Стратегически анализ на вътрешната и външната среда на организацията. Курсова работа: Стратегически анализ на външната среда

Стратегическото управление е процес, който е в постоянно движение. Промяната както вътре в организацията, така и извън нея, или всички заедно, изисква подходящи корекции на стратегията, така че процесът на стратегическо управление е затворен цикъл. Задачата за оценка на представянето и извършване на корекции е както края, така и началото на цикъла на стратегическо управление. Ходът на външните и вътрешните събития рано или късно ни принуждава да преосмислим целта на компанията, целите на дейността, стратегията и процеса на нейното изпълнение. Задачата на мениджмънта е да намери начини за подобряване на съществуващата стратегия и да следи как тя се изпълнява.

Има много модели на процеса на стратегическо управление, които повече или по-малко описват последователността от стъпки в този процес, но три ключови етапа са общи за всички модели:

? стратегически анализ;
? стратегически избор;
? прилагане на стратегията.

Стратегически анализобикновено се счита за първоначален процес на стратегическо управление, тъй като осигурява както основа за определяне на мисията и целите на компанията, така и действа като най-важният етап от управлението при разработването на ефективна стратегия и осигурява реална оценка на собствените ресурси и способности и дълбоко разбиране на външната конкурентна среда.

Всяка организация участва в три процеса:

? получаване на ресурси от външна среда(вход);
? преобразуване на ресурси в продукт (трансформация);
? пренасяне на продукта във външната среда (изход).

Управлението е предназначено да осигури баланс между вход и изход. Веднага щом този баланс се наруши в една организация, тя тръгва по пътя на умирането. Съвременният пазар драстично увеличи значението на процеса на излизане за поддържане на този баланс. Това се отразява именно във факта, че първият етап в структурата на стратегическото управление е етапът на стратегическия анализ.

Етапът на стратегически анализ интерпретира стратегическата позиция на организацията, като, първо, определя промените, настъпили в икономическата среда на организацията и идентифицира тяхното въздействие върху организацията и нейните дейности, и второ, определя предимствата и ресурсите на организацията. в зависимост от промените им. Основната цел на стратегическия анализ е да оцени ключовите въздействия върху текущата и бъдещата позиция на организацията и да определи тяхното специфично въздействие върху стратегическия избор.

Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, които определят обхвата на нейната дейност. Задачите се определят въз основа на целите. Те се използват за представяне на индикатори стратегическо планиране. Представено в писанеиндикаторите могат да бъдат финансови или нефинансови по своята същност. Финансовите показатели са многобройни, изразени в числа, удобни за сравняване на силни и слаби страни различни опциистратегическо развитие, с тяхна помощ е лесно да се упражнява контрол.

Провеждането на стратегически анализ включва изследване на динамиката на средата и потенциала на организацията. Изучава се потенциалът на организацията, за да се използва за изграждане на конкурентни предимства. Важна роля в стратегическия анализ играе идентифицирането на основните умения и способности - онези умения, които дават на компанията конкурентно предимство и определят основните насоки на нейната дейност.

Необходимостта от стратегически анализ се определя от няколко фактора:

? първо, това е необходимо при разработване на стратегия за развитие на предприятието и като цяло за прилагане на ефективно управление;
? второ, необходимо е да се оцени привлекателността на предприятието от гледна точка на външен инвеститор, да се определи позицията на предприятието в национални и други рейтинги;
? трето, стратегическият анализ ви позволява да идентифицирате резервите и възможностите на предприятието, да определите посоката на адаптиране на вътрешните способности на предприятието към промените в условията на околната среда.

Стратегическият анализ включва изучаването на:

- външна среда (макро среда и непосредствена среда);
- вътрешната среда на организацията.

Анализът на външната среда (макро- и непосредствена среда) има за цел да установи на какво може да разчита компанията, ако работи успешно, и какви усложнения могат да я очакват, ако не успее да предотврати негативните атаки навреме, които може да й даде околната среда.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на който една компания може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си. Анализът на вътрешната среда също дава възможност да се разберат по-добре целите на организацията, да се формулира по-правилно мисията, т.е. определят смисъла и посоката на компанията. Изключително важно е винаги да помните, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност на членовете си да съществуват, като им дава работа, предоставя им възможност да участват в печалби, предоставя им социални гаранции и т.н. .

