Управление трудовой мобильностью персонала. Система мотивации, применяемая в бизнес-структурах россии

Что такое мотивация и адаптация персонала? Как проводится разработка системы мотивации сотрудников? В чем особенности содержательных и процессных теорий мотивации?

Вам доводилось руководить хоть небольшим предприятием? Если да, то наверняка вы знаете, что периодически возникает острая необходимость в повышении результативности производства.

Если же вы работаете штатным сотрудником, то вам должна быть очень хороша знакома ситуация, когда руководство предпринимает непонятные и зачастую нелогичные действия для того, чтобы мотивировать сотрудников.

Как достичь максимального эффекта от мероприятий, направленных на повышение производительности? Как мотивировать коллектив, чтобы это было действенно и приносило пользу?

Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных мотивации персонала. В первой статье я, Анна Медведева, постоянный автор бизнес-журнала «ХитёрБобёр», рассмотрю основные понятия и принципы этого разнопланового и интересного процесса.

Информация будет интересна как руководителям, так и рядовым сотрудникам.

1. Что такое мотивация персонала и для чего она необходима?

В России, как, впрочем, и во всем мире, вопрос мотивации персонала более чем актуален. Заинтересованность каждого сотрудника в результативности его труда - это залог успеха всего предприятия в целом.

Дадим определение этому понятию.

Мотивация персонала - это внутренний процесс на предприятии, цель которого - побудить каждого сотрудника работать на результат.

Мотивация персонала - это непременная составляющая кадровой политики всякого учреждения. Её роль в управлении весьма ощутима - при грамотно поставленном деле мотивационные мероприятия существенно повышают прибыльность бизнеса, а при бездарном сводят на нет все усилия лучших специалистов штата.

Современные подходы к внедрению системы мотивации заключаются в том, что потребности сотрудников учитываются наравне с применяемыми теориями (какими бы передовыми они не были). Только в этом случае достигается максимальный эффект от предстоящего процесса.

Есть разные теории мотивации персонала. Но цели у них сходные - объяснение поведения сотрудника в разных обстоятельствах и определение решений, которые будут мотивировать его на результат.

Занесем в таблицу их характеристики и степень эффективности.

Теории мотивации персонала:

С мотивацией тесно связано понятие адаптации. Что это такое и зачем нужна эта составляющая производственного процесса?

Адаптация персонала - это приспособление нового сотрудника к коллективу и к новым условиям работы. Процесс этот всегда взаимный.

При условии рационального применения адаптация и мотивация персонала становятся взаимовыгодными и дополняющими друг друга процессами.

Задача 3. Привлечение в организацию новых сотрудников

Конечно, здесь речь идет не о том, чтобы просто набрать штат, а о том, чтобы заполучить в свою команду новых высококвалифицированных специалистов. Удастся это в том случае, когда у таковых будет прямая заинтересованность прийти работать именно в ваш коллектив, а не в какой-то другой.

Для этого ваша система мотивации должна быть не только эффективной, но и в своем роде уникальной. И, что немаловажно, - конкурентоспособной, то есть более выигрышной по сравнению с методиками, которые используют другие компании.

Задача 4. Создание эффективной команды

Любой руководитель, работающий профессионально, согласится с тем, что недостаточно только иметь в штате специалистов высокого уровня. Нужно добиться еще и того, чтобы из этого штата получилась слаженная и эффективная команда единомышленников.

Поэтому создание такой команды - одна из обязательных задач, на решение которых направлены мотивационные мероприятия.

Задача 5. Повышение прибыльности бизнеса

В конечном счете профессиональная мотивация персонала имеет своей целью повысить прибыльность бизнеса. Этой главной задаче подчинены все предыдущие. Ради этого и затевается весь процесс.

Согласитесь, бессмысленно создавать суперкоманду из специалистов высшего класса, если при этом уровень доходов предприятия останется на прежнем уровне или, что еще хуже, пойдёт на убыль. А вот как сделать этот процесс упорядоченным и результативным, мы рассмотрим в следующих разделах нашей публикации.

