Chiến lược- đây là một hướng dẫn chung, hướng tới tương lai để tổ chức và cung cấp một loại hoạt động thích hợp, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu quan trọng nhất của hoạt động này với việc sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực sẵn có.
Tổ chức an toàn thông tin theo hình thức chung nhất có thể được định nghĩa là việc tìm kiếm sự thỏa hiệp tối ưu giữa nhu cầu bảo vệ và các nguồn lực cần thiết cho các mục đích này.
Nhu cầu bảo vệ chủ yếu được xác định bởi tầm quan trọng và khối lượng thông tin được bảo vệ, cũng như các điều kiện để lưu trữ, xử lý và sử dụng thông tin đó. Các điều kiện này được xác định bởi mức độ (chất lượng) của việc xây dựng cơ cấu và tổ chức của đối tượng xử lý thông tin, mức độ tổ chức kế hoạch công nghệ xử lý, vị trí và điều kiện của đối tượng và các thành phần của nó, và các tham số khác.
Số lượng tài nguyên để bảo vệ thông tin có thể được giới hạn trong một giới hạn nhất định hoặc được xác định bởi điều kiện bắt buộc phải đạt được mức độ bảo vệ cần thiết. Trong trường hợp đầu tiên, việc bảo vệ phải được tổ chức sao cho mức độ bảo vệ tối đa có thể được cung cấp với các nguồn lực được phân bổ và trong trường hợp thứ hai, mức độ bảo vệ cần thiết được cung cấp với mức chi phí tối thiểu của các nguồn lực.
Các bài toán công thức không là gì khác ngoài công thức trực tiếp và nghịch đảo của các bài toán tối ưu hóa. Có hai vấn đề làm cho một giải pháp chính thức trở nên khó khăn.
Ngày thứ nhất- các quá trình an toàn thông tin phần lớn phụ thuộc vào một số lượng lớn các yếu tố ngẫu nhiên và khó dự đoán, chẳng hạn như hành vi của kẻ tấn công, tác động của các hiện tượng tự nhiên, sự cố và lỗi trong hoạt động của các phần tử của hệ thống xử lý thông tin, v.v.
Thứ hai- Trong số các phương tiện bảo vệ, một nơi rất nổi bật được chiếm giữ bởi các biện pháp tổ chức liên quan đến hành động của con người.
Chúng tôi sẽ biện minh về số lượng và nội dung của các chiến lược cần thiết theo hai tiêu chí: mức độ bảo vệ cần thiết và mức độ tự do hành động trong việc tổ chức bảo vệ. Các giá trị của tiêu chí đầu tiên được thể hiện tốt nhất bằng tập hợp các mối đe dọa mà chống lại việc bảo vệ phải được cung cấp:
1) khỏi các mối đe dọa nguy hiểm nhất đã biết (mới xuất hiện trước đó);
2) chống lại tất cả các mối đe dọa đã biết;
3) khỏi tất cả các mối đe dọa tiềm ẩn.
Tiêu chí thứ hai để lựa chọn các chiến lược bảo vệ là những người tổ chức và thực hiện các quy trình bảo vệ có quyền tự do tương đối hoàn toàn trong việc định đoạt các phương pháp và phương tiện bảo vệ và một mức độ tự do nhất định để can thiệp vào việc xây dựng kiến trúc của hệ thống xử lý thông tin, cũng như trong việc tổ chức và cung cấp công nghệ cho hoạt động của nó. Theo khía cạnh này, có thể thuận tiện để phân biệt ba bậc tự do khác nhau.
1. Không được phép can thiệp vào hệ thống xử lý thông tin. Yêu cầu như vậy có thể được áp đặt đối với các hệ thống xử lý thông tin đã hoạt động và không được phép làm gián đoạn chức năng của chúng để thiết lập các cơ chế bảo vệ.
2. Được phép đưa ra các yêu cầu có tính chất phi khái niệm đối với việc xây dựng kiến trúc của hệ thống xử lý thông tin và công nghệ hoạt động của nó. Nói cách khác, cho phép tạm dừng quá trình hoạt động của hệ thống xử lý thông tin để cài đặt một số cơ chế bảo vệ. 3. Các yêu cầu ở bất kỳ cấp độ nào, do nhu cầu bảo vệ thông tin, được chấp nhận như là điều kiện bắt buộc khi xây dựng hệ thống xử lý thông tin, tổ chức và đảm bảo hoạt động của chúng.
Trong thực tế, có ba chiến lược chính.
Bảng chiến lược bảo mật thông tin
Vì vậy, lựa chọn chiến lược phòng thủ, có thể hiểu rằng nếu ngăn chặn được sự can thiệp vào hoạt động của hệ thống xử lý thông tin thì chỉ có thể vô hiệu hóa những mối đe dọa nguy hiểm nhất. Ví dụ, chiến lược này được áp dụng cho một cơ sở hiện có có thể bao gồm việc phát triển các biện pháp tổ chức để sử dụng các phương tiện kỹ thuật nhằm hạn chế việc truy cập trái phép vào cơ sở đó. Một chiến lược chủ động bao gồm việc nghiên cứu kỹ lưỡng các mối đe dọa có thể xảy ra đối với hệ thống xử lý thông tin và phát triển các biện pháp để vô hiệu hóa chúng ở giai đoạn thiết kế và sản xuất hệ thống. Đồng thời, không có ý nghĩa gì ở giai đoạn này nếu xem xét một số lượng hạn chế các mối đe dọa như vậy.
Kinh tế học (kinh doanh) là nghệ thuật thỏa mãn những nhu cầu vô biên
với nguồn lực hạn chế
(Peter Lawrence)
Mô hình kinh doanh:
Mục tiêu - quyết định - hành động = kết quả / hiệu quả.
Các mục tiêu được thể hiện ở một kết quả hiệu quả, tùy thuộc vào khả năng kinh doanh, các quyết định đúng đắn và hành động đúng đắn, dựa trên kỹ năng và nghệ thuật kết hợp các nguồn lực để có được một sản phẩm và bán nó với lợi nhuận.
Các quyết định được đưa ra thông qua chiến lược và được thực hiện thông qua các hành động (quy trình kinh doanh), dựa trên và trên cơ sở các nguồn lực có thể. Việc thực hiện các quyết định đòi hỏi sự chuyên môn hóa của tri thức và lao động, sự phối hợp của các nỗ lực, sức mạnh tổng hợp của các nguồn lực để tăng hiệu quả (thu nhập) và hiệu quả (lợi nhuận). Điều này đạt được nhờ việc tổ chức và quản lý các quy trình và nguồn lực (chiến thuật), cũng như quản lý hoạt động của các quy trình và nguồn lực kinh doanh cụ thể trong thời gian thực. Do đó, chủ đề quản lý nguồn lực có tính chất cơ bản độc quyền và là một trong những chìa khóa thành công trong kinh doanh.
Đề án kinh doanh:
Giấc mơ- cái gì, cho ai, ở đâu, tại sao:
1. Người tiêu dùng, nhu cầu, yêu cầu, lựa chọn thay thế, quan điểm.
2. Một sản phẩm đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. giá trị của người tiêu dùng.
3. Thị trường: số lượng người tiêu dùng, địa lý, nguồn cung cấp, nơi bán hàng hóa, khuyến mại.
4. Giới hạn thị trường cần tiếp cận: địa lý, cạnh tranh, ngân sách của người mua, các lựa chọn thay thế để đáp ứng nhu cầu, nguồn lực.
Bàn thắng- cụ thể hóa tầm nhìn thành các thông số cụ thể (kết quả kế hoạch) theo các dự báo: người tiêu dùng, sản phẩm, thị trường:
1. Số lượng người tiêu dùng: ở đâu, khi nào.
2. Số lượng bán (số lượng người tiêu dùng x số lượng mua hàng): ở đâu, khi nào.
3. Chi phí bán hàng (số lần bán x giá): ở đâu, khi nào.
Chiến lượcđạt được các mục tiêu (bằng cách nào, do cái gì, khi nào): con đường của các lựa chọn, quy trình kinh doanh để sản xuất và bán hàng hóa, nguồn lực, vốn.
1. Theo mục đích sản xuất hàng hoá: danh pháp, chủng loại, nơi sản xuất, đóng gói, phương thức giao hàng, công nghệ, số lượng, chất lượng.
2. Sản xuất đòi hỏi công nghệ, nguồn lực: thành phần, số lượng, năng suất, nguồn, tài chính, chi phí.
3. Để bán trên thị trường: công nghệ, kênh bán hàng, hậu cần, quảng cáo, khuyến mại, đơn đặt hàng của chính phủ.
4. Để bán, cần có các nguồn lực: thành phần, số lượng, năng suất, nguồn hàng, tài chính, chi phí.
5. Chúng tôi so sánh khối lượng bán hàng với tổng chi phí của các nguồn lực trực tiếp theo chiến lược và xác định tỷ suất lợi nhuận.
Chiến lược: thu nhập, chi phí, lợi nhuận.
Chiến thuật- quản lý việc thực hiện chiến lược (các quyết định và hành động). Các chiến thuật nhằm đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả của việc thực hiện chiến lược thông qua tổ chức và quản lý:
1. Các hành động cần thiết trong môi trường bên ngoài (nghĩa vụ đối với nhà nước, thông tin liên lạc và những người khác).
2. Kiểm soát các chức năng sản xuất và bán hàng hóa. Công nghệ của các quá trình tổ chức và quản lý. Các chỉ số.
3. Đối với chiến thuật, cần có các nguồn lực gián tiếp: thành phần, số lượng, năng suất, nguồn, tài chính, chi phí. Các ước tính có tính đến bản chất biến đổi và bán cố định của chi phí.
4. So sánh tỷ suất lợi nhuận chiến lược với chi phí gián tiếp, chúng ta thu được lợi nhuận chiến lược (lợi nhuận).
Chiến thuật: cung cấp thu nhập, lợi nhuận.
Chiến lược và chiến thuật là một.
Các hoạt động điều hành- thực hiện các chiến thuật theo định hướng chiến lược trong quy trình kinh doanh:
1. Các quyết định được thực hiện theo chiến lược, dựa trên chiến thuật, có tính đến thực tế của hiện tại, nhưng nhìn về tương lai (Tài sản - Nợ phải trả). Việc tập trung vào việc tối ưu hóa các nguồn lực và chi phí của chúng được tính đến.
2. Các hành động được thực hiện trên cơ sở các quyết định (đặt ra các nhiệm vụ) và các nguồn lực được phân bổ trong khuôn khổ các quy trình kinh doanh.
3. Là kết quả của các hành động, các mục tiêu đã đặt ra là đạt được hoặc không đạt được. Phân tích các sai lệch, nguyên nhân và ảnh hưởng. Sửa chữa, thay đổi quyết định, hành động, chiến thuật, chiến lược.
Dựa trên kế hoạch kinh doanh, chúng ta có thể kết luận rằng hệ thống tài nguyên (mô hình quản lý tài nguyên) nên được xem xét trên ba khía cạnh:
1. Khía cạnh chiến lược - cần bao nhiêu và những nguồn lực chính nào để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, các quyết định sẽ được đưa ra như thế nào về cơ hội và hạn chế về nguồn lực.
2. Khía cạnh chiến thuật - cần bao nhiêu và những nguồn lực nào để tổ chức và quản lý các quy trình kinh doanh nhằm thực hiện chiến lược, các hành động sẽ được thực hiện như thế nào để tổng hợp các nguồn lực thành thu nhập và lợi nhuận.
3. Khía cạnh hoạt động - chiến lược và chiến thuật sẽ được thực hiện như thế nào trong các hành động thực tế (quy trình kinh doanh). Lý thuyết vào thực hành. Các nguồn lực được biến đổi như thế nào thành sản phẩm của hoạt động tạo ra thu nhập và lợi nhuận.
Các khái niệm và thuật ngữ được sử dụng trong bài báo được nêu trong Phụ lục số 1.
--------------------
Nguồn lực - một tập hợp các quỹ (tiền mặt; cổ phiếu; tài sản; năng lực; bí quyết; nguồn vốn, thu nhập, v.v.) cần thiết và có thể được sử dụng trong các quy trình kinh doanh: tạo ra, sản xuất, bán hàng hóa, như cũng như việc quản lý các quá trình này. Có nghĩa là, các nguồn lực biến cơ hội kinh doanh thành hiện thực.
Tài nguyên giống như hạt giống cho mùa màng. Gieo nhân nào thì gặt quả nấy: đầu tiên chọn ruộng, gieo hạt rồi chăm sóc, bón phân, thu hoạch rồi cất giữ, sau đó là một chu kỳ mới. Trong trường hợp này, tất cả các yếu tố phải được tính đến: môi trường bên ngoài, chất lượng hạt giống và đất, lượng chất trồng, phân bón, tưới nước, v.v. Vấn đề là thu hoạch nhiều hơn vật liệu trồng và chi phí trồng trọt.
Các loại và cấu trúc của tài nguyên.
| Các loại tài nguyên | Xem cấu trúc |
| Nguồn nguyên liệu |
vật liệu Dịch vụ công nghệ từ bên ngoài Phụ kiện Hàng mua từ bên ngoài |
| Tài nguyên vô hình | Giấy phép, bằng sáng chế và các quyền khác Bí quyết, đổi mới Phần mềm |
| nguồn nhân lực | Các nhà lãnh đạo có năng lực kinh doanh Nhân viên có trình độ Năng lực (kiến thức, kỹ năng, khả năng) Kỹ thuật và phương pháp làm việc Giao tiếp của nhân viên với các đối tác bên ngoài |
| Nguồn lực sản xuất và kỹ thuật |
Tài nguyên thiên nhiên Tòa nhà, công trình kiến trúc Phương tiện sản xuất Cơ sở hạ tầng Công nghệ sản xuất |
| Nguồn tài chính | Công bằng Vốn vay Tiền mặt Thanh toán trả chậm |
| Nguồn thông tin | Nguồn thông tin Thông tin về người tiêu dùng, thị trường, sản xuất, bán hàng Thông tin ngành Cơ sở dữ liệu Cách thức và phương pháp xử lý thông tin Công cụ xử lý thông tin |
| Tài nguyên thương mại | Quan hệ người mua Quan hệ nhà cung cấp Quan hệ với các đối tác Mạng lưới bán hàng |
| Nguồn lực tổ chức và quản lý | Chiến lược Hệ thống quản lý thực hiện chiến lược Tổ chức các quy trình kinh doanh Cơ cấu tổ chức Thủ tục tổ chức Cơ sở hạ tầng quản lý Thông tin quản lý Công nghệ quản lý Hệ thống cung cấp Hệ thống lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực Hệ thống điều khiển Hệ thống đo lường và đánh giá Hệ thống động lực |
| Nguồn lực hành chính | Mối quan hệ với chính quyền tiểu bang và địa phương Thực hiện mệnh lệnh của chính phủ Tham gia vào hoạt động kinh doanh của các cơ cấu nhà nước |
| Nguồn thời gian | Khoảng thời gian để đưa ra và thực hiện các quyết định Hiệu quả trong việc ra quyết định Cường độ lao động của các hoạt động |
| Các tài nguyên cần thiết khác | Tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp |
Thành phần phức tạp của các nguồn lực là duy nhất cho từng doanh nghiệp cụ thể, vì vậy cần phải mô hình hóa thành phần và sự tương tác của chúng trong mô hình nguồn lực.
Các nguồn lực không tự hoạt động mà có sự tương tác, ảnh hưởng của một số đối với những nguồn khác trong hệ thống, tức là tạo ra các thuộc tính bổ sung, tổng hợp. Đồng thời, hệ thống nguồn lực phải được cân bằng, tức là các nguồn lực phải tương ứng với chiến lược về số lượng, chất lượng và đặc tính sản xuất, vì hiệu suất tổng thể của chúng sẽ được xác định bởi điểm yếu nhất.
Để sử dụng cho các hoạt động thực tiễn, cần phân loại các nguồn lực theo mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp.
Phân loại tài nguyên:
Liên quan đến vai trò trong hoạt động: chiến lược (then chốt, từ chiến lược, xác định thu nhập và phát triển), chiến thuật (không nhất thiết là ngoại lệ, cần thiết), hoạt động (trong năm).
Kết quả là có sự tham gia: những người có ảnh hưởng (nguồn nhân lực, tài chính) và những người bị ảnh hưởng (nguồn lực vật chất và vô hình).
Theo mức độ ảnh hưởng đến sản phẩm: trực tiếp - gián tiếp.
Bởi tác động đến khối lượng sản xuất: khả biến - không đổi.
Trong mối quan hệ với các quy trình kinh doanh: thị trường, sản xuất, thương mại, quản lý.
Theo thời gian: sử dụng lâu dài, sử dụng ngắn hạn, tiêu dùng ngay.
Theo khả năng phục hồi: tái tạo, không tái tạo.
Theo vai trò tài chính: chủ động, bị động (vốn, vốn vay).
Theo sản phẩm: nguồn lực cho sản phẩm 1, nguồn lực cho sản phẩm 2.
Theo giá trị: tích lũy (đất đai, năng lực và những thứ khác) - không tích lũy (tiêu hao trong quá trình hoạt động).
1. Chiến lược tài nguyên (tài nguyên trực tiếp, biến đổi)
Chiến lược kinh doanh - sự lựa chọn các cách thức và phương tiện để đạt được mục tiêu, các khóa hành động cần thiết về các yếu tố thành công quan trọng, cách đạt được mục tiêu, dựa trên các nguồn lực và vốn sẵn có.
Mục đích của chiến lược là đo lường và đánh giá các khả năng hiện thực hóa tầm nhìn.
Các dự báo chiến lược: người tiêu dùng, sản phẩm, thị trường, nguồn lực, vốn.
Chiến lược chuyển thành kết quả thông qua khả năng kinh doanh, dựa vào chiến thuật (tổ chức và quản lý) và thực hiện các quyết định và hành động hoạt động cụ thể.
Chiến lược lựa chọn cách thức đạt được mục tiêu từ các phương án khả thi, phát triển các phương hướng hành động chính để chinh phục người tiêu dùng và thị trường.
Chiến lược nguồn lực là một phần của chiến lược tổng thể, trong đó chỉ rõ các khả năng thực hiện kết hợp các chiến lược tiêu dùng, sản phẩm và thị trường.
Các nguồn lực được xác định bởi sản phẩm và các quy trình kinh doanh để có được nó. Sản phẩm là nguyên nhân, hậu quả là hành động, hành động là nguyên nhân, nguồn lực là hiệu quả.
Nguồn lực: tên (loại), nguồn, phương pháp thu nhận, số lượng, chất lượng, năng suất, chi phí.
Chiến lược nguồn lực xác định các nguồn lực chiến lược, quan trọng cung cấp cho sự phát triển và lợi thế cạnh tranh, sản xuất và bán hàng hóa với khối lượng được thiết lập bởi chiến lược.
Một chiến lược tài nguyên là cần thiết:
Vì mục tiêu, xây dựng và phát triển kinh doanh, thành công của nó.
Để hiểu các trình điều khiển kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến kết quả và hiệu suất.
Xác định các cơ hội nguồn lực và so sánh chúng với các ràng buộc dài hạn. Để hiểu từ những tiêu chí nào để đưa ra quyết định để đạt được kết quả chiến lược.
Để làm rõ số lượng và chất lượng của các nguồn lực chính (quyết định việc thực hiện các yếu tố thành công quan trọng) về khả năng và hạn chế của chúng.
Quyết định.
Làm việc với các nguồn lực bao gồm các hành động trong ba lĩnh vực chính:
1. Thu hút các nguồn lực cần và đủ cho việc thực hiện chiến lược.
2. Sử dụng (ứng dụng) các nguồn lực trong các hoạt động (chiến thuật).
3. Tăng cơ sở nguồn lực cho việc tái sản xuất và phát triển các hoạt động (đầu tư).
Việc thiết kế chiến lược nguồn lực được thực hiện theo sơ đồ:
Dựa trên những gì - thông tin đến.
Than - phương pháp, công cụ.
Thích công nghệ.
Kết quả là những gì xuất hiện.
Nguồn lực chiến lược được hoạch định trong một chiến lược nguồn lực dựa trên chiến lược người tiêu dùng, sản phẩm và thị trường, dựa trên các yếu tố thành công quan trọng và thuộc tính VRIN (Xem Resource Based View - Resource Theory of the Firm (Barney) / 12 management.com): giá trị tài nguyên (Có giá trị ), tài nguyên hiếm (Rare), không thể thay thế hoàn hảo, không thể thay thế.
Các yếu tố thành công quan trọng: Giành được khách hàng, sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu, chiếm lĩnh thị trường, có đủ nguồn lực, lãi vốn.
Chiến lược nguồn lực xác lập nhu cầu về các nguồn lực chính quyết định sự phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược nguồn lực cũng hình thành các nhiệm vụ, nguyên tắc và điều kiện để thu hút các nguồn lực cần thiết, cũng như các cách thức để thu hút và tài trợ cho chúng.
Chiến lược nguồn lực tổng hợp nhu cầu về nguồn lực trong việc thực hiện ba chiến lược chính (tiêu dùng, hàng hóa, thị trường), chỉ rõ các nguồn lực nhân tố chính cần và đủ để đạt được kết quả theo kế hoạch, xác định các thông số định lượng, định tính và chi phí của các nguồn lực chiến lược, phục vụ làm cơ sở để kiểm tra các khả năng thực sự của việc thực hiện các chiến lược chính và xây dựng chiến lược tăng chi phí sử dụng vốn.
Chi tiết hơn tại các bài "Nguồn lực - nhân tố chính của hiệu quả và hiệu lực", "Quản lý chiến lược các nguồn lực kinh tế".
Chiến lược nguồn lực trả lời các câu hỏi: cái gì, bao nhiêu, làm thế nào chúng ta thu hút, cái gì sẽ cho, cái gì sẽ tốn kém.
Chiến lược nguồn lực thiết lập:
1) Nhu cầu về nguồn lực - xác định cơ cấu (danh sách và thành phần) của các nguồn lực chiến lược cần và đủ.
2) Nguồn lực tiếp thị (nghiên cứu, mô tả).
3) Đo lường và đánh giá các nguồn lực - cần bao nhiêu nguồn lực cho các khối lượng chiến lược, địa lý của các hoạt động. Chất lượng của các nguồn lực, tác động của chúng đến các yếu tố thành công quan trọng và các chỉ số hoạt động.
4) Xác định các nguồn tài nguyên. Rủi ro về nguồn lực.
5) Thiết lập các cách thức để thu hút.
6) Xác định chi phí của các nguồn lực.
7) Tính toán thu nhập cận biên.
1) Cần các nguồn lực (cái gì và khi nào).
Làm việc với các nguồn lực bắt đầu với việc xác định nhu cầu, những nguồn lực nào cần thiết cho sự phát triển thành công của doanh nghiệp, tức là một hệ thống các nguồn lực chiến lược của công ty đang được thiết kế.
Theo chiến lược và các yếu tố thành công quan trọng, nhu cầu về các nguồn lực chiến lược được xác định.
Nguồn lực chiến lược là nguồn lực kinh tế chủ yếu bảo đảm cho việc thực hiện chiến lược với số lượng và chất lượng. Dựa trên chiến lược nguồn lực, chiến lược tăng trưởng vốn được chứng minh, vừa là nguồn thu hút các nguồn lực vừa là kết quả của việc sử dụng chúng.
Nhu cầu về nguồn lực được xác định dựa trên:
Chiến lược phát triển doanh nghiệp (tiêu dùng, mặt hàng, thị trường): số lượng hàng hóa, chất lượng hàng hóa, doanh thu bán hàng, tính chất môi trường bên ngoài, đặc thù ngành, loại hình và quy mô hoạt động, thị phần theo các giai đoạn thực hiện chiến lược.
