ty có thể trông cậy vào trong một cuộc đấu tranh cạnh tranh trong quá trình đạt được mục tiêu của mình. Việc phân tích môi trường nội bộ cũng giúp chúng ta có thể hiểu rõ hơn các mục tiêu của tổ chức, để hình thành sứ mệnh một cách chính xác hơn, tức là xác định ý nghĩa và phương hướng hoạt động của công ty. Điều cực kỳ quan trọng là phải luôn nhớ rằng tổ chức không chỉ sản xuất ra các sản phẩm vì môi trường mà còn tạo cơ hội cho các thành viên tồn tại, trao cho họ công việc, tạo cơ hội cho họ tham gia vào lợi nhuận, cung cấp cho họ những đảm bảo xã hội, v.v. .

Ở giai đoạn phân tích này, lãnh đạo cao nhất lựa chọn các yếu tố quan trọng nhất cho tương lai của doanh nghiệp - các yếu tố chiến lược. Yếu tố chiến lược là những yếu tố trong sự phát triển của môi trường bên ngoài, thứ nhất là yếu tố có khả năng được thực hiện và thứ hai là có khả năng cao ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích các yếu tố chiến lược là để xác định các mối đe dọa và cơ hội của môi trường bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Phân tích quản lý được tiến hành tốt , đưa ra đánh giá thực tế về nguồn lực và khả năng của mình, là điểm khởi đầu để xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Đồng thời, quản lý chiến lược không thể thực hiện được nếu không có sự hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động, trong đó liên quan đến việc thực hiện các nghiên cứu tiếp thị. Việc nhấn mạnh vào giám sát và đánh giá các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài dựa trên điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là dấu hiệu quản lý chiến lược.

Kết quả của phân tích chiến lược là việc hình thành một chiến lược doanh nghiệp hiệu quả, chiến lược này cần dựa trên các yếu tố sau:

các mục tiêu dài hạn được lựa chọn kỹ càng;

hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh;

đánh giá thực tế về nguồn lực và năng lực của chính công ty.

1.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức và các phương pháp tiến hành

Môi trường nội bộ của một tổ chức là một phần môi trường chung, được đặt trực tiếp trong tổ chức. Nó có tác động thường xuyên và trực tiếp nhất đến hoạt động của tổ chức. Môi trường bên trong của một tổ chức là nguồn gốc của sinh lực. Nó chứa đựng tiềm năng cho phép tổ chức hoạt động, và do đó, tồn tại và tồn tại trong một khoảng thời gian nhất định. Nhưng môi trường bên trong cũng có thể là nguồn gốc của các vấn đề và thậm chí là cái chết của một tổ chức nếu không có một cơ chế hiệu quả cho hoạt động của nó.

Việc nghiên cứu môi trường bên trong, cũng như nghiên cứu môi trường vĩ mô và tức thời, nên nhằm mục đích tiết lộ những các cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn trong tổ chức.

Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp, các nhà quản lý không chỉ phải xem xét môi trường bên ngoài mà còn phải xem xét tình hình bên trong doanh nghiệp. Cần phải xác định những biến nội bộ có thể được coi là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá khả năng của chúng và xác định những biến nào trong số những biến này có thể trở thành cơ sở của lợi thế cạnh tranh.

Sức mạnh là thứ mà một công ty giỏi hoặc một số tính năng mang lại cho nó Tính năng bổ sung. Sức mạnh có thể nằm ở kỹ năng, kinh nghiệm đáng kể, nguồn lực tổ chức có giá trị hoặc khả năng cạnh tranh, những thành tựu mang lại cho công ty lợi thế trên thị trường (ví dụ: hơn sản phẩm tốt, dịch vụ khách hàng tốt nhất, công nghệ hiện đại).

Điểm yếu là sự thiếu vắng của một cái gì đó quan trọng đối với hoạt động của công ty, hoặc cái gì đó mà nó không thành công (so với những cái khác), hoặc một cái gì đó đặt nó vào những điều kiện không thuận lợi. Một điểm yếu, tùy thuộc vào mức độ quan trọng của nó trong cạnh tranh, có thể làm cho một công ty dễ bị tổn thương hoặc không.

Trên thực tế, một số cách tiếp cận được sử dụng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:

Phương pháp tiếp cận nội bộ - xác định dựa trên phân tích kinh nghiệm của doanh nghiệp, ý kiến ​​của các chuyên gia của doanh nghiệp;

Bên ngoài - xác định dựa trên sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh;

Quy định - như lẽ phải (theo các chuyên gia, nhà tư vấn).

Có nhiều cách tiếp cận để tiến hành phân tích quản lý.

Đặc biệt, J. Pierce và R. Robinson đã chỉ ra một tập hợp các yếu tố bên trong quan trọng có thể là nguồn gốc của cả sức mạnh và điểm yếu của một tổ chức. Việc phân tích các yếu tố này cho phép bạn có được một bức tranh toàn cảnh về môi trường nội bộ của tổ chức và những điểm mạnh và điểm yếu của nó.

Bảng 1.1 - Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

SphereFactorsQuestions để phân tích 123 Nhân sự 1. Nhân sự quản lý; 2. Tinh thần và trình độ của người lao động; 3. Tập hợp các khoản thanh toán cho nhân viên so với cùng một chỉ số cho các đối thủ cạnh tranh trung bình trong ngành; 4. chính sách nhân sự; 5.Sử dụng các biện pháp khuyến khích để thúc đẩy hiệu quả công việc; 6. Khả năng kiểm soát chu kỳ tuyển dụng; 7. Nhân viên luân chuyển và vắng mặt; 8. Trình độ chuyên môn của nhân viên; 9. Kinh nghiệm 1. Lãnh đạo cao nhất sử dụng phong cách quản lý nào; 2. Điều gì là chi phối trong hệ thống giá trị của lãnh đạo cao nhất; 3. Lãnh đạo cấp cao ở vị trí của họ bao lâu và họ sẽ ở lại tổ chức bao lâu; 4. Trình độ của các nhà quản lý cấp trung cho phép họ đối phó với các vấn đề về lập kế hoạch và kiểm soát liên quan đến lịch trình các hành động, giảm chi phí và cải tiến chất lượng ở mức độ nào; 5. Liệu trình độ của nhân sự của tổ chức có tương ứng với nhiệm vụ hiện tại và tương lai của tổ chức hay không; 6. Nói chung, vị trí của nhân viên là gì và động cơ làm việc của họ trong tổ chức là gì; 7. Chính sách đãi ngộ trong tổ chức như thế nào so với các tổ chức khác có cùng cấu hình Tổ chức quản lý chung 1. Cơ cấu tổ chức; 2. Uy tín và hình ảnh của công ty; 3. Tổ chức hệ thống thông tin liên lạc; 1. Các quyền và nghĩa vụ có được phân bổ rõ ràng trong tổ chức không; 2. Có thực hành giảm chi phí quản lý trong tổ chức không? 5. Môi trường tổ chức, văn hóa; 6. Sử dụng các thủ tục và kỹ thuật đã được hệ thống hóa trong quá trình ra quyết định; 7. Trình độ, năng lực và mối quan tâm của lãnh đạo cao nhất; 8. Hệ thống hoạch định chiến lược; 9. Sức mạnh tổng hợp nội bộ tổ chức (đối với các doanh nghiệp đa ngành) của các bộ phận trong quá trình đạt được các mục tiêu của tổ chức Sản xuất 1. Chi phí nguyên vật liệu và tính sẵn có của nó, mối quan hệ với các nhà cung cấp; 2. Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho; 3. Vị trí của cơ sở sản xuất, vị trí và tình hình sử dụng cơ sở vật chất; 4.Kinh tế về quy mô sản xuất; 5. Hiệu quả kỹ thuật của năng lực và khối lượng công việc của chúng; 6.Sử dụng hệ thống thầu phụ; 7. Mức độ liên kết theo chiều dọc, sản lượng ròng và lợi nhuận; 1. Các phương tiện sản xuất có đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh ngày nay không, có hiện đại nhất hay đã lạc hậu; 2. Năng lực sản xuất được sử dụng hiệu quả đến mức nào, có bị thiếu tải không và có cơ hội mở rộng cơ sở sản xuất không; 3. Lợi tức về nghiên cứu và phát triển là gì; 4. R & D có dẫn đến việc tạo ra các sản phẩm mới về cơ bản hay không. 8. Trở lại việc sử dụng thiết bị; 9. Kiểm soát quá trình sản xuất sản phẩm; 10. Thiết kế, lập lịch trình công việc; 11. Mua hàng; 12. Kiểm soát chất lượng; 13. So sánh, trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh và giá trị chi phí trung bình của ngành; 14. Nghiên cứu và phát triển, đổi mới; 15. Bằng sáng chế, nhãn hiệu và tương tự hình thức pháp lý bảo hộ sản phẩmTài chính và kế toán 1. Khả năng thu hút vốn ngắn hạn; 2. Khả năng thu hút vốn dài hạn; 3. Chi phí sử dụng vốn so với mức trung bình của ngành và chi phí sử dụng vốn của các đối thủ cạnh tranh; 4. Thái độ đối với thuế; 5. Thái độ đối với chủ sở hữu, nhà đầu tư, cổ đông; 6. Khả năng sử dụng các chiến lược tài chính thay thế; 1. Các xu hướng thay đổi hoạt động tài chính của tổ chức là gì; 2. Phần trăm lợi nhuận được cung cấp bởi các bộ phận riêng lẻ; 3. Có đủ chi tiêu vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong tương lai không; 4. Liệu các tổ chức tài chính có đối xử với việc quản lý của tổ chức một cách tôn trọng hay không; 5. Ban quản lý có cung cấp một sự tích cực và dựa trên kiến thức sâu sắc chính sách thuế 7. Vốn "lưu động": tính linh hoạt của cấu trúc vốn; 8. Kiểm soát chi phí hiệu quả, khả năng giảm chi phí; 9. Hệ thống kế toán chi phí, lập ngân sách và kế hoạch lợi nhuận.

