Quản lý sự dịch chuyển lao động của nhân sự. Hệ thống tạo động lực được sử dụng trong các cơ cấu kinh doanh của Nga

Động lực và sự thích nghi của nhân viên là gì? Hệ thống tạo động lực cho nhân viên được phát triển như thế nào? Các đặc điểm của nội dung và lý thuyết quá trình về động lực là gì?

Bạn đã bao giờ điều hành một doanh nghiệp nhỏ chưa? Nếu vậy, bạn có thể biết rằng đôi khi có nhu cầu cấp thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất.

Nếu bạn làm việc với tư cách là nhân viên chính thức, thì bạn sẽ rất quen thuộc với tình huống khi cấp quản lý thực hiện những hành động khó hiểu và thường là phi logic để tạo động lực cho nhân viên.

Làm thế nào để đạt được hiệu quả tối đa từ các hoạt động nhằm nâng cao năng suất? Làm thế nào để tạo động lực cho nhóm sao cho hiệu quả và mang lại lợi ích?

Với ấn phẩm này, chúng tôi mở ra một loạt các bài viết về động lực làm việc của nhân viên. Trong bài viết đầu tiên, tôi, Anna Medvedeva, một cộng tác viên thường xuyên của tạp chí kinh doanh HeatherBober, sẽ điểm lại các khái niệm và nguyên tắc cơ bản của quy trình đa dạng và thú vị này.

Thông tin sẽ được quan tâm đối với cả người quản lý và nhân viên bình thường.

1. Động lực của nhân viên là gì và tại sao nó lại cần thiết?

Trên thực tế, ở Nga, trên toàn thế giới, vấn đề về động lực của nhân viên quan trọng hơn cả. Sự quan tâm của mỗi người lao động đến hiệu quả công việc của mình là chìa khóa thành công của toàn doanh nghiệp nói chung.

Hãy xác định khái niệm này.

Động lực của nhân viên là một quá trình nội bộ tại doanh nghiệp, mục đích là khuyến khích mỗi nhân viên làm việc vì kết quả.

Động lực của nhân viên là một thành phần không thể thiếu chính sách nhân sự bất kỳ tổ chức nào. Vai trò của nó trong quản lý là rất hữu hình - với một doanh nghiệp được tổ chức tốt, các sự kiện tạo động lực làm tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp, và với một sự kiện tầm thường, chúng sẽ vô hiệu hóa mọi nỗ lực các chuyên gia giỏi nhất tiểu bang.

Các cách tiếp cận hiện đại để thực hiện hệ thống tạo động lực dựa trên thực tế là các nhu cầu của nhân viên được xem xét cùng với các lý thuyết áp dụng (bất kể chúng có tiên tiến đến đâu). Chỉ trong trường hợp này, nó mới có thể đạt được hiệu quả tối đa từ quy trình sắp tới.

Có nhiều lý thuyết khác nhau về động lực của nhân viên. Nhưng họ có những mục tiêu giống nhau - một lời giải thích về hành vi của nhân viên trong hoàn cảnh khác nhau và xác định các quyết định sẽ thúc đẩy anh ta đến kết quả.

Hãy đưa vào bảng các đặc điểm và mức độ hiệu quả của chúng.

Các lý thuyết về động lực của nhân viên:

Khái niệm thích ứng có liên quan chặt chẽ đến động lực. Nó là gì và tại sao cần có thành phần này của quá trình sản xuất?

Sự thích nghi của nhân viên- đây là sự thích nghi của một nhân viên mới với nhóm và với các điều kiện làm việc mới. Quá trình này luôn tương hỗ.

Trong điều kiện áp dụng hợp lý, sự thích ứng và động lực của nhân sự trở thành quá trình cùng có lợi và bổ sung cho nhau.

Nhiệm vụ 3. Thu hút nhân viên mới vào tổ chức

Tất nhiên, ở đây chúng ta không nói về việc chỉ tuyển dụng nhân viên mà là việc đưa các chuyên gia mới có trình độ cao vào nhóm của bạn. Điều này sẽ thành công trong trường hợp những người sẽ quan tâm trực tiếp đến làm việc trong nhóm của bạn, chứ không phải trong một số nhóm khác.

Để làm được điều này, hệ thống động lực của bạn không chỉ phải hiệu quả mà còn phải độc đáo theo cách riêng của nó. Và, quan trọng, - cạnh tranh, tức là, có lợi thế hơn so với các phương pháp được sử dụng bởi các công ty khác.

Nhiệm vụ 4. Xây dựng một nhóm hiệu quả

Bất kỳ nhà quản lý nào làm việc chuyên nghiệp sẽ đồng ý rằng chỉ cần có các chuyên gia trong đội ngũ nhân viên là chưa đủ cấp độ cao. Cũng cần đảm bảo rằng bang này trở thành một nhóm phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả của những người cùng chí hướng.

Vì vậy, việc thành lập một đội ngũ như vậy là một trong những nhiệm vụ bắt buộc mà các biện pháp tạo động lực hướng tới giải quyết.

Nhiệm vụ 5. Tăng lợi nhuận kinh doanh

Cuối cùng, động cơ chuyên nghiệp của nhân viên là nhằm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Tất cả những người trước đó đều phụ thuộc vào nhiệm vụ chính này. Đây là những gì toàn bộ quá trình là cho.

Đồng ý rằng, việc tạo ra một đội ngũ chuyên gia hàng đầu là vô nghĩa nếu mức thu nhập của doanh nghiệp vẫn ở mức cũ hoặc thậm chí tệ hơn là bắt đầu giảm. Nhưng làm thế nào để làm cho quá trình này có trật tự và hiệu quả, chúng tôi sẽ xem xét trong các phần sau của ấn phẩm của chúng tôi.

3. Cách phát triển hệ thống tạo động lực nhân sự - hướng dẫn từng bước

Đối tượng mà chúng tôi chú ý sẽ là sự phát triển của hệ thống động lực nhân sự trong một tổ chức lớn. Trong các doanh nghiệp nhỏ, điều này dễ thực hiện hơn, nhưng trong các tổ chức lớn thì cần sử dụng các hệ thống phức tạp. Đó là sử dụng các nguyên tắc và phương pháp khác nhau.

Vì vậy, chúng ta hãy xem xét cơ chế của hệ thống động lực.

Bước 1. Chúng tôi thông báo cho nhân viên về các hoạt động đã lên kế hoạch

Đây giai đoạn chuẩn bị người lao động cần nắm rõ tình hình hoạt động tại doanh nghiệp. Nếu tổ chức có quy mô vừa hoặc nhỏ, thông báo được thực hiện vào cuộc họp chung nơi toàn bộ nhân viên có mặt.

Trong các tổ chức lớn, trách nhiệm này được giao cho giám đốc (hoặc người quản lý) nhân sự. Bạn có thể thay mặt Giám đốc điều hành viết một lá thư để gửi cho cấp quản lý cấp dưới. Điều này sẽ giúp bạn dễ dàng nêu rõ vị trí của các sự kiện sắp tới.

Bước 2. Chúng tôi nghiên cứu chi tiết về đội ngũ nhân viên của công ty

Để phác thảo cấu trúc của doanh nghiệp, trong đó tất cả các loại lao động sẽ được chỉ ra, cần phải nghiên cứu chi tiết các số liệu về đặc điểm của các hướng khác nhau.

Các nhóm mà nhóm được chia theo điều kiện:

• theo thời đại;
• theo trình độ học vấn;
• theo thâm niên và kinh nghiệm;
• theo chuyên môn, v.v.