3. Как разработать систему мотивации персонала - пошаговая инструкция

Объектом нашего внимания станет разработка системы мотивации персонала в крупной организации. На небольших предприятиях это сделать проще, а в больших учреждениях необходимо применять комплексные системы. То есть задействовать различные принципы и методы.

Итак, рассмотрим механизм системы мотивации.

Шаг 1. Сообщаем работникам о запланированных мероприятиях

Этот подготовительный этап необходим, чтобы сотрудники были в курсе обстановки на предприятии. Если организация небольшая или средних размеров, объявление делается на общем собрании, где присутствует весь персонал.

В крупных же учреждениях эта обязанность возлагается на директора (или менеджера) по персоналу. Можно составить письмо от имени генерального директора нижестоящему руководству. Так будет проще изложить положение о предстоящих мероприятиях.

Шаг 2. Детально изучаем собственный штат компании

Чтобы обрисовать структуру предприятия, в которой будут обозначены все категории сотрудников, нужно подробно изучить данные по характеристикам разной направленности.

Группы, на которые условно разделяется коллектив:

• по возрасту;
• по уровню образования;
• по стажу и опыту;
• по специализации и т. д.

Кроме того, выделяют подразделения, которые работают на результат, и те, чья работа направлена на поддержку ежедневной деятельности.

Все эти данные формируются в отчет, который и предоставляется на изучение генеральному директору.

Шаг 3. Изучаем систему мотивации работников в конкурирующих фирмах

Воспринимать чужой опыт очень даже полезно. Тем более, что его можно перекроить и адаптировать под структуру своего предприятия, исключив неудачные и заведомо безрезультатные элементы.

Поручите отделу кадров или маркетинга выяснить величину зарплаты и систему премий в других компаниях, занимающихся аналогичной деятельностью. После анализа этих данных определяются стимулы, которые будут актуальными для персонала вашей организации.

Шаг 4. Проводим опрос сотрудников

Цель такого опроса - определить интересы и приоритеты сотрудников. На основании этих данных вам предстоит обозначить стимулы и приемы мотивации в коллективе.

Как правило, для опроса используется анкетирование. Лучше анонимное. Как показывает практика, анонимные опросы дают более объективную информацию. Анкеты просто раздаются сотрудникам и через некоторое время собираются обратно (1-2 часов на заполнение вполне достаточно).

Чтобы получить более подробные данные, разработайте для каждого отдела компании отдельные анкеты.

Шаг 5. Информируем персонал о внедряемой системе мотивации

Когда опрос проведен и система мотивации разработана, известите коллектив о предстоящих мероприятиях. Расскажите о системе поощрений, предполагаемых сроках и главной цели, которой вы хотите достичь.

Во-первых , такой подход будет говорить о серьезности намерений руководства.

Во-вторых , каждый сотрудник будет владеть полной информацией и увидит выгоды его участия в программе.

Донесите до сотрудников, что мотивационные мероприятия одинаково важны как для каждого члена коллектива, так и для всего учреждения в целом.

Пример

В компании, занимающейся продажей бытовой техники, было принято решение о внедрении системы мотивации. Однако руководство не посчитало нужным поставить персонал в известность о целях и стратегии компании на рынке услуг.

Итог - важнейшие распоряжения директора не были понятны сотрудникам и вызывали множество вопросов. Более того, обстановка внутри организации усложнилась и утратилось доверие сотрудников к руководству.

В публикации « » читайте о ситуациях, когда возникает необходимость в дополнительных мотивационных мероприятиях.

4. Помощь в разработке системы мотивации персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Разработать систему мотивации для крупного предприятия не так-то просто. В помощь руководителям работают учреждения, которые создают проекты, индивидуальные для каждой организации.

Решение проблемы предлагают многие компании. Мы выбрали самые крупные и наиболее известные.