Phân tích môi trường bên trong của tổ chức cũng có thể được thực hiện trong một số lĩnh vực chức năng: nhân sự, tổ chức, sản xuất, tài chính.

Tương tác giữa người quản lý và người lao động;

Tuyển dụng, đào tạo và đề bạt nhân sự;

Đánh giá kết quả lao động và kích thích;

Thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên.

Khu vực tổ chức bao gồm:

các quy trình giao tiếp;

Cơ cấu tổ chức;

định mức, quy tắc, thủ tục;

phân phối quyền và trách nhiệm;

hệ thống phân cấp thống trị.

TẠI khu vực sản xuất bao gồm:

sản xuất các sản phẩm;

cung cấp và lưu kho;

bảo trì khu công nghệ;

thực hiện nghiên cứu và phát triển.

khu vực tài chính bao gồm các quy trình liên quan đến việc đảm bảo sử dụng và di chuyển hiệu quả Tiền bạc Trong tổ chức:

duy trì mức độ thanh khoản thích hợp và đảm bảo khả năng sinh lời;

tạo cơ hội đầu tư.

Cùng với việc nghiên cứu các khía cạnh khác nhau của môi trường bên trong tổ chức, việc phân tích văn hóa tổ chức cũng có tầm quan trọng lớn. Không có tổ chức nào là không có văn hóa tổ chức. Nó thấm nhuần vào bất kỳ tổ chức nào xuyên suốt và xuyên suốt, thể hiện ở cách các nhân viên của tổ chức thực hiện công việc của họ, cách họ liên hệ với nhau và với toàn bộ tổ chức. Văn hóa tổ chức có thể góp phần vào việc tổ chức hoạt động như một cấu trúc ổn định, mạnh mẽ tồn tại trong cuộc đấu tranh cạnh tranh. Nhưng cũng có thể do văn hóa tổ chức làm suy yếu tổ chức, không cho phép tổ chức phát triển thành công ngay cả khi tổ chức có tiềm lực kỹ thuật, công nghệ và tài chính cao. Tầm quan trọng đặc biệt của việc phân tích văn hóa tổ chức đối với quản lý chiến lược nằm ở chỗ nó không chỉ xác định mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức mà còn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách tổ chức xây dựng mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài, cách tổ chức đối xử khách hàng của mình và những phương pháp mà họ lựa chọn để tiến hành cạnh tranh.

2. Phân tích chiến lược về môi trường nội bộ của tổ chức trên ví dụ của Samarenergo LLC.

2.1 phân tích sự làm việc quá nhiều

Để có được đánh giá rõ ràng về điểm mạnh của doanh nghiệp và tình hình thị trường, cần có phân tích SWOT. môi trường bên trong):

điểm mạnh (Strengths) - những lợi thế của tổ chức;

điểm yếu (Weaknesses) - thiếu sót của tổ chức;

cơ hội (Opportunities) - các yếu tố của môi trường bên trong, việc sử dụng chúng sẽ tạo ra lợi thế của tổ chức trên thị trường;

Các mối đe dọa là những yếu tố có thể làm xấu đi vị thế của tổ chức trên thị trường.

Để phân tích, cần phải:

xác định phương hướng phát triển chính của doanh nghiệp (sứ mệnh của doanh nghiệp)

cân nhắc các lực lượng và đánh giá tình hình thị trường để hiểu liệu có thể di chuyển theo hướng đã chỉ định hay không và thực hiện nó như thế nào là tốt nhất (phân tích SWOT);

đặt mục tiêu cho doanh nghiệp, có tính đến khả năng thực sự của doanh nghiệp (xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp).

Tiến hành phân tích SWOT là điền vào ma trận phân tích SWOT. Trong các ô thích hợp của ma trận, cần nhập các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như các cơ hội và mối đe dọa của thị trường.

Điểm mạnh của doanh nghiệp là điểm nổi trội của doanh nghiệp hoặc một số đặc điểm mang lại cơ hội bổ sung. Sức mạnh có thể nằm ở kinh nghiệm, khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên độc đáo, sự sẵn có của công nghệ tiên tiến và thiết bị hiện đại, nhân sự có trình độ cao, sản phẩm chất lượng cao, danh tiếng Nhãn hiệu vân vân.

Điểm yếu của doanh nghiệp là thiếu một thứ gì đó quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp hoặc một cái gì đó chưa thể làm được so với các công ty khác và đặt doanh nghiệp vào thế bất lợi. Để làm ví dụ về những điểm yếu, người ta có thể trích dẫn phạm vi hàng hóa sản xuất quá hẹp, danh tiếng xấu của công ty trên thị trường, thiếu kinh phí, mức độ dịch vụ thấp, v.v.

Cơ hội thị trường là những hoàn cảnh thuận lợi mà một doanh nghiệp có thể tận dụng. Để làm ví dụ về cơ hội thị trường, người ta có thể viện dẫn sự suy giảm vị trí của các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu tăng mạnh, sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới, mức thu nhập của dân cư tăng lên, v.v. Cần lưu ý rằng các cơ hội trong phân tích SWOT không phải là tất cả các cơ hội tồn tại trên thị trường, mà chỉ là những cơ hội có thể được sử dụng.

Các mối đe dọa thị trường là những sự kiện, sự kiện xảy ra có thể có tác động xấu đến doanh nghiệp. Ví dụ về các mối đe dọa thị trường: các đối thủ cạnh tranh mới tham gia thị trường, tăng thuế, thay đổi thị hiếu tiêu dùng, tỷ lệ sinh giảm, v.v.

Cùng một yếu tố có thể vừa là mối đe dọa vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp khác nhau. Ví dụ, đối với một cửa hàng bán các sản phẩm đắt tiền, sự gia tăng thu nhập của người dân có thể là một cơ hội, vì nó sẽ dẫn đến sự gia tăng số lượng khách hàng. Đồng thời, yếu tố tương tự có thể trở thành mối đe dọa đối với một cửa hàng giảm giá, vì khách hàng của họ, với mức lương tăng, có thể chuyển sang các đối thủ cạnh tranh cung cấp mức dịch vụ cao hơn.

Xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần:

Lập danh sách các thông số mà công ty sẽ được đánh giá;

Với mỗi thông số, xác định đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp, đâu là điểm yếu;

Từ toàn bộ danh sách, chọn những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng nhất của doanh nghiệp và nhập chúng vào ma trận phân tích SWOT

Xác định Cơ hội và Thách thức Thị trường

Bước thứ hai của phân tích SWOT là đánh giá thị trường. Giai đoạn này cho phép bạn đánh giá tình hình bên ngoài doanh nghiệp - để xem các cơ hội và mối đe dọa. Phương pháp luận để xác định các cơ hội và mối đe dọa thị trường gần như giống với phương pháp luận để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp của bạn:

Lập danh sách các thông số đánh giá tình hình thị trường;

Xác định các cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp đối với từng tham số;

Chọn từ toàn bộ danh sách các cơ hội và mối đe dọa quan trọng nhất và xây dựng ma trận phân tích SWOT

Kết hợp điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và mối đe dọa của thị trường

So sánh điểm mạnh và điểm yếu với các cơ hội và mối đe dọa thị trường cho phép bạn trả lời các câu hỏi sau liên quan đến sự phát triển hơn nữa của doanh nghiệp:

Làm thế nào để có thể tận dụng các cơ hội mở ra, sử dụng các thế mạnh của doanh nghiệp? Đâu là điểm yếu của doanh nghiệp có thể can thiệp?

Những điểm mạnh nào có thể được sử dụng để vô hiệu hóa các mối đe dọa hiện có? Những mối đe dọa nào, trầm trọng hơn bởi những yếu kém của doanh nghiệp, nên sợ nhất? Ma trận phân tích SWOT được sửa đổi một chút được sử dụng để so sánh khả năng của doanh nghiệp bạn với điều kiện thị trường.