Ngoài ra, có những bộ phận làm việc vì kết quả, và những bộ phận có công việc nhằm hỗ trợ các hoạt động hàng ngày.

Tất cả những dữ liệu này được tạo thành một báo cáo và được đệ trình lên Giám đốc điều hành để nghiên cứu.

Bước 3. Chúng tôi nghiên cứu hệ thống động lực của nhân viên trong các công ty cạnh tranh

Nó rất hữu ích để cảm nhận kinh nghiệm của người khác. Hơn nữa, nó có thể được vẽ lại và điều chỉnh cho phù hợp với cấu trúc của doanh nghiệp của bạn, loại bỏ các yếu tố không thành công và rõ ràng là không hiệu quả.

Hướng dẫn bộ phận nhân sự hoặc tiếp thị tìm hiểu hệ thống tiền lương và tiền thưởng ở các công ty khác có hoạt động tương tự. Sau khi phân tích dữ liệu này, các biện pháp khuyến khích sẽ phù hợp với nhân viên trong tổ chức của bạn sẽ được xác định.

Bước 4. Chúng tôi tiến hành khảo sát nhân viên

Mục đích của một cuộc khảo sát như vậy là để xác định lợi ích và ưu tiên của nhân viên. Dựa trên những dữ liệu này, bạn sẽ phải xác định các động lực và phương pháp tạo động lực trong nhóm.

Theo quy định, bảng câu hỏi được sử dụng cho cuộc khảo sát. Ẩn danh tốt hơn. Như thực tế cho thấy, các cuộc khảo sát ẩn danh cung cấp nhiều thông tin khách quan hơn. Bảng câu hỏi đơn giản được phân phát cho nhân viên và sau một thời gian, chúng sẽ được thu thập lại (1-2 giờ để điền là đủ).

Để có được dữ liệu chi tiết hơn, hãy phát triển các bảng câu hỏi riêng biệt cho từng bộ phận của công ty.

Bước 5. Chúng tôi thông báo cho nhân viên về hệ thống động lực đã được triển khai

Khi cuộc khảo sát đã hoàn thành và hệ thống động lực đã được phát triển, hãy thông báo cho nhóm về các sự kiện sắp tới. Hãy cho chúng tôi biết về hệ thống phần thưởng, tiến trình ước tính và mục tiêu chính mà bạn muốn đạt được.

Trước hết , cách tiếp cận như vậy sẽ nói lên mức độ nghiêm túc trong ý định của lãnh đạo.

Thứ hai , mỗi nhân viên sẽ sở hữu thông tin đầy đủ và xem những lợi ích khi anh ấy tham gia chương trình.

Truyền đạt cho nhân viên rằng các hoạt động tạo động lực đều quan trọng như nhau đối với từng thành viên trong nhóm và đối với toàn bộ tổ chức nói chung.

Thí dụ

Trong một công ty bán hàng thiết bị gia dụng, nó đã được quyết định giới thiệu một hệ thống động lực. Tuy nhiên, ban lãnh đạo không cho rằng cần phải thông báo cho nhân viên về các mục tiêu và chiến lược của công ty trong thị trường dịch vụ.

Kết quả là - những mệnh lệnh quan trọng nhất của giám đốc không được nhân viên rõ ràng và đặt ra nhiều câu hỏi. Hơn nữa, tình hình trong tổ chức ngày càng trở nên phức tạp và mất lòng tin của nhân viên vào ban lãnh đạo.

Trong ấn phẩm "" đọc về các tình huống khi cần có các hoạt động tạo động lực bổ sung.

4. Hỗ trợ phát triển hệ thống tạo động lực nhân sự - tổng quan về TOP-3 công ty cung cấp dịch vụ

Phát triển một hệ thống động lực cho doanh nghiệp lớn không dễ thế đâu. Để giúp các nhà quản lý, có những tổ chức tạo ra các dự án dành riêng cho từng tổ chức.

Nhiều công ty đưa ra giải pháp cho vấn đề. Chúng tôi đã chọn lớn nhất và nổi tiếng nhất.

1) Dự án MAS

Một hệ thống được xác định rõ ràng sẽ giúp tối đa hóa hiệu suất của toàn bộ doanh nghiệp nói chung và từng nhân viên. Với MAS Project, nhân viên sẽ học cách quản lý công việc, hiểu rõ lĩnh vực phụ trách của bản thân, lập kế hoạch làm việc trong ngày và dự trù thời gian.

Các nhà quản lý được cung cấp một báo cáo hợp lý về việc thực hiện các nhiệm vụ để lập kế hoạch các cuộc họp và cuộc họp, hệ thống hiệu quảđặt ra các nhiệm vụ cá nhân và chung, tính toán thù lao của nhân viên liên quan đến hiệu quả của công việc đó, v.v. Để hệ thống được điều chỉnh cho phù hợp với doanh nghiệp của bạn, bạn nên cung cấp mô tả về các quy trình kinh doanh, hệ thống hiện có kiểm soát, cấu trúc và mục tiêu của công ty.

Một trong những trường kinh doanh lớn nhất ở Liên bang Nga đào tạo nhân viên của các công ty hàng đầu ở thị trường Nga và thậm chí cả nước ngoài. Khóa đào tạo được thực hiện bởi các huấn luyện viên và học viên doanh nghiệp chuyên nghiệp, đoàn kết trong một đội ngũ mạnh mẽ và có sự phối hợp nhịp nhàng.

Tại đây, bạn sẽ không chỉ nhận được bằng tốt nghiệp quốc tế, mà còn là hành trang vững chắc về kiến ​​thức và kỹ năng thực tế mà bạn sẽ tìm thấy ứng dụng trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Đào tạo nhân sự và tạo động lực là một trong những lĩnh vực chính mà các chuyên gia của trường kinh doanh tham gia.

Công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện khu vực mà bạn cũng có thể tham gia.

Trường Kinh doanh Matxcova đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam và nhiều nước SNG. Nhưng địa lý mạng lưới của công ty không chỉ giới hạn ở điều này: công ty không ngừng phát triển các khu vực mới.

3) Volgasoft

Công ty tư vấn liên vùng đã hoạt động từ năm 1999. Kinh nghiệm tích lũy cho phép các chuyên gia giải quyết ngay cả những câu hỏi không chuẩn và thực hiện các kỹ thuật để nâng cao hiệu quả của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Công ty xây dựng công việc của mình dựa trên 2 nguyên tắc chính:

• tính nhất quán trong giải quyết vấn đề;
• đạt được kết quả ở mọi giai đoạn của quá trình.

Hệ thống động lực cho công ty của bạn sẽ được phát triển chỉ sau 5 ngày. Phương pháp được sử dụng tại Volgasoft giúp loại bỏ những cạm bẫy và những sai lầm phổ biến và đề xuất những phương pháp đào tạo hiệu quả nhất.

Phương pháp tạo động lực bao gồm giải quyết các vấn đề thực tế, tài liệu video và nhiều hơn nữa. Lý thuyết tối thiểu - thực hành tối đa.

5. Cách quản lý động lực của nhân viên - 5 bước chính

Một quá trình có tổ chức cần được theo dõi và rút ra kết luận về tính hiệu quả của nó. Động lực của nhân viên cũng không ngoại lệ. Ngoài ra, trong các sự kiện, chương trình cần được điều chỉnh.

Vì vậy, việc quản lý các hoạt động tạo động lực là một bộ phận không thể thiếu trong toàn bộ quá trình.