На този етапанализ, висшето ръководство избира най-важните фактори за бъдещето на предприятието – стратегическите фактори. Стратегическите фактори са фактори в развитието на външната среда, които, първо, вероятно ще бъдат приложени и, второ, има голяма вероятност да повлияят на функционирането на предприятието. Целта на анализа на стратегическите фактори е да се идентифицират заплахите и възможностите на външната среда, както и силните и слабите страни на организацията. Добре проведеният управленски анализ, даващ реалистична оценка на неговите ресурси и възможности, е отправна точка за разработване на стратегия на предприятието. В същото време стратегическото управление е невъзможно без дълбоко разбиране на конкурентната среда, в която работи компанията, което включва провеждането на маркетингови проучвания. Именно акцентът върху наблюдението и оценката на външните заплахи и възможности в светлината на силните и слабите страни на предприятието е отличителен белег на стратегическото управление.

Резултатът от стратегическия анализ е формирането на ефективна стратегия на предприятието, която трябва да се основава на следните компоненти: правилно избрани дългосрочни цели; дълбоко разбиране на конкурентната среда; реална оценка на собствените ресурси и възможности на компанията.

Анализът на вътрешното състояние на компанията ви позволява да балансирате пазарните изисквания и реалните възможности на самата компания, да получите необходимата информация за вземане на информирани управленски решения и разработване на пазарна стратегия и политика. При стратегическия анализ цялата вътрешна среда на организацията, нейните отделни подсистеми и компоненти се разглеждат като ресурс за стратегическо развитие. Основното условие за успеха на такъв анализ е неговата последователност, многофакторност, пълнота и крайна ефективност.

Етапи и задачи за анализ на вътрешната среда на фирмата и нейната позиция на пазара

Етап на анализ	Основни задачи
1. Изследване на стратегическото представяне на компанията в динамика	Оценка на ефективността на текущата стратегия въз основа на анализ на показатели за редица години: пазарен дял, обем на продажбите, производствени разходи, нетна печалба, възвръщаемост на акциите и др.
2. Идентифициране и оценка на ключови фактори за успех (KSF) чрез анализ на SNW.	Анализ на KFU, свързан с производство, технология, персонал, маркетинг, продукти, управление и др.
3. Анализ на разходите и веригата на стойността	Оценка на разходите на компанията за всички етапи на производство и продажба на продукти, които създават стойност; сравнение на тези разходи със съответните разходи на конкурентите.
4. Анализ на стратегическия потенциал с помощта на матрицата на стратегическите ресурси	Качествена оценка на възможността за постигане на стратегическите цели на компанията, като се вземат предвид съществуващите стратегически ресурси(финансови, кадрови, материални, пространствени, информационни).
5. Оценка на конкурентната сила	Използване на експертни оценки за конкурентната позиция на фирмата по ключови параметри в сравнение с конкурентите.

Така анализът на вътрешната среда се свежда до определяне на силните и слабите страни на компанията, оценка на текущото състояние на бизнеса и идентифициране на стратегически проблеми. При разработването на стратегия на фирмата е необходимо да се използват вътрешни променливи, които могат да станат основа на конкурентните предимства, и да се вземе предвид възможното отрицателно въздействие на идентифицираните недостатъци и ограничения, които пречат на успеха.

3.2.4. Стратегически анализ на външната среда.

Основната цел на анализа на външната среда е да се открият и разберат възможностите и заплахите, които могат да възникнат пред предприятието в бъдеще, за да се определят правилно стратегическите насоки на неговото развитие.

Външната среда се характеризира с огромен брой променливи, които създават несигурност и нестабилност в стратегическия план.

Възможностите се отнасят до положителни тенденции и екологични събития, които могат да увеличат продажбите и печалбите. Такива възможности например са: отслабване на позициите на конкурентите, ръст на доходите на домакинствата, разширяване на пазарите на продажби, благоприятна държавна политика и др.

Заплахите са негативни тенденции и събития, които при липса на подходяща реакция от страна на предприятието могат значително да отслабят неговата конкурентна позиция. Заплахите включват: затягане на митническата регулация, поява на заместващи стоки, повишена конкуренция, намалена покупателна способност и др.

Според степента на въздействие върху процесите, протичащи в предприятието, има две групи външни фактори:

косвени фактори на въздействие (макро среда)

директни фактори на въздействие (непосредствена среда) (фиг.)

Могат да се използват различни изследователски инструменти и методи за анализиране на динамиката и сложността на външната бизнес среда.

