إدارة تنقل العمالة للأفراد. نظام التحفيز المستخدم في الهياكل التجارية الروسية

ما هو تحفيز الموظفين والتكيف؟ كيف يتم تطوير نظام تحفيز الموظفين؟ ما هي ملامح المحتوى ونظريات العملية من الدافع؟

هل سبق لك أن أدرت مشروعًا صغيرًا؟ إذا كان الأمر كذلك ، فمن المحتمل أنك تعلم أنه من وقت لآخر هناك حاجة ملحة لتحسين كفاءة الإنتاج.

إذا كنت تعمل كموظف بدوام كامل ، فيجب أن تكون على دراية كبيرة بالموقف عندما تتخذ الإدارة إجراءات غير مفهومة وغير منطقية في كثير من الأحيان من أجل تحفيز الموظفين.

كيف نحقق أقصى تأثير من الأنشطة التي تهدف إلى تحسين الإنتاجية؟ كيف تحفز الفريق ليكون فعالا ومفيدا؟

من خلال هذا المنشور ، نفتح سلسلة من المقالات حول تحفيز الموظفين. في المقال الأول ، سأراجع أنا ، آنا ميدفيديفا ، المساهم المنتظم في مجلة HeatherBober للأعمال ، المفاهيم والمبادئ الأساسية لهذه العملية المتنوعة والمثيرة للاهتمام.

ستكون المعلومات ذات أهمية لكل من المديرين والموظفين العاديين.

1. ما هو دافع الموظفين ولماذا هو مطلوب؟

في روسيا ، كما هو الحال في جميع أنحاء العالم ، تعتبر مسألة تحفيز الموظفين أكثر من أهمية. إن اهتمام كل موظف بفاعلية عمله هو مفتاح نجاح المشروع بأكمله.

دعونا نحدد هذا المفهوم.

تحفيز الموظفينهي عملية داخلية في المؤسسة ، والغرض منها هو تشجيع كل موظف على العمل من أجل النتيجة.

تحفيز الموظفين عنصر لا غنى عنه سياسة الموظفينأي مؤسسة. دورها في الإدارة ملموس للغاية - مع وجود نشاط تجاري جيد التنظيم ، تزيد الأحداث التحفيزية بشكل كبير من ربحية الشركة ، ومع دور متوسط ​​، فإنها تلغي جميع الجهود أفضل المتخصصيندولة.

تستند الأساليب الحديثة لتنفيذ نظام التحفيز على حقيقة أن احتياجات الموظفين تؤخذ في الاعتبار جنبًا إلى جنب مع النظريات التطبيقية (بغض النظر عن مدى تقدمها). فقط في هذه الحالة يمكن تحقيقه أقصى تأثيرمن العملية القادمة.

هناك نظريات مختلفة لتحفيز الموظف. لكن لديهم أهدافًا متشابهة - تفسير سلوك الموظف في ظروف مختلفةوتحديد القرارات التي ستحفزه على النتيجة.

دعونا نضع في الجدول خصائصها ودرجة كفاءتها.

نظريات تحفيز الموظفين:

يرتبط مفهوم التكيف ارتباطًا وثيقًا بالدوافع. ما هو ولماذا هناك حاجة لهذا العنصر من عملية الإنتاج؟

تكيف الموظفين- هذا هو تكيف موظف جديد مع الفريق وظروف العمل الجديدة. هذه العملية دائما متبادلة.

في ظل ظروف التطبيق العقلاني ، يصبح تكيف الأفراد وتحفيزهم عمليات مفيدة ومتكاملة.

المهمة 3. جذب موظفين جدد إلى المنظمة

بالطبع ، لا نتحدث هنا عن مجرد تعيين موظفين ، ولكن عن تعيين متخصصين جدد مؤهلين تأهيلاً عالياً في فريقك. سيكون هذا ناجحًا في الحالة التي يكون فيها لهؤلاء مصلحة مباشرة في القدوم للعمل في فريقك ، وليس في فريق آخر.

للقيام بذلك ، يجب ألا يكون نظام التحفيز الخاص بك فعالاً فحسب ، بل يجب أن يكون فريدًا أيضًا بطريقته الخاصة. والأهم من ذلك - تنافسية ، أي أكثر فائدة مقارنة بالطرق التي تستخدمها الشركات الأخرى.

المهمة 4. بناء فريق فعال

سيوافق أي مدير يعمل بشكل احترافي على أنه لا يكفي مجرد وجود متخصصين في الموظفين مستوى عال. من الضروري أيضًا التأكد من أن هذه الحالة تكون فريقًا فعالاً ومنسقًا جيدًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل.

لذلك ، فإن إنشاء مثل هذا الفريق هو أحد المهام الإلزامية التي تهدف التدابير التحفيزية إلى حلها.

المهمة 5. زيادة الربحية التجارية

في النهاية ، يهدف الدافع المهني للموظفين إلى زيادة ربحية الأعمال. تخضع جميع المهام السابقة لهذه المهمة الرئيسية. هذا هو الغرض من العملية برمتها.

موافق ، من غير المجدي إنشاء فريق فائق من المتخصصين من الدرجة الأولى إذا ظل مستوى دخل المؤسسة عند نفس المستوى أو ، الأسوأ من ذلك ، بدأ في الانخفاض. ولكن كيف نجعل هذه العملية منظمة وفعالة ، سننظر في الأقسام التالية من منشورنا.

3. كيفية تطوير نظام تحفيز الموظفين - تعليمات خطوة بخطوة

سيكون موضوع اهتمامنا هو تطوير نظام تحفيز الأفراد في مؤسسة كبيرة. هذا أسهل في الشركات الصغيرة ، ولكن في المؤسسات الكبيرة من الضروري استخدام أنظمة معقدة. هذا هو استخدام مبادئ وطرق مختلفة.

لذلك ، دعونا ننظر في آلية نظام التحفيز.

الخطوة الأولى. نقوم بإبلاغ الموظفين عن الأنشطة المخطط لها

هذه المرحلة التحضيريةيجب أن يكون الموظفون على دراية بالوضع في المؤسسة. إذا كانت المنظمة صغيرة أو متوسطة الحجم ، يتم الإعلان عنها اجتماع عامحيث يوجد جميع الموظفين.

في المؤسسات الكبيرة ، يتم تعيين هذه المسؤولية إلى مدير (أو مدير) الموظفين. يمكنك كتابة خطاب نيابة عن الرئيس التنفيذي إلى الإدارة الدنيا. هذا سيجعل من السهل تحديد موقف الأحداث القادمة.

الخطوة 2. ندرس بالتفصيل موظفينا في الشركة

لتوضيح هيكل المؤسسة ، حيث سيتم الإشارة إلى جميع فئات الموظفين ، من الضروري دراسة البيانات المتعلقة بخصائص الاتجاهات المختلفة بالتفصيل.

المجموعات التي ينقسم إليها الفريق بشكل مشروط:

• حسب العمر؛
• حسب مستوى التعليم ؛
• بالأقدمية والخبرة ؛
• حسب التخصص ، إلخ.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك أقسام تعمل من أجل النتيجة ، وتلك التي يهدف عملها إلى دعم الأنشطة اليومية.

يتم تشكيل جميع هذه البيانات في تقرير يتم تقديمه للدراسة إلى الرئيس التنفيذي.