Giai đoạn 1. Đặt mục tiêu chất lượng

Đây là nơi bắt đầu toàn bộ hệ thống quản lý động lực trong nhóm.

Thuật toán cho bước này trông giống như sau:

1. Bước đầu xác định mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2. Các mục tiêu sau đó được thiết lập cho từng bộ phận và bộ phận.
3. Sau đó, các mục tiêu cá nhân cho từng nhân viên được ký kết.

Đặt mục tiêu rõ ràng và tránh sử dụng từ ngữ mơ hồ.

Tính cụ thể trong mọi thứ là điều kiện đầu tiên để thành công.

Giai đoạn 2. Đánh giá mức độ tạo động lực của nhân viên

Tùy thuộc vào mức độ nào của quá trình mà chúng ta đang nói đến, các lý thuyết nội dung hoặc quá trình về động lực được sử dụng. Trong phần đầu tiên của bài viết, chúng tôi đã mô tả chúng.

Đánh giá mức độ động lực cho thấy điểm yếu trong quản lý nhân sự của doanh nghiệp, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

Giai đoạn 3. Thiết lập mục tiêu tạo động lực cho nhân viên

Tại đây, các mục tiêu chung của toàn bộ quá trình được xác định và các nhiệm vụ cục bộ được trình bày chi tiết cho các cấp độ hoạt động công việc của nhân viên. Cũng như việc thiết lập các mục tiêu chất lượng, chúng được xác định cho từng bộ phận và thành viên trong nhóm.

Điều quan trọng nữa là các mục tiêu của động lực không được chỉ định riêng biệt mà phải phù hợp với các mục tiêu trong lĩnh vực chất lượng.

Trong ấn phẩm "", bạn sẽ tìm thấy lời khuyên thiết thực làm thế nào để ngăn chặn tình trạng mất động lực làm việc của nhân viên.

Giai đoạn 4. Phát triển và áp dụng các phương pháp tạo động lực

Phần phân tích của quá trình đã được hoàn thành - các mục tiêu của động lực và chất lượng đã được xác định, mức độ của động lực đã được đánh giá. Bây giờ điều cần thiết là phải làm - phát triển một hệ thống hiệu quả nhất trong một nhóm cụ thể.

Chiến lược nên các phương pháp khác nhauđộng lực, vì các mục tiêu khác nhau được xác định ở các cấp độ khác nhau của quá trình. Ngoài ra, các phương pháp cần được thay đổi tùy thuộc vào các giai đoạn của dự án.

Giai đoạn 5. Đánh giá việc đạt được các mục tiêu

Phân tích mức độ tạo động lực theo định kỳ yêu cầu đánh giá lại. Nó cho cái gì? Bạn sẽ nhận được yếu tố quan trọng bất kỳ quá trình nào - Phản hồi .

Phần cuối cùng của tài liệu của huấn luyện viên kinh doanh Alexander Sagalovich về cách xây dựng hệ thống quản lý nhân sự bằng cách tiếp cận theo quy trình.

Trong Phần 1, tôi đã nói về cách bạn có thể tổ chức cấu trúc quy trình kinh doanh cho HRM. Trong Phần 2, anh đã chia sẻ những suy nghĩ của mình về cách đảm bảo rằng công việc này có thể quản lý được và thực hiện theo đúng kế hoạch. Bây giờ chúng ta hãy nói về hệ thống tạo động lực cho nhân viên. Nó cũng có thể được tổ chức bằng cách sử dụng cách tiếp cận quá trình.

Việc phân loại các phương pháp tạo động lực mà tôi sẽ nói đến hơi khác so với phương pháp cổ điển và có vẻ đơn giản. Điều này được thực hiện để chỉ ra cách các hoạt động tạo động lực có thể được tách thành các quy trình và thủ tục riêng biệt. Trên thực tế, mỗi công ty có thể điều chỉnh chúng phù hợp với các đặc điểm cụ thể của công việc của họ.

Đầu tiên tôi sẽ nói về các yếu tố riêng lẻ quản lý động lực. Sau đó - tôi sẽ đưa ra các khuyến nghị về việc xây dựng hệ thống.

Quản lý động cơ vật chất

Tôi sẽ cho bạn biết về loại động lực vật chất phổ biến nhất - tiền lương. Nó có thể bao gồm hai phần: hằng và biến. Tôi lưu ý rằng nếu công ty sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất khác, chẳng hạn như tiền thưởng hàng năm, thì chúng được quản lý theo cách tương tự.

Quản lý bộ phận thường trực tiền công . Nó có hai quá trình:

• quản lý hệ thống tính phần tiền lương cố định (sửa đổi hệ thống hiện hành theo đó phần tiền lương cố định được xác định cho tất cả các loại nhân viên);
• tính trực tiếp phần cố định cho từng nhân viên.

Quy định quy trình đầu tiên là mong muốn (đặc biệt là đối với các công ty khá lớn), nhưng không cần thiết. Công việc tính toán định kỳ phần không đổi của tiền lương của những người lao động cụ thể phải được thực hiện, và nó được thực hiện cho tất cả nhân viên.

Hãy để tôi giải thích sự khác biệt. Trong quá trình quản lý bộ phận cố định, cần phải xác định mức lương tối đa và tối thiểu cho từng loại nhân viên, cũng như xác định các nguyên tắc mà nhân viên được xếp lương trong “ngã ba” đã được thiết lập.

Là một phần của quy trình thứ hai, một nhân viên cụ thể, ví dụ, một nhà kinh tế thuộc loại I, đã làm việc trong công ty hơn 3 năm và nhận được đánh giá cao nhất trong quá trình chứng nhận, sẽ nhận được mức lương cao nhất có thể. một nhà kinh tế học. Và một kỹ sư loại III và bị khiển trách nặng vì vi phạm kỷ luật lao động, là mức lương tối thiểu.

Quản lý phần biến đổi của tiền lương

Tôi đề xuất đơn ra 3 cách tiếp cận định nghĩa phần biến:

Không có một phần thay đổi nào của tiền lương. Quản lý động cơ vật chất được thực hiện thông qua một phần tiền lương không đổi. Để làm được điều này, nó phải được đánh giá định kỳ, ví dụ, mỗi năm một lần dựa trên kết quả của chứng nhận.

Phương pháp này không phổ biến lắm với chúng tôi. Mặc dù đối với các công ty có văn hóa doanh nghiệp “hàn lâm”, với số lượng nhân viên luân chuyển thấp, được hình thành bởi hệ thống đánh giá và quy trình chứng nhận đầy đủ, nó có thể có hiệu quả. Điều kiện chính cho tính hiệu quả của nó là một hệ thống thường trực để đánh giá nhân viên và một quy trình chứng nhận được phát triển tốt. Điều này có nghĩa là người quản lý phải liên tục đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Đối với điều này, anh ấy:

• nghiên cứu các chỉ số của quá trình mà nhân viên tham gia;
• quan sát các hoạt động và hành vi của anh ta (kể cả trong nhóm);
• đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ được giao.

Kết quả đánh giá và quan sát được người quản lý thảo luận định kỳ với nhân viên nhằm điều chỉnh hành vi, hỗ trợ và tư vấn.

Điều quan trọng là phải ghi lại kết quả đánh giá theo định kỳ, ví dụ, nhập chúng mỗi tháng một lần vào Cơ sở dữ liệu nhân sự.