Етапи и задачи на стратегическия анализ на външната среда

Етапи на анализ	Основни задачи
1. REST - анализ на макросредата	Идентифициране и оценка на въздействието на най-значимите фактори на макросредата (политически, правни, икономически, социално-културни, технологични) върху резултатите от текущата и бъдещата дейност на предприятието.
2. Провеждане на отраслов анализ (оценка на осн икономически показателииндустрии)	Определяне на привлекателността на отрасъла и неговите отделни продуктови пазари, изучаване на структурата и динамиката на отрасъла с цел разработване на стратегия за поведението на компанията на пазара (размер на пазара, етап жизнен цикъл, мащаб на конкуренцията, темпове на растеж, степен на продуктова диференциация и др.).
3. Анализ конкурентна среда(според модела на петте сили на конкуренцията)	Оценка на интензивността на конкуренцията между продавачите, заплахата от нови конкуренти, степента на влияние на доставчиците, степента на влияние на заместващи стоки.
4. Идентифициране на движещите сили на индустрията (тенденции във външната среда)	Прогнозиране на промените в ситуацията в индустрията въз основа на изучаване на динамиката на развитието на движещите сили на пазара (например: промени в състава на потребителите, обновяване на иновациите, глобализация на индустриите и др.
5. Оценка на конкурентните позиции на фирмите в бранша (по модела на стратегическите групи)	Позициониране на фирмите в пазарни сегменти, оценка на позициите и мотивите.
6. Анализ на конкурентни стратегии и видове конкурентно поведение.	Изучаване на действията на конкурентите, техните силни и слаби страни, за да се предвиди бъдещо поведение.
7. Оценка на перспективите за развитие на индустрията, нейната привлекателност.	Идентифициране и анализ на фактори, които правят индустрията привлекателна или непривлекателна.
8. SWOT анализ	Цялостна окончателна оценка на вътрешните силни и слаби страни на компанията, външни заплахи и възможности.

SWOT анализът е един от най-разпространените и достъпни методи за окончателна оценка на средата на фирмата.

Името на SWOT метода е съкращение от английските думи: Strengts (сила), Weaknesses (слабост), Opportunities (възможности), Threats (заплахи). Силните и слабите страни характеризират вътрешната среда в компанията, а възможностите и заплахите характеризират външната среда.

Има различни форми за представяне на резултатите от SWOT анализ. Най-често, за да се установят връзки между различни среди, класическата версия на SWOT матрицата (фиг.

	Възможности

Силни страни	поле: сила и възможности	поле: сила и заплахи
	Актът на използване на силни страни, за да се възползват от възможностите	Стратегически решения за използване на силата на компанията за елиминиране на заплахите
Слаби страни	поле: слабост и възможност	поле: слабост и заплахи
	Стратегически действия за използване на възможностите за преодоляване на съществуващите слабости	Разработване на стратегически подходи, за да се отървете както от слабостта, така и да предотвратите заплахата, надвиснала над компанията.

Ориз. Матрица за SWOT анализ.

При разработването на стратегии, използващи резултатите от SWOT матрицата, трябва да се помни, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своята противоположност. По този начин неизползвана възможност може да се превърне в заплаха, ако конкурент я използва. Или обратното, успешно предотвратената заплаха може да отвори допълнителни възможности за организацията, ако конкурентите не са в състояние да премахнат същата заплаха.

Стратегическото планиране на всички негови етапи включва анализ на фирмената среда. Процесът на изучаване на средата включва изучаването на трите й компонента: външната среда, непосредствената среда, вътрешната среда на компанията.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който стратегическите планери контролират външни за организацията фактори, за да идентифицират възможностите и заплахите за фирмата. Анализът на външната среда включва изследване на влиянието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, естествена средаи ресурси, социални и културни компоненти на обществото, научно, техническо и технологично развитие на обществото, инфраструктура и др.

Такъв анализ включва изучаване на въздействието на икономиката, правната регулация и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културни компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата и др. Помага за постигане на важни резултати. Той дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на непредвидени ситуации, време за разработване на системата. ранно предупреждениев случай на възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.

За изследване на външната среда на една компания обикновено се разграничават седем области: икономика, политика, пазар, технологии, правно регулиране, международна позиция и социално поведение.

Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Той дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на непредвидени ситуации, време за разработване на система за ранно предупреждение за възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат минали заплахи във всяка печеливша възможност.

Заплахите и възможностите, пред които е изправена една организация, обикновено могат да бъдат разделени на седем области. Тези области са икономика, политика, пазар, технологии, правно регулиране, международна позиция и социално поведение.

Икономически сили. Настоящото и прогнозираното състояние на икономиката може да окаже драматично въздействие върху целите на организацията. Някои фактори в икономическата среда трябва постоянно да се диагностицират и оценяват.

Анализът на икономическия компонент на макросредата дава възможност да се разбере как се формират и разпределят ресурсите. Очевидно това е жизненоважно за организацията, тъй като достъпът до ресурси до голяма степен определя състоянието на влизане в организацията.

Изследването на икономиката включва анализ на редица показатели: стойността на БНП, проценти на инфлация, безработица, лихвени проценти, производителност на труда, данъчни ставки, платежен баланс, проценти на спестявания и др. При изучаване на икономическия компонент е важно да се обърне внимание на такива фактори като общото ниво на икономическо развитие, добивани природни ресурси, климат, вид и ниво на развитие на конкурентните отношения, структура на населението, ниво на образование. работна силаи размера на заплатите.