Bảng 1

Cơ hội 1. 2. 3. Thách thức 1. 2. 3. Điểm mạnh 1. 2. 3. LĨNH VỰC SIV LĨNH VỰC SIS Điểm yếu 1. 2. 3. LĨNH VỰC SL LĨNH VỰC SL

2.2 Phân tích SNW chiến lược về môi trường nội bộ của Samarenergo

ban 2

Np / p Tên vị trí chiến lược Đánh giá định tính vị trí S Mạnh N Trung lập Yếu Yếu + 6. Phân phối như một hệ thống bán sản phẩm (nói chung) + 7. Công nghệ thông tin + 8. Khả năng lãnh đạo nói chung (tổng hợp các yếu tố chủ quan và khách quan) + 9. Trình độ sản xuất (nói chung) + 10. Trình độ tiếp thị + 11. Trình độ quản lý + 12. Chất lượng thương hiệu + 13. Chất lượng nhân sự + 14. Uy tín thị trường + 15. Quan hệ với chính quyền +

Như vậy, từ bảng trên có thể thấy rằng các vị trí như chiến lược của tổ chức, cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính, chi phí, công nghệ thông tin và quan hệ với các cơ quan chức năng nên được coi là trung lập đối với tổ chức trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh hiện có.

Điều đặc biệt quan trọng là bản thân sản phẩm và hệ thống bán hàng của họ là một vị thế vững chắc của OOO "Samarenergo" trên thị trường. Tổ chức có một hình ảnh thuận lợi trong mắt công chúng và những khách hàng thường xuyên của tổ chức. Nhưng không thể níu kéo công lao cũ được lâu, do đó cần phải quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành trình độ thấp, đây là điều cần thiết để duy trì và tăng lợi nhuận của tổ chức là phương hướng ưu tiên của chiến lược kinh doanh.

Để phân tích các xu hướng trong môi trường bên ngoài, kỹ thuật phân tích PEST đã được sử dụng, cho phép bạn có cái nhìn rộng hơn về cách môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.

2.3 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Chúng ta sẽ phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp JSC Samarenergo ở một số lĩnh vực chức năng:

) nhân viên;

) tổ chức;

) sản lượng;

) tài chính.

Mục tiêu chính sách nhân sự OOO "Samarenergo" - sự kết hợp hợp lý giữa các quy trình đổi mới và bảo quản, duy trì thành phần chất lượng và số lượng tối ưu của các nhân viên của hệ thống năng lượng, có khả năng cao mức độ chuyên nghiệpđể đảm bảo giải quyết các vấn đề liên quan đến sản xuất, truyền tải và phân phối điện và nhiệt, cung cấp điện liên tục cho các doanh nghiệp công nghiệp và hộ tiêu dùng của Cộng hòa Mordovia. Để đạt được mục tiêu này, các hoạt động của dịch vụ nhân sự của hệ thống năng lượng nhằm:

tạo ra một hệ thống tích hợp các văn bản nội bộ quy phạm, hành chính, phương pháp luận và các nguyên tắc làm việc với nhân sự;

hình thành và củng cố tinh thần doanh nghiệp, hình ảnh người lao động của Samarenergo LLC, nuôi dưỡng ý thức về sức hấp dẫn của thương hiệu.

Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua quản lý nhân sự, như một hệ thống quan hệ trong nội bộ công ty và một hệ thống làm việc với các nguồn nhân sự bên ngoài. Chiến lược phát triển quản lý nhân sự nằm trong chiến lược tổng thể của Samarenergo LLC, góp phần đạt được sự ổn định kinh tế tài chính, lợi nhuận bền vững và phát triển năng động.

Quản lý nhân sự sẽ chỉ có hiệu quả nếu toàn bộ đội ngũ quản lý, quản lý cấp cao nhất và cấp trung, quản lý tuyến, chuyên gia của các dịch vụ chức năng và các phòng ban được bao gồm trong quy trình quản lý. Công ty Cổ phần Samarenergo có những nguyên tắc quản lý nhân sự sau ”:

đưa vào quá trình quản lý nhân sự của tất cả các cấp quản lý cấp cao và quản lý lãnh đạo, quản lý tuyến, xây dựng hệ thống quản lý đào tạo về các nguyên tắc và phương pháp quản lý nhân sự, xây dựng các hướng dẫn làm việc với nhân sự cho cán bộ quản lý các cấp;

sự kết hợp hợp lý của nội bộ và nguồn lực bên ngoài khi lấp đầy các vị trí tuyển dụng; đổi mới nhân sự liên tục kết hợp với liên tục; bảo đảm việc làm tối ưu cho người lao động, sử dụng tối đa kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi người lao động, tiềm năng trí tuệ của mọi nguồn lực lao động, tổ chức lao động hiệu quả và bảo đảm an toàn lao động;

tạo điều kiện cho sự phát triển nghề nghiệp và cá nhân của người lao động, phát triển các hệ thống khuyến khích lao động có năng suất cao;

cải thiện mức sống của nhân viên và gia đình của họ dựa trên hoạt động của hệ thống khuyến khích nhân viên cạnh tranh;

tạo ra một hệ thống các quyền và bảo đảm xã hội và lao động nhằm nâng cao vị thế của nhân viên Samarenergo LLC, hình thành ý thức liên kết doanh nghiệp và tăng cường sức hấp dẫn của nó;

tạo ra bầu không khí tâm lý thuận lợi trong các đội;

quan hệ đối tác xã hội và trách nhiệm chung của các bên trong quan hệ giữa đại diện người sử dụng lao động và người lao động;

lập kế hoạch quản lý nhân sự dựa trên việc thiết lập các mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực quản lý, đó là một phần không thể thiếu kế hoạch tổng thể về phát triển nhân sự;

giới thiệu tối đa các công nghệ nhân sự hiện đại và tin học hóa quy trình quản lý nhân sự;

trẻ hóa nhân sự của công ty năng lượng dựa trên tối ưu hóa số lượng nhân viên;

sự phát triển linh hoạt, năng động liên tục của hệ thống quản lý nhân sự đáp ứng đầy đủ các lợi ích hiện tại của Samarenergo LLC.

Bảng 2.4 trình bày dữ liệu về sự năng động của số lượng nhân sự của Samarenergo LLC trong ba năm qua. Thị phần chính về số lượng nhân viên sản xuất và công nghiệp của Samarenergo LLC thuộc về nhóm "công nhân" - 62%. Trong danh mục này, có một xu hướng rõ ràng là giảm về giá trị tuyệt đối. Tỷ lệ trong tổng số hạng mục "chuyên gia" là 20% và của các nhà quản lý cấp trung - 16%.

Bảng 2.4 - Số lượng và cơ cấu nhân sự của Samarenergo LLC theo hạng, người

Các hạng mục nhân sự 200620072008 Các nhà quản lý cấp cao nhất 353938 Các nhà quản lý cấp trung 441439430 Chuyên gia 565481523 Nhân viên 343130 Công nhân 196216791649 Tổng: 303726692670

Việc cắt giảm số lượng loại "công nhân" gắn liền với chính sách mà các công ty năng lượng Nga theo đuổi nhằm tối ưu hóa số lượng nhân viên sản xuất và công nghiệp theo hướng cải thiện các đặc tính chất lượng của họ.

Hệ thống năng lượng sử dụng lao động ở mọi lứa tuổi, nhưng nhóm tuổi cao hơn (từ 45 tuổi đến tuổi nghỉ hưu) chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động - 40% (Hình 2.1). Hơn nữa, nhóm này liên tục tăng trong những năm gần đây do giảm tỷ trọng của nhóm từ 35 tuổi xuống còn 45 tuổi. Tỷ lệ nhân sự từ 25 đến 35 tuổi vẫn ổn định và tổng cộng đến 25 tuổi là 21%. Trong quá trình lựa chọn nhân sự cho các vị trí còn trống, ưu tiên các chuyên viên trẻ, có triển vọng, có cấp độ cao giáo dục lý luận cơ bản. Sự luân chuyển nhân viên là một chỉ số quan trọng về động lực của lực lượng lao động trong một tổ chức. Giá trị của việc tuyển dụng và sa thải nhân sự tại Samarenergo LLC trong 3 năm qua cho thấy sự luân chuyển nhân sự cao trong hệ thống năng lượng, phản ánh quá trình cải cách ngành điện:

Tối ưu hóa số lượng nhân sự;

Thực hiện chương trình bồi thường;

Hình 2.1 - Cơ cấu tuổi của nhân sự Samarenergo LLC năm 2008

rút lui của nhân viên bảo trì.

Vào tháng 10 năm 2001, Energosbyt OOO "Samarenergo" được tách ra thành một chi nhánh riêng biệt. Năm 2006, sự luân chuyển nhân sự cao gắn liền với việc cải cách sản xuất sửa chữa năng lượng và chuyển một phần nhân sự sửa chữa của mạng lưới sưởi ấm Samara CHPP-2 và Samara cho PRP Samarenergoremont. Năm 2007, nhân viên của PRP "Samarenergoremont" được phân bổ cho các SDC của OJSC Samarenergoremont ". Là một phần của Chương trình Bồi thường, 75 người đã rời khỏi hệ thống điện theo thỏa thuận của các bên.

Sự phân bố nhân sự của OOO "Samarenergo" theo trình độ học vấn vẫn khá ổn định trong vài năm qua (Hình 2.2). Năm 2008, phần nhân viên chính của Samarenergo LLC bao gồm những nhân viên có trình độ trung học chuyên nghiệp và trung học chuyên nghiệp. Dữ liệu trong Hình 2.2 cho thấy sự gia tăng nhẹ về thành phần chất lượng của nhân viên Samarenergo LLC, điều này xảy ra do việc giảm nhân viên có trình độ trung học cơ sở.