الخطوة الثالثة: ندرس نظام تحفيز الموظفين في الشركات المنافسة

من المفيد جدًا إدراك تجربة شخص آخر. علاوة على ذلك ، يمكن إعادة رسمه وتكييفه مع هيكل مؤسستك ، والقضاء على العناصر غير الناجحة وغير الفعالة بشكل واضح.

إرشاد قسم الموارد البشرية أو التسويق لمعرفة نظام الرواتب والمكافآت في الشركات الأخرى العاملة في أنشطة مماثلة. بعد تحليل هذه البيانات ، يتم تحديد الحوافز التي ستكون مناسبة لموظفي مؤسستك.

الخطوة الرابعة. نقوم بإجراء مسح للموظفين

الغرض من هذا المسح هو تحديد اهتمامات وأولويات الموظفين. بناءً على هذه البيانات ، سيتعين عليك تحديد الحوافز وطرق التحفيز في الفريق.

كقاعدة عامة ، يتم استخدام الاستبيانات للمسح. أفضل مجهول. كما تظهر الممارسة ، فإن الاستطلاعات مجهولة المصدر توفر معلومات أكثر موضوعية. يتم توزيع الاستبيانات ببساطة على الموظفين وبعد فترة يتم جمعها مرة أخرى (1-2 ساعة لملءها كافية).

للحصول على بيانات أكثر تفصيلاً ، قم بتطوير استبيانات منفصلة لكل قسم من أقسام الشركة.

الخطوة 5. نقوم بإبلاغ الموظفين عن نظام التحفيز المطبق

عند اكتمال الاستبيان وتطوير نظام التحفيز ، قم بإخطار الفريق بالأحداث القادمة. أخبرنا عن نظام المكافآت والجدول الزمني المقدر والهدف الرئيسي الذي تريد تحقيقه.

أولاً ، فإن مثل هذا النهج سوف يتحدث عن جدية نوايا القيادة.

ثانيًا ، سيمتلك كل موظف معلومات كاملةوشاهد فوائد مشاركته في البرنامج.

أخبر الموظفين بأن الأنشطة التحفيزية لها نفس القدر من الأهمية لكل عضو في الفريق وللمؤسسة بأكملها.

مثال

في شركة مبيعات الأجهزة المنزلية، تقرر إدخال نظام التحفيز. ومع ذلك ، لم تعتبر الإدارة أنه من الضروري إبلاغ الموظفين بأهداف واستراتيجية الشركة في سوق الخدمات.

النتيجة - أهم أوامر المدير لم تكن واضحة للموظفين وأثارت العديد من الأسئلة. علاوة على ذلك ، أصبح الوضع داخل المنظمة أكثر تعقيدًا وفقدت ثقة الموظفين في الإدارة.

في المنشور "" اقرأ عن المواقف التي توجد فيها حاجة لأنشطة تحفيزية إضافية.

4. المساعدة في تطوير نظام تحفيز الموظفين - نظرة عامة على أفضل 3 شركات تقدم الخدمات

تطوير نظام التحفيز ل مؤسسة كبيرةليس سهلا. لمساعدة المديرين ، هناك مؤسسات تنشئ مشاريع فردية لكل منظمة.

تقدم العديد من الشركات حلولا للمشكلة. لقد اخترنا الأكبر والأكثر شهرة.

1) مشروع ماس

سيساعد النظام المحدد جيدًا في تعظيم أداء كل من المؤسسة بأكملها ككل وكل موظف على حدة. مع مشروع MAS ، سيتعلم الموظفون كيفية إدارة مهامهم ، وفهم مجالات مسؤوليتهم الخاصة ، ووضع خطة عمل لهذا اليوم والتخطيط لوقتهم.

يتم تقديم تقرير منطقي للمديرين حول تنفيذ مهام التخطيط للاجتماعات والاجتماعات ، نظام فعالتحديد المهام الفردية والعامة ، وحساب أجور الموظفين من حيث فعاليتها ، وأكثر من ذلك بكثير. من أجل تكييف النظام مع مؤسستك ، من المستحسن تقديم وصف لعمليات الأعمال ، النظام الموجودالسيطرة وهيكل وأهداف الشركة.

تدرب واحدة من أكبر كليات إدارة الأعمال في الاتحاد الروسي موظفي الشركات الرائدة في الأسواق الروسية وحتى الأسواق الخارجية. يتم إجراء التدريب من قبل مدربين وممارسين أعمال محترفين ، متحدون في فريق قوي ومنسق جيدًا.

لن تحصل هنا على دبلوم دولي فحسب ، بل ستحصل أيضًا على أمتعة قوية من المعرفة والمهارات العملية التي ستجدها قابلة للتطبيق في أي عمل تجاري. يعد تدريب الموظفين وتحفيزهم أحد المجالات الرئيسية التي يشارك فيها متخصصو كليات إدارة الأعمال.

تعقد الشركة بانتظام أحداثًا إقليمية يمكنك المشاركة فيها أيضًا.

افتتحت مدرسة موسكو للأعمال مكاتب تمثيلية في فيتنام والعديد من بلدان رابطة الدول المستقلة. لكن جغرافية شبكة الشركة لا تقتصر على هذا: فالشركة تعمل باستمرار على تطوير مناطق جديدة.

3) فولجاسوفت

تعمل الشركة الاستشارية الأقاليمية منذ 1999. تتيح الخبرة المتراكمة للمتخصصين حل المشكلات الأكثر أسئلة غير قياسيةوتنفيذ تقنيات لتحسين كفاءة أي مؤسسة.

تبني الشركة عملها على مبدأين رئيسيين:

• الاتساق في حل المشكلات.
• تحقيق النتائج في كل مرحلة من مراحل العملية.

سيتم تطوير نظام تحفيز لشركتك في غضون 5 أيام فقط. المنهجية المستخدمة في Volgasoft تزيل المزالق والأخطاء الشائعة وتقترح أساليب التدريب الأكثر فعالية.

تتضمن طريقة التحفيز حل المشكلات العملية ومواد الفيديو وغير ذلك الكثير. الحد الأدنى من النظرية - الممارسة القصوى.

5. كيفية إدارة تحفيز الموظفين - 5 خطوات رئيسية

يجب مراقبة العملية المنظمة واستخلاص النتائج حول مدى ملاءمتها. دافع الموظف ليس استثناء. بالإضافة إلى ذلك ، خلال الأحداث تبين أن البرنامج بحاجة إلى تعديل.

لذلك ، فإن إدارة الأنشطة التحفيزية جزء لا غنى عنه من العملية برمتها.

المرحلة 1. تحديد أهداف الجودة

هذا هو المكان الذي يبدأ فيه نظام إدارة التحفيز بالكامل في الفريق.

تبدو خوارزمية هذه الخطوة كما يلي:

1. الخطوة الأولى هي تحديد الأهداف العامة للمؤسسة.
2. ثم يتم تحديد الأهداف لكل قسم وقسم.
3. بعد ذلك ، يتم توقيع الأهداف الشخصية لكل موظف.

ضع أهدافًا واضحة وتجنب الصياغة الغامضة.

خصوصية في كل شيء هو الشرط الأول للنجاح.