Một hệ thống đánh giá như vậy không chỉ quan trọng đối với việc quản lý bộ phận thường trực lương, nhưng nói chung về động lực và đào tạo nhân viên, quản lý nghề nghiệp, v.v.

Hãy nói về chứng chỉ nhân sự (trong thực tế, bạn có thể sử dụng một tên khác không mang hàm ý tiêu cực. Ví dụ, một cuộc phỏng vấn cuối cùng dựa trên kết quả làm việc trong năm). Quá trình này bao gồm thu thập và phân tích thông tin để đánh giá toàn diện (khảo sát nhân viên, quản lý, cấp dưới và khách hàng, phỏng vấn nhân viên, kiểm tra chuyên môn và tâm lý xã hội, v.v.). Chứng nhận giúp xác định:

Trong quá trình đánh giá, tốt hơn hết là không nên xác định xem nhân viên đó có tương ứng với vị trí được giữ và vị trí trong công ty hay không. Cách tiếp cận như vậy có thể làm sai lệch kết quả, vì nhân viên sẽ thể hiện hành vi được xã hội mong đợi, thay đổi quan điểm của họ về đồng nghiệp theo hướng này hay hướng khác. Điều này sẽ gây ra một thái độ tiêu cực trong công ty đối với quá trình chứng nhận.

Thông thường, liệu nhân viên có tương ứng với vị trí và vị trí hay không được biết đến ngay cả khi không có quá trình chứng nhận.

Phần biến được xác định theo quyết định của người đứng đầu.

Cách tiếp cận này yêu cầu:

• phát triển các nguyên tắc cơ bản thống nhất (quy tắc) tiền thưởng;
• thực hiện hệ thống đánh giá định kỳ hiện hành;
• cách tiếp cận không thiên vị, tính chuyên nghiệp của các nhà quản lý.

Cách tiếp cận này cũng hiếm khi phổ biến trong các cấu trúc thương mại do tính chủ quan. Nhưng nó cũng có những lợi thế của nó. Về cơ bản, xuất phát từ những bất cập của phương pháp tính theo chỉ tiêu, mà chúng tôi sẽ xem xét dưới đây.

Tôi lưu ý rằng khái niệm “tùy ý người đứng đầu” không bao hàm việc thực hiện nguyên tắc “Tôi sẽ cho, nhưng tôi không cho”. Chúng ta đang nói về cách tính phần biến theo các quy tắc được thiết lập, dựa trên các dữ liệu định tính và định lượng khác nhau. Chỉ là phép tính này được thực hiện ở dạng tự do hơn, sử dụng các đánh giá chủ quan chứ không phải với sự trợ giúp của một công thức cố định cứng nhắc.

Phần biến được xác định bởi giá trị của một số chỉ tiêu. Một phương pháp rất phổ biến và phổ biến để quản lý phần biến đổi của tiền lương, đã được chứng minh trên nhiều phương diện. Tôi sẽ không chăm chăm vào việc phát triển một hệ thống thù lao như vậy. Tôi sẽ lưu ý một số sai lầm dẫn đến sự kém hiệu quả của một công cụ tạo động lực như vậy:

1. Sự chú ý chính được tập trung vào các chỉ số kế hoạch, các giá trị mục tiêu “đi xuống” từ trên xuống, không thể đạt được, hoặc do người quản lý đặt ra một cách không công bằng (ít nhất là theo ý kiến ​​của nhân viên). Theo đó, một nhân viên nhận thấy khả năng hoàn thành 100% kế hoạch là không thể đạt được, có thể không cố gắng hoàn thành dù chỉ 50%.

2. Để tính toán, các chỉ số được sử dụng, các giá trị của chúng không thể bị ảnh hưởng bởi nhân viên. Ví dụ, một chuyên gia dịch vụ khách hàng được đánh giá bằng số lượng cuộc gọi đến được xử lý. Nhưng thực tế nhân viên không thể ảnh hưởng đến con số này. Và mặc dù một chỉ số như vậy có thể quan trọng để phân tích, nhưng việc sử dụng nó để tạo động lực là rất hạn chế.

Có những chỉ số mà nhân viên có thể ảnh hưởng một phần hoặc gián tiếp, nhưng chúng quan trọng về mặt sản phẩm đối với khách hàng. Ví dụ, nếu xác định rằng không quá 3 giờ kể từ thời điểm nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng cho đến khi sản phẩm được giao đến cửa của mình, thì người lái xe không thể ảnh hưởng đến toàn bộ thời gian. Nhưng anh ấy có thể làm cho công việc của mình hữu ích nhất có thể cho kết quả.

Đôi khi kết quả cũng sẽ phụ thuộc vào các hoạt động chung của người lao động trong suốt quá trình - họ “đùn đẩy” nhau đến mức nào hoặc họ có hành động theo nguyên tắc “Tôi đã làm nhiệm vụ của mình, phần còn lại không liên quan đến tôi”. Việc sử dụng các chỉ số như vậy có thể rất quan trọng đối với công ty, mặc dù nó có thể gặp phải sự phản kháng của nhân viên.

3. Sử dụng một hệ thống quá phức tạp: dựa trên nhiều chỉ số yêu cầu tính toán đặc biệt. Đồng thời, nhân viên không có cơ hội kiểm tra cả giá trị hiện tại và tổng giá trị, trên cơ sở đó tính toán phần biến đổi của thù lao của họ. Trong trường hợp này, việc nhận phiếu trả lương sẽ trở thành một cuộc xổ số.

4. Sử dụng để tính toán các chỉ số phản ánh một trong các bên của quá trình, nhưng không ảnh hưởng đến tất cả các bên khác. Ví dụ, thời gian dẫn đầu hoặc chi phí của công việc. Điều này cho phép người lao động thao tác các giá trị làm tổn hại đến kết quả cuối cùng. Họ có thể thực hiện công việc nhanh nhất có thể, nhưng ảnh hưởng đến chất lượng, chi phí, vi phạm các yêu cầu về bảo hộ lao động, v.v.

Quản lý động cơ phi vật chất

Nó chủ yếu dựa trên sự ghi nhận những thành tích của nhân viên, khả năng tự nhận thức của anh ta - nghề nghiệp và xã hội, sự phát triển quan tâm đến công việc.

Hầu hết các yếu tố này được hình thành không phải trong khuôn khổ của một quá trình riêng biệt của động cơ phi vật chất, mà trong quá trình quản lý hoạt động (thông qua chu trình quản lý nhiệm vụ, đánh giá kết quả hoạt động hiện tại, giải quyết xung đột, v.v.). Ngoài ra, động lực phi vật chất được hình thành trong khuôn khổ của nhiều quy trình khác: quản lý sự nghiệp, quản lý dự án và phát triển, quản lý đề xuất và ý tưởng, v.v. Động lực phi vật chất còn phụ thuộc vào quá trình quản lý động cơ vật chất: tích lũy thêm tiền thưởng, tăng lương. Đây là những cách hiển nhiên để công nhận thành tích của nhân viên.

Nếu chúng ta nhớ lại sơ đồ chính của hệ thống quản lý nhân sự (Phần 1, Sơ đồ chung về HRM), thì thành phần chiến lược được đề cập ở đó (Chiến lược công ty, Mục tiêu chiến lược trong lĩnh vực HRM) sẽ giúp xác định nguyên tắc cơ bản. Trên cơ sở của chúng, trong quá trình của các quá trình và thủ tục khác nhau, động lực phi vật chất được thực hiện.