1) MAS Project

Четко поставленная система поможет сделать максимально результативной работу как всего предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. С MAS Project сотрудники научатся управлять своими задачами, понимать собственные зоны ответственности, составлять рабочий план на день и планировать свое время.

Руководителям предлагается рациональный отчет по выполнению задач для планерок и совещаний, эффективная система постановки отдельных и общих задач, расчет оплаты труда сотрудников относительно его эффективности и многое другое. Чтобы систему адаптировали к вашему предприятию, желательно предоставить описание бизнес-процессов, существующую систему контроля, структуру и цели компании.

Одна из крупнейших бизнес-школ РФ обучает сотрудников ведущих компаний российского и даже зарубежного рынка. Обучением занимаются профессиональные бизнес-тренеры и практики, объединенные в мощную и слаженную команду.

Здесь вы получите не только диплом международного уровня, но и солидный багаж практических знаний и навыков, которым найдете применение в любом бизнесе. Обучение и мотивация персонала - одно из основных направлений, которыми занимаются специалисты бизнес-школы.

Компания регулярно проводит региональные мероприятия, в которых также можно принять участие.

Moscow Business School открыла представительства во Вьетнаме и многих странах СНГ. Но сеть география компании этим не ограничивается: компания постоянно ведёт освоение новых регионов.

3) Волгасофт

Межрегиональная консалтинговая компания работает с 1999 года. Накопленный опыт позволяет специалистам решать даже самые нестандартные вопросы и внедрять приемы для повышения эффективности любых предприятий.

Свою работу компания строит на 2 основных принципах:

• системность в решении задач;
• достижение результата на каждом этапе процесса.

Систему мотивации для вашего предприятия разработают всего за 5 дней. Методика, применяемая в «Волгасофт», исключает подводные камни и распространенные ошибки и предполагает самые действенные методы обучения.

В методику мотивации входит решение практических задач, видеоматериалы и многое другое. Минимум теорий - максимум практики.

5. Как управлять мотивацией персонала - 5 основных этапов

Организованный процесс нужно контролировать и делать выводы о его целесообразности. Мотивация сотрудников - не исключение. К тому же, в ходе мероприятий выясняется, что нужно корректировать программу.

Поэтому управление мотивационными мероприятиями - непременная часть всего процесса.

Этап 1. Постановка целей в области качества

С этого начинается вся система управления мотивацией в коллективе.

Алгоритм этого этапа выглядит так:

1. Первым делом определяются общие цели предприятия.
2. Затем устанавливаются цели для каждого подразделения и отдела.
3. После этого расписываются персональные цели для каждого сотрудника.

Устанавливайте четкие цели и избегайте неконкретных формулировок.

Конкретика во всем - первое условие для успеха.

Этап 2. Оценка уровня мотивации персонала

В зависимости от того, о каком уровне процесса идет речь, применяются содержательные или процессуальные теории мотивации. В первом разделе нашей статьи мы уже описывали их.

Оценка уровня мотивации выявляет слабые места в управлении персоналом предприятия, а также факторы, которые повлияли на это.

Этап 3. Постановка целей мотивации персонала

Здесь определяются общие цели всего процесса и детально расписываются локальные задачи по различным уровням трудовой деятельности сотрудников. Как и в постановке целей в области качества, они определяются для каждого отдела и члена коллектива.

Немаловажно и то, чтобы цели мотивации обозначались не обособлено, а согласовывались с целями в области качества.

В публикации « » вы найдете практические советы, как не допустить потерю мотивации сотрудников.

Этап 4. Разработка и применение методов мотивации

Аналитическая часть процесса выполнена - определены цели мотивации и качества, оценен уровень мотивации. Теперь необходимо сделать главное - разработать такую систему, которая будет наиболее эффективной в конкретном коллективе.

Стратегия должна состоять из разных методов мотивации, поскольку на разных уровнях процесса определены разные цели. Кроме того, методы нужно менять в зависимости от этапов проекта.