المرحلة 2. تقييم مستوى تحفيز الموظفين

اعتمادًا على مستوى العملية التي نتحدث عنها ، يتم استخدام نظريات المحتوى أو العملية الخاصة بالتحفيز. في القسم الأول من مقالتنا ، وصفناها بالفعل.

يكشف تقييم مستوى الدافع نقاط ضعففي إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ، وكذلك العوامل التي أثرت عليها.

المرحلة 3. تحديد الأهداف لتحفيز الموظفين

هنا ، يتم تحديد الأهداف العامة للعملية بأكملها ويتم تفصيل المهام المحلية لمستويات مختلفة من نشاط عمل الموظفين. كما هو الحال مع تحديد أهداف الجودة ، يتم تحديدها لكل قسم وعضو في الفريق.

من المهم أيضًا ألا يتم تحديد أهداف التحفيز بشكل منفصل ، ولكن تتوافق مع الأهداف في مجال الجودة.

ستجد في المنشور "" نصيحة عمليةكيفية منع فقدان الحافز لدى الموظفين.

المرحلة الرابعة: تطوير وتطبيق أساليب التحفيز

تم الانتهاء من الجزء التحليلي من العملية - تم تحديد أهداف التحفيز والجودة ، وتم تقييم مستوى التحفيز. الآن من الضروري القيام بالشيء الرئيسي - تطوير نظام يكون أكثر فعالية في فريق معين.

يجب أن تكون الاستراتيجية طرق مختلفةالدافع ، حيث يتم تحديد أهداف مختلفة على مستويات مختلفة من العملية. بالإضافة إلى ذلك ، يجب تغيير الأساليب اعتمادًا على مراحل المشروع.

المرحلة 5. تقييم تحقيق الأهداف

يتطلب تحليل مستوى الدافع بشكل دوري إعادة التقييم. ماذا يعطي؟ سوف تحصل على عنصر مهمأي عملية - ردود الفعل .

الجزء الأخير من المادة الخاصة بمدرب الأعمال ألكسندر ساغالوفيتش حول كيفية بناء نظام إدارة شؤون الموظفين باستخدام نهج العملية.

في الجزء الأول ، تحدثت عن كيفية تنظيم هيكل عملية الأعمال لإدارة الموارد البشرية. في الجزء الثاني ، شارك بأفكاره حول كيفية ضمان أن هذا العمل يمكن إدارته وتنفيذه وفقًا للخطة. الآن دعنا نتحدث عن نظام تحفيز الموظفين. يمكن أيضًا تنظيمها باستخدام نهج العملية.

يختلف تصنيف طرق التحفيز التي سأتحدث عنها نوعًا ما عن التصنيف الكلاسيكي وقد يبدو مبسطًا. يتم ذلك لإظهار كيف يمكن فصل الأنشطة التحفيزية إلى عمليات وإجراءات منفصلة. في الواقع ، يمكن لكل شركة تكييفها مع تفاصيل عملها.

أولا سأتحدث عنه العناصر الفرديةإدارة التحفيز. ثم - سأقدم توصيات بشأن بناء النظام.

إدارة الدافع المادي

سأخبرك عن أكثر أنواع الحوافز المادية شيوعًا - الأجور. يمكن أن تتكون من جزأين: ثابت ومتغير. ألاحظ أنه إذا كانت الشركة تستخدم أنواعًا أخرى من الحوافز المادية ، مثل المكافآت السنوية ، فإنها تدار بنفس الطريقة.

إدارة الجزء الدائم أجور . لها عمليتان:

• إدارة نظام حساب الجزء الثابت من الأجور (مراجعة النظام الحالي الذي يتم بموجبه تحديد الجزء الثابت من الأجور لجميع فئات الموظفين) ؛
• الحساب المباشر للجزء الدائم لكل موظف.

يعد تنظيم العملية الأولى أمرًا مرغوبًا فيه (خاصة بالنسبة للشركات الكبيرة إلى حد ما) ، ولكنه ليس ضروريًا. يجب أن يتم العمل على الحساب الدوري للجزء الثابت من أجور موظفين معينين ، وهذا هو لجميع الموظفين.

اسمحوا لي أن أشرح الفرق. أثناء عملية إدارة الجزء الدائم ، من الضروري تحديد الحد الأقصى والحد الأدنى للراتب لكل فئة من فئات الموظفين ، وكذلك تحديد المبادئ التي يتم بموجبها تعيين رواتب للموظفين ضمن "الشوكة" المحددة.

كجزء من العملية الثانية ، ثبت أن موظفًا معينًا ، على سبيل المثال ، خبير اقتصادي من الفئة الأولى ، والذي عمل في الشركة لأكثر من 3 سنوات وحصل على أعلى تصنيف خلال الشهادة ، سيحصل على أعلى راتب ممكن مقابل اقتصادي. ومهندس من الفئة الثالثة وتوبيخ شديد للمخالفة انضباط العمل، هو الحد الأدنى للأجور.

إدارة الجزء المتغير من الراتب

أقترح تحديد 3 طرق لتعريف الجزء المتغير:

لا يوجد جزء متغير من الراتب.تتم إدارة التحفيز المادي من خلال جزء ثابت من الأجور. للقيام بذلك ، يجب مراجعته بشكل دوري ، على سبيل المثال ، مرة واحدة في السنة بناءً على نتائج الشهادة.

هذه الطريقة لا تحظى بشعبية كبيرة معنا. على الرغم من أنه بالنسبة للشركات ذات الثقافة المؤسسية "الأكاديمية" ، مع دوران الموظفين المنخفض ، والتي تشكلت من خلال نظام التقييم وعملية التصديق المناسبة ، يمكن أن تكون فعالة. الشرط الرئيسي لفعاليته هو نظام دائم لتقييم الموظفين وعملية اعتماد متطورة. هذا يعني أنه يجب على المدير تقييم أداء الموظف باستمرار. لهذا هو:

• يدرس مؤشرات العمليات التي يشارك فيها الموظف ؛
• يلاحظ أنشطته وسلوكه (بما في ذلك في الفريق) ؛
• بتقييم أداء المهام المعينة.

تتم مناقشة نتائج التقييمات والملاحظات بشكل دوري من قبل المدير مع الموظف من أجل تصحيح السلوك وتقديم المساعدة والاستشارة.

من المهم تسجيل نتائج التقييم بشكل دوري ، على سبيل المثال ، لإدخالها مرة واحدة شهريًا في قاعدة بيانات الموظفين.

يعتبر نظام التقييم هذا مهمًا ليس فقط لإدارة الجزء الدائم راتب، ولكن بشكل عام لتحفيز الموظفين وتدريبهم ، وإدارة حياتهم المهنية ، وما إلى ذلك.

لنتحدث عن شهادة الموظفين (عمليًا ، يمكنك استخدام اسم مختلف ليس له دلالة سلبية. على سبيل المثال ، مقابلة نهائية بناءً على نتائج العمل للعام). تتكون هذه العملية من جمع المعلومات وتحليلها لإجراء تقييم شامل (استطلاعات آراء الموظفين والمديرين والمرؤوسين والعملاء ، والمقابلات مع الموظف ، والاختبارات المهنية والاجتماعية والنفسية ، وما إلى ذلك). تساعد الشهادة في تحديد:

أثناء التقييم ، من الأفضل عدم تحديد ما إذا كان الموظف يتوافق مع المنصب الذي يشغله والمكان في الشركة. يمكن لمثل هذا النهج تشويه النتائج ، حيث سيظهر الموظفون السلوك المتوقع اجتماعيًا ، ويغيرون رأيهم في الزملاء في اتجاه أو آخر. سيؤدي هذا إلى موقف سلبي في الشركة تجاه عملية التصديق.