Cấu trúc đặc trưng của tài nguyên.
Các phân loại tài nguyên.
Các phương pháp tính toán tài nguyên.
Trong hệ thống các nhu cầu, một danh sách các nguồn lực được chỉ ra, tác động đến kết quả thông qua sự tương tác và sự kết hợp của các nguồn lực, có tính đến việc phân loại.
1. Dựa trên thông tin đầu vào, một danh sách các nguồn lực được tổng hợp cần thiết và đủ cho khối lượng chiến lược sản xuất và bán hàng hóa.
2. Xác định được vai trò và tầm quan trọng của từng nguồn lực đối với việc thực hiện chiến lược và hình thành các yếu tố thành công quan trọng cho hoạt động. Các nguồn lực chính được phân bổ - nguồn lực quan trọng nhất cho kết quả và lợi ích.
| Thành phần và cấu trúc của các nguồn lực chiến lược | Tùy chọn tài nguyên (từ phân loại) |
|
| | |
|
| | |
2) Tiếp thị tài nguyên.
Theo thành phần của nguồn lực, một nghiên cứu về thị trường bên ngoài được thực hiện.
Mục tiêu tiếp thị nguồn lực: hiểu biết về nguồn lực, nhận thông tin về những thay đổi của thị trường, cung cấp vị thế cạnh tranh - gia tăng cơ hội, ngăn chặn các mối đe dọa về số lượng, chất lượng, chi phí của nguồn lực.
Các yếu tố tiếp thị theo nguồn lực:
Sự sẵn có của các nguồn lực - khả năng có được các nguồn lực cần thiết cho các hoạt động chiến lược: thị trường, độc quyền.
Nguồn lực hạn chế - khả năng thu hút số lượng nguồn lực phù hợp.
Chất lượng của các nguồn lực - sự tuân thủ các mục tiêu, mục tiêu (đảm bảo khả năng đạt được), các quy trình kinh doanh.
Cung cấp phạm vi.
Quyền sở hữu (và / hoặc khả năng kiểm soát) tài nguyên, bảo vệ lợi thế tài nguyên.
Định giá tài nguyên.
Điều khoản cung cấp tài nguyên.
Công nghệ Tiếp thị Tài nguyên:
1. Loại tài nguyên - đối tượng.
2. Mô tả các thông số, đặc điểm của tài nguyên.
3. Môi trường: bên ngoài, bên trong bằng nguồn lực.
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên.
5. Dự báo thị trường: phân khúc (nguồn, nhà cung cấp, cấu trúc, độ bão hòa và các khía cạnh khác), định vị thị trường.
6. Phân tích thị trường: động lực, triển vọng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, rủi ro, lợi ích và hơn thế nữa.
7. Các điều kiện để thu hút, có được một nguồn lực trên thị trường.
8. Các cách thu hút, có được một nguồn lực.
9. Chiến lược và chiến thuật của các hành động trên thị trường.
10. Giám sát thị trường: ai chịu trách nhiệm, ai chịu trách nhiệm.
11. Đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và chiến thuật của các hành động trên thị trường - các chỉ số hoạt động và hiệu quả.
Các nguồn thông tin bên ngoài chính trên các nguồn là:
- các ấn phẩm của các tổ chức chính thức trong nước và quốc tế;
- ấn phẩm cơ quan chính phủ, các Bộ, Ủy ban và tổ chức thành phố trực thuộc Trung ương;
- các ấn phẩm của các phòng thương mại và công nghiệp và các hiệp hội;
- bộ sưu tập thông tin thống kê;
- các báo cáo và ấn phẩm của các công ty trong ngành và các công ty liên doanh;
- sách, thông điệp trên tạp chí và báo;
- các ấn phẩm của các cơ sở giáo dục, nghiên cứu, viện thiết kế và các tổ chức khoa học công lập, hội nghị chuyên đề, đại hội, hội nghị;
- bảng giá, danh mục, tài liệu quảng cáo và các ấn phẩm khác của công ty;
- tài liệu của các tổ chức tư vấn.
Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài: phân tích PEST, phân tích SWOT và các phương pháp khác.
Phương pháp nghiên cứu:
- quan sát;
- thử nghiệm;
- nghiên cứu nhóm;
- nghiên cứu định tính;
- xem xét các nghiên cứu.
Dựa trên các nghiên cứu đã thực hiện, một chiến lược và chiến thuật hành động trong thị trường tài nguyên được phát triển.
Chiến lược - một kịch bản về cách đạt được mục tiêu trên thị trường tài nguyên:
1. Các cách để đạt được mục tiêu từ các phương án thay thế.
2. Các yếu tố (động lực) quyết định việc đạt được các mục tiêu trên đường đi.
3. Các phương pháp được sử dụng để thực hiện các đường dẫn.
4. Chương trình nỗ lực chiến lược (hoạt động) theo các cách.
5. Xác định các nguồn lực cần và đủ để thực hiện chương trình. Lựa chọn hành động chính.
6. Kết quả của việc thực hiện chiến lược.
Chiến lược được hỗ trợ bởi chiến thuật.
Chiến thuật bao gồm thực hiện các hành động: bổ nhiệm người chịu trách nhiệm về chiến lược và chiến thuật, theo dõi thị trường, thực hiện chiến lược, đánh giá hiệu quả của hoạt động tiếp thị theo các chỉ số đã thiết lập.
3) Đo lường và đánh giá các nguồn lực - cần bao nhiêu nguồn lực cho khối lượng chiến lược, địa lý của các hoạt động, chất lượng của các nguồn lực chiến lược.
Việc đo lường và đánh giá lượng tài nguyên được thực hiện trên cơ sở:
Chiến lược phát triển doanh nghiệp (tiêu dùng, mặt hàng, thị trường): số lượng hàng hóa, chất lượng hàng hóa, doanh thu bán hàng, đặc thù ngành hàng, loại hình và quy mô hoạt động, thị phần theo các giai đoạn thực hiện chiến lược.
Mô hình kinh doanh - công nghệ của các quy trình kinh doanh để sản xuất và bán hàng hóa.
Các phân loại tài nguyên.
Các phương pháp tính toán tài nguyên: toán học, kinh tế, công thức tính các chỉ tiêu.
Việc đo lường và đánh giá cũng được thực hiện trên cơ sở các chuẩn mực báo cáo tài chính (IFRS, GAAP). Ngoài ra, các mối quan hệ nhân quả, phương pháp luận để phân tích các chỉ số kinh tế và thị trường (thẻ điểm cân bằng, ABC, CAMP, EVA, lợi tức vốn, dòng tiền chiết khấu, thị phần và các phương pháp khác), các phương pháp toán học được sử dụng để đo lường và đánh giá. Việc lựa chọn các chỉ số, hệ thống, phương pháp đánh giá do công ty quyết định.
Việc đánh giá cơ hội cạnh tranh của các nguồn lực chiến lược được thực hiện theo tiêu chí VRIN theo khái niệm “quan điểm dựa trên nguồn lực” (lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp):
1. Giá trị của tài nguyên (Có giá trị).
Đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của việc thực hiện chiến lược, vượt qua những thành tựu của đối thủ cạnh tranh hoặc giảm bớt những điểm yếu của chính họ. Ý nghĩa của giá trị là chi phí hoạt động liên quan đến việc đầu tư vào một nguồn lực không thể cao hơn các dòng thu nhập chiết khấu trong tương lai mà chiến lược dự kiến.
2. Độ hiếm của tài nguyên (Rare).
Nguồn lực khan hiếm của một công ty - những nguồn lực mà hầu hết các đối thủ cạnh tranh không có - có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh. Trong thị trường tài nguyên cạnh tranh, giá của một tài nguyên quý hiếm sẽ phản ánh dòng tiền chiết khấu trong tương lai được kỳ vọng cao hơn mức trung bình của ngành.
3. Bắt chước một cách không hoàn hảo.
Lý do cho điều này: điều kiện lịch sử độc đáo, mối quan hệ nhân quả không rõ ràng, xã hội phức tạp. Nếu chỉ có một công ty quản lý một nguồn lực có giá trị, nó có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Lợi thế này có thể bền vững nếu các đối thủ cạnh tranh không thể nhân bản hoàn hảo tài sản chiến lược này.
4. Không thể thay thế
Các đối thủ cạnh tranh không nên có các nguồn lực có giá trị có thể so sánh được về mặt chiến lược để thay thế. Tính không thể thay thế của tài nguyên được đảm bảo ngay cả khi tài nguyên đó có thể được tái sản xuất, nhưng chi phí thay thế làm vô hiệu lợi ích kinh tế của các đối thủ cạnh tranh.
Công nghệ đo lường và đánh giá tài nguyên:
1. Căn cứ vào thông tin đầu vào, sử dụng các phương pháp tính toán, các thông số định lượng và định tính của các nguồn lực cần và đủ cho khối lượng sản xuất và tiêu thụ hàng hoá chiến lược được xác định theo các giai đoạn thực hiện chiến lược.
2. Các lựa chọn được xác định bởi các khả năng thu hút số lượng khác nhau tài nguyên.
3. Các chỉ số định lượng và định tính về việc sử dụng các nguồn lực được thiết lập. Các yếu tố ảnh hưởng đến thành tích của các yếu tố được xác lập.
4. Các tiêu chí để ra quyết định về các nguồn lực ở khía cạnh định lượng và định tính được xây dựng. Chiến lược và chính sách tài chính.
5. Tiến hành đo điểm chuẩn * của các nguồn lực và đánh giá những thay đổi có thể có trong việc thu hút các nguồn lực.
6. Việc thiết kế các nhu cầu có thể được thực hiện theo các phương pháp từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên, cũng như cả hai. Việc sử dụng các phương pháp khác nhau giúp cải thiện chất lượng thiết kế bằng cách sử dụng năng lực của nhân viên ở các vị trí công việc khác nhau.
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
* Đo điểm chuẩn(Điểm chuẩn tiếng Anh - điểm khởi đầu) - phương pháp sử dụng kinh nghiệm của người khác, thành tựu tiên tiến của các công ty tốt nhất, các bộ phận của công ty mình, các chuyên gia cá nhân để tăng hiệu quả công việc, sản xuất và cải tiến quy trình kinh doanh; dựa trên việc phân tích các kết quả cụ thể và việc sử dụng chúng trong các hoạt động của chính họ. Chỉ định: điểm chuẩn cạnh tranh- so sánh các sản phẩm, quy trình kinh doanh của họ với các sản phẩm tương tự của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; điểm chuẩn chức năng- so sánh hiệu quả của các chức năng riêng lẻ (ví dụ, hậu cần, quản lý nhân sự) của các công ty trong cùng ngành, không nhất thiết là đối thủ cạnh tranh trực tiếp; điểm chuẩn chung- phân tích và nhận thức về các thông lệ tốt nhất của các công ty hoạt động trong các ngành khác; điểm chuẩn nội bộ- so sánh hoạt động của các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức và nhận thức, việc thực hiện các quy trình kinh doanh, thực hành tốt nhất.
Đo điểm chuẩn - một phương pháp kiểm soát; một thủ tục quản lý đặc biệt để giới thiệu công nghệ, tiêu chuẩn và phương pháp làm việc của các tổ chức tương tự tốt nhất vào thực tiễn của tổ chức. Quá trình đánh giá tiêu chuẩn nhằm tìm kiếm các tổ chức thể hiện hiệu suất cao nhất, đào tạo họ về phương pháp làm việc và thực hiện các phương pháp thực hành tốt nhất trong điều kiện của riêng họ.
Bằng cách đo lường và đánh giá, chúng tôi có được các chỉ số định lượng và định tính về nhu cầu các nguồn lực. Lượng nguồn lực phụ thuộc vào phạm vi chiến lược và quy mô hoạt động, loại hình hoạt động, số lượng và chủng loại hàng hóa được sản xuất. Trong các phép đo và đánh giá chiến lược, người ta không nên cố gắng đạt được độ chính xác tuyệt đối của các phép tính, điều này tốn nhiều công sức và do đó tốn kém. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện chiến lược, những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài và bên trong, điều này sẽ ảnh hưởng đến các đánh giá hoạt động. Trong trường hợp này, điều quan trọng là phải đánh giá khả năng thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Kết quả được tóm tắt trong một bảng.
| Tên tài nguyên | Số lượng tài nguyên (theo đơn vị, chỉ số) | Tùy chọn chất lượng tài nguyên (chỉ số) | Yếu tố số lượng |
| | | |
|
| | | |
4) Các nguồn tài nguyên.
Nguồn thu hút các nguồn lực được xác định trên cơ sở:
Thành phần và danh sách các nguồn lực cần thiết.
Mô hình kinh doanh - công nghệ của các quy trình kinh doanh để sản xuất và bán hàng hóa.
Thông tin tiếp thị về tài nguyên.
Dữ liệu về số lượng và chất lượng của các nguồn tài nguyên cần thiết.
Sau khi xác lập nhu cầu nguồn lực, cần xác định các nguồn thu hút nguồn lực: ở đâu, từ ai, trong điều kiện nào để có thể đảm bảo dòng chảy của nguồn lực.
Nguồn tài nguyên có thể là bên ngoài hoặc bên trong. Đồng thời phải tính đến các yếu tố, nguyên tắc, phương pháp, tiêu chí trên cơ sở đó lựa chọn nguồn, xây dựng mối quan hệ với chúng. Nguồn lực phải tin cậy, lâu dài, có khả năng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh tăng trưởng.
Nguyên tắc gây quỹ:
Tiêu chí lựa chọn nguồn tài nguyên:
Riêng, từ một bên.
Tuổi thọ.
Sự phụ thuộc (đa dạng hóa), khả năng kiểm soát.
Giá cả và chất lượng tài nguyên tối ưu.
Điều khoản giao dịch.
Độ tin cậy, danh tiếng, rủi ro nguồn.
Điều kiện thu hút các nguồn lực cho hoạt động:
Sự sẵn có của các nguồn lực - khả năng có được các nguồn lực cần thiết cho các hoạt động chiến lược.
Khả năng đáp ứng đủ nguồn lực - khả năng thu hút lượng nguồn lực phù hợp.
Chất lượng nguồn lực - tuân thủ các mục tiêu, mục tiêu (đảm bảo khả năng đạt được), các quy trình kinh doanh.
Tính hợp lý của việc thu hút và sử dụng (hợp lý, xứng đáng với thu nhập).
Quyền sở hữu (và / hoặc khả năng kiểm soát) các nguồn lực.
Bảo vệ lợi thế tài nguyên.
Các thông số thu hút nguồn lực:
Năng suất.
Sự cần thiết của các quy trình kinh doanh.
Định lượng.
Phẩm chất.
Giá.
Thuộc tính VRIN.
Tỷ lệ tiêu thụ.
Những người khác tùy thuộc vào tài nguyên.
Các cách thu hút nguồn lực:
Mua lại, mua bán, trao đổi.
Cho thuê, sử dụng miễn phí.
Thuê mướn, quan hệ dân sự - pháp lý đối với nhân sự.
Gia công phần mềm.
Các khoản đầu tư.
Tham gia cổ phần, sáp nhập và mua lại.
Sự phát triển, sự sáng tạo.
Công nghệ xác định nguồn tài nguyên:
1. Dựa trên thông tin đầu vào, các nguồn có thể thu được nguồn lực (nhà cung cấp) cần thiết và đủ cho khối lượng chiến lược sản xuất và tiêu thụ hàng hóa được xác định theo các giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược: tự có, từ bên ngoài.
2. Ước tính lợi nhuận của các lựa chọn thay thế được thực hiện: mua, tự sản xuất, các cách khác để thu hút nguồn lực.
4. Các phương án được đánh giá dựa trên các tiêu chí, nguyên tắc, điều kiện, thông số. Khả năng thu được các nguồn lực cần thiết và đề xuất của các nhà cung cấp được đánh giá về số lượng, giá cả, chất lượng của các nguồn lực được cung cấp.
5. Các đối tác chiến lược được xác định.
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
Kết quả được tóm tắt trong một bảng.
| Tên tài nguyên | Nguồn tài nguyên | Tiêu chí lựa chọn Xếp loại | Cung cấp giá |
| | | |
|
| | | |
5) Chi phí tài nguyên.
Chi phí nguồn lực được ước tính theo phương pháp trực tiếp, theo giá chào bán và theo phương pháp thay thế.
Khi đánh giá chi phí của các nguồn lực, việc tối ưu hóa chi phí được tính đến.
Việc xây dựng hệ thống tối ưu hóa chi phí tài nguyên được thực hiện theo một trình tự nhất định dựa trên mô hình hóa quy trình và tài nguyên.
Công nghệ tối ưu hóa - phát triển mô hình tài nguyên (chế độ xem tài nguyên):
1) Việc phát triển mô hình được thực hiện trong chiến lược nguồn lực, dựa trên thành phần của các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược. Mô hình được biên dịch cho từng tài nguyên.
2) Cấu trúc của mô hình: vai trò trong chiến lược; giá trị sản xuất của tài nguyên trong việc tạo ra thu nhập; chi phí tài nguyên; tổ chức tài nguyên; Quản lý nguồn tài nguyên; hình thành các tài sản tài nguyên và nợ phải trả để tài trợ cho tài nguyên; thực tế sử dụng tài nguyên.
3) Theo cấu trúc của mô hình, các yếu tố phụ thuộc được thiết lập trong việc hình thành hiệu lực và hiệu quả sử dụng nguồn lực: tác động đến thu nhập, quan hệ với các loại nguồn lực khác, thành phần các yếu tố chi phí, phân loại chi phí (ma trận chi phí ).
4) Các yếu tố có ảnh hưởng trọng yếu đến lượng chi phí được xác định: định lượng, định tính, giá thành.
5) Được đánh giá những cách thay thế thu hút các nguồn lực (hình thành tài sản), cam kết chi phí trong việc thu được kết quả.
6) Chọn phương án tốt nhất. Một thuật toán cho "công việc" của chi phí được biên dịch.
7) Tổ chức và quản lý chi phí.
Các giai đoạn 1 - 5 dùng để hiểu mỗi nguồn lực ảnh hưởng đến thu nhập như thế nào, những loại chi phí nào đảm bảo nhận được chúng. Vì điều quan trọng hơn là ngăn ngừa chi phí lãng phí hơn là giải quyết tình trạng kém hiệu quả của chi phí, nên cần phải tổ chức và quản lý các nguồn lực và kết quả là chi phí của chúng. Các giai đoạn 6 và 7 là nhằm mục đích này.
Để làm rõ chi phí của các nguồn lực, xác định dự trữ hiệu lực và hiệu quả, một quy trình, phương pháp tiếp cận công nghệ được sử dụng bổ sung:
1) Dựa trên mô hình kinh doanh và kỹ thuật quy trình kinh doanh, người ta xác định nguồn lực tham gia vào quá trình kinh doanh nào: sản xuất, bán hàng, quản lý.
2) Vai trò của nguồn lực và sự phụ thuộc của chi phí vào năng suất, hiệu quả của các quá trình kinh doanh, tác động đến sự tương tác của các quá trình được bộc lộ.
3) Dựa trên công nghệ của các quy trình kinh doanh và phân tích mối quan hệ phụ thuộc giữa chi phí, giá thành và thu nhập, chi phí và sự gia tăng giá vốn, một tính toán tinh tế về chi phí tài nguyên (góc độ công nghệ) được thực hiện. Điều này sử dụng việc thu thập thông tin về mức độ chi phí trong một khoảng thời gian nhất định (báo cáo quản lý, dữ liệu bên ngoài, kế toán, điều tra, khảo sát, v.v.) và phương pháp luận để tính toán các chỉ tiêu định lượng và chi phí, có tính đến các chuẩn mực báo cáo tài chính.
4) Tối ưu hóa chi phí được thực hiện theo các phương pháp đã chọn (xem Phương pháp tối ưu hóa) và sử dụng các phương pháp BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB và các phương pháp khác. Xác định ảnh hưởng của các yếu tố đến mức chi phí thực tế, từ nguồn tài trợ, cả về quy trình và quan điểm công nghệ. Đánh giá và đo lường các yếu tố dựa trên IFRS và các phương pháp quản lý rủi ro, chiết khấu dòng tiền và các yếu tố khác.
5) Các ước tính chi phí chiến lược và chiến thuật được so sánh với các ước tính thu được trong quá trình và thiết kế công nghệ theo nghĩa tuyệt đối và tương đối, cũng như với thực tế của những năm qua, với dữ liệu ngành, đối thủ cạnh tranh. Các chỉnh sửa đang được thực hiện.
6) Các điểm đã được phê duyệt được lập thành văn bản.
7) Trên cơ sở hệ thống tổ chức và quản lý, các hoạt động thực tiễn được thực hiện để sử dụng các nguồn lực và tạo ra chi phí.
Quan điểm về nguồn lực cho phép bạn nghiên cứu nguồn lực như một phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu của chiến lược hành động đã chọn.
Quan điểm quy trình cho phép bạn tạo một thuật toán cho sự tham gia của một nguồn lực vào một tập hợp các quy trình kinh doanh, để hiểu cơ chế ảnh hưởng của nó đến hiệu suất (tạo doanh thu) và hiệu quả (tạo lợi nhuận). Nguồn lực gắn liền với các quy trình kinh doanh - cách nó tham gia vào việc tạo ra giá trị kinh doanh (sản phẩm, thu nhập).
Quan điểm công nghệ được sử dụng để tính toán tự nhiên, ước tính chi phí cho chi phí của các nguồn lực cần thiết, sự phụ thuộc của chúng với khối lượng và quy mô hoạt động.
Lược đồ (bảng) các góc để tối ưu hóa chi phí.
| Xem tài nguyên Giá trị của tài nguyên đối với hoạt động, thành phần của tài nguyên | Chế độ xem Sự tham gia của nguồn lực vào các quy trình kinh doanh, vai trò trong hoạt động và hiệu quả | Quan điểm công nghệ Tính toán chi phí nguồn lực trong quy trình kinh doanh, xác định nhu cầu, lịch trình cung cấp nguồn lực |
| Mục tiêu - chiến lược | Sự tham gia của các nguồn lực trong một phức hợp các quy trình kinh doanh (hoạt động) | Tính toán chi phí theo quy trình công nghệ kinh doanh |
| Cơ sở nguồn lực của chiến lược (thành phần, các yếu tố tài nguyên, nguồn tài nguyên, tài chính của nguồn lực) | Yếu tố chi phí trong quá trình kinh doanh (hoạt động) | |
| Tài nguyên - chi phí (các yếu tố, phân loại, phương pháp chi phí, lựa chọn) | Công nghệ để thực hiện các quy trình kinh doanh (hoạt động) | |
| Tổ chức tài nguyên | So sánh với các đánh giá chiến lược và chiến thuật, làm rõ và phê duyệt các đánh giá | |
| Quản lý nguồn tài nguyên | Phân phối và phân công các quy trình kinh doanh (hoạt động) | |
| Hình thành tài sản và nợ phải trả | Giám sát chi phí phù hợp với những thay đổi | |
| Sử dụng các nguồn lực trong quá trình kinh doanh để đạt hiệu quả và hiệu quả | | |
Phương pháp trực tiếp bao gồm so sánh giá của các nhà cung cấp theo các tiêu chí đánh giá.
Một phương pháp thay thế là đánh giá hiệu suất của một nguồn lực cho một chiến lược, so sánh giá cả cho các cách thu hút nguồn lực khác nhau, chi phí của việc từ bỏ một thứ gì đó.