Этап 5. Оценка достижения целей

Анализ уровня мотивации периодически требует повторной оценки. Что это дает? Вы получите важный элемент любого процесса - обратную связь .

Заключительная часть материала бизнес-тренера Александра Сагаловича о том, как при помощи процессного подхода выстроить систему по управлению персоналом.

В Части 1 я рассказывал, как можно организовать структуру бизнес-процессов по УЧР. В Части 2 - делился мыслями, как добиться, чтобы эта работа была управляемой и выполнялась по плану. Сейчас поговорим о системе мотивации персонала. Ее также можно организовать при помощи процессного подхода.

Классификация методов мотивации, о которой я буду говорить, несколько отличается от классической и может показаться упрощенной. Это сделано чтобы показать, как можно выделить деятельность по мотивации в отдельные процессы и процедуры. В реальности каждая компания может адаптировать их под специфику собственной работы.

Сначала я расскажу про отдельные элементы управления мотивацией. Затем - дам рекомендации по построению системы.

Управление материальной мотивацией

Расскажу про самый распространенный вид материальной мотивации - заработную плату. Она может состоять их двух частей: постоянной и переменной. Отмечу, что если в компании используются другие виды материального стимулирования, например годовые премии, то управление ими осуществляется в том же порядке.

Управление постоянной частью заработной платы . В ней есть два процесса:

• управление системой расчета постоянной части заработной платы (пересмотр действующей системы, по которой определяется постоянная часть заработной платы для всех категорий работников);
• непосредственно расчет постоянной части для каждого работника.

Регламентировать первый процесс желательно (особенно для достаточно крупных компаний), но необязательно. Работу по периодическому расчету постоянной части заработной платы конкретных работников проводить необходимо, причем именно для всех работников.

Поясню разницу. В ходе процесса управления постоянной частью надо определить максимальный и минимальный оклад для каждой категории работников, а также выявить принципы, по которым работникам назначается оклад в рамках установленной «вилки».

В рамках же второго процесса устанавливается, что конкретный работник, например, экономист I категории, отработавший в компании более 3 лет и получивший максимальную оценку при аттестации, получит максимально возможный для экономиста оклад. А инженер, имеющий III категорию и строгий выговор за нарушение трудовой дисциплины, - минимальный оклад.

Управление переменной частью заработной платы

Предлагаю выделить 3 подхода к определению переменной части:

Переменная часть заработной платы отсутствует. Управление материальной мотивацией осуществляется через постоянную часть заработной платы. Для этого ее необходимо периодически пересматривать, например, раз в год по результатам аттестации.

У нас такой метод не пользуется особой популярностью. Хотя для компаний с «академической» корпоративной культурой, с низкой текучкой персонала, сформированной системой оценки и адекватным процессом аттестации он может быть эффективен. Главное условие его результативности - постоянно действующая система оценки работников и проработанный процесс аттестации. Это значит, руководитель должен постоянно проводить оценку деятельности работника. Для этого он:

• изучает показатели процессов, в которых участвует работник;
• наблюдает за его деятельностью и поведением (в том числе и в коллективе);
• оценивает выполнение поставленных задач.

Результаты оценок и наблюдений руководитель периодически обсуждает с работником для корректировки поведения, оказания помощи и консультирования.

Результаты оценки важно периодически фиксировать, например, вносить их раз в месяц в Базу данных персонала.

Такая система оценки важна не только для управления постоянной частью заработной платой, но и вообще для мотивации и обучения персонала, управления карьерой и т.д.

Поговорим об аттестации персонала (на практике можно использовать другое название, не имеющее сложившейся негативной окраски. Например - итоговое собеседование по результатам работы за год). Этот процесс заключается в сборе и анализе информации для всесторонней оценки (опросы работников, руководителей, подчиненных и клиентов, собеседование с работником, профессиональные и социально-психологические тесты и т.д.). Аттестация помогает определить:

В ходе аттестации лучше не определять, соответствует ли работник занимаемой должности и месту в компании. Такой подход может исказить результаты, так как работники будут демонстрировать социально ожидаемое поведение, изменять свое мнение о коллегах в ту или иную сторону. Это вызовет в компании негативное отношение к процессу аттестации.