في أغلب الأحيان ، يُعرف ما إذا كان الموظف يتوافق مع المكان والموقع حتى بدون عملية التصديق.

يتم تحديد الجزء المتغير وفقًا لتقدير الرأس.

يتطلب هذا النهج:

• تطوير مبادئ (قواعد) أساسية موحدة للمكافآت ؛
• تنفيذ النظام الحالي للتقييم الدوري ؛
• نهج غير متحيز ، واحتراف المديرين.

نادرًا ما يكون هذا النهج شائعًا في الهياكل التجارية بسبب الذاتية. ولكن لها أيضًا مزاياها. بشكل أساسي ، ناشئة عن أوجه القصور في طريقة الحساب بواسطة المؤشرات ، والتي سننظر فيها أدناه.

ألاحظ أن مفهوم "حسب تقدير الرأس" لا يعني تنفيذ مبدأ "سأعطيك ، لكنني لن أعطيك". نحن نتحدث عن حساب الجزء المتغير وفقًا لـ القواعد المعمول بها، بناءً على بيانات نوعية وكمية مختلفة. كل ما في الأمر أن هذا الحساب يتم إجراؤه بشكل أكثر حرية ، باستخدام التقييمات الذاتية ، وليس بمساعدة صيغة ثابتة بشكل صارم.

يتم تحديد الجزء المتغير من خلال قيم بعض المؤشرات. طريقة شائعة وشائعة للغاية لإدارة الجزء المتغير من الأجور ، والتي أثبتت جدارتها بعدة طرق. لن أسهب في تطوير مثل هذا النظام للأجور. سأشير إلى بعض الأخطاء التي تؤدي إلى عدم فعالية أداة التحفيز هذه:

1. يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي للمؤشرات المخططة ، والقيم المستهدفة التي "تنخفض" من أعلى ، أو لا يمكن تحقيقها أو وضعها المدير بشكل غير عادل (على الأقل في رأي الموظفين). وفقًا لذلك ، قد لا يحاول الموظف ، الذي يرى صعوبة تحقيق الخطة بنسبة 100٪ ، تحقيقها حتى بنسبة 50٪.

2. للحساب ، يتم استخدام المؤشرات ، والتي لا يمكن أن تتأثر قيمها بالموظفين. على سبيل المثال ، يتم تقييم أخصائي خدمة العملاء من خلال عدد المكالمات الواردة التي تمت معالجتها. لكن الموظف عمليا لا يمكنه التأثير على هذا الرقم. وعلى الرغم من أن مثل هذا المؤشر قد يكون مهمًا للتحليل ، إلا أن استخدامه للتحفيز محدود للغاية.

هناك مؤشرات على أن الموظفين يمكن أن يؤثروا جزئيًا أو غير مباشر ، لكنها مهمة من حيث المنتج للعميل. على سبيل المثال ، إذا تم تحديد أنه لا يجب أن تنقضي أكثر من 3 ساعات من لحظة استلام طلب من العميل حتى تسليم المنتج إلى بابه ، فلن يتمكن السائق من التأثير على الوقت الإجمالي بالكامل. لكنه قادر على جعل عمله مفيدًا قدر الإمكان لتحقيق النتيجة.

في بعض الأحيان ، تعتمد النتيجة أيضًا على الأنشطة المشتركة للعمال أثناء العملية - إلى أي مدى "يدفعون" بعضهم البعض أو ما إذا كانوا يتصرفون وفقًا لمبدأ "لقد قمت بمهمتي ، والباقي لا يشغلني". يمكن أن يكون استخدام مثل هذه المؤشرات مهمًا جدًا للشركة ، على الرغم من أنها قد تواجه مقاومة من الموظفين.

3. استخدام نظام شديد التعقيد: يعتمد على العديد من المؤشرات التي تتطلب حسابات خاصة. في الوقت نفسه ، لا تتاح للموظفين الفرصة للتحقق من القيم الحالية والإجمالية ، والتي يتم على أساسها حساب الجزء المتغير من أجرهم. في هذه الحالة ، يتحول استلام قسيمة الراتب إلى يانصيب.

4. تستخدم لحساب المؤشرات التي تعكس أحد أطراف العملية ، ولكنها لا تؤثر على جميع الأطراف الأخرى. على سبيل المثال ، المهلة أو تكلفة العمل. هذا يسمح للعمال بالتلاعب بالقيم على حساب النتيجة النهائية. يمكنهم القيام بالعمل في أسرع وقت ممكن ، ولكن على حساب الجودة والتكلفة وانتهاك متطلبات حماية العمال ، وما إلى ذلك.

إدارة التحفيز غير المادي

إنه يقوم في المقام الأول على الاعتراف بمزايا الموظف ، وإمكانية تحقيقه الذاتي - المهني والاجتماعي ، وتنمية الاهتمام بالعمل.

لا يتم تشكيل معظم هذه العوامل في إطار عملية منفصلة للدافع غير المادي ، ولكن في سياق الإدارة التشغيلية (من خلال دورة إدارة المهام ، وتقييم الأداء الحالي ، وحل النزاعات ، وما إلى ذلك). أيضًا ، يتم تشكيل الدافع غير المادي في إطار عمليات أخرى مختلفة: الإدارة المهنية ، وإدارة المشاريع والتطوير ، وإدارة الاقتراح والأفكار ، إلخ. يعتمد الدافع غير المادي أيضًا على عملية إدارة الدوافع المادية: تراكم مكافأة إضافية ، زيادة الراتب. هذه طرق واضحة للتعرف على إنجازات الموظف.

إذا تذكرنا المخطط الرئيسي لنظام إدارة شؤون الموظفين (الجزء 1 ، المخطط العام لإدارة الموارد البشرية) ، فإن المكون الاستراتيجي المذكور هناك (استراتيجية الشركة ، الأهداف الاستراتيجية في مجال إدارة الموارد البشرية) يساعد على تحديد المبادئ الأساسية. على أساسها ، في سياق العمليات والإجراءات المختلفة ، يتحقق الدافع غير المادي.

على سبيل المثال ، تسمح مبادئ عمل المشروع للموظفين بالاستقلال في حل المشكلات المثيرة للاهتمام. وقواعد مكافأة التنفيذ الناجح للمشاريع هي مثال جيدتقديراً لنجاح الموظفين.

كجزء من عملية منفصلة لإدارة الدوافع غير المادية ، يُنصح بما يلي:

1. وضع مقترحات لتغيير المبادئ الإستراتيجية الأساسية.

2. تطوير وتنفيذ بعض الأنشطة الفردية ، والغرض منها هو التشجيع الإضافي ، وإشراك الموظفين ، وتوفير فرص للتنفيذ ، وما إلى ذلك. (مسابقات الأفكار والمقترحات العقلانية ، المسابقات لأفضل موظف ، الأحداث الرياضية والثقافية ، إلخ).