Chi phí của các nguồn lực chiến lược được xác định dựa trên:
Thành phần và danh sách các nguồn lực cần thiết.
Dữ liệu về số lượng và chất lượng của các nguồn tài nguyên cần thiết
Dữ liệu về các nguồn tài nguyên.
Các phương pháp lập dự toán chi phí.
Công nghệ xác định chi phí tài nguyên:
1. Dựa trên thông tin đầu vào, chi phí cho một đơn vị của mỗi nguồn lực hoặc đánh giá loại tài nguyên đối với khối lượng sản xuất và bán hàng hóa chiến lược được xác định theo các giai đoạn của việc thực hiện chiến lược.
2. Phân tích so sánh chi phí của các nguồn lực bằng nhiều phương pháp khác nhau được thực hiện trên các phạm vi phân tán.
3. Thông tin được thu thập về các nhà cung cấp. Thông tin đang được phân tích.
4. Các ước tính được đưa ra trên cơ sở phương pháp thận trọng (chi phí tối đa là phương án bi quan), chi phí tối thiểu (phương án lạc quan) và phương án trung bình.
5. Tổng chi phí của các nguồn lực cần thiết và đủ được tính toán.
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
Kết quả được tóm tắt trong một bảng.
| Tên tài nguyên | Số lượng tài nguyên | Chi phí tài nguyên theo phương án bảo thủ | Chi phí tài nguyên theo biến thể lạc quan | Chi phí tài nguyên trong tùy chọn giữa |
| | | | |
|
| | | | |
6) Thu nhập cận biên.
Kỳ hạn thu nhập cận biên(MD), từ tiếng Anh. doanh thu cận biên được sử dụng theo hai cách:
Doanh thu cận biên là doanh thu tăng thêm từ việc bán thêm một đơn vị hàng hóa.
Thu nhập nhận được từ bán hàng sau khi thu hồi chi phí biến đổi. Trong trường hợp này, thu nhập cận biên là nguồn tạo ra lợi nhuận và trang trải các chi phí cố định.
Công thức tính thu nhập cận biên (lợi nhuận cận biên):
MD = Thu nhập - chi phí biến đổi
Như vậy thu nhập cận biên là chi phí và lợi nhuận cố định.
Thu nhập cận biên đặc biệt thú vị nếu công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm và cần phải so sánh loại sản phẩm nào đóng góp nhiều hơn vào tổng thu nhập. Để làm điều này, hãy tính phần MD là phần nào trong phần doanh thu (thu nhập) cho mỗi loại sản phẩm hoặc sản phẩm.
Việc phân chia chi phí thành cố định và biến đổi, tính toán thu nhập cận biên cho phép bạn xác định tác động của sản xuất và bán hàng đến lượng lợi nhuận từ việc bán sản phẩm, công trình, dịch vụ và doanh số bán hàng mà công ty tạo ra lợi nhuận. Điều này được thực hiện trên cơ sở phân tích mô hình hòa vốn (hệ thống “chi phí - khối lượng sản xuất - lợi nhuận”).
Phân tích điểm hòa vốn là một trong những cách quan trọng để giải quyết nhiều vấn đề quản lý, vì khi kết hợp với các phương pháp phân tích khác, độ chính xác của nó là khá đủ để đưa ra các quyết định quản lý trong thực tế cuộc sống.
Các thông số về lợi nhuận và chi phí của các nguồn lực chiến lược được so sánh để thiết lập các chỉ số về hiệu lực và hiệu quả của chiến lược đã chọn:
Doanh thu trong chiến lược theo từng giai đoạn trừ đi chi phí tài nguyên trực tiếp.
Các tính toán dựa trên chiến lược nguồn lực cho thấy sự biện minh của chiến lược đã chọn.
2. Nguồn lực chiến thuật (nguồn lực gián tiếp, vĩnh viễn có điều kiện)
Chiến lược không thể tự thực hiện được, việc thực hiện chiến lược phải được quản lý, nghĩa là thực hiện các hành động hướng tới mục tiêu, phân công lao động, phối hợp tác động qua lại, cân bằng, kiểm soát và các chức năng khác đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược. Điều này được phục vụ bởi các chiến thuật - một hệ thống để quản lý việc thực hiện một chiến lược.
Mục đích của chiến thuật là kết hợp tầm nhìn chiến lược (người tiêu dùng - sản phẩm - thị trường), phương tiện đạt được (nguồn lực và vốn) trong quy trình kinh doanh với các hành động kiểm soát.
Các hành động kiểm soát chiến thuật được thực hiện thông qua các hệ thống tổ chức và quản lý. Bản chất là việc chuyển đối tượng (người tiêu dùng, sản phẩm, thị trường) từ trạng thái ban đầu (thiết lập mục tiêu) sang trạng thái mong muốn (đạt được mục tiêu) trong thời gian ngắn nhất có thể và chi phí nguồn lực tối ưu, tuân theo các hạn chế pháp lý, rủi ro, đạo đức và các hạn chế khác .
K. Marx: "Bất kỳ lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung nào, được thực hiện trên quy mô tương đối lớn, ở mức độ lớn hơn hoặc thấp hơn trong quản lý, điều này thiết lập sự nhất quán giữa các công việc riêng lẻ và việc thực hiện chức năng chung nảy sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ quan sản xuất, ngược lại với sự vận động của các cơ quan độc lập của nó. Cá nhân nghệ sĩ vĩ cầm điều khiển chính mình, dàn nhạc cần một nhạc trưởng ”.
Cấu trúc của hệ thống điều khiển chiến thuật:
Hệ thống tổ chức:
Thiết lập mục tiêu.
Xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu.
Hệ thống quy trình nghiệp vụ: phân chia các hành động thành các hoạt động, định nghĩa quỹ cần thiết sản xuất, trình độ của người lao động dưới sự phức tạp của các quá trình và hoạt động.
Hệ thống ra quyết định và thực thi hành động - cơ cấu tổ chức cho chiến lược, quy trình kinh doanh, phân quyền và trách nhiệm, phân bổ nguồn lực.
Hệ thống tiêu chuẩn công ty - các quy tắc và thủ tục để ra quyết định và thực hiện các hành động trong khuôn khổ các mục tiêu chiến lược, nhiệm vụ của các đơn vị cơ cấu, trách nhiệm chức năng của chúng.
Hệ thống lựa chọn, bố trí nhân sự trong cơ cấu tổ chức.
Hệ thống tạo ra và cung cấp tư liệu sản xuất, lao động (việc làm, cơ sở hạ tầng kinh doanh).
Hệ thống cung cấp nguyên liệu, vật liệu và các nguồn lực khác.
Hệ thống điều khiển:
Hệ thống các chức năng quản lý: tiếp thị và giám sát môi trường bên ngoài và thị trường và những thứ khác ..
Hệ thống chứng minh chức năng và cung cấp các quyết định và hành động.
Hệ thống lập kế hoạch và ngân sách.
Hệ thống đo lường và đánh giá các giao dịch kinh doanh, tài sản, nợ phải trả và các khía cạnh khác của hoạt động.
Hệ thống thu thập, xử lý và cung cấp thông tin.
Hệ thống giám sát và phân tích kết quả hoạt động, việc thực hiện chiến lược.
Hệ thống động lực và khuyến khích đối với kết quả hoạt động.
Hệ thống là mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành tạo ra những thuộc tính bổ sung không có trong các yếu tố riêng biệt. Để đạt được kết quả một cách hiệu quả, bạn cần hiểu và cung cấp các liên kết giữa các yếu tố trong một hệ thống duy nhất.
Mục đích của hệ thống là:
Đánh giá toàn diện và có hệ thống, tổ chức, quản lý doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược và lợi ích của cổ đông, nhà đầu tư, chủ nợ và nhân sự.
Đáp ứng hiệu quả người tiêu dùng do số lượng, chất lượng, giá cả hàng hoá.
Tăng giá trị doanh nghiệp bằng cách tạo ra và củng cố thị trường, hàng hóa, con người, công nghệ, tổ chức, quản lý và vốn tài chính.
Đảm bảo vị thế xứng đáng và lợi thế cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ, thị trường tài nguyên và vốn.
Giám sát việc thực hiện chiến lược về tính đúng đắn, hiệu quả, thích ứng với những thay đổi.
Nhiệm vụ của hệ thống điều khiển:
2. Giao tiếp với môi trường bên ngoài của hoạt động (các hành động cần thiết trong môi trường bên ngoài: nghiên cứu thị trường, nghĩa vụ đối với nhà nước, thông tin liên lạc, giao dịch và những thứ khác).
3. Tách các quyết định và hành động giữa các trung tâm điều khiển. Sự phối hợp nỗ lực và tương tác của các trung tâm.
4. Phân phối nguồn lực giữa các quy trình nghiệp vụ, các trung tâm kiểm soát. Cân bằng hoạt động.
5. Chuẩn bị các quyết định. Cung cấp các nguồn lực cần thiết và đủ cho các quyết định được đưa ra.
6. Tối ưu hóa chi phí tài nguyên và tăng trưởng vốn.
7. Động lực của nhân sự trong việc thực hiện các mục tiêu và hiệu quả của việc đạt được kết quả.
8. Nhận thức về những thay đổi hiện tại và tương lai.
Chiến thuật xác định nhu cầu về nguồn lực để tổ chức và quản lý chiến lược thông qua các quy trình kinh doanh được quản lý.
Chiến thuật - các vấn đề đã được giải quyết:
1) Trong những quy trình nào, những nguồn lực nào để chỉ đạo.
2) Bao nhiêu (về vật chất và chi phí) để chỉ đạo. / IFRS, ABC và các phương pháp khác /
3) Khi nào - yếu tố thời gian.
4) Các nguồn tài trợ - các lựa chọn thay thế.
5) Đo lường và đánh giá các nguồn lực (tài sản - nợ phải trả; thu nhập - chi phí).
6) Kết quả sử dụng các nguồn lực: các chỉ tiêu tài chính, thị trường, xã hội.
Nguyên tắc sử dụng tài nguyên:
Tối ưu hóa chi phí.
Đảm bảo lợi nhuận.
Bảo vệ lợi thế cạnh tranh.
Cơ hội phát triển là đầu tư cho tương lai.
Nguồn lực cho quản lý là gián tiếp, có điều kiện không đổi, không phụ thuộc trực tiếp vào khối lượng hoạt động, tăng ở mức độ thay đổi nhất định về quy mô. Nhưng chúng có tác động mạnh đến việc khai thác các nguồn lực chiến lược và có thể làm giảm đáng kể hiệu lực và hiệu quả của chúng do chi phí không hiệu quả. Nguồn lực quản lý có thể hình thành lợi nhuận dưới dạng tốt - biệt thự: thương hiệu, sự công nhận của nhà đầu tư.
Nhiệm vụ chiến thuật của việc sử dụng tài nguyên:
1) Làm rõ nhu cầu về nguồn lực, có tính đến hệ thống để thực hiện chiến lược.
2) Kết nối, tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau trong hệ thống các nguồn lực.
3) Tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên - chi phí của tài nguyên chiến thuật.
4) Bảo toàn và phát triển chất lượng của các nguồn lực để thực hiện, hiệu quả, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
5) Hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực trong việc thực hiện chiến lược, có tính đến hệ thống quản lý (chiến thuật).
1) Sự cần thiết của các nguồn tài nguyên chiến thuật.
Nhu cầu về tài nguyên chiến thuật được tính toán bằng cách tương tự với tài nguyên chiến lược, trong khi tài nguyên phù hợp được chỉ định, tài nguyên bổ sung được thêm vào. Xem Nhu cầu Nguồn lực Chiến lược.
Nhu cầu về nguồn lực chiến thuật được xác định dựa trên:
Quản lý quy trình kinh doanh. Công nghệ.
Cần có các nguồn lực chiến lược.
Thông tin tiếp thị về tài nguyên.
Sách tham khảo, phân loại lao động.
Các phương pháp tính toán.
Công nghệ phát hiện nhu cầu:
1. Dựa trên thông tin đầu vào, một danh sách các nguồn lực cần thiết và đủ cho các quy trình nghiệp vụ quản lý được biên soạn.
2. Vai trò và ý nghĩa của từng nguồn lực đối với các chiến thuật quản lý được xác định. Các nguồn lực chính được phân bổ - nguồn lực quan trọng nhất cho kết quả và lợi ích.
3. Đã cài đặt Tiêu chuẩn chất lượng cho các nguồn lực để thực thi chiến lược và thực hiện các quy trình kinh doanh.
4. Việc thiết kế các nhu cầu có thể được thực hiện theo các phương pháp từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên, cũng như cả hai. Việc sử dụng các phương pháp khác nhau giúp cải thiện chất lượng thiết kế bằng cách sử dụng năng lực của nhân viên ở các vị trí công việc khác nhau.
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
Kết quả được tóm tắt trong một bảng.
| Thành phần và cấu trúc của các nguồn lực chiến thuật | Vai trò và ý nghĩa đối với hoạt động - vai trò là kết quả (chiến lược, sản phẩm, quản lý) | Tùy chọn tài nguyên (từ phân loại) |
| | |
|
| | |
Việc đo lường và đánh giá các nguồn lực chiến thuật, xác định nguồn, chi phí dựa trên phương pháp luận để thiết lập các nguồn lực chiến lược.
2) Sự kết nối, tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực.
Hệ thống quản lý nguồn lực phải đảm bảo sự kết nối và tương tác của các nguồn lực theo hướng các mục tiêu và để tạo ra một sản phẩm.
Các nguồn lực không chỉ cần được quản lý riêng lẻ mà còn phải tính đến sự kết nối công nghệ, ảnh hưởng lẫn nhau và sự tương tác của chúng.
Khi thiết kế kết nối, mối quan hệ nguyên nhân và kết quả, công nghệ giữa các nguồn lực được xem xét, việc tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực được thực hiện theo các dự kiến chiến lược và chiến thuật khác nhau, tập trung vào hiệu suất và hiệu quả.
Sự kết nối và tương tác của các nguồn lực được xác định dựa trên:
Mô hình kinh doanh - công nghệ của quy trình kinh doanh sản xuất, bán hàng hóa, quản lý hoạt động.
Thông tin tiếp thị về tài nguyên.
Cấu trúc và phân loại tài nguyên.
Phương pháp quản lý BSG, Sản xuất tinh gọn và các phương pháp khác. Để biết thêm chi tiết, hãy xem bài viết "Ba trụ cột của kinh doanh".
Công nghệ thiết kế tương tác:
1. Dựa trên thông tin đến, các liên kết và sự phụ thuộc được thiết lập trong các nguồn lực chiến lược và chiến thuật, cũng như giữa các nguồn lực trong quy trình kinh doanh.
2. Các yếu tố quyết định sự tương tác của các nguồn lực, có ý nghĩa nhất đối với kết quả, được xác định.
3. Các phương pháp và công cụ tích hợp kết nối và tương tác các nguồn lực thông qua hệ thống điều khiển được lựa chọn. Đọc thêm trong bài "Ba Trụ cột của Kinh doanh", "4 Mô hình Quản lý Nguồn lực".
4. Một công nghệ đang được phát triển để kết nối và tương tác các nguồn lực trong quy trình kinh doanh nhằm tối ưu hóa hiệu suất (cộng và nhân các nguồn lực).
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
Thiết kế tương tác được phản ánh trong bảng.
| Tên nguồn | Kết nối với các tài nguyên khác (từ đến.) | Ảnh hưởng đến hiệu suất |
3) Tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực (chi phí).
P. Drucker - Bản chất của kiểm soát chi phí không phải là để giảm chi phí, mà là để ngăn chặn chúng.
Như vậy, mục đích của việc tối ưu hóa là để ngăn ngừa các chi phí không cần thiết, và quan điểm là các chi phí đó có hiệu quả (mang lại thu nhập) và hiệu quả (mang lại lợi nhuận).
Lạc quan (từ tiếng Latinh Optimus - the best) là cách tốt nhất của các hành vi kinh tế, các hành động kinh tế.
Tối ưu hóa- xác định giá trị của các chỉ tiêu kinh tế tại đó đạt được mức tối ưu, nghĩa là trạng thái tốt nhất của hệ thống. Thông thường, mức tối ưu tương ứng với việc đạt được kết quả cao nhất với chi phí tài nguyên nhất định hoặc đạt được một kết quả nhất định với chi phí tài nguyên tối thiểu.
Để tối ưu hóa chi phí có nghĩa là tạo ra một hệ thống quản lý tài nguyên cung cấp hiệu suất tối đa với chi phí tối thiểu cần thiết trong sự hiệp đồng với các nguồn lực khác.
Mục tiêu của tối ưu hóa là chi tiêu cho những gì cần thiết để tạo ra thu nhập, chi tiêu càng nhiều càng tốt để tăng trưởng vốn.
Việc tối ưu hóa được thực hiện theo hướng:
Nhu cầu về nguồn lực cho thu nhập và các hoạt động, phát triển kinh doanh (thu nhập trong tương lai).
Chất lượng của các nguồn lực cần thiết để tạo ra thu nhập và lợi nhuận.
Số lượng và chi phí của các nguồn lực cần thiết. Năng suất lao động.
Tính hợp lý của việc sử dụng: các phương án, tổ chức và quản lý, trình độ tư liệu sản xuất, phương pháp và kỹ thuật lao động, trình độ, mức tiêu hao.
Kết quả của việc tối ưu hóa, cần thu được một bức tranh rõ ràng, một thuật toán hình thành chi phí theo các yếu tố, thông qua các phương pháp cụ thể và áp dụng các phương pháp, với mô tả tác động đến lợi nhuận ở mức chi phí tối thiểu đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược.
Công thức tối ưu hóa:
Được hướng dẫn bởi chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp, hệ thống quản lý nguồn lực, trong các lĩnh vực tối ưu hóa, áp dụng các tiêu chí, phương pháp và phân loại, sử dụng phương pháp, xác định hệ thống hình thành chi phí nguồn lực trong quá trình hoạt động, đảm bảo hiệu quả và hiệu lực .
Điểm mấu chốt trong việc tối ưu hóa chi phí tài nguyên là tập trung vào năng suất (để nhận được thu nhập) chứ không phải chi phí.
Tối ưu hóa chi phí tài nguyên dựa trên:
Tính toán các nguồn lực chiến lược và chiến thuật.
Thông tin tiếp thị về tài nguyên.
Cấu trúc và phân loại tài nguyên.
Các năng lực quản lý tài nguyên.
Công nghệ kết nối và tương tác các nguồn lực.
Các phương pháp tính toán tài nguyên: toán học, kinh tế, công thức tính các chỉ tiêu. Các chỉ số về việc sử dụng các nguồn lực.
Thông tin về các đổi mới, thực hành và kỹ thuật tốt nhất về lao động, quản lý, phương tiện sản xuất và các thông tin khác có thể tối ưu hóa chi phí tài nguyên.
Mô hình tối ưu hóa:
Loại nguồn lực _ Các yếu tố về năng suất và hiệu quả của nguồn lực (mối quan hệ nhân quả) _ Cơ cấu chi phí (các yếu tố tạo ra) _ Tối ưu hóa theo loại chi phí / Ai (trung tâm điều khiển), Cái gì (phương pháp, cách thức, tiêu chí tiện ích), Như thế nào (công nghệ) / _ Chi phí tổ chức _ Quản lý chi phí
Công nghệ thiết kế tối ưu hóa chi phí:
1. Dựa trên thông tin đầu vào, mô hình tối ưu hóa thiết lập các phương hướng, tiêu chí, phương pháp và cách thức để tối ưu hóa chi phí.
2. Các yếu tố và phụ thuộc xác định chi phí được xác định.
3. Các nguồn lực chiến lược và chiến thuật được so sánh, các phương pháp, cách thức và công cụ được sử dụng để hợp lý hóa các quy trình và hoạt động (hấp thụ chi phí tăng gấp đôi, tối ưu hóa công việc, cơ sở hạ tầng, nhân sự, v.v.).
4. Các tính toán về nhu cầu các nguồn lực chiến lược và chiến thuật đang được hoàn thiện.
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
4) Bảo toàn và phát triển chất lượng của các nguồn lực để thực hiện, hiệu quả, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Hệ thống quản lý tài nguyên phải cung cấp cho việc bảo tồn và phát triển tài nguyên. Mục tiêu phát triển là đổi mới và đầu tư vào các cơ hội mới, giảm thiểu các mối đe dọa, tăng cường điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tối ưu hóa rủi ro.
Tăng nguồn lực - tiêu chuẩn: doanh thu, lợi thế thương mại, lợi thế cạnh tranh, năng lực, cải tiến sản phẩm, cải tiến sản xuất, nâng cao doanh số, phát triển các mối quan hệ, mua bán và sáp nhập và các cơ hội khác. Việc xây dựng được thực hiện bằng các hành động có hệ thống cho từng nguồn lực và bằng cách kết nối chúng để tạo sức mạnh tổng hợp.
Phát triển nguồn lực dựa trên:
Hệ thống quản lý tài nguyên (chiến lược và chiến thuật tài nguyên).
Tính toán các nguồn lực chiến lược và chiến thuật.
Mô hình kinh doanh - công nghệ của các quy trình kinh doanh: sản xuất, bán hàng hóa, quản lý hoạt động.
Thông tin tiếp thị về tài nguyên.
Cấu trúc và phân loại tài nguyên.
Công nghệ kết nối và tương tác các nguồn lực.
Các chỉ số về việc sử dụng các nguồn lực.
Thông tin về các đổi mới, thực hành và kỹ thuật tốt nhất về lao động, quản lý, phương tiện sản xuất và các thông tin khác về năng suất và chất lượng của các nguồn lực.
Các kết quả của phân tích được thực hiện trong việc phát triển các chiến lược và chiến thuật nguồn lực: PEST, SWOT, rủi ro, phẩm chất VRIN và những thứ khác.
Phương pháp quản lý BSG, Sản xuất tinh gọn và các phương pháp khác. Để biết thêm chi tiết, hãy xem tệp "Ba Trụ cột của Doanh nghiệp".
Các lý thuyết về đầu tư.
Xem "Nguồn lực - yếu tố chính của hiệu quả và hiệu lực", "Quản lý chiến lược các nguồn lực kinh tế" để biết thêm chi tiết.
Công nghệ phát triển nguồn lực:
1. Dựa trên thông tin đến, các hướng, các giai đoạn phát triển của các phẩm chất của nguồn lực được thiết lập.
2. Sự cần thiết phải đầu tư cho phát triển được tính toán.
3. Các nguồn tài trợ đầu tư được xác định.
4. Các quy trình nghiệp vụ trong hệ thống quản lý được cụ thể hóa, điều chỉnh Cơ cấu tổ chức.
Công nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ và / hoặc bên thứ ba bằng cách sử dụng các phương pháp và công cụ đã chọn.
Việc xây dựng mô hình quản lý nguồn lực có vẻ phức tạp và tốn nhiều thời gian, nhưng thực chất công việc này là một dự án đầu tư được thực hiện nhằm lập kế hoạch kinh doanh mới, tổ chức lại mô hình hiện có, tức là nó là một phần không thể thiếu trong việc xây dựng chiến lược và chiến lược kinh doanh. . Sau đó, mô hình chỉ được điều chỉnh tùy thuộc vào sự ra đời của những đổi mới đáng kể, những thay đổi trong hoạt động về phương pháp luận và tính toán các thông số tài nguyên. Đó là, bản thân công cụ này tồn tại trong một thời gian dài.