Чаще всего о том, соответствует ли работник месту и должности, известно и без процесса аттестации.

Переменная часть определяется на усмотрение руководителя.

Этот подход требует:

• разработки единых базовых принципов (правил) премирования;
• внедрения действующей системы периодической оценки;
• непредвзятого подхода, профессионализма менеджеров.

Такой подход также редко пользуется популярностью в коммерческих структурах из-за субъективности. Но у него есть и свои плюсы. В основном, вытекающие из недостатков метода расчета по показателям, которые мы рассмотрим ниже.

Отмечу, что понятие «на усмотрение руководителя» не подразумевает реализацию принципа «тебе дам, а тебе не дам». Речь идет именно о расчете переменной части согласно установленным правилам, на основании различных качественных и количественных данных. Просто расчет этот исполняется в более свободной форме, с использованием субъективных оценок, а не с помощью жестко закрепленной формулы.

Переменная часть определяется значениями определенных показателей . Очень распространенный и популярный метод управления переменной частью заработной платы, во многом хорошо себя зарекомендовавший. Не стану подробной останавливаться на разработке такой системы оплаты труда. Отмечу некоторые ошибки, которые приводят к неэффективности такого инструмента мотивации:

1. Основное внимание уделяется плановым показателям, целевые значения которых «спускаются» сверху, бывают недостижимыми или устанавливаются руководителем несправедливо (как минимум, по мнению работников). Соответственно, работник видя недостижимость выполнения плана на 100% может не стараться выполнить его и на 50%.

2. Для расчета используются показатели, на значения которых работники не могут влиять. Например, специалиста отдела по обслуживанию клиентов оценивают по количеству обработанных входящих звонков. Но на это количество работник практически не может влиять. И хотя такой показатель может быть важен для анализа, для мотивации его использование очень ограничено.

Существуют показатели, на которые работники могут влиять частично или косвенно, но они являются важными с точки зрения продукта для клиента. Например, если определено, что с момента поступления заказа от клиента до доставки продукта к его двери должно пройти не более 3 часов, то водитель не может влиять на все итоговое время. Но он в состоянии сделать свою работу максимально полезной для результата.

Иногда результат будет зависит и от совместной деятельности работников в ходе выполнения процесса - насколько сильно они «подталкивают» друг друга или же они действуют по принципу «я свою задачу сделал, остальное меня не касается». Использование подобных показателей бывает очень важным для компании, хотя и может встречать сопротивление со стороны персонала.

3. Использование слишком сложной системы: на основе многих показателей, требующих специальных расчетов. При этом работники не имеют возможности проверить как текущие, так и итоговые значения, на основе которых рассчитывается переменная часть оплаты их труда. В таком случае получение расчетного листа превращается в лотерею.

4. Использование для расчета показателей, которые отражают одну из сторон процесса, но не затрагивают все остальные. Например, время выполнения или стоимость работ. Это позволяет работникам манипулировать значениями в ущерб итоговому результату. Они могут выполнять работу максимально быстро, но в ущерб качеству, стоимости, с нарушениям требований охраны труда и т. д.

Управление нематериальной мотивацией

В ее основе лежит в первую очередь признание заслуг сотрудника, возможность его самореализации - профессиональной и социальной, развитие интереса к работе.

Большая часть этих факторов формируется не в рамках отдельного процесса нематериальной мотивации, а в ходе оперативного управления (через цикл управления задачами, текущей оценки деятельности, решения конфликтов и т.д.). Также нематериальная мотивация формируется в рамках различных других процессов: управление карьерой, управление проектами и развитием, управление предложениями и идеями и т.д. Нематериальная мотивация зависит также от процесса управления материальной мотивации: начисление дополнительной премии, повышение оклада. Это очевидные способы признания достижений работника.