لنتحدث قليلا حول الحزمة الاجتماعية ومنظمة العمل.

في أغلب الأحيان ، اتضح أن المزايا التي تصنفها شركاتنا كجزء من الحزمة الاجتماعية مطلوبة إما بموجب القانون (إجازة ، أو إجازة مرضية مدفوعة الأجر ، أو بدلات لظروف العمل الضارة ، أو معدات الحماية الشخصية ، وما إلى ذلك) ، أو ضرورية للعمل: مسلح مكان العمل، الدفع لاتصالات الجوال ، سيارة لبعض فئات الموظفين.

من وجهة نظر عملية إدارة التحفيز ، فإن المزايا والتفضيلات التي يتم توفيرها بما يتجاوز ما هو ضروري مثيرة للاهتمام: سيارة باهظة الثمن ، وتأمين طبي ، واشتراكات في ناد رياضي ، إلخ. نظرًا لأنها تحتوي على مكونات ملموسة وغير ملموسة (التعرف والحالة والراحة).

بالنسبة لشركة صغيرة ، يمكن دمج إدارة الحزمة الاجتماعية مع عملية تحفيزية أخرى. على سبيل المثال ، مع العملية التجارية لإدارة الدوافع غير المادية.

للشركات الكبيرة نظام معقدالمزايا والتفضيلات ، من الأفضل فصل إدارة الحزمة الاجتماعية في عملية منفصلة.

العمليات التجارية لإدارة تحفيز الموظفين

قمنا بتفكيكها عناصر مختلفةإدارة التحفيز ، فكر الآن في تنفيذ نظام إدارة التحفيز ، باستخدام أدوات وأساليب نهج العملية.

مثال على هيكل عمليات إدارة تحفيز الموظفين

بعض النقاط المهمة:

1. تنقسم جميع العمليات إلى فئتين: عمليات الإدارة والتخطيط وعمليات التنفيذ.

2. كجزء من العمليات التجارية للإدارة والتخطيط ، تم تطوير ومراجعة أنظمة (قواعد) مختلفة لحساب الأجور وخطط العمل وقواعد منح المزايا والأفضليات. لهذا ، يتم استخدام معلومات خارجية وداخلية مختلفة (بما في ذلك البيانات من تحليل نظام التحفيز الحالي). يقوم على مبادئ واستراتيجية وأهداف إدارة شؤون الموظفين.

3. كجزء من العملية التجارية للأنشطة التحفيزية ، يتم استخدام الوثائق التنظيمية. تم تطويرها على أساس البيانات المتعلقة بتقييم أداء الموظفين ، ونتائج الشهادات ، والمؤشرات المختلفة ، إلخ. نتيجة لذلك ، يتم إجراء حسابات محددة وتنفيذ التدابير التحفيزية ؛

يتم التقسيم إلى عمليات التحكم وعمليات التنفيذ وفقًا لعدد من الاختلافات:

• حسب وقت وتواتر التنفيذ (يتم تنفيذ عمليات التنفيذ في كثير من الأحيان) ؛
• من قبل عملاء العمليات التجارية (عملاء العمليات الإدارية هم عمليات التنفيذ ، وليسوا موظفي الشركة) ؛
• من قبل المالكين وفناني الأداء (الملاك الرئيسيون لعمليات تنفيذ التحفيز هم المديرون المباشرون).

في بعض الحالات ، يمكن تبسيط المخطط ، على سبيل المثال ، من خلال الجمع بين جميع عمليات التحكم في واحدة.

على ذلك ، قمت بعرض المدخلات والمخرجات الرئيسية فقط ، على الرغم من أن هذه العمليات لها أيضًا عمليات إضافية - على سبيل المثال ، أوراق تعريف الموظف ، ومواد إعداد التقارير ، وما إلى ذلك.

لبدء عمليات التحفيز ، من المهم:

1. حدد هيكل عمليات التحفيز ، بناءً على حجم وخصوصيات أنشطة الشركة. أي أنه من الضروري تحديد عدد العمليات التي سيتم تنظيمها وأيها وتنفيذها بعد ذلك.

2. تنظيم وتيرة العمليات ، وحالات التنفيذ المبكر للعمليات ، وتوقيت دورات العمليات. على سبيل المثال ، تطوير نظام حساب - مرة واحدة في السنة ، مدة دورة تنفيذ العملية - أسبوعين. حساب الجزء الثابت - أربع مرات في السنة ، إلخ.

3. تحديد الأساليب والطرق التي سيتم استخدامها لحساب أجور الموظفين (الأجزاء الثابتة والمتغيرة).

4. وصف تسلسل العمليات. لا تنس أن تدرج فيها عمليات التحكم الانتقائي / تنسيق الحسابات الحالية مع مدير أعلى أو رئيس قسم شؤون الموظفين. هذا مهم بشكل خاص عند حساب الأجور المتغيرة وفقًا لتقدير المدير - يجب أن يكون قادرًا على تقديم تفسير لحساب كل موظف.

5. تعيين الملاك والمشاركين في العمليات التجارية.

6. تحديد معايير وشكل المدخلات والمخرجات والقنوات وترتيب نقل البيانات.

7. تنظيم مؤشرات العملية ، على سبيل المثال ، الامتثال للوائح ومؤشرات فعالية نظام التحفيز. يمكن أن تستند إلى تحقيق القيم التنبؤية لمؤشرات العمليات الرئيسية. وبالتالي ، فإن التغيير في نظام التحفيز الهادف إلى تحسين جودة الخدمة يجب أن يؤدي إلى تغيير معين في مؤشرات "عدد شكاوى العملاء" ، "عدد طلبات العملاء المتكررة" ، "عدد العملاء المنتظمين المفقودين" ، إلخ.

يجب أن يتوافق نظام المكافآت مع أهداف واستراتيجية المؤسسة. لا يوجد نهج مثالي واحد للتحفيز أو أي منها نظام موحدحسابات الجزء المتغير من الأجور. لكن التأثير الإيجابي لاستخدام تكنولوجيا العمليات هو أنه بوجود مجموعة من المؤشرات لمجموعة متنوعة من العمليات والقيم المستهدفة ، يمكن للمديرين مقارنة الأداء مخططات مختلفةتحفيز.

ومع ذلك ، لنكن واقعيين - لن يعكس أي نظام مؤشرات الوضع الحقيقي بشكل كامل ومطلق. لذلك ، بالإضافة إلى تحليل الأرقام ، فإن إجراء حوار حي ومفتوح مع الموظفين لا يقل أهمية. لا تخف من سؤالهم عن رأيهم في نظام التحفيز الحالي. هذا لا يعني أنك بحاجة إلى البدء فورًا في تغييره لإرضاء الأفراد. ولكن لن يكون من غير الضروري الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات حول مدى عدالة نظام المكافآت للموظفين ، وما إذا كان مناسبًا في رأيهم ، وما إلى ذلك.

لا توجد إجابة واحدة لما يحفز الموظفين على نحو أفضل. هناك العديد من العوامل التي تؤثر عليه. والأكثر من ذلك ، يجب ألا تتوقع أن نفس النظام "سيعمل" على قدم المساواة لجميع الموظفين. يقدم علم النفس الحديث عددًا كافيًا من الاختبارات لتحديد العوامل الأكثر تحفيزًا لشخص معين. يمكن أن تكون هذه التقنيات دليلًا جيدًا عند تطوير واستخدام أنظمة التحفيز.