Công ty thực hiện đúng Thỏa thuận biểu thuế ngành điện lực đã ký kết, Thỏa thuận tập thể, đảm bảo trả lương đúng hạn, đầy đủ.

Hình 2.3 - Phân bố nhân sự của Samarenergo LLC theo trình độ học vấn trong năm 2006-2008,%

Cải thiện hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần cho nhân sự đã và vẫn là hoạt động quan trọng nhất của Samarenergo LLC trong hệ thống quản lý nhân sự.

Đặc biệt chú ý công ty chi trả cho việc đào tạo và đào tạo lại các chuyên gia. Xuất phát từ đó, Công ty Cổ phần “Samarenergo” đã thực hiện công tác đào tạo và đào tạo nâng cao nhân sự trong năm 2008 một cách có hệ thống (Bảng 2.5).

Bảng 2.5 - Đào tạo nâng cao về Samarenergo LLC, cá nhân.

Các chỉ tiêu 2006 2007 2008 Đào tạo công nhân736925 Đào tạo lại164262 Đào tạo nghề thứ hai537073 Nâng cao trình độ chuyên môn, bao gồm 257021321900 Công nhân215514191242

Việc đào tạo nguồn nhân lực dự bị được thực hiện theo kế hoạch đã lập để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cán bộ quản lý và chuyên viên, cả khi công việc bị gián đoạn và không bị gián đoạn. Việc đào tạo nâng cao các nhà quản lý và chuyên gia của Samarenergo LLC được thực hiện trên cơ sở các cơ sở giáo dục sau:

Viện đào tạo nâng cao kỹ sư điện "VIPCenergo";

Viện Kỹ thuật Điện Petersburg về Đào tạo Nâng cao Giám đốc Điều hành và Chuyên gia;

Chi nhánh Tây Bắc của OJSC "GVTs Energetiki", v.v.

Ngoài đào tạo tại IPC, đào tạo được thực hiện tại UKP, các trường đại học và trực tiếp tại nơi làm việc. Đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo các chuyên gia theo hợp đồng trong các trường đại học khác nhau.

UKP áp dụng phương pháp hiện đại phương pháp giảng dạy được phát triển trong các trường đại học hàng đầu của Nga. Việc đào tạo các chuyên gia được thực hiện bằng công nghệ máy tính và các thiết bị mô phỏng đặc biệt. Năm 2008, trung tâm đào tạo 825 người (năm 2007 - 750 người, năm 2006 - 705 người).

Đặc biệt quan tâm đến vấn đề bảo vệ sức khỏe người lao động và nâng cao an toàn lao động trong hệ thống năng lượng. Trong năm 2008, 10 triệu 229 nghìn rúp đã được chi cho bảo hộ lao động, bao gồm. cho thiết bị bảo hộ 3 triệu 500 nghìn rúp, là 1313 rúp. trên mỗi công nhân (năm 2007 và 2006 - 785 và 713 rúp, tương ứng).

Để ngăn ngừa thương tích công nghiệp trong hệ thống năng lượng, từ đầu năm 2004, một chế độ nâng cao trách nhiệm đối với tổ chức công việc, tuân thủ các tiêu chuẩn và yêu cầu về bảo hộ lao động đã được thiết lập. Ngoài việc kiểm tra đột xuất các tổ công tác còn có kiểm tra toàn diện các xí nghiệp lưới điện và Energosbyt do các thanh tra viên và các dịch vụ kỹ thuật của bộ máy điều hành.

Hàng tháng trong năm, tại các chi đoàn, chi khu theo chương trình đã được phê duyệt đều tổ chức Ngày hội An toàn. Trên cơ sở kết quả của các ngày an toàn, các mệnh lệnh đã được ban hành với các kết luận và đề xuất. Năm 2008, 353 nhân viên của Samarenergo LLC đã trải qua cuộc kiểm tra tâm sinh lý (năm 2007 - 817 người).

Chúng tôi kiểm tra thành phần tổ chức (Phụ lục A). Việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo kiểu tuyến tính - chức năng.

Hướng thứ nhất do phó thứ nhất đứng đầu. CEO - Kỹ sư trưởng. Các phân khu cơ cấu sau đây là trực thuộc của ông: dịch vụ điều phối trung tâm; bộ phận sản xuất và kỹ thuật; dịch vụ đo lường; dịch vụ bảo vệ rơ le và tự động hóa; bộ phận thiết kế và các dịch vụ kỹ thuật khác.

Mục đích của lĩnh vực này chủ yếu là xây dựng và thực hiện chính sách phát triển kỹ thuật của Samarenergo LLC dựa trên những thành tựu mới nhất của khoa học công nghệ trong và ngoài nước, công nghệ tiên tiến thân thiện với môi trường, trong việc tổ chức vận hành bền vững các thiết bị điện và mạng lưới điện, theo quy định và hỗ trợ kỹ thuật và kiểm soát công việc của các chi nhánh, v.v.

Phó Tổng Giám đốc phụ trách các vấn đề tài chính và cải cách chịu trách nhiệm tương tác với các cơ quan nhà nước và chính quyền của Cộng hòa Mordovia và các đối tượng Liên bang nga, các tổ chức bảo hiểm và tín dụng, các công ty năng lượng và chính quyền liên bang và chính quyền địa phương về các vấn đề được giao, cũng như để phát triển và thực hiện các chính sách tài chính đảm bảo hoạt động bền vững của "Công ty". Các bộ phận cơ cấu sau đây đều trực thuộc ông: Kho bạc, Ban Cải cách và Nhóm Tiếp thị.

Khối kinh tế do Phó Tổng cục trưởng phụ trách kinh tế đứng đầu. Các chức năng của nó bao gồm tương tác với Ủy ban Năng lượng Khu vực: phát triển và cải thiện chính sách thuế quan, hệ thống định mức kinh tế, tiêu chuẩn: phát triển các cân đối về năng lượng điện và công suất của "Công ty" trong một năm, chia nhỏ theo quý, trong một quý. , được chia nhỏ theo tháng, có tính đến mức tiêu thụ điện và công suất dự đoán, tài nguyên nhiên liệu và nhu cầu tạo nhiên liệu dự trữ phù hợp với nhiệm vụ đã đề ra; xây dựng thường xuyên các dự báo về mức tiêu thụ điện và phụ tải điện tối đa cho hệ thống năng lượng nói chung; thực hiện kiểm soát việc thực hiện của các chi nhánh của hệ thống năng lượng các dự toán đã được phê duyệt, xác định mức độ ưu tiên cho việc định hướng chi tiêu và tìm kiếm khả năng di chuyển của chúng liên quan đến nhu cầu sản xuất. Phó Tổng cục trưởng phụ trách kinh tế tổ chức điều hành hoạt động của Trưởng các Vụ: Vụ Kế hoạch kinh doanh, Vụ Dự báo kinh tế và Chính sách thuế quan.

Phó Tổng Giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh năng lượng chịu trách nhiệm tổ chức cung cấp điện cho các hộ tiêu thụ có kết nối với mạng lưới của Công ty theo các thỏa thuận đã ký kết; tổ chức ký kết và giám sát việc thực hiện các thỏa thuận đa phương với các bên tham gia thị trường FOREM; đảm bảo tình hình tài chính ổn định của Công ty thông qua việc giải quyết kịp thời cho người tiêu dùng đối với năng lượng điện và nhiệt điện; tuân thủ pháp luật hiện hành, tích cực sử dụng các biện pháp hợp pháp để cải tiến công tác quản lý, tăng cường kỷ luật hợp đồng, tình hình tài chính của Công ty; xây dựng kế hoạch dự báo việc bán năng lượng nói chung cho hệ thống năng lượng và các chi nhánh của công ty tham gia bán năng lượng; tổ chức làm việc với người tiêu dùng về việc chuyển kinh phí kịp thời và đầy đủ cho năng lượng nhận được.

Phó Tổng Giám đốc Phụ trách Hoạt động Kinh doanh Năng lượng tổ chức các hoạt động của Trưởng các Phòng Kinh doanh Năng lượng.

Phó tổng giám đốc cho quan hệ xã hội và lao động và cơ cấu tổ chức có nhiệm vụ: tổ chức xây dựng chính sách nhân sự và chiến lược quản lý nhân sự của "Công ty", bao gồm cả việc bố trí nhân sự của doanh nghiệp với công nhân, nhân viên và chuyên gia của các ngành nghề, chuyên môn và trình độ cần thiết phù hợp với mục tiêu, hồ sơ của Samarenergo LLC; xác định chính sách của "Công ty" về đào tạo nhân sự (thông qua việc đào tạo nhân sự của doanh nghiệp trong các cơ sở giáo dục; thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo tại "Công ty").