Chi phí của việc mô hình hóa cơ sở nguồn lực được đền đáp bằng tác dụng tăng năng suất của các nguồn lực, tối ưu hóa (ngăn ngừa) các chi phí bất hợp lý, khả năng thu được lợi thế thương mại, và đảm bảo triển vọng và tính bền vững của sự phát triển kinh doanh.
Mô hình hóa hệ thống tài nguyên và quản lý vận hành các nguồn lực có thể được thực hiện bằng cách sử dụng hệ thống ERP. Vấn đề chính là việc áp dụng hệ thống như vậy phải tương ứng và tính đến các đặc điểm cụ thể và cá nhân của doanh nghiệp, chứ không phải điều chỉnh tổ chức và quản lý của doanh nghiệp theo các công nghệ thông tin tiêu chuẩn. Vì điều này không mang lại lợi ích và hiệu quả, và thường làm mất tổ chức các hoạt động. Hệ thống cho doanh nghiệp, không kinh doanh cho hệ thống.
5) Hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực trong việc thực hiện chiến lược, có tính đến hệ thống quản lý (chiến thuật).
Sau khi phát triển các nguồn lực chiến thuật và làm rõ tổng số lượng và chi phí của các nguồn lực để thực hiện phát triển chiến lược, hiệu quả tổng thể của chiến lược đã chọn sẽ được xác định.
Hiệu quả của việc sử dụng tài nguyên được tính toán bằng cách so sánh thu nhập cận biên của các nguồn lực chiến lược và chi phí kế hoạch của các nguồn lực chiến thuật và phân bổ các khoản đầu tư vào việc phát triển các nguồn lực, do đó, lợi nhuận của chiến lược được tiết lộ:
Thu nhập cận biên trừ chi phí tài nguyên chiến thuật = lợi nhuận từ việc thực hiện chiến lược
Khả năng sinh lời của doanh nghiệp được đánh giá bằng cách sử dụng điểm chuẩn, dòng tiền chiết khấu, chi phí cơ hội. Nếu đánh giá này được các chủ doanh nghiệp chấp nhận được, thì chiến lược được đưa vào thực hiện. Nếu không, thì các phương án thay thế sẽ được phân tích hoặc doanh nghiệp bị từ bỏ.
3. Quản lý tài nguyên hoạt động
Quản lý tài nguyên hoạt động là được hướng dẫn bởi chiến lược, dựa trên chiến thuật, để thực hiện các hành động trong quy trình kinh doanh bằng cách sử dụng mô hình quản lý tài nguyên. Quản lý nguồn lực hoạt động bao gồm việc hình thành cơ sở nguồn lực, hướng các nguồn lực vào các quy trình kinh doanh, kết hợp chúng thành sản phẩm, bán sản phẩm, thu được kết quả hiệu quả, đảm bảo tính liên tục của các quá trình này (số lần luân chuyển).
1. Mục tiêu - chiến lược - chiến thuật: chúng ta muốn đạt được gì, khi nào, làm gì.
2. Nguồn lực để thực hiện chiến lược và chiến thuật: chúng ta sẽ đạt được gì, do cái gì. Nguồn lực là phương tiện hình thành kết quả của hoạt động thông qua các quyết định và hành động (quy trình kinh doanh). Các nguồn lực có khả năng tạo ra, khi được kết hợp thích hợp với các khả năng của doanh nhân, một giá trị lớn hơn chi phí của chúng.
Định nghĩa cơ sở tài nguyên:
2.1. Thành phần nguồn lực cần và đủ.
2.2. Yếu tố nguồn lực:
2.2.1. Năng suất nguồn lực - vai trò trong (các) sản phẩm.
2.2.2. Năng suất tự nhiên (lượng tài nguyên).
2.2.3. Khả năng sinh lời (năng suất) của tài nguyên (số lượng x giá cả; giá trị kinh tế gia tăng; dòng tiền).
2.2.4. Giá trị của tài nguyên (tính độc nhất, độ hiếm, lợi thế cạnh tranh, vị trí trên thị trường, những thứ khác).
2.2.5. Thời gian tài nguyên đã được sử dụng.
2.2.6. Chi phí tài nguyên.
2.3. Phân loại các nguồn lực theo tác động của chúng đến kết quả (thu nhập).
2.4. Nguồn tài nguyên, rủi ro.
2.5. Các nguồn tài trợ, rủi ro.
3. Chi phí tài nguyên chi phí: chi phí, chi phí cơ hội (từ chối cái gì).
Xác định chi phí tài nguyên:
3.1. Thành phần của chi phí mà tài nguyên bao gồm.
3.2. Yếu tố chi phí:
3.2.1. Sự cần thiết đối với nguồn lực tạo ra sản phẩm của hoạt động.
3.2.2. Số lượng chi phí trong điều kiện tự nhiên.
3.2.3. Chi phí của chi phí về mặt giá trị.
3.2.4. Thời gian cần thiết để một nguồn tài nguyên được tiêu thụ bằng một chi phí. Bao gồm cả việc tính đến giá trị của đồng tiền.
3.2.5. Phương pháp đo lường và ước tính chi phí.
3.3. Phân loại chi phí theo mức độ ảnh hưởng đến nguồn lực.
3.4. Các cách thực hiện chi phí: độc lập, từ bên ngoài; ngay lập tức, dần dần; khác.
3.5. Sự lựa chọn mô hình tối ưu hình thành chi phí: từ khối lượng nguồn lực - tối đa hóa thu nhập; từ khối lượng thu nhập - tối thiểu hóa chi phí.
4. Tổ chức nguồn lực: ai chịu trách nhiệm, đưa ra quyết định, theo quy tắc nào, ai và cách thức cung cấp, như một nguồn lực giữa các quá trình (trung tâm kiểm soát), như sự tương tác.
Cơ quan:
4.1. Kỹ thuật kinh doanh - quy trình, công nghệ thực hiện chúng.
4.2. Cấu trúc doanh nghiệp - cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức: cơ quan quản lý tối cao, sơ đồ các trung tâm kiểm soát, các quy định về trung tâm, nhân sự, mô tả công việc.
4.3. Các quy tắc và thủ tục để ra và thực hiện các quyết định, sự tương tác trong cơ cấu tổ chức - một hệ thống các tiêu chuẩn công ty.
4.4. Cung cấp nguồn lực cho các quy trình kinh doanh.
5. Quản lý nguồn lực: ai lập kế hoạch, ai đánh giá, dựa trên cái gì, ai kiểm soát và bằng cách nào, kích thích sự tham gia và ứng dụng như thế nào.
Điều khiển:
5.1. Giám sát môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến tài nguyên.
5.2. Tiếp thị thị trường nước ngoài.
5.3. Hoạch định nguồn lực.
5.4. Đo lường, đánh giá các nguồn lực và chi phí.
5.5. Hình thành thông tin về nguồn lực và chi phí.
5.6. Kiểm soát và phân tích hiệu lực và hiệu quả của các nguồn lực.
5.7. Động lực để sử dụng hiệu quả và hiệu quả các nguồn lực.
6. Hình thành tài sản và nợ phải trả - cân bằng tài chính.
7. Việc sử dụng tài sản và nợ phải trả trong thực tế sản xuất và bán một sản phẩm (hàng hóa) thông qua việc sử dụng tổ chức và quản lý các hoạt động: thu nhập - chi phí, dòng tiền, các chỉ số tài chính (tính thanh khoản, doanh thu, ổn định tài chính và các hoạt động khác).
Quản lý tài nguyên hoạt động bao gồm các nhiệm vụ sau:
1. Đưa ra các quyết định hoạt động đúng đắn, được hướng dẫn bởi chiến lược, dựa trên chiến thuật, có tính đến tình hình hiện tại, dự đoán tương lai.
2. Thực hiện các hành động đúng đắn để thực hiện các quyết định dựa trên các công nghệ quy trình kinh doanh hợp lý.
3. Đảm bảo việc thu hút kịp thời và không bị gián đoạn các nguồn lực cần thiết và đủ.
4. Phân phối các nguồn lực giữa các quy trình nghiệp vụ và các trung tâm kiểm soát. Điều phối và cân đối việc sử dụng các nguồn lực.
5. Thu thập, xử lý, cung cấp thông tin dựa trên các phép đo, đánh giá các quyết định, hành động, kết quả. So sánh với các chỉ tiêu kế hoạch, phân tích các sai lệch, nguyên nhân và hậu quả.
6. Giám sát các thay đổi bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược, ra quyết định. Điều chỉnh chiến lược và chiến thuật, nếu cần.
7. Đảm bảo sự tương tác giữa các trung tâm điều khiển trong việc sử dụng các nguồn lực: tổ chức (cấu trúc, quy tắc, công nghệ); động lực; tâm lý.
8. Kiểm soát và phân tích các hoạt động.
9. Phụ thuộc vào nhân sự và tài chính.
10. Phát triển nguồn lực trên cơ sở các khoản đầu tư.
Việc tổ chức và quản lý các nguồn lực cần đảm bảo:
Tính hợp lý - sự sẵn có của các nguồn lực về số lượng và chất lượng để thực hiện các quá trình kinh doanh, phát triển kinh doanh.
Tính tối ưu là sự chi tiêu các nguồn lực với khối lượng đủ và cần thiết để thu được kết quả mong muốn.
Hiệu quả - tập trung vào các mục tiêu, tạo ra một sản phẩm của hoạt động.
Hiệu quả - chi phí tài nguyên được trả bằng thu nhập và được các nhà đầu tư đánh giá tích cực (doanh thu, lợi nhuận và lợi thế thương mại).
Quản lý tài nguyên hoạt động được thể hiện trong mô hình tài chính quản lý tài nguyên:
Nguồn lực = Tài sản _ Nợ phải trả _ Thu nhập - Chi phí = Kết quả (lợi nhuận, lợi thế thương mại, dòng tiền ròng).
Sơ đồ quản lý tài nguyên hoạt động.
Quản lý hoạt động đảm bảo sự luân chuyển của các nguồn lực trong các hoạt động: tài sản được hình thành theo chi phí nợ phải trả (giá thành), tài sản được tiêu thụ bởi quá trình kinh doanh, biến thành sản phẩm, việc bán sản phẩm tạo ra thu nhập, chênh lệch giữa thu nhập và chi phí tăng (giảm ) Nợ phải trả, sự gia tăng của nợ phải trả (vốn) được đầu tư vào tài sản trừ đi khoản thù lao.
Công nghệ quản lý tài nguyên vận hành.
1) Hình thành tài sản và nợ phải trả.
Tài sản (tài sản) - một biểu hiện giá trị của tổng thể các nguồn lực do công ty kiểm soát, được sử dụng trong các hoạt động nhằm tạo ra thu nhập và lợi nhuận (lợi ích kinh tế). Tài sản thể hiện sự gia tăng lợi ích kinh tế dưới hình thức dòng tiền vào hoặc tăng tài sản, hoặc giảm nợ phải trả của công ty, được thể hiện ở việc tăng vốn.
Việc hình thành tài sản của công ty dựa trên:
Hệ thống tài nguyên (tài nguyên chiến lược và chiến thuật).
Hệ thống quy trình kinh doanh: phát triển và sản xuất sản phẩm (hàng hóa), bán hàng, tổ chức và quản lý các hoạt động.
Cơ hội tài trợ nợ phải trả.
Nguyên tắc hình thành tài sản:
1. Hạch toán các nhu cầu chiến lược.
2. Sự tương ứng giữa khối lượng, mức độ và cơ cấu của tài sản hình thành với khối lượng và quá trình phát triển, sản xuất, kinh doanh sản phẩm và quản lý hoạt động.
3. Tối ưu hóa tài sản để đạt được hiệu quả.
4. Đảm bảo đẩy nhanh tốc độ luân chuyển tài sản, hoàn vốn trong quá trình hoạt động.
5. Sự lựa chọn các loại tài sản lũy tiến để tăng trưởng giá trị thị trường của công ty.
Tiêu chí hình thành tài sản:
Các giải pháp thay thế - khả thi.
Lựa chọn phương án tốt nhất dựa trên tiêu chí tối ưu do công ty đặt ra.
Đánh giá hợp lý các nguồn lực trên quan điểm: kinh tế, thị trường, kỹ thuật, pháp lý, nhân sự, rủi ro và các yếu tố khác.
Tuân thủ chiến lược, mục tiêu. So sánh với các đối thủ cạnh tranh.
Tăng trưởng các cơ hội thị trường.
Khả năng đo lường của các nguồn lực: tự nhiên, chi phí.
Hiệu suất tài nguyên.
Hiệu quả - sản phẩm được bán cho người tiêu dùng (số lượng, chất lượng, lợi ích).
Kết quả tài chính: doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư và các khoản khác.
Các chỉ số tài sản:
Màn biểu diễn.
Giá thành là chất lượng.
Hình thức: không sang, có thương lượng.
Thu nhập như thế nào và bao nhiêu.
Làm thế nào và bao nhiêu để chi tiêu.
Thiện chí học hành.
Tài sản có thể được hình thành một cách tập trung và phi tập trung nếu các quyền được giao trên cơ sở ngân sách.
Các cách thu hút nguồn lực:
Mua bán, trao đổi.
Cho thuê, sử dụng miễn phí.
Thuê mướn, quan hệ pháp luật dân sự với nhân sự.
Gia công phần mềm.
Đầu tư.
Vốn chủ sở hữu, mua bán và sáp nhập.
Phát triển, sáng tạo.
Những người khác.
Khi hình thành tài sản, cần xác định các nguồn thu hút của chúng: từ đâu, từ ai, trong điều kiện nào để có thể đảm bảo sự luân chuyển của tài sản. Các nguồn có thể là bên ngoài và bên trong. Đồng thời phải tính đến các yếu tố, nguyên tắc, phương pháp, tiêu chí trên cơ sở đó lựa chọn nguồn, xây dựng mối quan hệ với chúng. Nguồn hàng phải đáng tin cậy, lâu dài, có khả năng đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý hoạt động, các nguồn được thiết lập cho các nguồn lực chiến lược và chiến thuật được xác định cụ thể, cụ thể, có tính đến tình hình cụ thể trên thị trường, thông tin và những thay đổi trong điều kiện. Sự lựa chọn được thực hiện trên cơ sở hiệu suất tối ưu, chất lượng tài sản, chi phí, có tính đến tình hình hiện tại và tương lai. Các hành động đang được thực hiện để chính thức hóa mối quan hệ với các nhà cung cấp tài nguyên.
Ngoài các nguồn tài nguyên, cần phải tính đến các nguồn tài trợ của họ, tức là qua đó các khoản nợ phải trả mà tài sản sẽ được thu hút.
Các loại nợ phải trả:
Công bằng.
Vốn đi vay.
Nợ phải trả hoãn lại.
Việc lựa chọn nguồn (nợ phải trả) được thực hiện dựa trên các tiêu chí sau:
Loại tài sản.
Giá trị của khoản nợ phải trả.
Tỷ suất sinh lợi kỳ vọng của tài sản.
Thời hạn tài trợ.
Khả năng thu hút các khoản nợ phải trả.
Trong quản lý tài sản, cần giải quyết những vấn đề sau:
Nguyên giá của những tài sản này là bao nhiêu, khi nào và cần những tài sản dài hạn nào.
Bao nhiêu, khi nào và cái gì vôn lưu động nhu cầu, giá trị của các tài sản này.
Bao nhiêu và khi nào bạn cần tiền.
Làm thế nào để sử dụng hợp lý các nguồn lực cho việc sản xuất hàng hoá, bán hàng hoá đó.
Đầu tư vào đâu và như thế nào để có thêm lợi nhuận.
Định giá tài sản như thế nào.
Do cái gì hình thành nên tài sản: vốn, nợ phải trả.
Làm thế nào để đẩy nhanh vòng quay của tài sản.
Các mốc quan trọng trong việc ra quyết định đối với tài sản:
1. Chất lượng của tài sản được thiết kế theo chiến lược: sản phẩm, khối lượng, trình độ sản xuất trong tương lai. Thay thế, hiện đại hóa. Con người dưới công nghệ, trình độ sản xuất. Các chỉ số: năng suất, chi phí, doanh thu, tính thanh khoản, mức độ, khả năng sản xuất, tiêu hao nguyên vật liệu, v.v.
2. Quy trình kinh doanh: loại hoạt động, loại hàng hóa, hợp nhất thành quy trình kinh doanh chung. Ví dụ, một bộ phận tiếp thị với cùng một cơ sở hạ tầng, nhưng cho các sản phẩm khác nhau.
3. Đánh giá, đo lường tác động của các nguồn lực đến kết quả trong các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để ra quyết định, kiểm soát, tạo động lực. Các quyết định được thông báo, đánh giá và đo lường nhiều hơn.
4. Tối ưu hóa chi phí tài nguyên.
5. Các quyết định được chuẩn bị thông qua việc kiểm tra các chỉ số tài chính và phi tài chính, đánh giá chiến lược, có tính đến các quy trình kinh doanh.
6. Các hoạt động sẽ được cân bằng trong các quyết định, quy trình, động lực. Sức mạnh kinh doanh được quyết định bởi điểm nghẽn.
2) Phân phối tài sản giữa các trung tâm kiểm soát (quy trình kinh doanh).
Ai _ Tới: HEI của ban giám đốc điều hành (chiến lược, kế hoạch hàng năm); quản lý điều hành đến trung tâm quyết định, trung tâm quyết định đến trung tâm hành động theo hệ thống tổ chức.
Khi nào - trước khi bắt đầu giai đoạn lập kế hoạch trong kế hoạch chiến lược, kế hoạch hiện tại, lịch trình giao hàng, tạo nguồn lực.
Dựa trên cái gì:
Hệ thống tổ chức, bao gồm các quy trình kinh doanh.
Các phương pháp và phương pháp được lựa chọn để đo lường số lượng, khối lượng tài nguyên: ABC, CVP, ABB, CAMP và các phương pháp khác.
Các chỉ số chiến lược để đánh giá hoạt động và hiệu quả (thẻ điểm cân bằng).
Tài sản được phân phối thông qua kế hoạch và hệ thống thông tin (quản lý), hệ thống cung cấp (tổ chức).
Phân phối các nguồn lực là việc hình thành các tài sản theo mục đích của chúng, dựa trên nhu cầu:
1. Chi phí trực tiếp để tạo ra thu nhập (sản xuất).
2. Chi phí quản lý gián tiếp.
3. Chi phí thương mại cho việc quảng bá hàng hoá, mở rộng thị trường tiêu thụ.
4. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu thị trường, yêu cầu của người tiêu dùng; cải tiến hàng hóa, quy trình; phát triển và thực hiện các đổi mới; bảo vệ tài nguyên và các mục đích khác.
5. Cân đối giữa các chức năng của hệ thống quản trị chiến lược (SMS), các quy trình nghiệp vụ về chức năng, nghiệp vụ trong quy trình kinh doanh để ngăn chặn tình trạng tắc nghẽn, mất vị thế và lợi thế trên thị trường.
Công nghệ phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn 1 - nguồn lực giữa các quy trình kinh doanh.
Các nguồn lực được phân phối trên các quy trình kinh doanh. Các nguồn lực được phân bổ dưới dạng tài sản bằng cách sử dụng phương pháp luận đã chọn, ví dụ, phân tích chi phí theo chức năng (ABC, ABM, ABB), có tính đến các công nghệ quy trình kinh doanh, tiêu chuẩn tiêu thụ cho các nguồn lực chiến lược và chiến thuật.
Chi tiết xem tập tin "ABC - ABM - ABB".
| Quy trình kinh doanh (chức năng) Tài nguyên | Sự phát triển (sản phẩm, công nghệ) | Sản lượng (sản phẩm từ các phần tử) | Bán hàng (bán hàng và dịch vụ) | Tổng số quy trình kinh doanh |
|
| vật chất | | | | | |
| Kỹ thuật | | | | | |
| Vô hình | | | | | |
| Nhân viên | | | | | |
| Tài chính | | | | | |
| Khác | | | | | |
Khi phân bổ nguồn lực giữa các quy trình kinh doanh, các tiêu chí sau được tính đến:
Mục tiêu phụ từ các mục tiêu chiến lược trong bối cảnh của các chức năng quản lý, có tính đến các nguyên tắc của SMART.
Những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong.
Các chỉ số chiến lược cho quy trình kinh doanh.
Cân đối các nguồn lực để loại bỏ các nút thắt và điểm yếu trong doanh nghiệp gắn với việc điều chỉnh chiến thuật hoặc chiến lược hành động.
Những thay đổi trong SWOT - phân tích.
các nguồn tài chính.
Dự trữ các nguồn lực cho tăng trưởng.
Theo thời kỳ, đánh giá được thực hiện - các chỉ số thực tế được so sánh với mức độ kế hoạch của các chỉ số trong chiến lược và chiến thuật. Tùy thuộc vào kết quả, các hướng và khối lượng tài nguyên được điều chỉnh cho phù hợp, nhưng trong khuôn khổ của chiến lược và chiến thuật đã thiết lập.
Giai đoạn 2 - phân phối tài sản giữa các trung tâm kiểm soát của hệ thống tổ chức.
Việc phân phối tài sản được thực hiện dựa trên cơ sở phân bổ tài sản của các quá trình kinh doanh.
Việc phân bổ tài sản cho các trung tâm kiểm soát (đơn vị tổ chức) được thực hiện tương ứng với các hoạt động do trung tâm thực hiện trong quy trình công nghệ kinh doanh và cũng phải tính đến các tiêu chí sau:
Nhiệm vụ trung tâm.
Các quy trình (hoạt động) kinh doanh đã thực thi. Tập trung hóa - phân cấp các quy trình kinh doanh.
Các chỉ số về hoạt động trong bối cảnh của các bộ phận: cường độ lao động, tiêu hao nguyên vật liệu, v.v.
Mức thực tế đạt được trong các kỳ đã qua (nếu có).
Điều phối và cân đối các nguồn lực để loại bỏ các nút thắt.
Tối ưu hóa chi phí.
Những thay đổi trong SWOT - phân tích.
Những thay đổi của thị trường và những hạn chế trong việc thu hút các nguồn lực.
các nguồn tài chính.
Dự trữ tài sản để tăng trưởng và rủi ro.
Tài sản được phân phối giữa các trung tâm điều khiển thông qua kế hoạch và hệ thống thông tin (quản lý), cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp (tổ chức). Quản lý hoạt động tại các trung tâm được hỗ trợ bởi hệ thống tổ chức (cơ cấu tổ chức, tiêu chuẩn công ty) và hệ thống quản lý (tiếp thị, thông tin, đo lường và đánh giá, kiểm soát, phân tích, động lực).
Bảng phân bổ tài nguyên.
| Quy trình kinh doanh (chức năng) Tài nguyên | Sự phát triển (sản phẩm, công nghệ) | Sản lượng (sản phẩm từ các phần tử) | Tổ chức và quản lý (theo chức năng) | Bán hàng (bán hàng và dịch vụ) | Tổng số quy trình kinh doanh |
| Tổng số cho các quy trình kinh doanh, Kể cả: | | | | | |
| Bộ phận 1 | | | | | |
| Phân khu 2 | | | | | |
| Phân khu 3 | | | | | |
| Phân khu 4 | | | | | |
| Khác | | | | | |
Giai đoạn 3 - Phân phối các nguồn lực trong trung tâm kiểm soát giữa các bộ phận trong cơ cấu và nhân viên.
Khi phân phối tài nguyên trong các trung tâm điều khiển, các tiêu chí sau được tính đến:
Nhiệm vụ cho các bộ phận trong cơ cấu và nhân viên từ nhiệm vụ của các trung tâm điều khiển.
Các thao tác đã thực hiện.
Các chỉ số theo phòng ban.