Ví dụ, các nguyên tắc của công việc dự án cho phép nhân viên độc lập trong việc giải quyết các vấn đề thú vị. Và các quy tắc để thưởng cho việc thực hiện thành công các dự án là ví dụ tốt ghi nhận thành công của nhân viên.

Là một phần của quy trình quản lý động cơ phi vật chất riêng biệt, bạn nên:

1. Xây dựng các đề xuất thay đổi các nguyên tắc chiến lược cơ bản.

2. Xây dựng và thực hiện một số hoạt động cá nhân, mục đích là khuyến khích bổ sung, thu hút sự tham gia của nhân viên, tạo cơ hội thực hiện, v.v. (cuộc thi về ý tưởng và đề xuất hợp lý, cuộc thi dành cho nhân viên xuất sắc nhất, các sự kiện thể thao và văn hóa, v.v.).

Nói chuyện một chút đi về gói xã hội và tổ chức lao động.

Thông thường, hóa ra các phúc lợi mà các công ty của chúng tôi phân loại là một phần của gói xã hội bắt buộc phải được pháp luật cung cấp (nghỉ phép, nghỉ ốm có lương, phụ cấp cho các điều kiện làm việc có hại, trang bị bảo hộ cá nhân, v.v.) hoặc cần thiết cho công việc: được trang bị nơi làm việc, thanh toán cho thông tin liên lạc di động, một chiếc xe hơi cho một số hạng mục nhân sự.

Theo quan điểm của quá trình quản lý động lực, các quyền lợi và ưu đãi rất thú vị, được cung cấp vượt quá những gì cần thiết: một chiếc xe hơi đắt tiền, bảo hiểm y tế, đăng ký tham gia một câu lạc bộ thể thao, v.v. Vì chúng có cả thành phần hữu hình và vô hình (công nhận, trạng thái, tiện nghi).

Đối với một công ty nhỏ, việc quản lý gói xã hội có thể được kết hợp với một quá trình tạo động lực khác. Ví dụ, với quy trình kinh doanh quản lý động cơ phi vật chất.

Đối với các công ty lớn hệ thống phức tạp lợi ích và ưu đãi, tốt hơn là nên tách việc quản lý gói xã hội thành một quy trình riêng biệt.

Quy trình kinh doanh để quản lý động lực của nhân viên

Chúng tôi đã tháo dỡ các yếu tố khác nhau quản lý động lực, bây giờ hãy xem xét việc thực hiện hệ thống quản lý động lực, sử dụng các công cụ và phương pháp của cách tiếp cận quá trình.

Một ví dụ về cấu trúc của các quy trình quản lý động lực nhân sự

Một vài điểm quan trọng:

1. Tất cả các quy trình được chia thành hai loại: quy trình quản lý và lập kế hoạch và quy trình thực hiện.

2. Là một phần của quy trình quản lý và lập kế hoạch kinh doanh, các hệ thống (quy tắc) khác nhau để tính lương, kế hoạch hành động, quy tắc cấp phúc lợi và ưu đãi được phát triển và sửa đổi. Đối với điều này, các thông tin bên ngoài và bên trong khác nhau được sử dụng (bao gồm cả dữ liệu từ việc phân tích hệ thống động lực hiện tại). Nó dựa trên các nguyên tắc, chiến lược và mục tiêu của quản lý nhân sự.

3. Là một phần của quá trình kinh doanh của các hoạt động tạo động lực, các văn bản quy định được sử dụng. Chúng được phát triển trên cơ sở dữ liệu về đánh giá hoạt động của nhân sự, kết quả chứng nhận, các chỉ số khác nhau, v.v. Kết quả là, các tính toán cụ thể được thực hiện và các biện pháp tạo động lực được thực hiện;

Việc phân chia thành các quy trình kiểm soát và quy trình thực hiện được thực hiện theo một số điểm khác biệt:

• theo thời gian và tần suất thực hiện (các quy trình thực hiện được thực hiện thường xuyên hơn);
• bởi khách hàng của quy trình kinh doanh (khách hàng của quy trình quản lý là quy trình thực hiện, không phải nhân viên của công ty);
• bởi chủ sở hữu và người thực hiện (chủ sở hữu chính của các quá trình thực hiện động lực là người quản lý tuyến).

Trong một số trường hợp, sơ đồ có thể được đơn giản hóa, ví dụ, bằng cách kết hợp tất cả các quy trình kiểm soát thành một.

Trên đó, tôi chỉ hiển thị các đầu vào và đầu ra chính, mặc dù các quy trình này cũng có các quy trình bổ sung - ví dụ: tờ làm quen của nhân viên, tài liệu báo cáo, v.v.

Để bắt đầu các quá trình tạo động lực, điều quan trọng là:

1. Quyết định cấu trúc của các quá trình tạo động lực, dựa trên quy mô và chi tiết cụ thể của các hoạt động của công ty. Đó là, cần phải quyết định có bao nhiêu và quy trình nào sẽ được điều chỉnh và sau đó thực hiện.

2. Quy định tần suất của các quá trình, các trường hợp thực hiện sớm các quá trình, thời gian thực hiện các chu trình của các quá trình. Ví dụ, sự phát triển của một hệ thống tính toán - mỗi năm một lần, khoảng thời gian của chu kỳ thực hiện quy trình - hai tuần. Tính toán phần không đổi - bốn lần một năm, v.v.

3. Quyết định các phương pháp và phương pháp sẽ được sử dụng để tính lương của người lao động (phần cố định và phần biến đổi).

4. Quy định trình tự các quá trình. Đừng quên đưa vào đó các thao tác kiểm soát / phối hợp có chọn lọc các tính toán hiện tại với người quản lý cao hơn hoặc trưởng bộ phận nhân sự. Điều này đặc biệt quan trọng khi tính toán tiền lương biến đổi theo quyết định của người quản lý - anh ta phải có khả năng đưa ra lời giải thích về cách tính cho từng nhân viên.

5. Chỉ định chủ sở hữu và người tham gia các quy trình kinh doanh.

6. Xác định các tiêu chuẩn và định dạng của đầu vào và đầu ra, kênh và thứ tự truyền dữ liệu.

7. Quy định các chỉ số quá trình, ví dụ, sự tuân thủ các quy định và các chỉ số về hiệu quả của hệ thống động lực. Chúng có thể dựa trên việc đạt được các giá trị dự đoán của các chỉ số của các quá trình chính. Do đó, một sự thay đổi trong hệ thống động lực nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ dẫn đến sự thay đổi nhất định về các chỉ tiêu “Số lượng khách hàng phàn nàn”, “Số lượng khách hàng yêu cầu lặp lại”, “Số lượng khách hàng thường xuyên bị mất”, v.v.

Hệ thống đãi ngộ phải phù hợp với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Không có cách tiếp cận lý tưởng duy nhất để tạo động lực hoặc bất kỳ hệ thống thống nhất tính toán phần biến của tiền lương. Nhưng hiệu quả tích cực của việc sử dụng công nghệ quy trình là, có một bộ chỉ số cho nhiều quy trình và giá trị mục tiêu của chúng, các nhà quản lý có thể so sánh hiệu suất. các kế hoạch khác nhauđộng lực.