Если вспомнить основную схему системы управления персоналом (Часть 1, Общая схема УЧР), упоминаемая там стратегическая составляющая (Стратегия компании, Стратегические цели в области УЧР) помогает определить базовые принципы. На их основе, в ходе различных процессов и процедур, и реализуется нематериальная мотивация.

Например, принципы проектной работы позволяют предоставить работниками самостоятельность в решении интересных задач. А правила поощрения за успешную реализацию проектов являются хорошим примером признания успехов персонала.

В рамках отдельного процесса управления нематериальной мотивации целесообразно:

1. Разрабатывать предложения по изменению базовых стратегических принципов.

2. Разрабатывать и реализовывать какие-то отдельные мероприятия, целью которых является дополнительное поощрение, вовлечение работников, предоставление возможностей реализации и т.д. (конкурсы идей и рациональных предложений, конкурсы на лучшего работника, спортивные и культурные мероприятия и т.д.).

Поговорим немного о социальным пакете и организации труда.

Чаще всего оказывается, что льготы, которые наши компании причисляют к социальному пакету - или обязательны для предоставления по закону (отпуска, оплачиваемые больничные, надбавки за вредные условия труда, средства индивидуальной защиты и т.д.), или необходимы для работы: оборудованное рабочее место, оплата мобильной связи, автомобиль для некоторых категорий персонала.

С точки зрения процесса управления мотивацией интересны льготы и преференции, которые предоставляются сверх необходимого: дорогой автомобиль, медицинская страховка, абонементы в спортклуб и т.д. Так как они имеют и материальную и нематериальную (признание, статус, комфорт) составляющие.

Для небольшой компании управление социальным пакетом можно объединить с другим мотивационным процессом. Например, с бизнес-процессом управления нематериальной мотивацией.

Для крупных компаний со сложной системой льгот и преференций, лучше выделить управление социальным пакетом в отдельный процесс.

Бизнес-процессы управления мотивацией персонала

Мы разобрали различные элементы управления мотивации, теперь рассмотрим реализацию системы управления мотивацией, используя средства и методы процессного подхода.

Пример структуры процессов управления мотивацией персонала

Несколько важных моментов:

1. Все процессы разделены на две категории: процессы управления и планирования и процессы реализации.

2. В рамках бизнес-процессов управления и планирования разрабатываются и пересматриваются различные системы (правила) расчета заработной платы, планы проведения мероприятий, правила предоставления льгот и преференций. Для этого используется различная внешняя и внутренняя информация (в том числе и данные анализа действующей системы мотивации). Она опирается на принципы, стратегию и цели управления персоналом.

3. В рамках бизнес-процесса мотивационных мероприятий используются регламентирующие документы. Они разработаны на основе данных об оценке деятельности персонала, результатах аттестации, различных показателях и т.д. По итогу, производятся конкретные расчеты и реализуются мотивационные мероприятия;

Разделение на управляющие процессы и процессы реализации сделано по ряду различий:

• по времени и частоте выполнения (процессы реализации выполняются чаще);
• по клиентам бизнес-процессов (клиентами процессов управления являются процессы реализации, а не работники компании);
• по владельцам и исполнителям (основными владельцами процессов реализации мотивации являются линейные менеджеры).

В некоторых случаях схему можно упростить, например, объединив все процессы управления в один.

На ней я отобразил только основные входы и выходы, хотя данные процессы имеют и дополнительные - например, листы ознакомления сотрудников, отчетные материалы и т.д.

Для запуска процессов мотивации важно:

1. Определиться со структурой процессов мотивации, исходя из масштабов и специфики деятельности компании. То есть, надо решить, сколько и какие именно процессы будут регламентироваться и затем реализовываться.

2. Регламентировать частоту выполнения процессов, случаи досрочной реализации процессов, сроки выполнения циклов процессов. Например, разработка системы расчета - раз в год, продолжительность цикла выполнения процесса - две недели. Расчет постоянной части - четыре раза в год и т.д.