Mức thực tế đạt được trong các kỳ đã qua (nếu có).
Dự trữ tài sản.
Việc thiết kế mô hình nguồn lực để phân phối nguồn lực giữa các đơn vị cơ cấu nội bộ và nhân viên được thực hiện theo trình tự sau:
I. Thiết lập các chỉ tiêu, thiết lập các chỉ số hoạt động từ các chỉ số của các trung tâm trách nhiệm dựa trên hệ thống tổ chức.
II. Phát triển các quy trình hoặc hoạt động công nghệ chính cho các nhiệm vụ được đặt ra trong hệ thống tổ chức dựa trên các quy trình do các trung tâm trách nhiệm thực hiện. Cấu trúc các quy trình công nghệ và hoạt động được thực hiện trên cơ sở ISO, các sách tham khảo về biểu giá và trình độ, công nghệ sản xuất khi thiết kế một hệ thống tổ chức.
III. Thiết kế khối lượng hoạt động trong các chỉ số đã thiết lập (khối lượng bán hàng, cường độ lao động làm việc, v.v.).
IV. Thiết lập các yếu tố phân bổ nguồn lực về hiệu suất và hiệu quả hoạt động của các đơn vị trong cơ cấu và nhân viên dựa trên phân tích nguyên nhân và kết quả hoặc các phương pháp được lựa chọn khác.
V. Xây dựng cơ chế tác động ảnh hưởng lẫn nhau và kết nối các nguồn lực đến các yếu tố phát triển của các đơn vị trong cơ cấu và người lao động.
VI. Sự phân bố các nguồn lực chức năng tỷ lệ thuận với việc tính toán các yếu tố định lượng, định tính và các yếu tố khác quyết định việc tiêu thụ các nguồn lực trong các bộ phận nội bộ của nhân viên.
3) Cung ứng (hậu cần) với các nguồn lực của quá trình kinh doanh.
Ai cho ai - quản lý điều hành (chiến lược, kế hoạch hàng năm) cho các trung tâm quyết định; trung tâm quyết định đến trung tâm hành động, nhân viên. Bản thân các trung tâm có thể cung cấp các nguồn lực trong trường hợp phân quyền, tức là giao quyền cho họ.
Khi - liên tục phù hợp với trình tự, quy tắc, thủ tục, kế hoạch, lịch trình cung cấp, tạo ra, sản xuất các nguồn lực.
Dựa trên cái gì:
Các hệ thống phân bổ nguồn lực: kế hoạch, lịch trình.
Các quy tắc và thủ tục trong hệ thống tiêu chuẩn công ty.
hệ thống tổ chức.
Các cách thức và phương pháp đã chọn để đo lường số lượng, khối lượng tài nguyên.
Định mức và tiêu chuẩn tiêu thụ tài nguyên (ngành, chung, độc lập).
Các hợp đồng đã ký kết, các dự án đầu tư.
Cung cấp nguồn lực bao gồm:
1) Cung cấp nguồn nguyên liệu.
2) Phát triển, tạo ra các nguồn lực, nếu chúng được sản xuất độc lập.
3) Giao kết các giao dịch cung cấp dịch vụ, thực hiện công việc từ bên ngoài, mua các quyền đối với tài sản vô hình, v.v.
4) Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.
5) Liên kết giao tiếp.
Tiêu chí hệ thống Logistics:
Hiệu quả, kịp thời - đúng lúc.
Sự đầy đủ của các nguồn lực cần thiết.
Sự phù hợp của chất lượng các nguồn lực với nhu cầu của các quá trình kinh doanh.
Hàng tồn kho tối thiểu.
Tính tối ưu của chi phí cung cấp, bảo quản, chế biến.
Tuân thủ các nghĩa vụ hợp đồng.
4) Kiểm soát các hành động sử dụng các nguồn lực trong các quy trình kinh doanh.
Các hành động để quản lý vận hành các nguồn lực bao gồm việc áp dụng thực tế các hệ thống quản lý trong các quá trình kinh doanh được thực hiện tại các trung tâm kiểm soát của tổ chức. Ứng dụng được thực hiện thông qua các chức năng: giám sát môi trường bên ngoài, tiếp thị thị trường nước ngoài, hoạch định nguồn lực, đo lường, đánh giá hiệu lực và hiệu quả sử dụng nguồn lực, tạo thông tin về nguồn lực, giám sát và phân tích việc thu hút, sử dụng, phát triển nguồn lực , động lực. Các chức năng hướng đến sự phối hợp và tương tác của các nguồn lực trong các quá trình kinh doanh để thu được kết quả hiệu quả.
Hiệu quả và chất lượng của quản lý tài nguyên được đánh giá bằng các chỉ số:
Hiệu suất tài nguyên(sức mạnh - khối lượng công việc, thực tế):
Số lượng đơn vị / dân số, công suất, thời gian
Doanh thu / số lượng nhân viên, thời gian
Chất lượng tài nguyên (tài sản):
Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) / Tài sản
VRIN Assets / Tài sản
Lợi nhuận ròng - Tiêu chuẩn lợi nhuận (lợi nhuận trung bình ngành, thu nhập từ chứng khoán chính phủ, thu nhập từ tiền gửi) = lợi nhuận vượt mức
Lợi nhuận ròng thực tế / Lợi nhuận định mức
Lợi nhuận thặng dư / Tài sản
Điều chỉnh tài sản nội bảng đối với tài sản ngoại bảng:
Nguồn nhân lực (ví dụ) = 10 năm x PHOToklad.
Điểm VRIN của nội dung:
Có các loại tài sản: tài sản cố định, tài sản vô hình và các tài sản khác,
Không nằm ở tài sản: nhân sự, thông tin, hành chính, bí quyết, thương mại (thị phần, số lượng người tiêu dùng so với tiềm năng) và những thứ khác.
Năng suất tài nguyên:
Doanh thu / Chi phí Tài nguyên (Tài sản Điều chỉnh)
Doanh thu / Tài sản ký quỹ (Chi phí Tài nguyên - Chi phí Cố định, Tài nguyên Quản lý)
Dòng tiền ròng / Chi phí tài nguyên (Tài sản)
Tỷ lệ nguồn lực trực tiếp và gián tiếp tùy theo ngành
Tài sản:
Thay đổi trong tài sản: tăng trưởng, giảm theo mặt hàng, chiết khấu định giá hoặc điều chỉnh theo lạm phát
Tài sản dài hạn: (thu nhập - khấu hao), tăng trưởng, giảm theo khoản mục, chiết khấu định giá hoặc điều chỉnh theo lạm phát
Tài sản lưu động: (+ thu nhập - thanh lý), tăng trưởng, giảm theo các khoản mục, chiết khấu định giá hoặc điều chỉnh theo lạm phát
Tài sản lưu động: số vòng quay = Doanh thu / OA
Tài sản nào bằng chi phí của khoản nợ nào và có tính đến nguyên giá của khoản nợ phải trả:
Vốn chủ sở hữu - lợi nhuận kỳ vọng> tiền ký quỹ, lợi tức trên trạng thái. chứng khoán
Vốn đi vay - lãi suất trái phiếu, tín phiếu
Khoản vay - lãi của một khoản vay
Nợ phải trả hoãn lại - tác động đến thu hút, đầu tư, tính thanh khoản, sự ổn định tài chính
Nợ phải trả:
Tính thanh khoản
Ổn định tài chính
Cơ cấu nợ phải trả
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu / Vốn chủ sở hữu
Thiện chí:
Giá trị thị trường của tài sản / Giá trị sổ sách của tài sản
Lợi nhuận vốn Cổ phần Tăng trưởng Giá trị / Tài sản
Các chỉ số chung cho các nguồn lực:
1) Tài nguyên VRIN (danh sách).
2) Năng suất chi phí của các nguồn lực.
3) Vòng quay tài nguyên.
4) Khả năng sinh lời của các nguồn lực.
5) Dòng tiền ròng của các nguồn lực.
6) Tốt - biệt thự.
Để phân tích, các chỉ số khác cũng được sử dụng được coi là quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, bao gồm cả việc đánh giá các loại nguồn lực nhất định.
Trường hợp đạt hoặc không đạt các chỉ tiêu kế hoạch thì phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch.
Lý do cho hiệu suất thấp:
Tầm nhìn sai lầm.
Không phải là cách phù hợp để đạt được mục tiêu.
Thiếu nguồn lực.
Xếp hạng không có cơ sở.
Kết luận không chính xác.
Thực hiện không đúng chiến lược (hành động).
Không thực hiện chiến lược.
Lý do cho hiệu quả thấp:
Tổ chức kinh doanh sai.
Quản lý doanh nghiệp yếu kém.
Chất lượng của các nguồn lực không phù hợp với chiến lược.
Chi phí tài nguyên không được tối ưu hóa.
Quy trình kinh doanh không hợp lý.
Các vấn đề chính liên quan đến tài nguyên:
Không có chiến lược tài nguyên.
Không có chiến thuật tài nguyên nào để thực hiện chiến lược.
Hiệu suất của các nguồn lực không được đánh giá khi chúng được thu hút và sử dụng. Khía cạnh thu nhập không được xem xét.
Trọng tâm là quản lý chi phí hoạt động. Các quyết định không được đưa ra từ chiến lược và chiến thuật, mà từ nhu cầu thực tế.
Chi phí không được tối ưu hóa, nhưng thực hiện, sau đó giảm sau khi thực tế.
Các nguồn lực không được kết nối bởi ảnh hưởng lẫn nhau, chúng không cân bằng: chi phí song hành, năng suất thấp, lợi nhuận thấp, thiếu thiện chí.
Lợi ích của việc sử dụng hệ thống tài nguyên:
1) Một công cụ để đưa ra quyết định từ một vị trí - nhìn về phía trước, không nhìn lại.
2) Hình thành toàn diện và có hệ thống cơ sở tài nguyên cho chiến lược và chiến thuật, thay vì các yêu cầu hỗn loạn từ các đơn vị.
3) Tập trung vào lợi nhuận của các nguồn lực, giá trị của chúng đối với hoạt động kinh doanh, và không chỉ tập trung vào chi phí của các nguồn lực.
4) Phân phối hợp lý các nguồn lực giữa các quá trình để tạo sự cân bằng cho sự phát triển chiến lược.
5) Kiểm soát mức độ đầy đủ của các nguồn lực cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ chiến lược đã đặt ra.
6) Hệ thống quản lý nguồn lực kinh tế là một bộ phận cấu thành của “hệ thống miễn dịch kinh doanh” nhằm chống lại sự vô tổ chức của các hoạt động và những thay đổi tiêu cực của môi trường bên ngoài.
Lợi ích của việc sử dụng hệ thống tài nguyên:
1) Trọng tâm của việc thu hút và sử dụng các nguồn lực vào hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động.
2) Tối ưu hóa chi phí nguồn lực tùy thuộc vào việc tập trung vào lợi nhuận và củng cố vị thế thị trường, khả năng cạnh tranh.
3) Tích lũy các nguồn lực để tái sản xuất mở rộng vốn, nâng cao giá trị doanh nghiệp thông qua lợi thế thương mại.
Phụ lục số 1 của bài báo.
Tài sản(Tài sản) - một tập hợp các nguồn tài sản được sử dụng vào các hoạt động nhằm mục đích tạo ra thu nhập, lợi nhuận.
Tài sản ròng (giá trị tài sản ròng - NAV) - tài sản hình thành từ vốn chủ sở hữu.
Thay thế(Tiếng Pháp thay thế từ lat. Thay đổi - một trong hai) - 1) một trong những lựa chọn khả thi cho hành vi kinh tế, so với một lựa chọn khác để chọn cách hành động tốt nhất; 2) một quyết định quản lý trái ngược với một quyết định khác loại trừ quyết định này.
Kinh doanh- hoạt động có mục đích để thu được kết quả tài chính.
Ngân sách(Tiếng Anh - ngân sách) - đánh giá các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục tiêu đã thiết lập.
Quá trình buisness- một tập hợp các hoạt động quản lý, sản xuất, tiếp thị và các hành động công nghệ khác nhằm cung cấp chu trình sản xuất và bán hàng hóa của công ty đầy đủ.
Thiện chí(thiện chí - thiện chí) - tài sản vô hình, "vốn vô hình": uy tín, danh tiếng kinh doanh, địa chỉ liên hệ, khách hàng và nhân sự của công ty, có thể được đánh giá và nhập vào một tài khoản đặc biệt. Lợi thế thương mại là sự chênh lệch giữa đánh giá của các nhà đầu tư bên ngoài đối với công ty và tổng tài sản hữu hình được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán của công ty.
Hoạt động- quá trình tương tác với bất kỳ đối tượng nào, trong đó đạt được mục tiêu xác định trước.
Thu nhập= kết quả kết nối tài nguyên trong quy trình sản xuất và mua bán hàng hóa Trên thị trường.
Các yếu tố thu nhập: người tiêu dùng (người trả tiền), sản phẩm (họ trả tiền cho cái gì), thị trường (địa điểm và số lượng người tiêu dùng).
Chi phí(đầu vào, chi phí, chi phí đầu ra, chi phí) là chi phí bằng tiền của các nguồn lực được sử dụng vào các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp phải gánh chịu trong một khoảng thời gian nhất định và có thể được quy cho một sản phẩm cụ thể. Chi phí là hệ quả của khả năng thu được thu nhập. Mạng lưới đó là nguyên nhân - thu nhập, hệ quả - chi phí.
Các khoản đầu tư- đầu tư vốn dưới dạng tiền tệ, hữu hình và vô hình vào hoạt động kinh doanh nhằm mục đích kiếm lợi nhuận.
Kỹ thuật(eng. engineering, lat. ingenium) - sự khéo léo; kỹ xảo; kiến thức. Kỹ thuật kinh doanh là một tập hợp các kỹ thuật và phương pháp mà một công ty sử dụng để thiết kế một hoạt động kinh doanh phù hợp với các mục tiêu của mình.
Sự đổi mới -(lat. innovatio, eng. Innovation - sự đổi mới) Cải tiến - đổi mới trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, tổ chức hoặc quản lý lao động, dựa trên việc sử dụng các thành tựu khoa học và thực tiễn tốt nhất. Đổi mới là kết quả cuối cùng của hoạt động đổi mới, được thực hiện dưới các hình thức:
- một sản phẩm mới hoặc cải tiến được đưa ra thị trường; hoặc
- một quy trình công nghệ mới hoặc cải tiến được sử dụng trong thực tế.
Thông tin(lat. information - giải thích, trình bày). Thông tin được truyền đạt theo bất kỳ cách nào làm giảm sự không chắc chắn trong một số lĩnh vực.
Cơ sở hạ tầng- các thành phần (vĩ độ dưới - bên dưới, bên dưới) của thiết bị chung.
Thủ đô(vốn) - dự trữ tích lũy tiền mặt và tư liệu sản xuất, như một nguồn lực đầu tư để sản xuất và bán hàng hóa nhằm tạo ra thu nhập. Vốn là nguồn của cải chính, nó tăng lên thông qua lợi nhuận và định giá tài sản thông qua việc tạo ra thu nhập trong tương lai. Vốn tập hợp tất cả giá trị của doanh nghiệp. Vốn là sự thể hiện động lực của một doanh nghiệp, sự thành công của ứng dụng của họ và được người dùng bên ngoài và bên trong công nhận điều này: người tiêu dùng, cổ đông, chủ nợ, nhà đầu tư, nhân sự, cũng như các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tư bản hóa là việc chuyển thu nhập mới tạo ra thành vốn.
Chi phí sử dụng vốn là chi phí huy động vốn.
Tiêu chuẩn(lat. - kreterion) một phương tiện để phán đoán, một dấu hiệu trên cơ sở đó đánh giá được thực hiện.
Tiếp thị (tiếp thị) – nghiên cứu thị trường. Quá trình quản lý đáp ứng các nhu cầu và yêu cầu về thể chất và pháp nhân thông qua việc tạo ra hàng hóa và giá trị tiêu dùng.
Phương pháp(từ tiếng Hy Lạp. méthodos - con đường nghiên cứu hoặc kiến thức, lý thuyết, giảng dạy), một tập hợp các kỹ thuật hoặc hoạt động phát triển thực tế hoặc lý thuyết của thực tế, tùy thuộc vào giải pháp của một vấn đề cụ thể.
Mô hình(lat. Modulus, fr. Modele - đo lường, lấy mẫu, tái tạo một đối tượng, mô tả, xây dựng, lược đồ của một hiện tượng, quá trình). Hình ảnh điều kiện của một đối tượng điều khiển.
Giám sát(từ tiếng Latinh monitor - gợi nhớ, giám sát) - giám sát liên tục các đối tượng kinh tế, phân tích hoạt động của chúng. Một phần không thể thiếu của quản lý.
quản lý hoạt động- ra quyết định và thực hiện các hành động trong thời gian thực, như một phần của việc thực hiện chiến lược và áp dụng các chiến thuật hoạt động.
Cơ quan- Tôi giao tiếp vẻ ngoài mảnh mai, sắp xếp (vĩ độ) - trật tự nội bộ, tính nhất quán của các quá trình và hành động dẫn đến việc đạt được các mục tiêu.
Thụ động(từ lat. passivus - không hoạt động) - một tập hợp các khoản nợ và nghĩa vụ; một phần của bảng cân đối kế toán, cho biết nguồn hình thành các quỹ của doanh nghiệp, nguồn tài chính của chúng, được phân nhóm theo hình thức sở hữu và mục đích sử dụng (vốn tự có, vốn vay, nợ phải trả).
Kế hoạch(lat. - planium - plane) - mục tiêu và trình tự thực hiện các hành động nhất định để đạt được chúng.
Chỉ báo- biểu thức phụ thuộc. Một chỉ báo là một biểu hiện của sự phụ thuộc trong hệ thống. Những gì mô tả một phần của hệ thống. Một chỉ số là một đặc điểm tổng quát của các thuộc tính của một đối tượng hoặc quá trình. Chỉ báo này hoạt động như một công cụ phương pháp luận cung cấp cơ hội để kiểm tra các mệnh đề lý thuyết với sự trợ giúp của dữ liệu thực nghiệm.
Lợi nhuận- chênh lệch dương giữa thu nhập nhận được và chi phí thu được.
Lợi nhuận cận biên là chênh lệch dương giữa doanh thu và chi phí biến đổi.
bảng cân đối lợi nhuận(lợi nhuận) - chênh lệch dương giữa thu nhập và chi phí khi nhận được.
Lợi nhuận ròng(lợi nhuận ròng) - lợi nhuận được phân phối.
Lý do -(lat. causa), một hiện tượng trực tiếp gây ra, tạo ra một hiện tượng khác - một hệ quả.
Sản phẩm ( từ tiếng Latinh. productus - sản xuất) - sản phẩm là kết quả lao động của con người, sẵn sàng để tiêu dùng.
Tiến trình- một tập hợp các hành động tuần tự để đạt được kết quả nhất định.
Quá trình buisness là một hệ thống các hoạt động nhất quán, có mục đích và được quy định, trong đó thông qua hành động kiểm soát và với sự trợ giúp của các nguồn lực, đầu vào của quá trình được chuyển thành đầu ra, kết quả của quá trình có giá trị đối với người tiêu dùng. (A.G. Shugaev) Các thuộc tính chính của quy trình kinh doanh là nó là một tập hợp các hành động hữu hạn và được kết nối với nhau, được xác định bởi các mối quan hệ, động cơ, hạn chế và nguồn lực trong một tập hợp hữu hạn các chủ thể và đối tượng được kết hợp thành một hệ thống nhằm mục đích lợi ích chung để đạt được một kết quả cụ thể, bị chính hệ thống xa lánh hoặc tiêu thụ.
Mục đích - mục tiêu, nhiệm vụ.
Công nghệ của hành động là gì.
Từ cái gì - vật liệu.
Ở đâu - địa lý, đất đai, mặt bằng ...
Tư liệu sản xuất là gì.
Cán bộ là ai.
Bao nhiêu là công sức.
Thời lượng - thời hạn.
Các chỉ số về quy trình kinh doanh:
1. Sức mạnh (năng suất) của quá trình về số lượng.
2. Tiêu hao nguyên vật liệu - chi phí nguyên vật liệu theo số lượng.
3. Cường độ lao động - hao phí lao động tính theo ngày công, giờ công.
4. Khoảng thời gian của quá trình (chu kỳ).
5. Năng suất của quá trình - sản lượng điện.
6. Hiệu quả quy trình - năng suất tính bằng tiền.
7. Chi phí của quá trình - chi phí bằng tiền.
8. Hiệu quả (EMF, lợi nhuận, dòng tiền ròng).
9. Giá trị của quá trình đối với thu nhập.
Quy trình (kiểm soát)- một tập hợp các hoạt động công nghệ (hành động) để đạt được một mục tiêu cụ thể (đạt được kết quả).
Kết quả- những gì ở cuối hoạt động. Franz . - một hệ quả của một cái gì đó, một hệ quả, một kết luận cuối cùng, một kết quả, một biểu hiện, một kết quả, một kết thúc của vấn đề. Kết quả là một định nghĩa rõ ràng và chính xác về những gì cần đạt được khi thực hiện mục tiêu. Kết quả là lợi ích và lợi ích được lập trình của doanh nghiệp cho tất cả các bên quan tâm đến nó (chủ sở hữu, nhân viên, người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà nước).
Hiệu quả- số lượng hàng hóa đã bán và số tiền thu nhập nhận được. Mức độ thực hiện các hoạt động theo kế hoạch, việc đạt được các kết quả theo kế hoạch.
Thị trường(thị trường) - một tập hợp những người mua hàng hóa, dịch vụ hiện tại và tiềm năng. Thị trường: 1) nơi giao dịch nơi người bán và người mua gặp nhau; 2) một hệ thống kinh tế dựa trên sự trao đổi hàng hóa giữa người bán và người mua độc lập; 3) địa điểm mua bán hàng hóa và dịch vụ, giao kết thương mại; 4) các quan hệ kinh tế gắn liền với việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ, do đó cầu, cung và giá cả được hình thành.
thị trường tài nguyên- những nơi có thể để thu được một số loại tài nguyên, đề xuất về các nguồn lực.
Bán hàng- bán hàng hoá (trao đổi) nhằm mục đích tạo ra thu nhập và lợi nhuận.
Sức mạnh tổng hợp, hiệu ứng hiệp đồng (tiếng Hy Lạp synergós - cùng tác động) - sự gia tăng hiệu quả của hoạt động do kết nối, tích hợp, hợp nhất các bộ phận riêng lẻ thành hệ thống đơn do cái gọi là hiệu ứng toàn thân.
Hệ thống- một tổng thể được tạo thành từ các bộ phận (tiếng Hy Lạp) - sự kết hợp liên kết của bất kỳ bộ phận nào tạo thành một tổng thể duy nhất.
Hệ thống- một tập hợp các đối tượng được thống nhất bởi việc đạt được một mục tiêu cụ thể.
Consequence (hệ quả) - hiện tượng, quá trình, hoàn cảnh, tình huống, là một kết luận từ một cái gì đó. Hiệu quả là do nguyên nhân gây ra.
Đường- trình tự tuần tự của các hành động để đạt được mục tiêu, kết quả.
Chiến lược - nghệ thuật chiến thắng, cách đạt được mục tiêu (mong muốn thành hiện thực). Lựa chọn phương hướng đạt được mục tiêu, dựa trên nguồn lực hạn chế, cách thức để tối đa hóa kết quả Chiến lược là một kịch bản về cách thức đạt được thu nhập (kết quả).
Cấu trúc- phương pháp kết hợp các bộ phận cấu thành hệ thống để đạt được mục tiêu.