Tuy nhiên, hãy thực tế - không có hệ thống chỉ số nào phản ánh đầy đủ và tuyệt đối tình hình thực tế. Vì vậy, bên cạnh việc phân tích các con số, một cuộc đối thoại sôi nổi và cởi mở với nhân viên cũng không kém phần quan trọng. Đừng ngại hỏi họ xem họ nghĩ gì về hệ thống động lực hiện tại. Điều này không có nghĩa là bạn cần bắt đầu thay đổi ngay lập tức để làm hài lòng từng người. Nhưng sẽ không thừa nếu có càng nhiều thông tin càng tốt về mức độ công bằng của hệ thống khen thưởng đối với nhân viên, liệu nó có đầy đủ theo quan điểm của họ hay không, v.v.

Không có câu trả lời chính xác cho điều gì tạo động lực tốt nhất cho nhân viên. Quá nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nó. Và hơn thế nữa, bạn không nên mong đợi rằng cùng một hệ thống sẽ “hoạt động” như nhau cho tất cả nhân viên. Tâm lý học hiện đại cung cấp đủ số lượng bài kiểm tra để xác định các yếu tố thúc đẩy nhất cho một người cụ thể. Những công nghệ như vậy có thể là một manh mối tốt khi phát triển và sử dụng các hệ thống động lực.

Loại bỏ các yếu tố thúc đẩy: tổ chức công việc kém, cảm giác bất an thường xuyên, thái độ chán nản và tiêu cực từ cấp quản lý, v.v.

Ngoài ra còn có các yếu tố thúc đẩy cá nhân cũng rất quan trọng để theo dõi. Ví dụ, địa vị có thể quan trọng đối với một công nhân nhất định. Nó có thể được cung cấp bằng cách thay đổi chức danh công việc. Một người khác muốn có được quyền tự chủ, có thể được cung cấp bằng cách giao cho một nhân viên một dự án thú vị.

Tôi xin nhắc lại một lần nữa: hệ thống lương thưởng phải minh bạch và dễ hiểu đối với nhân viên. Kết quả tốt cung cấp các hệ thống có tính đến cả kết quả lao động của cá nhân và tập thể.

Cho nhân viên tham gia thực hiện các thay đổi. Điều này sẽ không chỉ làm tăng hiệu quả của họ, mà tự nó là một động lực. Đừng quên rằng động lực của nhân viên không chỉ được thực hiện, và đôi khi không quá nhiều trong khuôn khổ các quy trình cá nhân, mà trong khuôn khổ quản lý nhân sự hoạt động hàng ngày.

Alexander Sagalovich

Chuyên gia tư vấn, huấn luyện doanh nghiệp.

Có kinh nghiệm ở nhiều vị trí khác nhau trong các công ty sản xuất, hậu cần và thương mại.

Từ năm 2003, anh đã tham gia giảng dạy và huấn luyện. Từ năm 2008, ông tham gia hoạt động tư vấn trong lĩnh vực quản lý quy trình kinh doanh.

Chuyên môn hóa: hệ thống quản lý quy trình kinh doanh, kho vận, tự động hóa quy trình kinh doanh, quản lý nhân sự.

Một người sử dụng lao động muốn đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp của mình hiểu rằng “đầu tư vào con người” không kém phần quan trọng so với việc cập nhật cơ sở vật chất của sản xuất, vì tính chuyên nghiệp của nhân viên và khả năng phát triển của họ là lợi thế cạnh tranh các công ty. Phần trăm cao sự luân chuyển của nhân viên ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của tổ chức cũng như tổn thất tài chính ...

Bãi nhiệm khỏi xí nghiệp công nghiệp người lao động, kéo theo sự gia tăng chi phí: đây là những thiệt hại trực tiếp từ lợi nhuận từ các sản phẩm không sản xuất, và những thiệt hại gián tiếp, bao gồm chi phí tìm kiếm, lựa chọn và thuê người mới, sự thích nghi, đào tạo của họ ...

Kinh nghiệm của các đồng nghiệp và quan sát của họ cho thấy rằng sai sót trong tất cả các cấp quản lý nhân sự, từ tuyển dụng đến sa thải, dẫn đến việc luân chuyển nhân viên cao. Vì vậy, ví dụ, khi phỏng vấn 500 nhân viên từ chức của một công ty công nghiệp, những lý do sau đây khiến họ rời đi đã được tiết lộ:

không hài lòng với tiền lương - 54,2% (vấn đề trong lĩnh vực khuyến khích nhân viên);

đặc điểm chuyên môn và trình độ của những người ra đi không đáp ứng được yêu cầu của nơi làm việc (có nghĩa là vấn đề nảy sinh ngay cả ở khâu tuyển chọn) - 14,5%;

không hài lòng với các mối quan hệ với đồng nghiệp và quản trị (lĩnh vực vấn đề - sự thích nghi của người mới đến, sự hình thành văn hóa doanh nghiệp) - 8,2%;

không nhìn thấy cơ hội đào tạo nâng cao, thăng tiến nghề nghiệp (các vấn đề liên quan đến đào tạo và quản lý nghề nghiệp của nhân sự) - 7,7%.

Nếu, trong một nỗ lực để giảm tỷ lệ sa thải nhân viên cho ý chí riêng, ban lãnh đạo sẽ chỉ làm việc theo một trong các hướng, điều này sẽ không mang lại hiệu quả hữu hình. Công ty cần xây dựng hệ thống tích hợp quản lý nguồn nhân lực (HRM), một mô hình sẽ giúp cân bằng giữa nhu cầu của sản xuất và con người. Với cách tiếp cận này, việc luân chuyển nhân viên trở thành một quy trình được quy định chặt chẽ nhất.

Một mô hình HRM tương tự đã được xây dựng tại công ty cổ phần mở Volgograd "Kaustik". Sau khi điều chỉnh các mô hình tương tự được mô tả trong tài liệu cho phù hợp với nhu cầu sản xuất của chúng tôi, chúng tôi đã giới thiệu một hệ thống làm việc liên tục tích hợp với nhân sự. Nó mô tả chi tiết các quy trình kinh doanh như lập kế hoạch số lượng nhân viên, lựa chọn và bố trí nhân sự, đánh giá và phát triển nhân sự, động lực và hình thành văn hóa doanh nghiệp ( cơm. một). Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực được thực hiện bởi các nhà quản lý cao nhất ( CEO, giám đốc các khu vực), quản lý cấp trung và cấp dưới (trưởng bộ phận cơ cấu), quản lý của trung tâm đánh giá và phát triển nhân sự ( Hơn nữa- TSOiRP).

Cơm. 1. Mô hình HRM

Các nhà quản lý cao nhất đặt ra phương hướng cho công việc này: họ hình thành và truyền đạt cho cấp dưới chiến lược của công ty, đặt ra các mục tiêu và chỉ ra các cách để đạt được chúng trong trung hạn. Trực tiếp quản lý con người theo chiến lược đã xây dựng, các nhà quản lý cấp trung trở xuống. Đối tượng chính trong các hoạt động của HRM là các giám đốc nhân sự của COiRP, tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của HRM bằng cách cải tiến các quy trình kinh doanh, tạo và thực hiện các quy trình tổ chức mới nhằm hợp lý hóa công việc với nhân sự.

Một trong những yếu tố chính của mô hình HRM của chúng tôi là kiểm soát(thuật ngữ này đề cập đến chuyên môn của hệ thống quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả). Việc kiểm tra được thực hiện hàng năm vào cuối năm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của tiềm năng con người với mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, nhằm phát triển nguyên tắc chung Chính sách HRM, cũng như đánh giá hiệu quả của các quy trình kinh doanh trong lĩnh vực HRM. Dữ liệu thu được trong quá trình kiểm soát được tính đến khi lập kế hoạch nhân sự.