القضاء على العوامل المثبطة للهمم: سوء تنظيم العمل ، والشعور المستمر بانعدام الأمن ، والسلوك الاكتئابي والسلبي من الإدارة ، وما إلى ذلك.

هناك أيضًا عوامل مثبطة للعزيمة الفردية من المهم أيضًا تتبعها. على سبيل المثال ، قد تكون الحالة مهمة لعامل معين. يمكن توفيره ببساطة عن طريق تغيير المسمى الوظيفي. يريد الآخر الحصول على الاستقلالية ، والتي يمكن توفيرها من خلال تكليف موظف بمشروع مثير للاهتمام.

أكرر مرة أخرى: يجب أن يكون نظام الأجور شفافًا ومفهومًا للموظفين. نتيجة جيدةتوفير أنظمة تأخذ في الاعتبار النتائج الفردية والجماعية للعمل.

إشراك الموظفين في إجراء التغييرات. لن يؤدي هذا إلى زيادة فعاليتها فحسب ، بل سيكون في حد ذاته حافزًا. لا تنس أن تحفيز الموظفين لا يتم فقط ، وأحيانًا ليس كثيرًا في إطار العمليات الفردية ، ولكن في إطار إدارة الموظفين العملياتية اليومية.

الكسندر ساجالوفيتش

مستشار ، مدرب أعمال.

خبرة في مناصب مختلفة في التصنيع والخدمات اللوجستية والشركات التجارية.

منذ عام 2003 ، كان يقوم بالتدريس والتدريب. منذ عام 2008 ، شارك في الأنشطة الاستشارية في مجال إدارة عمليات الأعمال.

التخصص: أنظمة إدارة العمليات التجارية ، لوجستيات المستودعات ، أتمتة العمليات التجارية ، إدارة شؤون الموظفين.

يدرك صاحب العمل الذي يسعى إلى ضمان نمو أعماله على المدى الطويل أن "الاستثمار في الأشخاص" لا يقل أهمية عن تحديث القاعدة المادية للإنتاج ، نظرًا لأن احتراف الموظفين وقدرتهم على التطور مزايا تنافسيةشركات. نسبة عاليةيؤثر دوران الموظفين على نجاح المنظمة بشكل حاد مثل الخسائر المالية ...

فصل من مؤسسة صناعيةالعمال ، يستلزم زيادة في التكاليف: هذه خسائر مباشرة في الربح من المنتجات غير المنتجة ، وخسائر غير مباشرة ، بما في ذلك تكاليف العثور على أشخاص جدد واختيارهم وتوظيفهم ، وتكييفهم ، وتدريبهم ...

تظهر تجربة الزملاء وملاحظاتهم الخاصة أن الأخطاء في جميع مستويات إدارة شؤون الموظفين ، من التوظيف إلى الفصل ، تؤدي إلى معدل دوران مرتفع للموظفين. لذلك ، على سبيل المثال ، عند إجراء مقابلات مع 500 موظف مستقيل من شركة صناعية ، تم الكشف عن الأسباب التالية لمغادرتهم:

غير راضين عن الأجور - 54.2٪ (مشكلة في مجال حوافز الموظفين)؛

الخصائص المهنية والتأهيلية للمغادرين لا تلبي متطلبات مكان العمل (مما يعني أن المشكلة ظهرت في مرحلة الاختيار) - 14.5٪ ؛

غير راضٍ عن العلاقات مع الزملاء والإدارة (مجال المشكلة - تكيف الوافدين الجدد ، التكوين ثقافة الشركة) - 8,2%;

لا يرون فرصًا للتدريب المتقدم والتقدم المهني (المشكلات تتعلق بالتدريب والإدارة المهنية للموظفين) - 7.7٪.

إذا ، في محاولة للحد من النسبة المئوية لتسريح الموظفين ل بارادته، فإن القيادة ستعمل فقط في اتجاه واحد ، وهذا لن يكون له تأثير ملموس. تحتاج الشركة إلى البناء نظام متكاملإدارة الموارد البشرية (HRM) ، نموذج من شأنه أن يساعد في تحقيق التوازن بين احتياجات الإنتاج والناس. مع هذا النهج ، يصبح دوران الموظفين أكثر العمليات تنظيمًا.

تم بناء نموذج مماثل لإدارة الموارد البشرية في شركة فولغوغراد المساهمة المفتوحة "Kaustik". بعد تكييف نماذج مماثلة موصوفة في الأدبيات لاحتياجات إنتاجنا ، قمنا بتنفيذ نظام متكامل للعمل المستمر مع الموظفين. وهو يصف بالتفصيل العمليات التجارية مثل التخطيط لعدد الموظفين ، واختيار الموظفين وتنسيبهم ، وتقييم الموظفين وتطويرهم ، والتحفيز وتشكيل ثقافة الشركة ( أرز. واحد). يتم تنفيذ أنشطة إدارة الموارد البشرية من قبل كبار المديرين ( المدير التنفيذي، مديرو المناطق) ، مديرو المستوى المتوسط ​​والدنيا (رؤساء الأقسام الهيكلية) ، مديرو مركز تقييم وتطوير الموظفين ( إضافي- TSOiRP).

أرز. 1. نموذج إدارة الموارد البشرية

يحدد كبار المديرين اتجاه هذا العمل: فهم يصوغون استراتيجية الشركة وينقلونها إلى المرؤوسين ، ويضعون الأهداف ويظهرون طرقًا لتحقيقها على المدى المتوسط. إدارة الأفراد مباشرة وفقًا للاستراتيجية المطورة ، مديري المستويات المتوسطة والدنيا. الموضوعات الرئيسية في أنشطة إدارة الموارد البشرية هي مديري الموارد البشرية في COiRP ، التي تركز على تحقيق أهداف إدارة الموارد البشرية من خلال تحسين العمليات التجارية ، وإنشاء وتنفيذ عمليات تنظيمية جديدة تهدف إلى تبسيط العمل مع الموظفين.

أحد العناصر الرئيسية لنموذج إدارة الموارد البشرية لدينا هو المتابعة(يشير هذا المصطلح إلى خبرة نظام إدارة الموارد البشرية لتحسين الكفاءة). يتم إجراء الفحص سنويًا في نهاية العام من أجل تقييم مدى امتثال الإمكانات البشرية لأهداف واستراتيجية تطوير الشركة ، من أجل تطوير مبادئ عامةسياسة إدارة الموارد البشرية ، وكذلك تقييم فعالية العمليات التجارية في مجال إدارة الموارد البشرية. تؤخذ البيانات التي تم الحصول عليها في سياق السيطرة في الاعتبار في تخطيط الموظفين.

أول عملية تجارية تبرز في نموذج إدارة الموارد البشرية هي تخطيط. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تزويد الشركة بالموارد البشرية اللازمة. تتضمن عملية تخطيط القوة العاملة الخطوات الخمس التالية ( أرز. 2):

الحساب الكمي والنوعي لاحتياجات الشركة الاستراتيجية والتكتيكية للموظفين. يعتمد على برنامج التطوير الاستراتيجي للشركة وخطة العمل لهذا العام. نتيجة الحساب خطة لعدد وديناميكيات هيكل التأهيل ، والحاجة المخططة للموظفين الإضافيينو خطة الإفراج عن الموظف.