Các chức năng của Phó Tổng Giám đốc về quan hệ lao động, xã hội và cơ cấu tổ chức còn bao gồm việc xây dựng các chương trình phát triển nhân sự cho Công ty; cùng phát triển với tổ chức công đoàn thỏa ước tập thể và xác minh việc thực hiện: xây dựng các dự báo cho tương lai và nhu cầu hiện tại đối với nhân sự và tìm kiếm các nguồn cung cấp sự hài lòng của mình dựa trên phân tích về sự sẵn có của nhân sự cần thiết cho "Hội". Các bộ phận cấu trúc sau được phụ thuộc vào nó:

Phòng quản lý nhân sự;

Điểm khóa học giáo dục;

Nhóm hỗ trợ quản lý;

Sở làm việc với các cơ quan chức năng và các phương tiện thông tin đại chúng.

Samarenergo LLC cũng có đặc điểm là có quan hệ rất chặt chẽ và rộng rãi với người tiêu dùng sản phẩm, thuộc mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân.

Liên kết sản xuất giữa các vùng có tính năng động, chúng thay đổi do tiến bộ công nghệ và chuyển dịch cơ cấu sản xuất và tiêu dùng các loại Mỹ phẩm. Ví dụ, tại các nhà máy nhiệt điện với sự gia tăng các thông số ban đầu của hơi nước, các yêu cầu về chất lượng của thiết bị tăng lên, chi phí đơn vị nhiên liệu và từ đó thay đổi liên kết sản xuất giữa nhà máy điện và các doanh nghiệp công nghiệp khác.

Do đó, các đặc điểm chính của hoạt động sản xuất tại Samarenergo LLC là:

a) mối liên hệ liên tục chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu thụ năng lượng, sự trùng khớp về thời gian của giai đoạn sản xuất với giai đoạn tiêu thụ, với ảnh hưởng xác định của mức độ và phương thức tiêu thụ năng lượng;

b) chu kỳ sản xuất năng lượng tại nhà máy điện kết thúc bằng việc truyền tải qua các mạng lưới đến các hộ tiêu thụ. Việc truyền tải và phân phối điện đòi hỏi phải chuyển từ điện áp thấp sang điện áp cao (ở trạm bậc thang) và từ điện áp cao xuống điện áp thấp (ở trạm biến áp bậc thang), điều này liên quan đến tổn thất điện năng cả trong quá trình biến đổi và trong quá trình truyền tải. qua đường dây điện;

c) sự vắng mặt của công việc đang thực hiện;

d) Sản xuất năng lượng điện và nhiệt năng không đồng đều do sự biến động theo mùa trong mức tiêu thụ trong năm (hàng quý), trong tháng (hàng ngày) và trong ngày (hàng giờ), điều này xác định trước phương thức sản xuất thay đổi của nó tại các nhà máy điện;

e) nhu cầu cung cấp liên tục của người tiêu dùng với năng lượng chất lượng cao (tần số và điện áp).

Các tính năng của sản xuất này bao gồm:

kết nối chặt chẽ về công nghệ, tổ chức và kinh tế giữa các bộ phận năng lượng riêng lẻ;

vận hành tất cả các nhà máy điện và các xí nghiệp lưới điện theo một lịch trình điều độ duy nhất, đảm bảo sản xuất năng lượng và cung cấp năng lượng cho người tiêu dùng có độ tin cậy và hiệu quả cao nhất;

sự khác biệt về lãnh thổ giữa các trung tâm sản xuất chính và các khu vực tiêu thụ năng lượng, cũng như các nguồn năng lượng dẫn đến việc hình thành một hệ thống năng lượng thống nhất của đất nước;

mức độ tập trung cao độ và tập trung sản xuất năng lượng bằng cách sử dụng các thiết bị và cấu trúc điện phức tạp và đắt tiền.

Tất cả các tính năng này xác định Cơ cấu tổ chức Samarenergo LLC và kết quả là được phản ánh trong tổ chức quản lý. Như vậy, sự biến động của giá trị điện năng và năng lượng tiêu thụ do sự đa dạng về thành phần người tiêu dùng, đặc điểm của phương thức hoạt động và công nghệ sản xuất của họ quyết định tầm quan trọng to lớn của công tác quản lý vận hành tại doanh nghiệp. Việc quản lý vận hành sản xuất và phân phối năng lượng được thực hiện bởi các dịch vụ điều độ. Họ là cơ quan rất quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp: nhiệm vụ chính của các dịch vụ điều độ là đạt được tính liên tục và độ tin cậy của các quá trình sản xuất năng lượng và cung cấp năng lượng cho người tiêu dùng.

Là một tổ chức kinh tế, Samarenergo LLC tập trung chủ yếu vào hiệu quả kinh tế của các hoạt động của mình. Tuy nhiên, công ty nhận thức được trách nhiệm to lớn của doanh nghiệp đối với xã hội. LLC “Samarenergo” cũng rất coi trọng việc tạo ra bầu không khí trong lành trong đội ngũ, điều này chắc chắn góp phần tăng năng suất lao động và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Về vấn đề này, chính sách xã hội của Samarenergo LLC là nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên của công ty năng lượng làm việc hiệu quả và bố trí một môi trường xã hội thuận lợi trong khu vực.

Hãy phân tích thành phần sản xuất. Như đã nói ở trên, Samarenergo LLC là nhà sản xuất điện duy nhất ở Samara. Công ty bao gồm hai nhà máy điện chính: Samara CHPP-2 với công suất lắp đặt là 340 MW và Chi nhánh Komsomolsk của Samara CHPP-2 (KO CHPP-2) với công suất lắp đặt là 9 MW. Trong giai đoạn 2006-2008. lắp đặt điện và nhiệt điện Samarenergo LLC không thay đổi, cụ thể là điện - 349 MW, nhiệt - 1.371,5 Gcal / h, bao gồm đối với doanh nghiệp:

Samara CHPP-2 - 978 Tcal / giờ;

HP CHPP-2 - 73,7 Gcal / h;

Nhà lò hơi trung tâm - 119,8 Gcal / giờ;

Hãy xem xét dữ liệu về sự cân bằng năng lượng điện hợp nhất của Samarenergo LLC, được trình bày trong Bảng 2.6.

Bảng 2.6 - Bảng cân đối năng lượng điện hợp nhất của Samarenergo LLC (triệu kWh)

Các chỉ số200620072008Sản xuất điện, tổng cộng bao gồm 1133,86715231507,503 TPP 1133,867 15231507.503 114,771172,6140,633 - TPP, trong đó 114,771172,6140,633 - đối với sản xuất điện55.70911080.219 Giống tính theo% 4.97.25.3 - đối với cung cấp nhiệt59.06262.660.414 Tính bằng kWh / Gcal28.128.828.6 - HPS Giống nhau về% Sản lượng điện từ lốp xe 1019,0961350,41366,87 Bao gồm: - TPP 1019,0961350,41366,87 - Tổng số điện đã mua của HPP 1679,5871289,61305,739 Bao gồm: - từ các trạm khối 145.57501.938 - từ chợ đầu mối1534.0121289.61303.801 Khu vực quản lý1488.037742.141472.002 Khu vực thương mại tự do45.975547.459831.799

Số liệu trong Bảng 2.6 cho thấy sản lượng điện của Samarenergo LLC năm 2008 tăng 32,9% so với năm 2007. Tiêu thụ điện cho các nhu cầu riêng tăng 25,9 triệu kWh so với năm 2007.

Đồng thời, dự kiến ​​cung cấp điện từ thanh cái là 1.350,4 triệu kWh. lên tới 1366,87 triệu kWh. (tăng 1,22%), so với thực tế cùng kỳ năm trước tăng 17,57% (2007 - 1162,637 triệu kWh).

Tốc độ già hóa nhanh chóng của tài sản cố định của các nhà máy điện Nga do không đủ đầu tư cho việc đổi mới và hiện đại hóa thiết bị có thể dẫn đến sự gián đoạn nghiêm trọng trong hoạt động của tổ hợp công nghiệp và các hệ thống hỗ trợ cuộc sống của người dân. Vấn đề lão hóa tài sản cố định đang trở nên phức tạp đang nổi lên những năm trước tăng trưởng tiêu thụ năng lượng. Mặt khác, tình trạng vật chất và lỗi thời của thiết bị, và sự gia tăng tiêu thụ năng lượng, mặt khác, có thể dẫn đến tình trạng nhu cầu về điện sẽ vượt quá cung. Để giải quyết vấn đề này, không chỉ cần thực hiện một chính sách thuế quan phù hợp có tính đến thành phần đầu tư, mà còn phải đưa ra các chương trình cải tiến kỹ thuật và tiết kiệm năng lượng.

Sự phát triển của hệ thống năng lượng Samara được kết nối chặt chẽ với việc xây dựng cơ bản, tái thiết và tái trang bị kỹ thuật. Từ năm này qua năm khác, hệ thống tự đầu tư kinh phí để đổi mới cơ sở vật chất hiện có, thay thế đội tàu lạc hậu và trang thiết bị chính lạc hậu. Khối lượng các khoản đầu tư vốn được thực hiện trong năm 2007 lên tới 134,9 triệu rúp. (đã bao gồm VAT), bao gồm cả việc tái thiết và trang bị lại kỹ thuật là 121,7 nghìn rúp. (Đã bao gồm VAT), xây mới 13,2 triệu rúp. (có VAT), năm 2008, tương ứng - 229,8 triệu rúp. (có VAT), 155,4 nghìn rúp. (bao gồm VAT) và 74,4 triệu rúp. (Đã bao gồm VAT).