Quy trình kinh doanh đầu tiên nổi bật trong mô hình HRM là lập kế hoạch. Nhiệm vụ chính của nó là cung cấp cho công ty nguồn nhân lực cần thiết. Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của lực lượng lao động bao gồm năm bước sau ( cơm. 2):

Tính toán định lượng và định tính các nhu cầu chiến lược và chiến thuật của công ty đối với nhân viên. Nó dựa trên chương trình phát triển chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong năm của công ty. Kết quả của phép tính là lập kế hoạch về số lượng và động lực của cơ cấu trình độ, nhu cầu bổ sung nhân viên theo kế hoạch và kế hoạch giải phóng nhân viên.

Phân tích cơ hội đáp ứng nhu cầu của công ty ở nhân viên. Kết quả là dự báo đáp ứng nhu cầu nhân sự của công ty thông qua các nguồn bên trong và thị trường lao động bên ngoài.

Sự định nghĩa nhu cầu thu hút, đào tạo và giải phóng nhân viên, cũng như trong dự trữ nhân sự. Nó được thực hiện bằng cách so sánh nhu cầu nhân sự trong các giai đoạn tương lai với dự báo đáp ứng nhu cầu nhân sự.

Phát triển các biện pháp tổ chức để đạt được (duy trì) sự tương ứng về số lượng và chất lượng giữa nhu cầu nhân sự trong các giai đoạn tương lai và khả năng sẵn có của nó. Các biện pháp tổ chức này được bao gồm như một phần không thể thiếu của Chương trình Chiến lược HRM và Kế hoạch HRM Toàn diện cho năm kế hoạch (điều này tài liệu quy phạm, trong đó các hoạt động của tổ chức được nhóm thành năm phần về quy trình kinh doanh; nó chỉ ra thời hạn, người chịu trách nhiệm, chi phí).

Xem xét và thông qua các biện pháp tổ chức tại cuộc họp của hội đồng quản trị công ty.

Cơm. 2. Sơ đồ quy trình kinh doanh "hoạch định nhân sự"

Như vậy, kết quả của quá trình hoạch định nhân sự kinh doanh là một quy trình mới được phát triển (hoặc điều chỉnh) Chương trình chiến lược HRM và Kế hoạch nhân sự toàn diện cho năm hiện tại, được hướng dẫn bởi các nhà quản lý hàng đầu, các nhà quản lý cấp trung và cấp dưới, cũng như các giám đốc nhân sự của COiRP.

Quy trình kinh doanh tiếp theo trong mô hình HRM là lựa chọn và bố trí nhân sự; nó đảm bảo việc lựa chọn và phân bổ nhân viên hợp lý theo các đơn vị cơ cấu và các công việc riêng lẻ. Quá trình kinh doanh này được thực hiện theo hai hướng: cung cấp đã lên kế hoạch và hiện hành nhu cầu nhân sự ( cơm. 3).

Bấm vào hình để phóng to

Cơm. 3. Sơ đồ quy trình kinh doanh "tuyển dụng và bố trí nhân sự"

Để đáp ứng kịp thời yêu cầu kế hoạch về nhân sự, quy trình nghiệp vụ bao gồm các bước sau:

Xây dựng hồ sơ của các vị trí được quy hoạch / giới thiệu bổ sung (chúng có các yêu cầu về phẩm chất chuyên môn và cá nhân của ứng viên).

Hình thành cơ sở dữ liệu về ứng viên (tùy thuộc vào chính sách nhân sự đã được thông qua, có thể tập trung vào các nguồn bên trong hoặc bên ngoài).

Đánh giá các ứng viên về mức độ tuân thủ của họ đối với các yêu cầu chính thức của các vị trí được lên kế hoạch bổ sung (giới tính, tuổi, học vấn, bằng cấp, kinh nghiệm làm việc). Nếu không đủ người nộp hồ sơ, cần xem xét cách thu hút cán bộ và tiếp tục xây dựng cơ sở.

Soạn, biên soạn nhân sự cho các công việc đã lên lịch. Đối với mỗi vị trí tuyển dụng, các ứng viên được chọn từ cơ sở dữ liệu đáp ứng các yêu cầu chính thức của các vị trí.

Đánh giá mức độ tuân thủ các phẩm chất cá nhân của nhân viên tiềm năng, được lựa chọn theo dữ liệu chính thức, với các yêu cầu của vị trí đang tuyển dụng. Việc đánh giá được thực hiện bằng các bài kiểm tra (theo danh mục các phương pháp chẩn đoán tâm thần được sử dụng trong tuyển chọn nhân sự). Kết quả là, một danh sách các ứng viên được hình thành đáp ứng các yêu cầu chính thức và cá nhân của các vị trí còn trống.

Tiến hành phỏng vấn các ứng viên được chọn để xác nhận trình độ của họ. Trong khi phỏng vấn, Trưởng bộ phận kết cấu và chuyên viên chính xác định mức độ kiến ​​thức chuyên môn, kỹ năng của ứng viên, được phản ánh bằng hình thức phù hợp (các kiến ​​thức, kỹ năng cần kiểm tra, đánh giá, cũng như cơ sở lý luận cho việc đánh giá được ghi lại. ).

Biên soạn hồ sơ của các ứng viên được lựa chọn cho các vị trí tuyển dụng. Tương quan dữ liệu này với hồ sơ vị trí tuyển dụng giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tuyển dụng.

Quyết định xem có nên thuê hoặc chuyển vị trí các ứng cử viên được chọn hay không; đây là thẩm quyền của giám đốc quản lý nhân sự và người đứng đầu các bộ phận cơ cấu. Quan hệ việc làm được chính thức hóa với những nhân viên có ứng cử viên được chấp thuận cho các vị trí. Thông tin về phần còn lại được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu.

Nhu cầu hiện tại trong nhân viên được xác định trên cơ sở đơn xin lựa chọn của những người đứng đầu các bộ phận cơ cấu. Sau đó, các yêu cầu cho vị trí trống đã khai báo được làm rõ và ứng viên được tuyển dụng. Tiếp tục làm việc với các ứng viên theo các bước 5-8 được mô tả ở trên.

Để xác định hiệu quả công việc của nhân viên và tích lũy nhất quán thông tin cần thiết cho việc áp dụng Tính quyết đoán trong quản lý, trong mô hình HRM, quy trình kinh doanh được phân biệt đánh giá nhân sự. Các hoạt động đánh giá được hình thành trong năm - phù hợp với chính sách trong lĩnh vực HRM, đồng thời có tính đến dữ liệu thu được từ kết quả phân tích các thủ tục đánh giá cho năm trước ( cơm. bốn). Các hoạt động được phát triển để đánh giá nhân sự là một phần không thể thiếu một kế hoạch HRM toàn diện cho năm kế hoạch.

Bấm vào hình để phóng to

Cơm. 4. Sơ đồ quy trình kinh doanh "đánh giá nhân sự"

Quy trình kinh doanh HRM tiếp theo là phát triển nhân viên, nó được thực hiện theo ba hướng:

Giúp người mới thích nghi và chấp nhận các chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp.

Quản lý nghề nghiệp của nhân viên có tiềm năng quản lý.

Phát triển chuyên môn (đào tạo) nhân sự.