Chiến thuật- nghệ thuật chiến tranh, xây dựng quân đội (tiếng Hy Lạp). Tactics - tổ chức và quản lý các hành động thực tế để thực hiện chiến lược.
Công nghệ(Thuật Hy Lạp, kỹ năng) - một tập hợp các phương pháp gia công, chế tạo, thay đổi các thuộc tính, hình thức trong quá trình tác động liên tiếp lên một vật thể. Phương thức ảnh hưởng đến nguyên liệu, vật liệu theo tư liệu sản xuất, lao động.
Điều khiển(fr) - nghệ thuật hướng đến mục tiêu. Con người có ý thức tác động có mục đích vào các đối tượng hoạt động để thu được kết quả như mong đợi.
Nhân tố- (lat. - factor) tạo ra, sản xuất, lý do, động lực của bất kỳ quá trình nào.
Mục tiêu- đây là một dự đoán lý tưởng, về mặt tinh thần về kết quả của hoạt động.
Thu nhập tiền mặt ròng(dòng tiền ròng) - chênh lệch dương giữa dòng tiền vào và dòng tiền ra. Chênh lệch dương \ u003d Tiền thu được từ hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư, hoạt động tài chính (dòng tiền từ hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư, hoạt động tài chính) trừ đi từ hoạt động kinh doanh, đầu tư, hoạt động tài chính (trả tiền mặt ...)
Hiệu quả- hiệu quả tương đối, hiệu quả của quá trình, hoạt động, dự án, được định nghĩa là tỷ lệ của hiệu quả, kết quả so với chi phí, chi phí, nguồn lực đã gây ra nó, đảm bảo cho việc nhận được nó. Thu được một kết quả tích cực của một số hành động.
Phụ lục số 2 của bài báo.
Cơ sở phương pháp luận bao gồm:
Quan điểm dựa trên nguồn lực - lý thuyết nguồn lực của công ty (Barney).
Hoạt động dựa trên nguồn lực kinh tế - một hoạt động dựa trên các nguồn lực kinh tế (Người lính).
Năng lực cốt lõi - năng lực chính.
Product Life Cycle (Levitt) - chu kỳ sống của sản phẩm.
BCG Matrix là một mô hình phân tích sản phẩm.
Ma trận McKinsey là một mô hình phân tích danh mục đầu tư kinh doanh.
Tri thức Management - quản lý tri thức.
Yếu tố thành công quan trọng - các yếu tố thành công quan trọng.
Phân tích SWOT - phân tích các cơ hội và mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh - tổ chức lại các quy trình kinh doanh (Hammer và Champy).
Bản đồ dòng giá trị - hệ thống hóa dòng giá trị (Ono, Shingo, Jones, Haynes và Rich).
Thuyết ràng buộc - Theory of Constraints (Goldrat).
IFRS, GAAP - Chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế.
Result Oriented Management - quản lý theo định hướng kết quả (Schuten và De Beers).
Thẻ điểm cân bằng - balance scorecard (BSC).
Strategy Map - bản đồ chiến lược (Norton, Kaplan).
Tính chi phí dựa trên hoạt động - hạch toán chi phí theo loại hoạt động (Kaplan, Anderson).
Mô hình Định giá Tài sản Vốn là một mô hình định giá tài sản tài chính (Sherpe, Treynor, Lintner).
Chi phí hấp thụ - chi phí theo phương pháp hấp thụ toàn bộ chi phí.
Lập ngân sách dựa trên hoạt động - lập kế hoạch dựa trên hành động.
Quản lý dựa trên giá trị / quản lý theo định hướng giá trị /.
Lợi thế cạnh tranh - lợi thế cạnh tranh. Five Competitive Forces - năm lực lượng cạnh tranh. (Người khuân vác)
EM - Economical Margin - lợi nhuận kinh tế (Obruki và Daniel).
Chi phí biến đổi (chi phí trực tiếp) - chi phí cho các chi phí biến đổi (trực tiếp).
Chỉ số kinh tế:
EBIT - Thu nhập trước lãi vay và thuế - thu nhập trước lãi vay và thuế.
EBITDA - Thu nhập trước thuế Thu nhập khấu hao Khấu hao - thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao.
EVA - Kinh tế Giá trị Gia tăng - giá trị gia tăng kinh tế.
CVP - Chi phí - Khối lượng - Lợi nhuận - khối lượng, chi phí và phân tích lợi nhuận.
MVA - Market Value Gia tăng - giá trị thị trường gia tăng.
WACC - Weighted Average Cost of Capital - chi phí sử dụng vốn bình quân gia quyền.
Các chỉ tiêu kinh tế khác.
Sách: Quản trị chiến lược - Shershneva
3.7.3. Chiến lược nguồn lực
Một trong những mục tiêu chính của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp là đảm bảo phân phối hợp lý các nguồn lực giữa các lĩnh vực hoạt động (SSO) và sử dụng hiệu quả chúng để đạt được mục tiêu chiến lược tốt nhất đã đặt ra.Hỗ trợ nguồn lực cho hoạt động chiến lược của doanh nghiệp cần được thực hiện dưới hình thức thích hợp dựa trên sự phát triển của các chiến lược nguồn lực giúp giải quyết các vấn đề như sau:
Xác định nhu cầu tương lai của doanh nghiệp đối với các nguồn lực thuộc tất cả các loại cần thiết;
tính toán giới hạn nguồn lực cho phép và hình thành các định mức lũy tiến cho việc chi tiêu các loại nguồn lực;
Xác định “các khu vực tài nguyên chiến lược, khả năng sử dụng chúng bằng cách cân bằng khối lượng và thành phần, thời gian giao hàng với động lực sử dụng;
xây dựng các biện pháp vận chuyển, bảo quản và sử dụng hợp lý;
Sử dụng các cách tiếp cận từ quan điểm của hậu cần liên quan đến hệ thống thực hiện các chiến lược nguồn lực.
Các mục tiêu chiến lược, để đạt được trong tương lai, ngày nay đòi hỏi các quyết định về chi phí nguồn lực. Tương lai luôn không chắc chắn, vì vậy việc chi tiêu nguồn lực sẽ luôn đi kèm với một số mức độ rủi ro. Không thể loại bỏ hoàn toàn nguy cơ này; giảm thiểu rủi ro thường đòi hỏi chi phí bổ sung và có thể không kinh tế. Khi phát triển các chiến lược nguồn lực, cần phải chứng minh các mức độ rủi ro có thể và chấp nhận được mà ban quản lý phải gánh chịu khi sử dụng các nguồn lực với lợi nhuận cao nhất có thể.
Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hỗ trợ nguồn lực cho các hoạt động của doanh nghiệp có hình thức như một quá trình mua sắm. Đối với người cung ứng, đây là giai đoạn hoàn thành của quá trình tái sản xuất, đối với người tiêu dùng, là giai đoạn mà nguồn lực tài chính, vốn tiền tệ, trở thành một trong những yếu tố của quá trình sản xuất. Hoạt động của doanh nghiệp là nhằm nghiên cứu tình hình thị trường nhằm đảm bảo quá trình sản xuất của mình ít bị tổn thất nhất. Căn cứ vào “danh mục đầu tư” đã hình thành, giám đốc xí nghiệp xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu, giá cả, thời gian giao hàng và nhà cung cấp theo một số loại nguồn lực, dựa trên cơ hội thị trường, nhu cầu và yêu cầu của người tiêu dùng quy trinh san xuat hiện có tại doanh nghiệp và được lên kế hoạch vận hành thử để sản xuất tương ứng với các sản phẩm cần thiết.
Các chiến lược nguồn lực phụ thuộc đáng kể vào tình hình của các thị trường mà chúng sẽ được cung cấp. Hiện nay, có một nguồn cung cấp lớn các nguồn lực khác nhau và, với tư cách là bến cuối, trọng tâm chính trong các chiến lược nguồn lực là lựa chọn thị trường tư nhân, được đặc trưng bởi một loạt các lựa chọn “chất lượng giá cả”, sự kết hợp của các nguồn lực bổ sung, đa dạng địa lý, v.v.
TẠI những năm trước nhân loại đã hiểu rõ tính chất hạn chế của nguyên liệu (theo ước tính của đại diện Câu lạc bộ Rô-bin-xơn, đỉnh cao sản xuất nguyên liệu trên đầu người của dân cư Trái đất xảy ra vào cuối những năm 60 của thế kỷ XX); tính năng đặc trưng giá tài nguyên tăng chóng mặt. Không chỉ người Ukraine, mà các doanh nghiệp của các nước phát triển cũng phải đối mặt với tình trạng nguồn lực trở thành một trong những hạn chế chính (cùng với đặc điểm thời gian) khiến họ không thể thực hiện bất kỳ chiến lược sản xuất nào. Họ cố gắng khắc phục sự thiếu hụt các nguồn lực riêng lẻ bằng nhiều cách khác nhau, bao gồm thông qua phát triển công nghệ tiết kiệm tài nguyên, sử dụng vật liệu nhân tạo, v.v., nhưng những biện pháp này không phải lúc nào cũng giúp đạt được kết quả mong muốn. Sự thiếu hụt nguồn lực vật chất được bổ sung bởi những hạn chế chính trị trong việc cung cấp các thành phần nhất định cho các quốc gia khác nhau.
Với những điều trên, cần theo dõi mối quan hệ hai chiều của các chiến lược sản phẩm - hàng hóa và nguồn lực: không chỉ nhu cầu của người dùng cuối "thiết lập" nội dung của các chiến lược sản phẩm - hàng hóa và các nguồn lực tương ứng để thực hiện chúng, mà còn định nghĩa về sự sẵn có và chất lượng của các nguồn lực ảnh hưởng đến nội dung và đặc tính định lượng của chiến lược sản phẩm. Tất nhiên, điều này làm phức tạp thêm công việc xây dựng một “bộ chiến lược” hợp lý, nhưng không vượt ra ngoài những đánh giá thông thường: 1) cần phải làm gì, tức là sản xuất những sản phẩm nào; 2) những gì có thể được thực hiện với các nguồn lực sẵn có.
I. Ansof đề xuất phát triển các chiến lược nguồn lực bằng cách tiếp cận tương tự như định nghĩa của SSS trong việc phát triển các chiến lược sản phẩm: nhu cầu về nguồn lực của một công ty được xác định thông qua “các khu vực nguồn lực chiến lược” (ZPR), đặc trưng cho tình hình với việc cung cấp các loại tài nguyên nhất định đối với nhu cầu của doanh nghiệp.
ZSR - một phân khúc thị trường nơi một tập hợp các doanh nghiệp cung ứng nhất định hoạt động, có thể đảm bảo tung ra thị trường nhiều dòng sản phẩm của công ty và góp phần vào việc vận hành nhịp nhàng của hệ thống sản xuất và quản lý của công ty.
Mỗi doanh nghiệp làm việc với nhiều ZSR khác nhau (các nhóm chính của họ được thể hiện trong Hình 3.25), danh sách này được xác định trước bởi các đặc điểm của môi trường bên ngoài và bên trong.
Đối với mỗi ZSR, các chiến lược được phát triển, như đã lưu ý, là một hệ thống các hạn chế nhất định và các biện pháp chiến lược được phát triển bởi doanh nghiệp để khắc phục chúng. Tuy nhiên, trong từng thời kỳ cụ thể, việc phối hợp các loại chiến lược khác với các loại chiến lược nguồn lực là hết sức cần thiết, đặc biệt, nó quyết định tốc độ thực hiện các chương trình, kế hoạch chiến lược chung. Thông qua việc kiểm soát và phân tích việc thực hiện các kế hoạch và chương trình để hỗ trợ nguồn lực của các kế hoạch và chương trình chiến lược khác, hệ thống phân phối nguồn lực giữa các bộ phận riêng lẻ được kiểm soát và phối hợp, nghĩa là việc thực hiện chức năng ban đầu, cổ xưa nhất, mà ngay từ đầu đã được thực hiện bởi quản lý chiến lược trong giai đoạn đầu phát triển của nó.
Cơm. 3,25. Sơ đồ cấu trúc và mối quan hệ của các nguồn lực doanh nghiệp
Do đó, chiến lược nguồn lực là một mô hình tổng quát về các hành động của doanh nghiệp trong RMS, không bị bỏ qua để đạt được các mục tiêu nhất định thông qua việc điều phối và phân phối các nguồn lực của công ty giữa các lĩnh vực hoạt động riêng lẻ của nó.
Trên hình. 3.26 cho thấy các yếu tố chính phải được tính đến khi phát triển các chiến lược nguồn lực. Cơm. 3,26. Các chiến lược nguồn lực: Thành phần và sự di chuyển của các nguồn lực
Chiến lược nguồn lực - một loại chiến lược cung cấp của một tập hợp chiến lược, xác định các chiến lược về hành vi của doanh nghiệp trong SPZ, các hình thức và phương pháp cung cấp, chính sách tạo ra cổ phiếu bảo hiểm; hệ thống phân phối và lấp đầy các nguồn lực.
Việc thực hiện các chiến lược nguồn lực cũng đồng nghĩa với việc hình thành mới hoặc chuyển đổi tiềm năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, vì số lượng, tỷ lệ và định hướng mục tiêu của việc sử dụng các nguồn lực đã “đặt ra” các đặc điểm mục tiêu chính về tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp. (xem tiểu mục 2.4).
Nguồn nguyên liệu
Cấu trúc và nội dung của các chiến lược phụ thuộc vào lĩnh vực liên kết của doanh nghiệp, tính chất sản xuất, địa điểm của công ty, hình thức sở hữu và trình độ quản lý doanh nghiệp. Nếu ba đặc điểm đầu tiên "thiết lập" danh sách và cấu trúc của các nguồn lực cần thiết và sẵn có, thì hai đặc điểm cuối cùng - hệ thống ra quyết định để đảm bảo sự phát triển và thực hiện các chiến lược nguồn lực.
Mỗi ngành được đặc trưng bởi quỹ tương ứng, vật chất, năng lượng và cường độ lao động của sản phẩm được sản xuất ra. Một số ngành công nghiệp chịu chi phí chính cho việc mua và bảo trì máy móc và cơ chế, một số ngành khác - pho mát và vật liệu, thu hút nguồn lao động. Bất kể tính năng nào, để đảm bảo hoạt động của nó, cần có nguyên liệu và vật liệu thô, được phân thành các nhóm sau: nguyên liệu thô; vật liệu cơ bản; sản phẩm thương mại; vật liệu phụ trợ; nhiên liệu.
Các ngành công nghiệp khác nhau sử dụng các vật liệu khác nhau để tạo ra các sản phẩm tương ứng. Trong ngành cơ khí, vật liệu chính bao gồm kim loại và các vật liệu khác mà từ đó các chi tiết máy được chế tạo tại nhà máy dệt - sợi, tại nhà máy may - vải, v.v. Mỗi lần sản xuất đều sử dụng khá nhiều loại vật liệu phụ. Việc nguyên liệu hoặc vật liệu thuộc nhóm này hay nhóm khác phụ thuộc vào sản phẩm mà nó được tạo ra.
Mục tiêu chính của bất kỳ chiến lược nguồn lực nào là cung cấp cho doanh nghiệp các nguồn nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu, phụ tùng, thiết bị, lao động, tài chính và thông tin, có tính đến tất cả các yêu cầu của chiến lược sản phẩm và chức năng.
Trong điều kiện ngày càng tăng tính độc lập của mình, các doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm về danh mục, số lượng và chất lượng các nguồn lực cần thiết cho quá trình chuyển đổi nhanh chóng sang các loại sản phẩm mới, loại bỏ các sản phẩm lỗi thời, cũng như cho sự phát triển tương ứng (giảm thiểu) các hệ thống chức năng riêng lẻ của doanh nghiệp. Về vấn đề này, doanh nghiệp xác định các nhu cầu hiện tại và tương lai đối với các nguồn lực, đồng thời đưa ra các biện pháp cần thiết để đảm bảo chúng.
Cơ sở để tính toán các yêu cầu về tài nguyên là:
Chiến lược sản phẩm, trong đó xác định các loại và khối lượng sản xuất cần thiết để lấp đầy "khoảng trống chiến lược";
chiến lược chức năng, trong đó xác định các yêu cầu về nguồn lực cho việc tạo ra, hỗ trợ, phát triển và giảm thiểu các hoạt động của các tiểu hệ thống chức năng riêng lẻ của doanh nghiệp;
Mức dự trữ bắt buộc để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động liên tục;
dự báo và phân tích các xu hướng trong việc tạo ra và thực hiện nghiên cứu, từ vật liệu mới, công nghệ, quy trình sản xuất, cũng như thăm dò các mỏ khoáng sản mới;
Các phương pháp chứng minh việc sử dụng hợp lý các nguồn nguyên liệu, có tính đến sự thay đổi cơ cấu của chúng, thay thế nguyên liệu khan hiếm bằng nguyên liệu ít hư hỏng hơn, sử dụng dự trữ nội bộ, nguyên liệu thô thứ cấp và chất thải-iii;
các phương pháp chứng minh các định mức hợp lý cho việc sử dụng các nguồn lực và tiết kiệm chúng.
Nói chung, nhu cầu về nguồn nguyên liệu có thể được phát triển như sau:
P \ u003d O P N + Zp - Zo, (3.2)
Trong đó O là khối lượng sản xuất một loại sản phẩm nhất định phù hợp với chiến lược sản phẩm và hàng hóa đã chọn;
H - định mức được chấp nhận cho chi phí nguyên liệu (vật liệu) trên một đơn vị sản xuất, cung cấp mức độ cạnh tranh cần thiết;
Zp - lăn quy chuẩn kho sản xuất sản phẩm cần thiết để đảm bảo sản xuất liên tục;
Zo - lượng dự kiến tồn kho của loại sản phẩm này vào đầu kỳ kế hoạch.
Nếu không thể tính toán tỷ lệ chi phí trên một đơn vị sản xuất, theo quy luật, các chỉ tiêu về chi phí tài nguyên cho một số đơn vị tiền tệ nhất định (100, 1000, v.v.) được sử dụng.
Có thể xác định nhu cầu ước tính về nguồn nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch bằng phương pháp hệ số động.
Ppl \ u003d Fr Ch Kp Ch Kn, (3.3)
trong đó Fr - khối lượng vật liệu thực tế đã chi để sản xuất các sản phẩm tương tự cho kỳ trước;
Кп - hệ số tăng / giảm khối lượng sản xuất sản phẩm kỳ kế hoạch so với kỳ trước;
Kn - hệ số tăng / giảm định mức chi phí trên một đơn vị sản xuất, phù hợp với các biện pháp đã xây dựng cho điều này (Hình 3.27) 1.
Đối với Ukraine, nền kinh tế có đặc điểm là quá nóng, hệ số cuối cùng rất phù hợp, điều này một mặt làm tăng sản lượng thành phẩm từ một đơn vị nguyên liệu thô và mặt khác, kích thích sự phát triển và giới thiệu của tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Các loại tài nguyên quan trọng nhất, trong đó, trước hết, cần có chiến lược tiết kiệm (Hình 3.27), là năng lượng và các tài nguyên nhập khẩu khác. Mỗi doanh nghiệp nên thực hiện nghiên cứu về việc đưa các nguồn lực thay thế nhập khẩu để giảm sự phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài nguồn cung cấp nip, tiết kiệm tiền tệ, v.v. Khi quyết định nội dung của các chiến lược nguồn lực, người ta cũng phải tính đến sự sẵn có của các nguồn lực và ý nghĩa của chúng đối với sản xuất (Hình 3.28). Cơm. 3,27. Các phương hướng chính của việc tiết kiệm tài nguyên vật liệu và tác động của chúng đến nội dung của chiến lược tài nguyên
Cơm. 3,28. Ma trận "tầm quan trọng của tài nguyên - tính sẵn có của tài nguyên"
Giá trị và ảnh hưởng của các nguồn lực đến hiệu quả của doanh nghiệp được xác định bởi vai trò của một nguồn lực cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp (ví dụ: dầu cho nhà máy lọc dầu, chất xúc tác cho sản xuất hóa chất), khả năng thay thế nó, mức độ ảnh hưởng của giá cả các nguồn lực riêng lẻ đến các chỉ tiêu hiệu quả của doanh nghiệp. Sự sẵn có của các nguồn lực có thể được đặc trưng bởi tính duy nhất của chúng, cũng như sự phức tạp của nguồn cung cấp. Mức độ phức tạp lần lượt được đánh giá theo xác suất ảnh hưởng của doanh nghiệp tiêu dùng đối với các nhà cung cấp của họ: mức độ ảnh hưởng càng cao (ví dụ, thông qua tích hợp dọc “ngược”) thì khó khăn về nguồn cung càng thấp.
Quá trình cung ứng vật tư và nguyên liệu cho cầu thông qua một hệ thống các biện pháp tổ chức, kinh tế và kỹ thuật, qua đó các chiến lược nguồn lực có mối liên hệ với nhau, cũng như với các chiến lược chức năng như sau: nghiên cứu khoa học và phát triển - thông qua việc phát triển các phương pháp thích hợp để thay thế cho nhau của các nguồn lực, v.v. Phân tích và hoạch định các nguồn lực thay thế được thực hiện giống như phân tích “danh mục đầu tư” và hoạch định chiến lược sản phẩm và hàng hóa.
Một vấn đề riêng trong việc cung cấp nguyên liệu và vật liệu thô cho sản xuất là việc tạo ra nguồn dự trữ. Trong trường hợp lý tưởng, khi việc phân phối diễn ra đồng bộ cho tất cả các thành phần, khối lượng tài nguyên mà doanh nghiệp nhận được hàng ngày tương ứng với chương trình xuất hàng ngày. Cổ phiếu có thể bằng không. Nếu các yêu cầu về nguồn lực không tương ứng với nhu cầu cần thiết, thích hợp, thì sẽ có một khoản bảo hiểm nhất định dưới dạng "kho đệm" để bù đắp cho những thiếu sót trong nguồn cung. Điều này phản ánh mối liên hệ chặt chẽ giữa các chiến lược nguồn lực và chức năng cung ứng như một hoạt động để tổ chức thực hiện các chiến lược nguồn lực (bao gồm quản lý hàng tồn kho của trạng thái kho, các khu vực chức năng khác của hậu cần).
Cổ phiếu không chỉ quan tâm đến các dòng chảy “đến” của doanh nghiệp, mà chúng còn là bộ phận giảm xóc giữa cung ứng, sản xuất, hệ thống xúc tiến, phân phối và bán hàng. Do đó, chức năng kho bãi cũng được phân biệt trong hệ thống quản lý doanh nghiệp, liên quan đến việc bố trí và sử dụng kho, hệ thống bảo quản nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm, vận chuyển nội bộ, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, v.v.
Tùy thuộc vào vị trí, vai trò, mức độ thay đổi trong cung cấp, cũng như có tính đến các yếu tố chủ quan, có thể áp dụng các cách tiếp cận khác nhau để lựa chọn các chiến lược nguồn lực:
Đối với từng loại nguyên liệu, vật liệu, xây dựng chiến lược nguồn lực riêng;
hình thành chiến lược cho một nhóm nguyên vật liệu hoặc nguyên liệu thô;
Xây dựng chiến lược nguồn lực toàn diện cho toàn bộ doanh nghiệp.