تحليل الفرص لتلبية احتياجات الشركة من الموظفين. النتيجه هي توقعات لتلبية احتياجات الشركة من الموظفينمن خلال المصادر الداخلية وسوق العمل الخارجي.

تعريف الحاجة إلى جذب الموظفين وتدريبهم وتسريحهم، وكذلك في احتياطي الموظفين. يتم تنفيذه من خلال مقارنة الحاجة إلى الموظفين في الفترات المستقبلية مع التوقعات لتلبية الحاجة إلى الأشخاص.

تطوير التدابير التنظيمية لتحقيق (الحفاظ) على المراسلات الكمية والنوعية بين الحاجة إلى الموظفين في الفترات المستقبلية ومدى توافرها. يتم تضمين هذه التدابير التنظيمية كجزء لا يتجزأ من البرنامج الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية والخطة الشاملة لإدارة الموارد البشرية للسنة المخطط لها (هذا وثيقة معيارية، حيث يتم تجميع الأنشطة التنظيمية في خمسة أقسام حول العمليات التجارية ؛ يشير إلى المواعيد النهائية والأشخاص المسؤولين والتكاليف).

دراسة واعتماد الإجراءات التنظيمية في اجتماع مجلس إدارة الشركة.

أرز. 2 - مخطط عملية تسيير الأعمال "تخطيط شؤون الموظفين"

وبالتالي ، فإن نتيجة عملية تخطيط الموظفين هي عملية مطورة حديثًا (أو معدلة) برنامج إدارة الموارد البشرية الاستراتيجيو خطة إدارة الموارد البشرية الشاملة للعام الحالي، والتي يتم توجيهها من قبل كبار المديرين والمدراء المتوسطين والدنيا ، بالإضافة إلى مديري الموارد البشرية في COiRP.

عملية الأعمال التالية في نموذج إدارة الموارد البشرية هي اختيار وتنسيب الموظفين؛ يضمن الاختيار والتوزيع الرشيد للموظفين حسب الوحدات الهيكلية والوظائف الفردية. تتم هذه العملية التجارية في اتجاهين: تقديم مخططو تياراحتياجات التوظيف ( أرز. 3).

اضغط على الصورة لعرض أكبر

أرز. 3 - مخطط العملية التجارية "تعيين الموظفين وتنسيبهم"

من أجل إرضاء في الوقت المناسب المتطلبات المخطط لهافي شؤون الموظفين ، تتضمن عملية الأعمال الخطوات التالية:

بناء ملفات تعريف للوظائف المخطط لها / المقدمة بالإضافة إلى ذلك (تحتوي على متطلبات الصفات المهنية والشخصية للمرشحين).

تشكيل قاعدة بيانات للمرشحين (اعتمادًا على سياسة الموظفين المعتمدة ، يمكن التركيز على المصادر الداخلية أو الخارجية).

تقييم المتقدمين من حيث امتثالهم للمتطلبات الرسمية للوظائف المخطط لها بشكل إضافي (الجنس ، العمر ، التعليم ، المؤهلات ، الخبرة في العمل). إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من المتقدمين ، فمن الضروري التفكير في طرق لجذب الموظفين ومواصلة بناء القاعدة.

مؤلف موسيقى التوظيفللوظائف المجدولة. لكل وظيفة شاغرة ، يتم اختيار المتقدمين من قاعدة البيانات التي تفي بالمتطلبات الرسمية للوظائف.

تقييم درجة امتثال الصفات الشخصية للموظفين المحتملين المختارين وفق معطيات رسمية لمتطلبات الوظيفة الشاغرة. يتم إجراء التقييم باستخدام الاختبارات (وفقًا لقائمة طرق التشخيص النفسي المستخدمة في اختيار الموظفين). نتيجة لذلك ، يتم تشكيل قائمة المرشحين التي تلبي المتطلبات الرسمية والشخصية للوظائف الشاغرة.

إجراء مقابلات مع المرشحين المختارين لتأكيد مؤهلاتهم. خلال المقابلة ، يحدد رؤساء الأقسام الهيكلية وكبار المتخصصين مستوى المعرفة والمهارات المهنية للمرشحين ، والتي تنعكس في الشكل المناسب (يتم تسجيل المعرفة والمهارات التي سيتم اختبارها ، والتقييمات ، وكذلك الأساس المنطقي للتقييمات ).

تجميع ملفات تعريف المرشحين المختارين للوظائف الشاغرة. يساعد ربط هذه البيانات مع ملفات تعريف الوظائف الشاغرة المديرين على اتخاذ قرارات التوظيف.

اتخاذ قرار بشأن تعيين أو نقل المرشحين المختارين ؛ هذا هو اختصاص مدير إدارة شؤون الموظفين ورؤساء الأقسام الهيكلية. يتم إضفاء الطابع الرسمي على علاقات العمل مع الموظفين الذين تمت الموافقة على ترشيحاتهم للمناصب. يتم تخزين المعلومات حول الباقي في قاعدة البيانات.

الحاجة الحاليةفي الموظفين يتم تحديدها على أساس طلبات الاختيار من رؤساء الأقسام الهيكلية. ثم يتم توضيح متطلبات الوظيفة المعلنة الشاغرة ، وتعيين المتقدمين. يستمر العمل الإضافي مع المرشحين وفقًا للخطوات 5-8 الموضحة أعلاه.

لتحديد فعالية عمل الموظفين والتراكم المتسق للمعلومات اللازمة لاعتمادها قرارات الإدارةتتميز عملية الأعمال في نموذج إدارة الموارد البشرية تقييم الشخصية. تتشكل أنشطة التقييم للسنة - وفقًا للسياسة المتبعة في مجال إدارة الموارد البشرية ، مع مراعاة البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة تحليل إجراءات التقييم للسنة السابقة ( أرز. 4). الأنشطة المتقدمة لتقييم الموظفين هي جزء لا يتجزأخطة شاملة لإدارة الموارد البشرية للسنة المخطط لها.

اضغط على الصورة لعرض أكبر

أرز. 4 - مخطط عملية تسيير الأعمال "تقييم الموظفين"

عملية الأعمال التالية لإدارة الموارد البشرية هي تطوير الموظفينيتم تنفيذه في ثلاث جهات:

مساعدة الوافد الجديد على التكيف وقبول معايير ثقافة الشركة.

الإدارة المهنية للموظفين ذوي الإمكانات الإدارية.

التطوير المهني (التدريب) للأفراد.

1. يتم تقديم المساعدة خطوة بخطوة للمبتدئين في التكيف الشكل 5.

اضغط على الصورة لعرض أكبر

أرز. 5- مخطط العملية التجارية "تكييف الموظفين"

التنبؤ بالقدرة على التكيفالموظف المعين حديثًا في مرحلة الاختيار من أجل التحديد المسبق للصعوبات المحتملة في تكييف الشخص مع بيئة العمل والفريق. عند تجميعها ، يتم استخدام تقنية تشخيصية طورها طاقم PIRP. بمساعدتها ، نحدد نوع الشخص الذي ينتمي إليه:

بنشاط التكيف مع متغيرات البيئة والسعي لتغييرها وفق رؤيته القادرة على التحول.