1. Trợ giúp từng bước cho người mới bắt đầu thích nghi được trình bày trên hình 5.

Bấm vào hình để phóng to

Cơm. 5. Sơ đồ quy trình kinh doanh "sự thích ứng của nhân viên"

Dự đoán khả năng thích ứng của một nhân viên mới được thuê được thực hiện ở giai đoạn tuyển chọn nhằm xác định trước những khó khăn có thể xảy ra trong việc một người thích nghi với môi trường làm việc và nhóm. Khi biên dịch nó, một kỹ thuật chẩn đoán do nhân viên của PIRP phát triển sẽ được sử dụng. Với sự trợ giúp của nó, chúng tôi xác định một người thuộc loại nào:

tích cực thích ứng với những thay đổi của môi trường và nỗ lực thay đổi nó phù hợp với tầm nhìn của mình, có khả năng biến đổi;

thụ động thích ứng với những thay đổi của môi trường.

Thông tin nhận được là bí mật, nó chỉ được sử dụng để phát triển và thực hiện một chương trình giúp đỡ một nhân viên mới được thuê.

Quy trình định hướng cho người mới bắt đầu trong các nguyên tắc hoạt động của công ty và đơn vị cơ cấu, làm quen với nhiệm vụ chính thứcđược thực hiện theo các chương trình đã được phê duyệt (Giới thiệu về công ty, Giới thiệu về đơn vị kết cấu, Giới thiệu về vị trí việc làm). Các chương trình này bao gồm một số hoạt động nhằm tạo ra thái độ tích cực đối với công ty của nhân viên mới, cảm giác thân thuộc với tập thể, nắm vững các tiêu chuẩn và quy tắc do chúng tôi áp dụng, nắm vững trách nhiệm công việc.

Kiểm soát quá trình thích ứng một nhân viên mới liên quan đến chuyến thăm định kỳ của giám đốc nhân sự với một người mới tại nơi làm việc. Điều này cho phép bạn theo dõi mức độ thích ứng của một người với điều kiện làm việc, xác định các yếu tố bất lợi cản trở sự thích ứng và đưa ra hỗ trợ kịp thời. Kiểm soát được thực hiện cho đến giai đoạn thích nghi hoàn toàn của người mới bắt đầu. Thời hạn cuối cùng của nó được thiết lập phù hợp với các chỉ số sau:

hiểu biết về mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, kiến ​​thức Cơ cấu tổ chức, điều kiện làm việc và thù lao, các biện pháp an toàn, nội quy lao động, một loạt các phúc lợi xã hội bổ sung;

kiến thức về những điều cơ bản của văn hóa doanh nghiệp của công ty (lịch sử, giá trị, biểu tượng, v.v.);

kiến thức về công nghệ sản xuất;

sở hữu các kỹ năng và khả năng chuyên môn;

các chỉ số về năng suất lao động và chất lượng công việc cao;

kiến thức về các quy định cơ bản về ứng xử tại nơi làm việc;

kỷ luật lao động và công nghiệp cao;

quan hệ thông suốt, thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới;

sự hài lòng với công việc, điều kiện và thù lao, mức độ hòa nhập vào nhóm làm việc.

TẠI khoảnh khắc này chúng tôi đang nghiên cứu vấn đề cung cấp hỗ trợ không chỉ cho nhân viên mới, mà cả những người được chuyển đến một đơn vị cơ cấu khác.

2. Quản lý nghề nghiệp của nhân viên (lập kế hoạch thăng tiến của nhân viên) với tiềm năng quản lý được trình bày trên hình 6. Để xác định những nhà quản lý có triển vọng, việc đánh giá nhân viên dự bị hàng năm được thực hiện vào cuối năm (đây là nhóm nhân viên mục tiêu có thể đảm nhận các vị trí lãnh đạo trong tương lai). Kết quả của việc đánh giá, một "kho vàng" được hình thành - một nhóm nhỏ nhân viên được lựa chọn có chủ đích và chuẩn bị để thực hiện các nhiệm vụ chức năng ở một số vị trí lãnh đạo. Đối với họ, các "chương trình nghề nghiệp" đang được phát triển, trong đó bao gồm danh sách các vị trí chuyên môn và công việc trong tổ chức, sự thăng tiến thông qua đó sẽ cho phép người dự bị phát triển một cách tối ưu. Khi quản lý sự nghiệp của những người đặt phòng, nhân viên PIRP giám sát sự tiến bộ của họ (để không có “ngõ cụt nghề nghiệp”).

Bấm vào hình để phóng to

Cơm. 6. Sơ đồ quy trình kinh doanh "quản lý sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên có tiềm năng quản lý"

3. Việc phát triển chuyên môn (đào tạo) nhân sự được thực hiện theo kế hoạch HRM tổng hợp trong năm. Các hoạt động được hình thành có tính đến các nhu cầu đào tạo được xác định ở giai đoạn lập kế hoạch ( cơm. 7). Việc tuân thủ được giám sát trong suốt cả năm, và theo kết quả đào tạo, các điều chỉnh có thể được thực hiện đối với kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Bấm vào hình để phóng to

Cơm. 7. Đề án quy trình kinh doanh "phát triển nghề nghiệp (đào tạo) nhân sự"

Chúng ta không được quên rằng để đạt được và duy trì mức độ cạnh tranh thích hợp, một công ty cần những người không chỉ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn muốn làm đi. Do đó, trong mô hình HRM của chúng tôi, quy trình kinh doanh như vậy được phân biệt là động lực của nhân viên. Để hình thành trong mọi người mong muốn cải thiện kết quả hoạt động của mình, nâng cao tính chuyên nghiệp, chúng tôi đã cung cấp ( cơm. tám):

Chẩn đoán các yếu tố động lực và lựa chọn động lực cốt lõi. Chẩn đoán được thực hiện hàng năm (vào cuối năm), đồng thời sử dụng các phương pháp cho phép:

xác định tập hợp các nhu cầu thực tế (động cơ) cho các loại nhân viên khác nhau;

mô tả các tình huống công việc về tác động của chúng đối với sự hài lòng của nhân viên;

xác định cốt lõi của động lực (ảnh hưởng của nó khiến cả cá nhân nhân viên và nhóm nỗ lực để tăng hiệu quả, đạt được kết quả cần thiết làm việc nhóm và công ty nói chung).

Tổ chức các buổi làm việc với người đứng đầu các bộ phận cơ cấu, trong đó các kết quả chẩn đoán được xem xét, cũng như các đề xuất được phát triển vì động lực toàn diện của nhân sự.

Phát triển các công cụ tạo động lực. Ở giai đoạn này (có tính đến kết quả chẩn đoán và đề xuất của nhà quản lý), cấu trúc của các thành phần cần thiết của động lực được phát triển, xác định các phương pháp và công cụ và tính toán chi phí thực hiện chúng.

Xem xét và phê duyệt một chương trình động lực nhân sự toàn diện (nó là một phần không thể thiếu của kế hoạch HRM toàn diện trong năm) tại cuộc họp của hội đồng quản trị.

Thực hiện chương trình tạo động lực nhân sự.

Bấm vào hình để phóng to

Cơm. 8. Sơ đồ quy trình kinh doanh "động lực cho nhân viên"

Quy trình kinh doanh tổng thể hình thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm các bước tương tự cơm. 9). Điểm khác biệt là ở giai đoạn đầu, một nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp được thực hiện, bao gồm:

Xác định các giá trị cốt lõi của nhân viên trong công ty.

Sự định nghĩa:

giá trị tích cực hiện đang tồn tại và sẽ cần thiết trong tương lai;

giá trị âm - hiện đang tồn tại, nhưng cản trở sự phát triển của công ty;

giá trị cần thiết - thiếu, nhưng cần thiết trong tương lai;