Để liên tục cung cấp cho doanh nghiệp nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu và các nguyên liệu, vật liệu khác, một lượng vốn lưu động được hoạch định là vốn lưu động đầu tư vào quỹ lưu thông (kho hàng hóa, nguồn tiền tệ cần thiết để đảm bảo lưu thông không bị gián đoạn. tiền hàng hóa, tiền thanh toán với nhà cung cấp), và tiền đầu tư vào vốn lưu động (bao bì, vật liệu phục vụ nhu cầu gia đình, đồ dùng có giá trị thấp, nhiên liệu, chi phí trả chậm). Việc tổ chức đúng vòng quay của vốn lưu động có thể thực hiện được với điều kiện phải tính đến các mối liên hệ giữa các chiến lược về vật chất và nguồn lực tài chính.
Kỹ thuật và công nghệ
Chiến lược sản phẩm xác định chính xác những gì được cho là được sản xuất tại doanh nghiệp. Họ cũng xác định lĩnh vực liên kết của doanh nghiệp, đặt ra các yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sản phẩm của một loại hình nhất định. Vì vậy, số lượng, cơ cấu và chủng loại thiết bị được xác định bởi ngành công nghiệp, sản phẩm cung cấp để sản xuất chiến lược thực phẩm, cũng như công nghệ chế biến tài nguyên thành thành phẩm.
Các doanh nghiệp để xác định khả năng cung cấp thiết bị và công nghệ thường sử dụng hình thức nguyên giá - tài sản cố định (và nhìn chung có mối liên hệ với chiến lược đầu tư). Trong thực tế kế toán, tài sản sản xuất được chia thành các tòa nhà, công trình, thiết bị điện, thiết bị truyền tải, cơ cấu và bộ máy làm việc, công cụ và phụ kiện, thiết bị gia dụng, phương tiện giao thông, liên quan đến việc đưa ra các quyết định về phương hướng sử dụng vốn. .
Có một mối quan hệ chặt chẽ giữa việc cung cấp công nghệ và chiến lược sản xuất. Vì vậy, nhu cầu đối với một số loại thiết bị, máy móc và cơ chế về mặt vật lý được xác định riêng biệt:
xây dựng cơ bản và tái thiết doanh nghiệp;
Thay thế thiết bị lạc hậu ở sản xuất chính, phụ, dịch vụ;
lắp ráp các sản phẩm kỹ thuật;
Công việc nghiên cứu, v.v.
Nhu cầu về máy móc và thiết bị phụ thuộc vào:
Khối lượng công việc theo kế hoạch (phù hợp với chiến lược sản phẩm và hàng hóa);
hoàn thiện bộ thiết bị theo đúng kế hoạch;
Tạo phức hợp máy móc;
tạo ra hoặc tái thiết sản xuất, mở rộng năng lực hiện có;
Thay thế thiết bị theo công nghệ mới trên cơ sở nghiên cứu và phát triển;
tốc độ phát triển của sản xuất.
Nhu cầu về thiết bị để mở rộng xí nghiệp phù hợp với tốc độ gia tăng nhất định của khối lượng sản xuất (hoàn thành khối lượng công việc kế hoạch) có thể được xác định theo công thức:
Trong đó Hb - thời gian định mức để chế tạo một đơn vị sản xuất (thực hiện một đơn vị công việc);
Opl - khối lượng sản xuất theo kế hoạch;
Chd - số ngày trong kỳ kế hoạch;
C - số ca làm việc trong kỳ kế hoạch;
D - thời gian của ca làm việc;
Kv - hệ số sử dụng thiết bị, có tính đến sửa chữa và bảo dưỡng;
Kvn - hệ số tuân thủ định mức bình quân.
Từ con số được tính theo công thức, số lượng thiết bị hiện có được trừ đi, từ đó có thể đưa ra quyết định mua (nếu kết quả là dương) hoặc bán (nếu giá trị là âm) thiết bị hoặc phương tiện kỹ thuật khác. Việc tính toán có thể được thực hiện cho các loại thiết bị riêng lẻ và cho toàn bộ thiết bị.
Máy móc và công nghệ sẵn có có thể đóng một vai trò kép:
1) trong trường hợp kỹ thuật lạc hậu - hạn chế sự phát triển hơn nữa của doanh nghiệp;
2) trong trường hợp tiến bộ của họ - một lợi thế cạnh tranh.
Tùy từng trường hợp, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tái trang bị kỹ thuật khác nhau về nội dung và phạm vi thay đổi, trong đó chi phí chuyển đổi đóng vai trò quan trọng, cũng như khả năng tự đầu tư của doanh nghiệp và thu hút đầu tư từ môi trường bên ngoài.
nguồn nhân lực
Một yếu tố vô điều kiện trong việc đảm bảo hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào là sự tham gia của nhân sự với các đặc điểm số lượng, cơ cấu và chất lượng nhất định. Cùng với sự phát triển của xã hội, yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng do sự phát triển của trình độ văn hóa nói chung, cũng như nhu cầu của con người về điều kiện sống và làm việc. Điều này đòi hỏi những cách tiếp cận mới đối với quản lý nói chung và tạo ra những đòn bẩy quản lý nhân sự mới nói riêng.
Các lý thuyết về nguồn nhân lực (lao động);
lý thuyết về vốn con người.
Lý thuyết về nguồn nhân lực (lao động) dựa trên sự khẳng định rằng người lao động là nhân tố sản xuất giống như các nguồn lực còn lại. Trong các lý thuyết quản lý ban đầu (trong quản trị cổ điển và sơ khai), người ta tin rằng nhân sự có thể được đối xử và quản lý theo cách giống như các nguồn lực sản xuất khác - chúng ta, sử dụng các công cụ và phương pháp giống nhau. Thị trường lao động cung cấp các cơ hội trước việc làm đúng số lượng nhân sự có trình độ chuyên môn theo yêu cầu. Và tình trạng dư thừa lao động do thất nghiệp chứng tỏ rằng điều đó không khó thực hiện. Sự cạnh tranh giữa những người lao động để có những công việc có uy tín khiến gánh nặng đào tạo và đào tạo lại đè lên vai họ.
Nhưng một người không chỉ là “người mang công lao”. Kết quả của một nghiên cứu về vai trò và tầm quan trọng của nhân sự, kể cả trong sản xuất công nghệ cao, bằng robot, đã chứng minh rằng giá trị gia tăng chủ yếu do con người tạo ra. Trong tiềm năng sản xuất, nguồn lao động là yếu tố tích cực nhất cho phép nó (tiềm năng) thích ứng với những thay đổi và phát triển. Với các nguồn lực khác, nhân sự được thống nhất bởi thực tế là nó phải đáp ứng các yêu cầu của các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp có và có kế hoạch làm chủ.
Nguồn lao động - khái niệm rất phức tạp; nó bao gồm các nhóm người lao động khác nhau, bất kể vai trò của họ trong quá trình sản xuất, chức năng họ thực hiện, trình độ chuyên môn, v.v. Yêu cầu đối với mỗi nhóm lao động là khác nhau, do đó, khi cung cấp nguồn lao động cho doanh nghiệp, người ta sử dụng phương pháp tiếp cận khác biệt. Cơm. 3,29
Để xác định một cách chính xác cách tiếp cận đối với việc hình thành thành phần nhân sự của tiềm năng sản xuất, các nhóm nhân sự khác nhau của doanh nghiệp được sử dụng.
Theo vai trò trong sản xuất, nhân viên công nghiệp và sản xuất và không phải robot được phân biệt. Sự phân chia này dựa trên đối tượng lao động của họ chứ không phải theo chức năng. Người sản xuất công nghiệp
tiền mặt - đây là những công nhân được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất sản phẩm, cũng như trong các đơn vị dịch vụ. Nhân viên phi công nghiệp là công nhân không liên quan trực tiếp đến việc sản xuất sản phẩm, tức là công nhân sửa chữa các tòa nhà và công trình, nhân viên của các phòng thí nghiệm khoa học, các sở giáo dục, các tổ chức xã hội, v.v.
Sự phân chia như vậy ở một mức độ nào đó có điều kiện (ví dụ, các phòng ban khoa học là một hệ thống con sản xuất có thể hướng đến tương lai), nhưng nó giúp cung cấp nhân sự cho sản xuất. Thành phần nhân sự - những người vận chuyển lao động - được coi là cá nhân hóa, theo các loại và nhóm lao động trong bối cảnh chuyên môn và trình độ của họ.
Tính đặc thù của nguồn lao động nằm ở chỗ, việc cung cấp cho họ vào doanh nghiệp gắn liền với việc làm việc với những cá nhân cụ thể không chỉ có đặc điểm về trình độ, chuyên môn mà còn có kinh nghiệm, trình độ văn hóa, sự khác biệt về giới tính và tuổi tác.
Ngoài ra, bất kỳ sự thay đổi nào của doanh nghiệp đều làm thay đổi yêu cầu về nhân sự, vì vậy không nên hy vọng rằng có thể thỏa mãn nhu cầu về nguồn lao động của doanh nghiệp một lần và mãi mãi. Cần liên tục nghiên cứu nhu cầu về nhân sự và khả năng đáp ứng họ.
Các chi phí trực tiếp và gián tiếp cần thiết (các khoản đầu tư) vào các biện pháp khuyến khích thích hợp cho nhân sự để đảm bảo hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp không ngừng tăng trưởng và bao gồm:
Tiền lương, chi phí xã hội (bảo hiểm xã hội và lương hưu);
chi phí tìm kiếm, thuê và đào tạo (đào tạo lại) công nhân càng cao thì càng cần nhiều nhân lực có trình độ để thực hiện quá trình sản xuất và quản lý;
Chi phí tạo việc làm với những điều kiện lao động nhất định, trang thiết bị không ngừng được cải tiến theo sự phát triển của tiến bộ khoa học công nghệ và cạnh tranh quốc tế.
Tùy thuộc vào lĩnh vực của nền kinh tế, chi phí nhân sự dao động từ 20 đến 80% giá trị gia tăng; Tỷ trọng này, cùng với việc thông qua các luật liên quan về bảo trợ xã hội đối với dân số ở các nước có nền kinh tế thị trường định hướng xã hội, không ngừng tăng lên, trở nên gần như không nhạy cảm với những thay đổi của thị trường lao động. Tất cả điều này tạo ra những điều kiện nhất định trong đó mỗi doanh nghiệp phát triển các chiến lược riêng về nguồn lao động, có liên quan rất chặt chẽ đến các chiến lược tài chính, thông tin và chức năng (Hình 3.30).
Hãy để chúng tôi đưa ra ví dụ về các chiến lược liên quan đến nguồn lao động (chiến lược nhân viên). Điều đáng chú ý là thực tiễn quản trị chiến lược của phương Tây cho thấy hầu hết, nhưng không phải tất cả (!) Doanh nghiệp xây dựng chiến lược về nguồn lao động, trong đó không thể không nói đến các doanh nghiệp phương Đông (Nhật Bản và Hàn Quốc), nơi chiến lược nhân sự là một trong những lĩnh vực chính. những cái.
Chiến lược liên quan đến nguồn lao động hoặc nhân sự quy định việc lựa chọn, bố trí, giữ chân, đề bạt, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, phát triển nhân viên.
Cần phải vạch ra những chiến lược liên quan đến tổ chức và trả công lao động, những chiến lược này có mối liên hệ chặt chẽ nhất với pháp luật lao động và hoạt động của công đoàn. Điều đáng chú ý là mỗi doanh nghiệp khi ký kết thỏa ước lao động phải cố gắng tạo điều kiện để sử dụng có hiệu quả nguồn lao động cho công việc “theo nghề”, không bỏ thời gian rảnh của người lao động.
Đôi khi, đã có trong các kế hoạch hoặc chương trình liên quan, tiểu mục “ quan hệ lao động”, Phản ánh các hướng dẫn chính về chính sách nhân sự của doanh nghiệp được thiết lập từ kết quả đàm phán với các tổ chức công đoàn và cơ quan chính phủ.
Nguồn tài chính
Các nhóm nguồn lực được coi là cần thiết cho việc phân tích và phát triển các biện pháp cung cấp cho doanh nghiệp. Thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp Ukraine cho thấy, các nguồn lực có dạng vật chất, theo quy luật, là tâm điểm chú ý của các nhà quản lý. Nhưng việc không tính đến các nguồn lực cụ thể như tài chính, thông tin và năng lượng khi xác định hỗ trợ nguồn lực của một doanh nghiệp hoàn toàn có hậu quả thực tế: nó dẫn đến sự phát triển đơn lẻ, sử dụng nhiều nguồn lực của một doanh nghiệp, điều này quyết định phần lớn chiến lược cho doanh nghiệp. phát triển rộng rãi, tốn kém, đồng nghĩa với việc mất khả năng cạnh tranh.
Trên hình. 3.25 Các nguồn lực tài chính và thông tin là trung tâm vì chúng liên kết các nguồn lực khác và ở một mức độ nào đó có thể thay thế chúng. Vai trò này được thực hiện chủ yếu bởi các nguồn lực tài chính, vì vậy các chiến lược liên quan đến chúng cần được xây dựng rất hợp lý.
Khi lập chiến lược tài chính, doanh nghiệp gặp phải mâu thuẫn trong việc hiểu vị trí của mình trong “bộ chiến lược”:
1) Theo quan điểm của chủ sở hữu, chiến lược tài chính là chiến lược chính, vì chúng phải đảm bảo sức khỏe của họ. Cái chính của chủ sở hữu là tích lũy thu nhập và lợi nhuận để trả cổ tức cho cổ đông, giảm thiểu rủi ro và tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Định hướng đồng thời (ví dụ, cổ đông) về khả năng sinh lời ngắn hạn, mang lại "tiền nhanh chóng";
2) Theo quan điểm của các nhà quản lý và nhân viên của doanh nghiệp, điều chính yếu là hoạt động của doanh nghiệp, do đó, các chiến lược tài chính dựa trên nguồn lực và đóng vai trò là phương tiện trong việc thực hiện các chiến lược khác và sự phát triển của doanh nghiệp nói chung, xác định khả năng tự đầu tư, v.v.
Ngoài ra, các chiến lược tài chính thường xung đột với chiến lược chung-chúng tôi và chiến lược sản phẩm. Ví dụ, việc tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường cho một sản phẩm cụ thể đòi hỏi phải đầu tư thêm (chi phí) và hiệu quả tài chính hiện tại có thể xấu đi.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thường xuyên cân đối giữa các tác động ngắn hạn và dài hạn của việc sử dụng các nguồn lực tài chính, do đó các mục tiêu và chiến lược tài chính chuẩn cũng có những mâu thuẫn nhất định:
Tăng giá trị nội tại của vốn (đối với công ty cổ phần - cổ phần);
đạt tốc độ tăng thu nhập và cổ tức trên cổ phiếu phổ thông cao;
Giảm các nguồn tài trợ bên ngoài (tức là, cải thiện tính tự phát của vốn tự có và vốn vay), v.v.;
cải thiện cơ cấu vốn của công ty (tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động).
Nguồn lực tài chính, khối lượng và nguồn hình thành của chúng là nền tảng để thực hiện tất cả các yếu tố khác của “bộ chiến lược”. Như vậy, việc mua các loại tài nguyên khác phụ thuộc vào sự sẵn có của một số nguồn tài chính, khả năng sử dụng của chúng.
Nguồn hình thành nguồn tài chính là nguồn tự có (lợi nhuận, khấu hao, phát hành cổ phiếu mới, bán / thu hồi tài sản cố định - cái gì) và đi vay (nghĩa vụ nợ mới dưới hình thức vay dài hạn, cầm cố, tín phiếu. , vân vân.). Các nguồn riêng biệt có thể là tài trợ ngân sách trực tiếp, hỗ trợ từ thiện. Căn cứ để xác định nguồn tài trợ là bảng sao kê thu chi tiền mặt.
Các chiến lược sử dụng các nguồn tài chính có thể là:
đầu tư vốn vào "thị trường mục tiêu" (cung cấp các chiến lược tiếp thị): địa lý; một sản phẩm nhất định;
Đầu tư vào tài sản cố định thực (cung cấp chiến lược sản xuất): để tạo ra (có được) năng lực mới; để hiện đại hóa sản xuất; để mua thiết bị, công cụ và dụng cụ; bằng cổ phiếu;
giảm / tăng vốn lưu động do đầu tư chiến lược;
Các khoản đầu tư liên quan đến phát triển các hệ thống con riêng lẻ của doanh nghiệp: R&D; tiếp thị; hệ thống điều khiển, v.v.
Một hướng khác của việc sử dụng các nguồn tài chính là trả cổ tức, hoàn trả các khoản phải thu, hình thành các quỹ chiến lược.
Nhu cầu về sự tồn tại của các quỹ chiến lược (bảo hiểm, rủi ro) được phóng to bởi các tính toán xác suất về thu nhập, chi phí trong tương lai và rủi ro khi làm việc trong một môi trường xa lạ. Kinh nghiệm của các tập đoàn phương Tây cho thấy sự cần thiết phải hình thành một cấu trúc quỹ chiến lược nhất định:
quỹ cấp công ty chung;
Các quỹ riêng (liên quan đến chung) của các cơ sở hình thành tổ chức tự chủ (dưới hình thức "trung tâm kinh tế chiến lược" ("trung tâm đầu tư và lợi nhuận", v.v.);
quỹ đặc biệt để hình thành các tiềm lực nguồn lực và chức năng (sau này có thể tồn tại dưới dạng các dự án và chương trình đầu tư đặc biệt dài hạn).
Phạm vi công việc cho các lĩnh vực khác nhau được định hướng bởi ý thức về năng lực tài chính của doanh nghiệp, vì chúng có khả năng thay thế lẫn nhau ở mức cao nhất với các bộ phận khác nhau về chức năng và tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp. Gần nhất là mối liên hệ của tài chính với các chiến lược nguồn lực khác (Hình 3.31). Cơm. 3,31. Các chiến lược nguồn lực tùy thuộc vào giai đoạn của vòng đời sản phẩm Việc phân phối các nguồn lực cho thấy mức độ ưu tiên trong việc phát triển một số lĩnh vực hoạt động: quan trọng hơn, theo quan điểm của các nhà quản lý, tất cả các nguồn lực cần thiết đều được phân bổ (chủ yếu là tài chính). Ví dụ, các nhà quản lý đưa ra quyết định về việc ưu tiên đầu tư vào một ngành kinh doanh mới với chi phí giảm đầu tư vào những ngành đã có chủ.
Chiến lược ở giai đoạn đầu tiên của quản trị chiến lược được coi là một cách phân bổ nguồn lực, do đó, hiện nay rất nhiều sự chú ý đến việc phát triển các mô hình hỗ trợ quyết định về phân bổ nguồn lực.
Trong điều kiện nhu cầu ổn định và quá trình sản xuất hiện có xảy ra ở giai đoạn đầu tiên của “vòng đời”, các mô hình mô phỏng về sự dịch chuyển của các nguồn lực có thể được sử dụng tùy thuộc vào sự thay đổi của khối lượng sản xuất, cấu trúc của danh pháp và phạm vi của các sản phẩm. Kinh nghiệm thế giới và trong nước đã chứng minh hiệu quả của việc áp dụng các nhiệm vụ tối ưu hóa tiêu chí phong phú trong việc cung cấp và phân phối nguồn lực giữa các dòng hoạt động khác nhau, chứng minh mức độ cung cấp cho sản xuất các nguồn lực tuyệt vời tùy thuộc vào mức độ phát triển của các loại sản phẩm mới (ví dụ: một lô hoặc loạt ban đầu) và v.v.
Trong thực tế phương Tây, khi phân bổ các khoản đầu tư giữa các dự án khác nhau, phương pháp do DuPont phát triển dựa trên chỉ số ROA (lợi tức trên tài sản) thường được sử dụng nhất:
, (3.5)Trong đó NP - lợi nhuận ròng sau thuế; AS - tài sản; S - khối lượng bán hàng; C - chi phí; T - thuế.
Trong công thức (3.5), thành phần xác định vòng quay của tài sản được chia thành tài sản dễ bán và tài sản luân chuyển chậm. Điều này thu hút sự chú ý đến cơ cấu tài sản và nguồn vốn nói chung, tỷ suất sinh lợi làm cơ sở để tiến tới tự cung tự cấp.
Cơ cấu vốn của công ty (tỷ lệ vốn cố định, luân chuyển và cố định), như đã lưu ý, có thể là tiêu chuẩn chiến lược chính. Công ty tư vấn Mysigma của Thụy Điển đã phát triển một mô hình gọi là Biểu đồ Lợi nhuận Mysigma, mô hình này chứng minh tỷ lệ hoàn vốn thực tế có thể được tăng lên như thế nào bằng cách tăng tốc độ luân chuyển vốn và / hoặc tăng tỷ lệ hoàn vốn được thực hiện trong một lần luân chuyển (Hình 3.32 ). Biểu đồ này hướng dẫn các nhà chiến lược tính toán qua đêm cho ba biến số xác định mức lợi nhuận:
giảm tương đối trọng lượng riêng chủ yếu và đầu tư vào cổ phiếu của vốn lưu động MTR, dẫn đến tăng tốc độ quay vòng của nó;
Giảm khối lượng chi phí, có thể làm tăng tỷ suất lợi nhuận;
tăng tỷ suất lợi nhuận do tăng giá.
Cơm. 3,32. Biểu đồ lợi nhuận "Mysigmi"
Các tác giả đề xuất giảm không chỉ các khoản phải thu, vốn là kim chỉ nam chính cho doanh nghiệp, mà cả vốn lưu động (đầu tư vào cổ phiếu) vốn cố định. Ngoài ra, chiến lược định giá hợp lý gắn với việc thiết lập tỷ lệ hấp dẫn nhất trong hệ thống “giá cả - chất lượng” cũng cho phép bạn nhận thêm thu nhập, điều này sẽ làm tăng chi phí nâng cao chất lượng.
Tài chính với tư cách là một nguồn lực có liên quan rất chặt chẽ đến các chiến lược định giá. Các nhà quản lý doanh nghiệp thường phải cân đối các loại chiến lược phụ thuộc lẫn nhau: tổng quát - giá cả - tài chính (chủ yếu là chiến lược đầu tư). Có thể có các tỷ lệ sau:
sản lượng tiêu thụ tối đa của sản phẩm tiêu biểu (dẫn đầu do giảm chi phí) ® giảm giá (do giảm chi phí trên cơ sở đơn giá mới thấp) ® tăng thu nhập do mở rộng quy mô sản xuất (tích lũy kinh phí tự đầu tư);
Một "gói" chiến lược như vậy có thể thực hiện được trong các điều kiện sau:
sự sẵn có của chất lượng tương đương với chi phí thấp hơn và giá cả (dựa trên chúng), góp phần vào việc bán tập trung số lượng lớn;
hình ảnh "bền vững" của công ty như một nhà sản xuất đáng tin cậy;
một thị trường đủ năng lực để có thể tải năng lực sản xuất;
Việc phát hành các sản phẩm chất lượng cao "sản xuất theo yêu cầu" (chiến lược khác biệt hóa) - giá cả linh hoạt hoặc "uy tín" ("khách hàng" thuộc về các nhóm khác nhau) - khả năng sinh lời cao và phát triển ổn định do tái đầu tư.
Bất kỳ hệ thống chiến lược nào cũng đòi hỏi sự chứng minh về các khoản đầu tư cần thiết và có thể có để thực hiện chúng, do đó, nội dung của các chiến lược tài chính là tiền đề, cụ thể là:
Tạo, triển khai và quản lý tài sản;
việc sử dụng và hợp nhất vốn vào hoạt động sản xuất;
Phát triển các biện pháp để vốn tự mở rộng lớn nhất.