Bảng 2.7 - Khối lượng đầu tư trong 3 năm (nghìn rúp)

Số nămKế hoạchTỷ lệ hoàn thành kế hoạch2006133 88679 56959.432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

Từ bảng 2.7, chúng ta thấy rằng khối lượng các khoản đầu tư vốn cho kỳ phân tích đang tăng lên. Vì vậy, ví dụ, kế hoạch xây dựng cơ bản của Samarenergo LLC cho năm 2008 cung cấp việc sử dụng 305,7 triệu rúp. Tổng số tiền tài trợ trong năm 2008 lên tới 229,8 triệu rúp. (hoặc 70%).

Nguồn tài trợ chính cho các dự án xây dựng cơ bản là vốn tự có của doanh nghiệp. Năm 2008, 162,6 triệu rúp được tài trợ từ các nguồn riêng. hoặc 76,0% của tất cả các khoản đầu tư, bao gồm:

do khấu hao - 162,6 triệu rúp. (hoặc 76,0%);

bằng chi phí của các nguồn thu hút (tín dụng) - 67,1 triệu rúp. (hoặc 24,0%).

Nguồn vốn đi vay được thu hút để tài trợ tốt hơn cho các hoạt động đầu tư. Tổng số tiền tài trợ cho các quỹ đã vay là 51,5 triệu rúp. Tài trợ cho việc xây dựng các mục đích công nghiệp lên tới 213,0 triệu rúp. (hoặc 99,5%), trong tổng khối lượng. Chi phí đầu tư vốn vào các cơ sở phi sản xuất - 1,1 triệu rúp. (hoặc 0,5%). Trong năm 2008, số tiền giải ngân thực tế thông qua hệ thống lên tới 229,8 triệu rúp. đạt 75,2% kế hoạch năm. Đối với các nhà máy điện, với kế hoạch là 122,4 triệu rúp. sự phát triển của các khoản đầu tư vốn lên tới 85,7 triệu rúp. hoặc 70,1%.

Đối với mạng lưới sưởi ấm, với kế hoạch 27,5 triệu rúp. sự phát triển của các khoản đầu tư vốn lên tới 17,7 triệu rúp. hoặc 64,4%. Các tuyến ống chính dài 0,956 km được xây dựng lại theo thiết kế hai ống, một gian hàng được xây dựng và thiết bị cho hệ thống tự độngđo năng lượng nhiệt của thiết bị sưởi ấm chính TM-4 CHPP-2 pos. Zarechny. Kết quả là, độ tin cậy của mạng lưới nhiệt và hơi nước đã tăng lên.

Đối với mạng lưới điện, với kế hoạch 49,4 triệu rúp. sự phát triển của các khoản đầu tư vốn lên tới 50,6 triệu rúp. hoặc 102,4%. Nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện trong quá trình truyền tải và phân phối điện trong mạng lưới điện và chiếu sáng, năm nay đã sử dụng dây bọc cách điện tự dùng. Dây cách điện tự hỗ trợ được sử dụng cho đường dây điện có điện áp hoạt động từ 0,6 và 10-20 kW ở nhiệt độ từ -50 ° C đến +50 ° C. Việc sử dụng SIP giúp giảm 80% chi phí vận hành, không xảy ra hiện tượng đóng băng trên dây dẫn, khả năng trộm cắp điện được giảm xuống, khối lượng và hiệu quả của thông tin nhận được về các quá trình khẩn cấp đã tăng lên và độ tin cậy của các trạm tăng lên.

Đối với các cơ sở khác, với kế hoạch là 106,4 triệu rúp. sự phát triển của các khoản đầu tư vốn lên tới 75,4 triệu rúp. hoặc 71,2%. Một thế hệ đồng hồ đo điện và máy biến áp mới được lắp đặt, các kênh liên lạc của ASKUE LLC "Samarenergo" đã được hiện đại hóa và dự phòng. Hệ thống ASDU đã được giới thiệu trong các mạng điện Komsomolsk dựa trên Kotmi. Trong mạng lưới điện Kovylkinsky, một tổng đài điện thoại tự động lỗi thời đã được xây dựng lại.

Theo bài báo, thiết bị không yêu cầu lắp đặt với kế hoạch là 18,4 triệu rúp. phát triển lên tới 24,2 triệu rúp. hoặc 11,0% tổng khối lượng công việc đã thực hiện. Một đài phát thanh, một giàn khoan và cần cẩu BKM, một tời nâng thủy lực tự động AGP-22-16, một cần trục xe tải trên ô tô Ural có tải trọng 14 tấn, một cửa hàng sửa chữa ô tô, xe bán năng lượng và nhiều thứ khác đã được mua .

Năm 2006, 0,4 triệu rúp được sử dụng cho xây dựng phi sản xuất.

Việc phân tích tình hình tài chính của công ty dựa trên "Phương pháp đánh giá điều kiện tài chính SDC RAO "UES của Nga". Việc tính toán các chỉ số tương ứng được đưa ra trong Bảng 2.8.

Điều kiện tài chính theo quan điểm ngắn hạn được đặc trưng bởi các chỉ số thanh khoản. Trong thời kỳ phân tích, giá trị của các chỉ tiêu thanh khoản đã thay đổi. Năm 2007, nhóm chỉ tiêu này giảm, chủ yếu đề cập đến chỉ tiêu thanh khoản tuyệt đối và thanh khoản vãng lai (tương ứng từ 0,156 xuống 0,099 và từ 1,871 xuống 1,082).

Nguyên nhân khiến khả năng thanh khoản tuyệt đối giảm là do vào cuối năm 2007, số dư quỹ trên tài khoản thanh toán của Công ty lên tới 50,934 nghìn rúp.

Bảng 2.8 - Các chỉ tiêu tài chính

Tên chỉ tiêu Giá trị chỉ tiêu 2006 2007 2008 Chỉ tiêu khả năng thanh toán Tỷ lệ thanh khoản tuyệt đối0,03-0,150,1560,0990,131Hệ số thanh khoản nhanh0,5 - 0,750,8760,6210,614Hệ số thanh khoản hiện hành1 - 1,21,8711,0821,182Các chỉ số về ổn định tài chính Tỷ lệ độc lập tài chính0,65-0,80,840,7890,819Các chỉ số về khả năng sinh lời Khả năng sinh lời của việc bán hàng5-15%17,02%10,5%7,871%Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu<0%1,09%-9,19%0,527%Tỷ suất sinh lợi của tài sản<0%0,88%-7,54%0,424%Các chỉ số hoạt động kinh doanh Động thái của các khoản phải thu<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Động thái của các khoản phải trả-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Tỷ số giữa các khoản phải thu và các khoản phải trả1,0 - 1,2 hoặc> 1,51.8811.1041.683 Nhóm ổn định tài chínhAZ (vững chắc) VZ (thỏa đáng) TRONG 1 (thỏa đáng)

Sự sụt giảm các chỉ tiêu về khả năng thanh toán trong giai đoạn 2006-2008 cho thấy khả năng sẵn sàng thanh toán hiện tại của doanh nghiệp đang giảm sút. Ngoài ra, vốn lưu động tự có giảm mạnh. Tính đến ngày 1 tháng 1 năm 2007, giá trị của nó lên tới 448.618 nghìn rúp; vốn lưu động còn lại tự do sau khi hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn, hoặc các quỹ mà công ty có thể "làm việc" đã trở nên ít hơn đáng kể.

Trong năm 2008, giá trị của các chỉ số thanh khoản được cải thiện. Tại thời điểm cuối năm, số dư tiền trên tài khoản thanh toán của Công ty lên tới 61.447 nghìn rúp, điều này dẫn đến tỷ lệ thanh khoản tuyệt đối tăng (0,131). Số lượng các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn thể hiện bằng tín phiếu ngân hàng vào cuối năm 2008 đã giảm xuống còn 2.033 nghìn rúp. nên hệ số thanh khoản nhanh giảm nhẹ (từ 0,621 xuống 0,614).

Quy mô và cơ cấu các khoản phải thu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán và khả năng thanh toán của Công ty. Năm 2008, tổng các khoản phải thu giảm 51.852 nghìn rúp, hay giảm 13% so với mức năm 2007. Động lực của các khoản phải thu được đặc trưng bởi:

giảm nợ thuê bao đối với năng lượng tiêu thụ;

giảm các khoản phải thu khác.