بشكل سلبي التكيف مع التغيرات البيئية.

المعلومات الواردة سرية ، ولا تستخدم إلا لتطوير وتنفيذ برنامج لمساعدة الموظف المعين حديثًا.

إجراءات توجيه المبتدئينفي مبادئ عمل الشركة والوحدة الهيكلية ، الإلمام بها الواجبات الرسميةوفق البرامج المعتمدة (مقدمة عن الشركة ، مقدمة عن الوحدة الهيكلية ، مقدمة عن الوظيفة). تتضمن هذه البرامج عددًا من الأنشطة التي تهدف إلى خلق موقف إيجابي تجاه الشركة بين الموظفين الجدد ، والشعور بالانتماء إلى الفريق ، وإتقان القواعد والقواعد التي نتبناها ، وإتقان مسؤوليات الوظيفة.

مراقبة عملية التكيفالموظف الجديد ينطوي على زيارة دورية من قبل مدير الموارد البشرية للوافد الجديد في مكان العمل. يتيح لك ذلك تتبع درجة تكيف الشخص مع ظروف العمل ، وتحديد العوامل السلبية التي تتداخل مع التكيف ، وتقديم المساعدة في الوقت المناسب. يتم التحكم حتى مرحلة التكيف الكامل للمبتدئين. يتم تحديد مدته النهائية وفقًا للمؤشرات التالية:

فهم أهداف واستراتيجية تطوير الشركة والمعرفة الهيكل التنظيمي، وظروف العمل والأجور ، وتدابير السلامة ، وأنظمة العمل الداخلية ، ومجموعة من المزايا الاجتماعية الإضافية ؛

معرفة أساسيات ثقافة الشركة المؤسسية (التاريخ والقيم والرموز وما إلى ذلك) ؛

معرفة تكنولوجيا الإنتاج.

امتلاك المهارات والقدرات المهنية ؛

مؤشرات عالية لإنتاجية العمل وجودة العمل ؛

معرفة اللوائح الأساسية للسلوك في مكان العمل ؛

مستوى عال من الانضباط الصناعي والعمالي ؛

علاقات سلسة وودية مع الزملاء والرؤساء والمرؤوسين ؛

الرضا عن العمل والظروف والأجور ، ومستوى الاندماج في مجموعة العمل.

في هذه اللحظةنحن نعمل على موضوع تقديم المساعدة ليس فقط للموظفين الجدد ، ولكن أيضًا لأولئك الذين تم نقلهم إلى وحدة هيكلية أخرى.

2. يتم تقديم الإدارة المهنية للموظفين (التخطيط للنهوض بالموظفين) مع الإمكانات الإدارية الشكل 6. لتحديد المديرين الواعدين ، يتم إجراء تقييم سنوي لجنود الاحتياط في نهاية العام (هذه هي المجموعة المستهدفة من الموظفين الذين يمكنهم تولي مناصب قيادية في المستقبل). نتيجة للتقييم ، يتم تكوين "احتياطي الذهب" - مجموعة صغيرة من الموظفين يتم اختيارهم بشكل هادف وإعدادهم لأداء واجبات وظيفية في العديد من المناصب القيادية. بالنسبة لهم ، يتم تطوير "البرامج المهنية" ، والتي تشمل قائمة بالمناصب المهنية والوظيفية في المنظمة ، والترقية التي ستسمح من خلالها لجنود الاحتياط بالتطور على النحو الأمثل. عند إدارة وظائف جنود الاحتياط ، يراقب طاقم عمل PIRP تقدمهم (حتى لا يكون هناك "طريق مسدود").

اضغط على الصورة لعرض أكبر

أرز. 6- مخطط العملية التجارية "إدارة النمو الوظيفي للموظفين ذوي الإمكانات الإدارية"

3. يتم تنفيذ التطوير المهني (التدريب) للموظفين وفقًا لخطة إدارة الموارد البشرية المتكاملة لهذا العام. يتم تشكيل الأنشطة مع مراعاة الاحتياجات التدريبية المحددة في مرحلة التخطيط ( أرز. 7). تتم مراقبة الامتثال على مدار العام ، ووفقًا لنتائج التدريب ، يمكن إجراء تعديلات على خطط التطوير المهني للموظفين.

اضغط على الصورة لعرض أكبر

أرز. 7- مخطط العملية التجارية "التطوير المهني (التدريب) للموظفين"

يجب ألا ننسى أنه من أجل تحقيق المستوى المناسب من التنافسية والحفاظ عليه ، تحتاج الشركة إلى أشخاص ليسوا فقط مايو أداء المهام الموكلة إليهم ، ولكن أيضًا تريد افعلها. لذلك ، في نموذج إدارة الموارد البشرية لدينا ، تتميز هذه العملية التجارية بأنها تحفيز الموظفين. من أجل تكوين الرغبة لدى الناس في تحسين نتائج أنشطتهم ، وزيادة الاحتراف ، قدمنا ​​( أرز. ثمانية):

التشخيص عوامل تحفيزيةوالاختيار جوهر تحفيزي. يتم إجراء التشخيص سنويًا (في نهاية العام) ، باستخدام طرق تسمح بما يلي:

تحديد مجموعات من الاحتياجات الفعلية (الدوافع) لمختلف فئات الموظفين ؛

وصف مواقف العمل من حيث تأثيرها على رضا الموظفين ؛

تحديد جوهر التحفيز (التأثير عليه يجعل كل من الموظفين الأفراد والجماعات يسعون جاهدين لزيادة الكفاءة ، وتحقيق النتائج اللازمة مجموعة عملوالشركة ككل).

تنظيم جلسات عمل مع رؤساء الأقسام الهيكلية ، يتم خلالها النظر في نتائج التشخيص ، بالإضافة إلى وضع مقترحات للتحفيز الشامل للموظفين.

تطوير أدوات التحفيز. في هذه المرحلة (مع الأخذ في الاعتبار نتائج التشخيص ومقترحات المديرين) ، يتم تطوير هيكل المكونات الضرورية للتحفيز وتحديد الأساليب والأدوات وحساب تكلفة تنفيذها.

دراسة واعتماد برنامج شامل لتحفيز الموظفين (وهو جزء لا يتجزأ من خطة إدارة الموارد البشرية الشاملة للعام) في اجتماع مجلس الإدارة.

تنفيذ برنامج تحفيز الموظفين.

اضغط على الصورة لعرض أكبر

أرز. 8- مخطط العملية التجارية "تحفيز الموظفين"

عملية الأعمال الشاملة تشكيل ثقافة الشركاتيتضمن خطوات مماثلة أرز. تسع). الفرق هو أنه في المرحلة الأولى ، يتم إجراء دراسة لثقافة الشركة ، والتي تشمل:

تحديد القيم الأساسية لموظفي الشركة.

تعريف:

القيم الإيجابية الموجودة الآن وستكون مطلوبة في المستقبل ؛

القيم السالبة - موجود حاليًا ولكنه يتدخل في تطوير الشركة ؛

القيم الضرورية - في عداد المفقودين ، ولكن هناك حاجة في المستقبل ؛