Nhìn chung, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược tài chính là sự phối hợp các dòng tài chính giữa các chiến lược tạo ra lợi nhuận và các chiến lược cần đầu tư thêm dưới hình thức đầu tư. Do đó, tất cả các chiến lược trong “bộ chiến lược” đều có các đặc điểm kinh tế và tài chính, trước hết - là kết quả và chi phí dự kiến, có tính đến những thay đổi của môi trường bên ngoài (chủ yếu ở tốc độ lạm phát). Thông thường, các chỉ số đặc trưng cho chiến lược là: lợi nhuận, giá trị thị trường tối đa của tài sản, ROA, dòng tiền, giá trị hiện tại ròng (NPV), tỷ suất lợi nhuận nội bộ, thời gian hoàn vốn, v.v.
Để đạt được hiệu quả hoạt động cao, cần thiết phải hình thành một hệ thống quản lý tài chính doanh nghiệp đảm bảo việc thực hiện các chiến lược tài chính và nguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường thị trường.
Nguồn thông tin
Thông tin trở thành nguồn lực rất cụ thể của nền sản xuất hiện đại, là điều kiện và yếu tố của bất kỳ hoạt động sản xuất nào. Thị trường tài nguyên thông tin đang phát triển với tốc độ cao. Ngày càng có nhiều chỗ đứng trong sinh hoạt của con người bị chiếm lĩnh bởi công nghệ thông tin, mạng Internet. Thông tin hiện được sử dụng để thay thế sức lao động, nguyên liệu thô và năng lượng của con người và trở thành yếu tố cần thiết để hình thành các sản phẩm giá trị gia tăng (Hình 3.33).
Các mũi tên liền khối bên trong ma trận đại diện cho các xu hướng phát triển sản phẩm trong lịch sử. Quá trình chuyển đổi từ sản xuất riêng lẻ sang sản xuất hàng loạt và sau đó là sản xuất hàng loạt (mũi tên ở ® a) đi kèm với cơ khí hóa và tự động hóa, và trong những điều kiện này, việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là bắt buộc. Chỉ trong những năm gần đây mới có sự kết hợp giữa tự động hóa sản xuất với máy tính để đạt được tính linh hoạt, đi kèm với đó là sự gia tăng "thông tin hóa" các quy trình sản xuất và sản phẩm. Giờ đây, các công ty công nghệ cao đang kết hợp lợi thế của sản xuất quy mô lớn (ngoại trừ mức thuế quan) và nhu cầu cá nhân của người tiêu dùng (ví dụ, ô tô sản xuất theo yêu cầu). Cơm. 3,33. Sự phụ thuộc của nội dung thông tin của sản phẩm và mức độ giá trị gia tăng Giờ đây, các sản phẩm được phân biệt theo mức độ nội dung thông tin của chúng: thông tin tạo ra giá trị gia tăng chuyên sâu hơn các thành phần khác. Thông tin với tư cách là một thành phần quan trọng của sản xuất đã trở thành quy luật, không phải là ngoại lệ và đang dần lan tỏa đến hầu hết các lĩnh vực của nền kinh tế. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng có một số ngành công nghiệp cơ bản mà các thành phần vật chất sẽ tiếp tục chiếm ưu thế so với tất cả các thành phần khác.
Ngày nay, thông tin đang trở thành một nguồn giá trị gia tăng mới, một bộ phận cấu thành tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp, vì nó tồn tại và được khẳng định dưới dạng kết quả của các phát triển khoa học, các dự án và giải pháp thiết kế, cũng như dưới dạng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của nhân sự doanh nghiệp. Thông tin dưới dạng tài nguyên có giá trị lớn nhất ở dạng này:
Dữ liệu về thị trường bán hàng, nhu cầu và các thông tin tiếp thị khác;
phát triển khoa học kỹ thuật của sản phẩm, vật liệu, công nghệ mới;
Phương pháp của các hình thức và phương pháp lập kế hoạch, kiểm soát, phân tích hiện đại, v.v ...;
những phát triển về tổ chức sản xuất, lao động và quản lý;
Các gói phần mềm xử lý thông tin kinh tế, khoa học, kỹ thuật, chính trị xã hội, hỗ trợ hệ thống ra quyết định trong sản xuất;
các văn bản (luật, hướng dẫn, v.v.) điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp và mối quan hệ của doanh nghiệp với môi trường;
Ngân hàng dữ liệu và kiến thức về các lĩnh vực chung và đặc biệt, v.v.
Như đã nói, một vị trí đặc biệt trong sản xuất thuộc về nguồn lao động, là nguồn cung cấp thông tin cụ thể - kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm. Sự hiện diện hay không có thông tin cần thiết cho việc sản xuất này ở một cá nhân cụ thể xác định giá trị của nó đối với doanh nghiệp; nhân viên được lựa chọn trên các nguyên tắc như vậy.
Thông tin không thể được quy cho bất kỳ nhóm tài nguyên vật chất thông thường nào, nhưng nếu không có nó thì không thể kết hợp tất cả các nguồn lực thành một hệ thống thuộc một loại hình nhất định với các tính năng đặc trưng - doanh nghiệp sản xuất của một ngành cụ thể, một tổ chức khoa học hoặc cơ quan chính phủ, - khác nhau bởi sự kết hợp của các nguồn lực.
Thông tin điều chỉnh việc tiêu thụ tài nguyên, việc thay thế tài nguyên này bằng tài nguyên khác và tiết kiệm của chúng, vì nó chứa đựng những phương pháp hay nhất cho hoạt động của các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ ngày nay. Nguồn thông tin của chiến lược ngày càng đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nguồn năng lượngRiêng biệt, cần phải xem xét các nguồn năng lượng. Thứ nhất, điều này là do thực tế là đối với nền kinh tế Ukraine và đối với mỗi doanh nghiệp, chúng là một yếu tố hạn chế và việc cung cấp và sử dụng chúng đi kèm với những khó khăn nhất định. Thứ hai, năng lượng trong sản xuất hiện đại ngày càng đóng vai trò là công cụ lao động, tác động trực tiếp đến đối tượng lao động, biến nó thành sản phẩm cuối cùng. Trở lại thế kỷ 19 Nhà khoa học người Nga S. Podolyansky lưu ý rằng thước đo khả năng sản xuất của một xã hội có thể là ngân sách năng lượng của nó. Hầu hết các doanh nghiệp omp-sheni của Ukraine hiện đều kiểm tra kỹ lưỡng cường độ năng lượng sản xuất riêngđể lập ngân sách năng lượng tối ưu của bạn trong phạm vi mực nước thấp hiện có.
Đặc tính của năng lượng với tư cách là tài nguyên là năng lượng dễ dàng chuyển hóa từ dạng này sang dạng khác. Điều này làm cho nó có thể thích ứng với tất cả các tính năng sản xuất trong doanh nghiệp thông qua việc sử dụng quy trình công nghệ nhiệt, tài nguyên thứ cấp, xử lý chất thải, v.v.
Sự cần thiết phải cung cấp một lượng năng lượng vừa đủ cũng được giải thích là ở một mức độ nhất định, nó có thể hoán đổi cho nhau với các nguồn lực khác. Do đó, sự gia tăng chi phí năng lượng có thể được giải thích không chỉ do thiếu năng lượng tiết kiệm, mà còn do quá trình thay thế lao động sống bằng lao động máy móc.
Tiêu hao năng lượng trong sản xuất vật chất tỷ lệ nghịch với hao phí lao động.
Các chiến lược về nguồn năng lượng xuyên suốt trong toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà nước, bắt đầu từ các hiệp định liên chính phủ, chiến lược cung cấp năng lượng cho các vùng, ngành, xí nghiệp và các sở riêng lẻ. Chúng có dạng các chương trình năng lượng và phải đảm bảo sự kết nối và hỗ trợ lẫn nhau trong các hành động của các đơn vị kinh doanh khác nhau. Việc xây dựng và thực hiện các chiến lược năng lượng tài nguyên, dựa trên những đặc điểm cụ thể về cung cấp năng lượng của Ukraine, có những đặc điểm cụ thể, những lĩnh vực nằm trong nhu cầu mỗi doanh nghiệp cần tính đến các chính sách của nhà nước trong lĩnh vực này. Thị trường năng lượng của Ukraine hiện đang tồn tại không hiệu quả, minh bạch và cần có sự quan tâm chặt chẽ của từng doanh nghiệp. Hạn chế chính của nó là thiếu cân nhắc lợi ích của người sản xuất trong việc hình thành các dòng chảy và mối quan hệ giữa người sản xuất, người lao động và người tiêu dùng, dẫn đến sự thiếu hụt năng lượng và các khoản nợ cung ứng.
|
|
Chiến lược- đây là một cài đặt hướng dẫn được thiết kế cho tương lai để thực hiện một loại hoạt động nhất định. Bản chất của tổ chức an toàn thông tin cần được xác định để tìm ra sự thỏa hiệp tối ưu nhất giữa nhu cầu bảo vệ và các nguồn lực cần thiết cho việc bảo vệ này.
Nhu cầu bảo vệ được xác định bởi khối lượng và tầm quan trọng của thông tin được bảo vệ, cũng như các điều kiện sử dụng, lưu trữ và xử lý. Số lượng tài nguyên để bảo vệ thông tin về cơ bản được giới hạn trong một giới hạn cụ thể hoặc được xác định bởi điều kiện đạt được mức độ bảo vệ cụ thể. Trong lựa chọn đầu tiên, việc bảo vệ nên được tổ chức theo cách mà khả năng bảo vệ tối đa sẽ được thực hiện với các tài nguyên được phân bổ. Trong biến thể thứ hai mức độ mong muốn bảo vệ được thực hiện ở mức chi phí tài nguyên tối thiểu. Tuyên bố nhiệm vụ là tiêu chí chính trong việc thực hiện an toàn thông tin. Có hai vấn đề ảnh hưởng đến việc thiết lập chính xác nhiệm vụ bảo vệ thông tin.
Ngày thứ nhất- Các thuật toán bảo vệ nằm trong khuôn khổ của một số lượng lớn các tham số ngẫu nhiên và khó dự đoán (hành vi của kẻ xâm nhập, thiên tai, v.v.).
Thứ hai- Trong số tất cả các lĩnh vực bảo vệ, phần lớn được chiếm giữ bởi bảo vệ tổ chức, nó gắn liền với các hành động của con người.
Chiến lược bảo vệ được xác định bởi hai tiêu chí: mức độ bảo vệ cần thiết và quyền tự do hành động trong quá trình hoạt động của biện pháp bảo vệ. Tiêu chí đầu tiên được thể hiện một cách hoàn hảo trong bộ ảnh hưởng đến hệ thống thông tin được bảo vệ:
- khỏi các mối đe dọa nguy hiểm nhất và đã biết
- khỏi các mối đe dọa tiềm ẩn
Tiêu chí thứ hai xác định mức độ tự do tiếp cận và thay đổi các quy trình bảo vệ. Có các mức độ tự do sau đây liên quan đến chiến lược phòng thủ:
- Không can thiệp vào hệ thống thông tin
- Được phép tạm dừng quá trình cài đặt / thay đổi hệ thống thông tin
- Việc thực hiện các cơ chế bảo vệ được đặt lên hàng đầu, và khả năng hoạt động của hệ thống là yếu tố thứ hai
Chuyên gia Canada trong lĩnh vực quản lý chiến lược, ông Mitzberg, đã đề xuất định nghĩa chiến lược trong khuôn khổ của hệ thống "5-P", theo ý kiến của ông, nó có:
- Lập kế hoạch - được vạch ra chi tiết với các hành động được kiểm soát trong một khoảng thời gian nhất định với việc theo đuổi các mục tiêu
- Chiến thuật di chuyển là một chiến lược ngắn hạn có các mục tiêu hạn chế và có tác dụng đánh lừa đối phương.
- Mô hình hành vi - vô thức tự phát không có mục tiêu cụ thể
- vị trí trong mối quan hệ với những người khác
- Góc nhìn cá nhân
Khả năng thực hiện chiến lược cá nhân của doanh nghiệp trở nên linh hoạt và bền vững hơn, điều này cho phép doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với các xu hướng mới.
Chuyên gia B. Karlof mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào:
- Sứ mệnh - phản ánh triết lý của doanh nghiệp
- Lợi thế cạnh tranh - những lĩnh vực mà công ty đã thành công hoặc muốn thành công
- Bản chất sản phẩm, thị trường và ranh giới
- yếu tố tổ chức - nơi có cấu trúc, quy trình nội bộ, v.v.
- tài nguyên sẵn có
- Tăng trưởng doanh nghiệp, đổi mới, tiềm năng, v.v.
Sự lựa chọn chiến lược bị ảnh hưởng bởi rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận, kinh nghiệm và thời gian. Đặc điểm của các quyết định chiến lược theo mức độ quy định được phân loại là đường viền (tự do hơn cho người thực hiện), và theo mức độ nghĩa vụ tuân theo các cài đặt chính - chỉ thị.
Theo mục đích chức năng, nhiều quyết định mang tính tổ chức hoặc tự phát liên quan đến các hành động hoặc tình huống cụ thể. Chiến lược là một tập hợp các quyết định có liên quan với nhau được kết nối bởi một mục tiêu, được phối hợp với nhau về thời gian và nguồn lực. Những quyết định đó xác định phương hướng và ưu tiên trong định hướng phát triển. Thực tiễn đã chỉ ra các yêu cầu sau đối với các quyết định chiến lược:
- Nhất quán là một chiến lược rõ ràng cho tất cả nhân viên của doanh nghiệp
- Thực tế là một chiến lược đáp ứng các thực tế của doanh nghiệp về kỹ thuật, kinh tế và các lĩnh vực khác
- Kịp thời - tạo ra các giải pháp không cho phép bạn bỏ lỡ lợi ích
- Khả năng tương thích
- Duy trì sự tự do của các bước di chuyển chiến thuật
- Tính toán các hậu quả rõ ràng và tiềm ẩn trong việc thực hiện chiến lược
Có ba lựa chọn cho các chiến lược bảo vệ trong sự phát triển của doanh nghiệp:
- phòng thủ - bảo vệ chống lại các mối đe dọa đã biết, mà không ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống thông tin
- Tấn công - bảo vệ chống lại tất cả các mối đe dọa tiềm ẩn khi tương tác mạnh mẽ với hệ thống thông tin
- Chủ động - triển khai hệ thống thông tin mà các mối đe dọa sẽ không có điều kiện để thực hiện
Các vấn đề về tổ chức hệ thống an toàn thông tin tại doanh nghiệp được xem xét. Các cách tiếp cận phương pháp luận đối với công nghệ xây dựng, các nguyên tắc quản lý hệ thống an toàn thông tin tích hợp (CSIS) được xác định. Trong đó đặc biệt chú ý đến vấn đề “nhân tố con người”.
Dành cho các chuyên gia, giáo viên, sinh viên và bất kỳ ai quan tâm đến vấn đề bảo mật thông tin.
Sách:
1.5. Chiến lược bảo mật thông tin
1.5. Chiến lược bảo mật thông tin
Nhận thức về sự cần thiết phải phát triển các phương pháp tiếp cận chiến lược để bảo vệ được hình thành khi nhận thức về tầm quan trọng, sự phức tạp và khó khăn của việc bảo vệ cũng như không thể thực hiện hiệu quả nó chỉ đơn giản bằng cách sử dụng một bộ công cụ bảo vệ nhất định.
Chiến lược thường được hiểu là một định hướng chung trong tổ chức hoạt động có liên quan, được phát triển có tính đến các nhu cầu khách quan trong loại hoạt động này, các điều kiện tiềm năng để thực hiện chiến lược và khả năng của tổ chức.
Một chuyên gia nổi tiếng người Canada trong lĩnh vực quản lý chiến lược G. Mintzberg đã đề xuất định nghĩa chiến lược trong khuôn khổ hệ thống "5-R". Theo ông, nó bao gồm:
1) kế hoạch (Plan) - được hoạch định trước một cách chi tiết và có kiểm soát các hành động trong một thời kỳ nhất định, theo đuổi các mục tiêu cụ thể;
2) tiếp nhận, hoặc di chuyển chiến thuật (Ploy), là một chiến lược ngắn hạn với các mục tiêu hạn chế có thể thay đổi, một cơ động để đánh bại kẻ thù;
3) một kiểu hành vi (Patten of behavior) - thường tự phát, vô thức, không có mục tiêu cụ thể;
4) vị trí trong mối quan hệ với người khác (Vị trí trong mối quan hệ đối với người khác);
5) quan điểm (Perspective).
Mục tiêu của chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh, loại bỏ tác động tiêu cực của sự mất ổn định môi trường, đảm bảo lợi nhuận, cân bằng giữa yêu cầu bên ngoài và cơ hội bên trong. Thông qua lăng kính của nó, tất cả các tình huống kinh doanh mà tổ chức phải đối mặt trong cuộc sống hàng ngày đều được xem xét.
Khả năng theo đuổi chiến lược độc lập của công ty trong mọi lĩnh vực làm cho công ty trở nên linh hoạt, bền vững hơn và cho phép công ty thích ứng với các yêu cầu của thời gian và hoàn cảnh.
Chiến lược được hình thành dưới tác động của môi trường bên trong và bên ngoài, không ngừng phát triển, vì luôn có cái mới cần được đáp ứng.
Các yếu tố có thể quyết định đối với công ty trong tương lai được gọi là chiến lược. Theo một trong những chuyên gia hàng đầu phương Tây B. Karlof, họ, ảnh hưởng đến chiến lược của bất kỳ tổ chức nào, cũng truyền đạt những tính chất cụ thể. Các yếu tố này bao gồm:
1) sứ mệnh, phản ánh triết lý của công ty, mục đích của nó. Khi sứ mệnh được sửa đổi do thay đổi các ưu tiên công cộng;
2) lợi thế cạnh tranh mà tổ chức có trong lĩnh vực hoạt động của mình so với các đối thủ hoặc tổ chức mong muốn (người ta tin rằng họ có trong chiến lược ảnh hưởng lớn nhất). Lợi thế cạnh tranh của bất kỳ loại hình nào cung cấp nhiều hơn hiệu quả cao sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp;
3) bản chất của sản phẩm, các tính năng của tiếp thị, dịch vụ sau bán hàng, thị trường và ranh giới của chúng;
4) các yếu tố tổ chức, trong đó nổi bật là cấu trúc nội bộ của công ty và những thay đổi dự kiến của nó, hệ thống quản lý, mức độ tích hợp và khác biệt của các quy trình nội bộ;
5) các nguồn lực sẵn có (vật chất, tài chính, thông tin, nhân sự, v.v.). Quy mô càng lớn thì các khoản đầu tư vào các dự án trong tương lai càng lớn. Ngày nay, các nguồn lực cấu trúc, thông tin và trí tuệ có tầm quan trọng lớn đối với việc phát triển và thực hiện chiến lược. Bằng cách so sánh các giá trị của các tham số của các nguồn lực sẵn có và cần thiết, có thể xác định mức độ tuân thủ của chúng đối với chiến lược;
6) tiềm năng phát triển tổ chức, cải tiến hoạt động, mở rộng quy mô, tăng trưởng hoạt động kinh doanh, đổi mới sáng tạo;
7) văn hóa, triết lý, quan điểm đạo đức và năng lực của các nhà quản lý, mức độ yêu cầu của họ và doanh nghiệp, khả năng lãnh đạo, môi trường nội bộ trong nhóm.
Sự lựa chọn chiến lược bị ảnh hưởng bởi: rủi ro mà công ty sẵn sàng chấp nhận; kinh nghiệm thực hiện các chiến lược hiện có, vị trí của chủ sở hữu, sự sẵn có của thời gian.
Xem xét các tính năng của các quyết định chiến lược. Theo mức độ quy định, chúng thuộc về những đường viền (chúng mang lại sự tự do rộng rãi cho người biểu diễn về mặt chiến thuật), và theo mức độ nghĩa vụ tuân theo các thiết bị chính, chúng là chỉ thị.
Theo mục đích chức năng của chúng, các quyết định như vậy thường mang tính tổ chức hoặc quy định cách thức để thực hiện các hành động nhất định trong những tình huống nhất định. Theo quan điểm của sự xác định trước, đây là những quyết định đã được lập trình sẵn. Chúng được thực hiện trong những hoàn cảnh mới, bất thường, khi các bước bắt buộc khó được mô tả trước một cách chính xác. Từ quan điểm về tầm quan trọng, các quyết định chiến lược là cốt yếu: chúng liên quan đến các vấn đề và hoạt động chính của công ty, xác định các cách thức chính để phát triển nó nói chung, các bộ phận hoặc hoạt động riêng lẻ trong dài hạn (ít nhất là 5–10 năm). Chúng chủ yếu xuất phát từ điều kiện bên ngoài chứ không phải bên trong, chúng phải tính đến xu hướng phát triển của hoàn cảnh và lợi ích của nhiều đối tượng. Tính thực tế không thể thay đổi của các quyết định chiến lược đòi hỏi họ phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và toàn diện. Các quyết định chiến lược vốn đã phức tạp. Chiến lược thường không phải là một, mà là một tập hợp các quyết định có liên quan với nhau, được thống nhất bởi một mục tiêu chung, được phối hợp với nhau về thời gian và nguồn lực thực hiện. Những quyết định như vậy xác định các ưu tiên và hướng phát triển của công ty, tiềm năng, thị trường, cách ứng phó với các sự kiện không lường trước được. Thực tiễn đã hình thành các yêu cầu sau đối với các quyết định chiến lược:
1. Thực tế, giả định sự phù hợp với tình hình, mục tiêu, tiềm lực kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp, kinh nghiệm và kỹ năng của người lao động và người quản lý, văn hóa, hệ thống quản lý hiện có;
2. Tính nhất quán, dễ hiểu, dễ chấp nhận đối với hầu hết các thành viên của tổ chức, tính toàn vẹn nội bộ, tính nhất quán của các yếu tố riêng lẻ, sự hỗ trợ của chúng cho nhau, tạo ra hiệu quả tổng hợp;
3. Kịp thời (thực hiện quyết định cần có thời gian để ngăn chặn tình trạng phát triển tiêu cực hoặc không để xảy ra tình trạng thất thoát quyền lợi);
4. Tính tương thích với môi trường, cung cấp khả năng tương tác với nó (chiến lược chịu ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường của doanh nghiệp và bản thân nó có thể hình thành những thay đổi này);
6. Bảo toàn quyền tự do cơ động chiến thuật;
7. Loại bỏ nguyên nhân, không phải hậu quả của vấn đề hiện có;
8. Sự phân bổ rõ ràng theo các cấp độ tổ chức công việc về việc chuẩn bị và thông qua các quyết định, cũng như trách nhiệm đối với chúng của các cá nhân cụ thể;
9. Tính toán những hậu quả tiềm ẩn và rõ ràng, mong muốn và không mong muốn có thể phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược hoặc việc từ chối chiến lược đó đối với công ty, các đối tác của nó; từ luật hiện hành, khía cạnh đạo đức của vấn đề, mức độ rủi ro có thể chấp nhận được, v.v.
Việc phát triển một hệ thống chiến lược của tổ chức dựa trên cơ sở khoa học như một điều kiện then chốt cho khả năng cạnh tranh và thành công lâu dài là một trong những chức năng chính của các nhà quản lý, đặc biệt là ở cấp cao nhất. Họ được yêu cầu:
Xác định, giám sát và đánh giá các vấn đề chính;
Đáp ứng đầy đủ và kịp thời với những thay đổi bên trong và môi trường của tổ chức;
Chọn lựa chọn tốt nhất các hành động có tính đến lợi ích của các chủ thể chính tham gia vào hoạt động của nó;
Tạo môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi, khuyến khích hoạt động khởi nghiệp và sáng tạo của cán bộ quản lý và nhân viên cấp cơ sở.
Đang tải...