Tính đến ngày 1 tháng 1 năm 2009, các khoản phải thu về năng lượng tiêu thụ lên tới 181.717 nghìn rúp, bao gồm: tiền điện - 151.617 nghìn rúp, năng lượng nhiệt - 30.100 nghìn rúp. Để tăng khả năng thanh toán của doanh nghiệp, cũng như giảm tình trạng nợ nần của Samarenergo LLC, một trong những lĩnh vực ưu tiên trong hoạt động tài chính của Công ty là giảm các khoản phải trả và các khoản cho vay. Công ty cũng đang nỗ lực để ngăn chặn việc hình thành các khoản nợ. Động lực của các khoản phải trả được đặc trưng bởi:

tăng trưởng dư nợ cho vay 19,8%. Năm 2007, tổng số nợ cho vay lên tới 314.649 nghìn rúp, năm 2008 - 376.855 nghìn rúp;

giảm nợ cho các nhà cung cấp nhiên liệu từ 13.477 nghìn rúp xuống còn 571 nghìn rúp;

năm 2007 có sự gia tăng nợ vãng lai cho các tổ chức sửa chữa và xây dựng lên 97,7%, năm 2008 khoản nợ này giảm 8.694 nghìn rúp. hoặc bằng 40,8%;

trong năm 2007, nợ ngân sách và các quỹ ngoài ngân sách tăng lên do phản ánh trong bảng cân đối các khoản phạt và tiền đã được cơ cấu lại và hiện hành về thuế và phí, cũng như các khoản phải trả cho các quỹ ngoài ngân sách với số tiền 119.908 nghìn rúp. , năm 2008 khoản nợ này đã giảm đi 45.829 nghìn rúp.

Việc phân tích các hoạt động kinh tế tài chính cũng như tính toán xếp hạng của Samarenergo LLC theo Phương pháp đánh giá tình hình tài chính của các SDCs nhằm mục đích xác định xếp hạng tín dụng và cổ tức tích lũy, cho thấy năm 2006 công ty đã nhóm A3 (có điều kiện tài chính ổn định), năm 2007 công ty chuyển sang nhóm VZ (doanh nghiệp có điều kiện tài chính ổn định). Lý do chính của quá trình chuyển đổi là sự suy giảm khả năng sinh lời. Theo kết quả hoạt động năm 2008, doanh nghiệp xếp vào nhóm B1. Nguyên nhân là do các chỉ số sinh lời được cải thiện:

tỷ suất lợi nhuận trên tài sản trong quý 4 năm 2008 lên tới - 0,433% (trong quý 4 năm 2007 - (-7,54%));

tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu lên tới 0,527% (năm 2007 - (-9,19%));

lợi nhuận sản phẩm lên tới 7,871% (năm 2007 -10,5%).

Các thành phần hoạt động và không hoạt động của các khoản mục thu nhập và chi phí có ảnh hưởng trọng yếu đến kết quả tài chính của doanh nghiệp. Thu nhập hoạt động chính là thu nhập mà Công ty nhận được từ việc bán hàng tồn kho, từ việc nhượng bán tài sản cố định. Năm 2008, thu nhập hoạt động và thu nhập ngoài hoạt động của Công ty giảm đáng kể, chỉ đạt 69.590 nghìn rúp. (năm 2007 các khoản thu nhập này bằng 109.734 nghìn rúp).

Chi phí ngoài hoạt động năm 2008 giảm xuống còn 99.082 nghìn rúp. Một tỷ trọng đáng kể chi phí liên quan đến việc xóa sổ các khoản phải thu đã hết thời hạn với số tiền là 41,905 nghìn rúp, cần lưu ý rằng một trong những nguyên nhân khiến chi phí ngoài hoạt động giảm là do giảm đáng kể hình phạt mà các quyết định của tòa án đã nhận được đối với việc thu hồi của họ từ Samarenergo LLC (từ 111.758 đến 6.369 nghìn rúp).

Bảng 2.8 cho thấy theo kết quả công việc của Công ty năm 2007, Hệ thống Năng lượng bị lỗ từ hoạt động kinh tế tài chính với số tiền là 316.783 nghìn rúp. Năm 2008, doanh nghiệp nhận được một khoản lợi nhuận với số tiền là 36.046 nghìn rúp. Lợi nhuận ròng của Samarenergo LLC bị ảnh hưởng bởi việc xóa một phần các khoản phạt và tiền phạt được tái cơ cấu (chủ yếu là thuế tài sản) với số tiền là 3.718 nghìn rúp. là kết quả của việc trả nợ gốc trước hạn đối với các loại thuế cơ cấu lại.

Phân tích môi trường nội bộ cho thấy hoạt động kinh tế tài chính của Samarenergo LLC, mặc dù có những yếu tố tiêu cực đã được xác định, nhưng có thể được coi là khả quan. Quản lý nhân sự hiệu quả của doanh nghiệp, xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng, phát triển quan hệ sản xuất giữa các ngành, sự liên kết chặt chẽ về công nghệ, tổ chức và kinh tế giữa các bộ phận năng lượng riêng lẻ cũng tạo ra những xu hướng tích cực trong hoạt động của doanh nghiệp.

Sự kết luận

Phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức là giai đoạn quan trọng nhất của quản trị chiến lược, nó cung cấp một đánh giá thực tế về các nguồn lực và năng lực của chính họ. Phân tích môi trường nội bộ của Samarenergo LLC cho thấy mặt mạnh nhất của doanh nghiệp đang nghiên cứu là sự hiện diện của nhân sự có trình độ cao.

Trên cơ sở thành phần nhân sự của Samarenergo LLC, có thể kết luận rằng chính sách nhân sự của Công ty kết hợp hợp lý giữa các quá trình đổi mới và duy trì, duy trì thành phần chất lượng và số lượng tối ưu của nhân sự hệ thống năng lượng, có khả năng giải quyết các vấn đề của sản xuất, truyền tải và phân phối điện ở trình độ chuyên môn cao và nhiệt năng, cung cấp điện liên tục cho các xí nghiệp công nghiệp và hộ tiêu dùng. Việc nghiên cứu thành phần tổ chức của Công ty cho phép chúng ta nói rằng nguyên tắc của mô hình chức năng là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức.

Phân tích khu vực sản xuất hoạt động của Công ty cho thấy sự gia tăng sản lượng cung cấp nhiệt và điện trong kỳ được phân tích, điều này có ý nghĩa tích cực đối với doanh nghiệp. Tác động tiêu cực đến Samarenergo LLC là do tốc độ già hóa nhanh chóng của tài sản sản xuất cố định, do tốc độ tiêu thụ năng lượng tăng cao trong những năm gần đây

Phân tích tình hình tài chính của công ty theo “Phương pháp đánh giá tình hình tài chính của các SDCs của RAO UES” cho thấy, các chỉ tiêu tài chính chính đặc trưng cho hoạt động của Samarenergo LLC trong ba năm cho thấy vị thế không ổn định của doanh nghiệp.

Giống như bất kỳ phân tích nào, phân tích chiến lược về môi trường nội bộ của công ty đòi hỏi sự sẵn có của các phương pháp và công cụ thích hợp. Trong khóa học này, công việc được coi là phương pháp phổ biến nhất của phân tích chiến lược - phân tích SWOT. Phân tích đề xuất nhằm xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối tượng, xác định các cơ hội và các mối đe dọa tiềm ẩn.

Điểm mạnh của Samarenergo LLC bao gồm các đặc điểm sau:

thuộc khu phức hợp năng lượng cho các ngành cơ bản của nền kinh tế vùng;

ý nghĩa xã hội cao;

nâng cao hiệu quả cung cấp năng lượng;

sự sẵn có của nguồn nhân lực có trình độ.

Danh sách các điểm yếu bao gồm:

sự vận hành của hệ thống quản lý trong khuôn khổ pháp lý chặt chẽ;

sử dụng thiết bị và công nghệ lạc hậu về mặt vật chất và đạo đức;

tình hình kinh tế tài chính không ổn định;

thiếu sức hấp dẫn đầu tư;

sản xuất điện không đủ.

Các khả năng có thể xảy ra được trình bày như:

tính bền vững của nhu cầu đối với sản phẩm;

phát triển các công trình xây dựng cơ bản;

thiếu cạnh tranh rõ ràng;

cung cấp đầy đủ các nguồn năng lượng của khu vực có khả năng xuất khẩu điện;

tăng tính linh hoạt của hệ thống điều khiển.

Các mối đe dọa tiềm ẩn đã được xác định. Đây là:

xác suất cao của các tình huống khẩn cấp;

thiếu năng lượng;

chính sách thuế quan không hợp lý;

thắt chặt các yêu cầu về môi trường;

Đánh giá định lượng về điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài và bên trong cho thấy điểm mạnh nhất là sự thuộc về tổ hợp năng lượng đối với các ngành cơ bản của nền kinh tế và sự sẵn có của nhân lực có trình độ. Những nơi dễ bị ảnh hưởng nhất là vận hành thiết bị lạc hậu và không đủ sản xuất điện năng.

Dựa trên những điểm yếu và hạn chế đã được xác định trong hoạt động của Samarenergo LLC, trong quá trình phân tích chiến lược, các khuyến nghị đã được xây dựng để củng cố chúng, làm cơ sở cho kế hoạch bình thường hóa tình trạng nợ của Công ty.

Việc thực hiện các biện pháp này sẽ cải thiện các hoạt động kinh tế tài chính của doanh nghiệp và vạch ra những xu hướng tích cực trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Danh sách các nguồn được sử dụng

1.Fatkhutdinov, R.A. Quản trị chiến lược: giáo trình. - Xuất bản lần thứ 8, Rev. và bổ sung - M.: Delo, 2007. - 448s.