3. Решить, с помощью каких методик и методов будет производится расчет заработной платы работников (постоянной и переменной части).

4. Прописать последовательности выполнения процессов. Не забудьте включить в них операции выборочного контроля/согласования текущих расчетов с вышестоящим руководителем или начальником отдела персонала. Особенно это важно при расчете переменной заработной части на усмотрение руководителя - он должен быть способен дать объяснение по расчету для каждого сотрудника.

5. Назначить владельцев и участников бизнес-процессов.

6. Определить стандарты и формата входов и выходов, каналы и порядок передачи данных.

7. Регламентировать показатели процессов, например, соблюдение регламентов и показатели эффективности системы мотивации. Они могут быть основаны на достижении прогнозных значений показателей основных процессов. Так, изменение системы мотивации, направленное на повышение качества обслуживания, должно привести к определенному изменению показателей «Количество рекламаций клиентов», «Количество повторных обращений клиентов», «Количество потерянных постоянных клиентов» и т.д.

Система оплаты труда должна соответствовать целям и стратегии предприятия. Не существует какого-то одного идеального подхода к мотивации или какой-то единой системы расчеты переменной части заработной платы. Но положительный эффект от использования процессной технологии в том, что, имея набор показателей для самых различных процессов и их целевых значений, менеджеры могут сравнивать эффективность различных схем мотивации.

Однако будем реалистами - никакая система показателей не будет полностью и абсолютно отражать реальную ситуацию. Поэтому кроме анализа цифр, не менее важен живой и открытый диалог с работниками. Не бойтесь спросить, что они думают по поводу действующей системы мотивации. Это не значит, что нужно сразу начинать ее менять в угоду отдельным людям. Но будет не лишним получить максимум информации, насколько справедливой кажется работникам система поощрений, адекватна ли она по их мнению и т.д.

Однозначного ответа, что именно лучше всего мотивирует персонал не существует. Слишком много факторов влияют на нее. И тем более не стоит рассчитывать, что одна и та же система будет одинаково «работать» на всех работников. Современная психология предлагает достаточное количество тестов для выявление наиболее мотивирующих факторов для конкретного человека. Такие технологии могут стать хорошей подсказкой при разработке и использовании систем мотивации.

Устраняйте демотивирующие факторы: плохая организация труда, постоянное ощущение неуверенности, депрессивное и негативное отношение со стороны руководства и т.д.

Существуют также индивидуальные демотивирующие факторы, которые тоже важно отслеживать. Например, для определенного работника может быть важен статус. Его можно обеспечить, просто изменив название должности. Другой хочет получить самостоятельность, которую можно предоставить, поручив сотруднику интересный проект.

Еще раз повторюсь: система вознаграждения должна быть прозрачна и понятна для персонала. Хороший результат дают системы, учитывающие как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Вовлекайте персонал в проведение изменений. Это не только повысит их эффектность, но и само по себе является мотиватором. Не забывайте о том, что мотивация персонала осуществляется не только, а иногда и не столько в рамках отдельных процессов, сколько в рамках ежедневного оперативного управления персоналом.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

не устраивает оплата труда - 54,2% (проблема области стимулирования персонала);

профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) - 14,5%;

недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона - адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) - 8,2%;

не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) - 7,7%.

Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).

Рис. 1. Модель УЧР

Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):

Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .

Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»

Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»

Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:

Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.

Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.

Профессиональное развитие (обучение) персонала.

1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»

Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:

активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;

пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;

знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);

знание производственной технологии;

владение профессиональными умениями и навыками;

высокие показатели производительности труда и качества работы;

знание основных регламентов поведения на производстве;

высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;

ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;

удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в будущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»

3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»

Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):

Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;

охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;

определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.

Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.

Реализация программы мотивации персонала.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»

В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

Выявление основных ценностей сотрудников компании.

Определение:

положительных ценностей , которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

негативных ценностей - существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;

необходимых ценностей - отсутствующих, но необходимых в будущем;