2.Fatkhutdinov, R.A. Khả năng cạnh tranh của tổ chức trong khủng hoảng: kinh tế, marketing, quản lý. - M .: Trung tâm xuất bản và bán sách "Tiếp thị", 2002. - 892 tr.

3.Ansoff, I. Quản lý chiến lược: một ấn bản / bản dịch cổ điển từ tiếng Anh. ed. Petrova A.N. - St.Petersburg: Peter, 2009. - 344 tr.

.Zaitsev, L.G. Quản lý chiến lược / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolov. - M.: Infra - M, 2000. - 415 tr.

.Kuznetsov B.T. Quản trị chiến lược: Giáo trình dành cho sinh viên đại học học kinh tế và quản lý 080100 / B.T. Kuznetsov. -M: UNITY-DANA, 2007. - 623 giây.

6.Lapin, A.N. Quản lý chiến lược của một tổ chức hiện đại / A.N. Lapin. - M.: Intelsintez BSh, 2004. - 288 tr.

7.Porter, M.E. Cạnh tranh: Per. từ tiếng Anh: Proc. phụ cấp. - Nhà xuất bản M. Williams, 2001. - 495 tr.

.Shkardun, V.D. Các nguyên tắc cơ bản về marketing của hoạch định chiến lược: Lý thuyết, phương pháp luận, thực hành: chuyên khảo / V.D. Shkardun.- M.: Delo, 2005

.Kinh tế, đầu tư và quy định của nhà nước đối với thị trường trong lĩnh vực năng lượng. - M.: Agro-print LLC, 2002 .- 2 vol. - 391 tr.

.Luật Liên bang ngày 26 tháng 3 năm 2003 Số 35-F3 "Về Công nghiệp Điện lực"

.Luật Liên bang ngày 26 tháng 3 năm 2003 số 36-FZ "Về đặc thù hoạt động của ngành điện trong thời kỳ chuyển đổi."

.Đăng ký các tác phẩm viết: Hướng dẫn phương pháp / phần. TV. Bogdanov. MOU South Ural Professional Institute; Lần xuất bản thứ 2; đã sửa chữa - Chelyabinsk, 2006.33 tr.

Quản lý chiến lược là một quá trình luôn vận động. Thay đổi cả bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức, hoặc tất cả cùng với nhau, đòi hỏi phải có những điều chỉnh phù hợp đối với chiến lược, do đó, quá trình quản lý chiến lược là một chu trình khép kín. Nhiệm vụ đánh giá kết quả hoạt động và thực hiện các điều chỉnh vừa là phần cuối vừa là phần đầu của chu trình quản lý chiến lược. Diễn biến của các sự kiện bên ngoài và bên trong sớm hay muộn buộc chúng ta phải xem xét lại mục đích của công ty, các mục tiêu của hoạt động, chiến lược và quá trình thực hiện nó. Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là tìm cách cải thiện chiến lược hiện có và giám sát cách nó được thực hiện.

Có nhiều mô hình của quy trình quản lý chiến lược ít nhiều trình bày chi tiết trình tự các bước trong quy trình này, nhưng ba giai đoạn chính là chung cho tất cả các mô hình:

• ? kiểm định;
• ? sự lựa chọn chiến lược;
• ? thực hiện chiến lược.

Phân tích chiến lược thường được coi là quá trình ban đầu của quản lý chiến lược, vì nó cung cấp cả cơ sở để xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty, đồng thời đóng vai trò là giai đoạn quản lý quan trọng nhất trong việc phát triển một chiến lược hiệu quả và cung cấp đánh giá thực tế về chính mình. nguồn lực và năng lực và hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh bên ngoài.

Mỗi tổ chức tham gia vào ba quá trình:

• ? thu được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (đầu vào);
• ? chuyển đổi các nguồn lực thành một sản phẩm (chuyển đổi);
• ? chuyển sản phẩm ra môi trường bên ngoài (thoát ra ngoài).

Quản lý được thiết kế để cung cấp sự cân bằng giữa đầu vào và đầu ra. Ngay khi sự cân bằng này bị xáo trộn trong một tổ chức, nó sẽ lao vào con đường chết. Thị trường hiện đại đã làm tăng đáng kể tầm quan trọng của quá trình rút lui trong việc duy trì sự cân bằng này. Điều này được phản ánh chính xác ở chỗ, giai đoạn đầu tiên trong cấu trúc của quản trị chiến lược là giai đoạn phân tích chiến lược.

Giai đoạn phân tích chiến lược giải thích vị trí chiến lược của tổ chức, trước hết, xác định những thay đổi đã xảy ra trong môi trường kinh tế của tổ chức và xác định tác động của chúng đối với tổ chức và các hoạt động của tổ chức, và thứ hai, xác định các lợi thế và nguồn lực của tổ chức tùy thuộc vào sự thay đổi của chúng. Mục đích chính của phân tích chiến lược là đánh giá các tác động chính đến vị trí hiện tại và tương lai của tổ chức và xác định tác động cụ thể của chúng đối với các lựa chọn chiến lược.

Một trong những kết quả của phân tích chiến lược là việc xây dựng các mục tiêu tổng thể của tổ chức, các mục tiêu này xác định phạm vi hoạt động của tổ chức. Nhiệm vụ được xác định trên cơ sở các mục tiêu. Chúng được sử dụng để đại diện cho các chỉ số hoạch định chiến lược. Các số liệu bằng văn bản có thể mang tính chất tài chính hoặc phi tài chính. Các chỉ số tài chính rất nhiều, được thể hiện bằng số, thuận tiện cho việc so sánh điểm mạnh và điểm yếu của các phương án phát triển chiến lược khác nhau, giúp dễ dàng kiểm soát.

Tiến hành phân tích chiến lược bao gồm việc xem xét các động lực của môi trường và tiềm năng của tổ chức. Tiềm năng của tổ chức được nghiên cứu để sử dụng nó vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Một vai trò quan trọng trong phân tích chiến lược được thực hiện bởi việc xác định các kỹ năng và khả năng cơ bản - những kỹ năng mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty và xác định các hướng hoạt động chính của công ty.

Sự cần thiết của phân tích chiến lược được xác định bởi một số yếu tố:

• ? Thứ nhất, cần thiết khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và nói chung để thực hiện quản lý hiệu quả;
• ? thứ hai, cần đánh giá sức hấp dẫn của doanh nghiệp, từ quan điểm của nhà đầu tư bên ngoài, để xác định vị trí của doanh nghiệp trong các xếp hạng quốc gia và các xếp hạng khác;
• ? thứ ba, phân tích chiến lược cho phép xác định được trữ lượng và khả năng của doanh nghiệp, xác định hướng thích ứng của khả năng bên trong doanh nghiệp với những thay đổi của điều kiện môi trường.

Phân tích chiến lược liên quan đến việc nghiên cứu:

• - môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tức thời);
• - môi trường bên trong của tổ chức.

Phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và tức thời) nhằm mục đích tìm hiểu xem công ty có thể trông cậy vào điều gì nếu tiến hành thành công công việc và những phức tạp nào có thể chờ đợi nếu không kịp thời ngăn chặn các cuộc tấn công tiêu cực, có thể gây ra môi trường.

Phân tích môi trường nội bộ cho thấy những cơ hội đó, tiềm năng mà một công ty có thể trông cậy vào trong một cuộc đấu tranh cạnh tranh trong quá trình đạt được mục tiêu của mình. Việc phân tích môi trường nội bộ cũng giúp chúng ta có thể hiểu rõ hơn các mục tiêu của tổ chức, để hình thành sứ mệnh một cách chính xác hơn, tức là xác định ý nghĩa và phương hướng hoạt động của công ty. Điều cực kỳ quan trọng là phải luôn nhớ rằng tổ chức không chỉ sản xuất ra các sản phẩm vì môi trường mà còn tạo cơ hội cho các thành viên tồn tại, trao cho họ công việc, tạo cơ hội cho họ tham gia vào lợi nhuận, cung cấp cho họ những đảm bảo xã hội, v.v. .

Ở giai đoạn phân tích này, lãnh đạo cao nhất lựa chọn các yếu tố quan trọng nhất cho tương lai của doanh nghiệp - các yếu tố chiến lược. Yếu tố chiến lược là những yếu tố trong sự phát triển của môi trường bên ngoài, thứ nhất là yếu tố có khả năng được thực hiện và thứ hai là có khả năng cao ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích các yếu tố chiến lược là để xác định các mối đe dọa và cơ hội của môi trường bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Một phân tích của nhà quản lý được tiến hành tốt, đưa ra đánh giá thực tế về các nguồn lực và khả năng của họ, là điểm khởi đầu để xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Đồng thời, quản lý chiến lược không thể thực hiện được nếu không có sự hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động, trong đó liên quan đến việc thực hiện các nghiên cứu tiếp thị. Việc chú trọng theo dõi và đánh giá các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là dấu hiệu của quản trị chiến lược.

Kết quả của phân tích chiến lược là việc hình thành một chiến lược doanh nghiệp hiệu quả, chiến lược này cần dựa trên các thành phần sau: các mục tiêu dài hạn được lựa chọn một cách chính xác; hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh; đánh giá thực tế về nguồn lực và năng lực của chính công ty.