За стратегическото управление при изучаване на изброените индикатори и фактори интерес не представляват стойностите на индикаторите като такива, а на първо място какви възможности за правене на бизнес дава това.

Също така в сферата на интерес на стратегическото управление е разкриването на потенциални заплахи за компанията, които се съдържат в отделните компоненти на икономическия компонент. Често се случва възможностите и заплахите да вървят ръка за ръка.”

Анализът на икономическия компонент в никакъв случай не трябва да се свежда до анализ на отделните му компоненти. Трябва да се насочи към цялостна оценканейното състояние. На първо място, това е фиксиране на нивото на риска, степента на напрежение в конкуренцията и нивото на бизнес привлекателност.

политически фактори. Ясна представа за намерението на органите държавна властпо отношение на развитието на обществото и средствата, с които държавата възнамерява да провежда своята политика.

пазарни фактори. Променящата се пазарна среда е област от постоянна загриженост за организациите. Анализът на пазарната среда включва множество фактори, които могат да окажат пряко въздействие върху успеха и неуспеха на една организация.

Технологични фактори. Виж навреме възможностите, които науката открива за производството на нови продукти. международни фактори. Заплахи и възможности могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейността на чуждестранни картели (като ОПЕК), промените във валутния курс и политическите решения в страните, които действат като инвестиционни цели или пазари.

правни фактори. Изучаване на закони и други нормативни актове, ефективността на правната система. Социални фактори. Отношението на хората към работата и качеството на живот, обичаи и вярвания, демографска структура, споделени ценности, прираст на населението, ниво на образование и др.

Чрез анализиране на външната среда една организация може да създаде списък с опасностите и възможностите, пред които е изправена в тази среда. Най-често срещаните начини за наблюдение на състоянието на външната среда са:

участие в професионални конференции;

анализ на опита на организацията;

изучаване на мненията на служителите на организацията;

провеждане на срещи и дискусии в рамките на организацията.

Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. За купувачите, техните географско положение, демографски характеристики, социално-психологически характеристики, отношението на купувачите към продукта. Продажната сила на купувача се определя от осведомеността, обема на покупките, степента на зависимост между продавача и купувача, наличността на заменими продукти, цената за купувача при преминаване към друг продавач и чувствителността на цената. При оценка на доставчиците е препоръчително да се проучат цената на доставените стоки, осигуряването на качеството, графика на доставките, точността и задължението на доставчика да изпълни условията. Конкурентната сила на доставчика зависи от следните фактори:

Нивото на специализация на доставчика;

Разходите за привличане на други клиенти;

степента на специализация на купувача в придобиването на определени ресурси;

· концентрация на доставчика върху работа с конкретни клиенти;

Значението на обема на продажбите за доставчика.

По време на анализа на конкурентите на първо място се разкриват техните силни и слаби страни. Анализът на вътрешната среда разкрива потенциала, на който една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си. Вътрешната среда се анализира в следните области:

· Персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;

организация на управлението;

производство, включително организационни, експлоатационни и технически и технологични характеристики и Научно изследванеи развитие;

фирмени финанси;

маркетинг;

организационна култура.

Анализът на околната среда трябва да се извършва непрекъснато, т.к резултатът му е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущото състояние на компанията.

Въведение

1. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията

1.1 Стратегически анализ: необходимост и същност

1.2 Анализ на вътрешната среда на организацията и методи на провеждане

2. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията на примера на Samarenergo LLC

2.1 SWOT анализ

2.2 Стратегически SNW-анализ на вътрешната среда на Самаренерго

2.3 Анализ на факторите на вътрешната среда на предприятието

Заключение

Списък на използваните източници

Въведение

В днешните бързо променящи се социално-политически и икономически условия организация, работеща на пазара на стоки и услуги, е изправена пред задачата да осигури не само оцеляване, но и непрекъснато развитие, увеличавайки своя потенциал.

Изключително бързите промени в бизнес средата, които съпътстват развитието на съвременния руски бизнес, предизвикват все по-голямо внимание към въпросите на стратегическото управление на предприятието.

Стратегическият анализ обикновено е отправната точка на процеса на стратегическо управление. Този анализ, като част от концепцията за управление на компанията, ви позволява да разгледате организацията като цяло, въз основа на анализа, да направите заключения защо някои компании се развиват и просперират, докато други изпитват стагнация или са застрашени от фалит, т.е. , защо има постоянно преразпределение на ролите на основните участници на пазара.

AT икономическа практикаРуското приложение на стратегическия анализ е в начален стадий. В същото време местни и международни анализатори смятат, че руският пазар е влязъл в етапа, когато липсата на разработена стратегия пречи на предприятията на всяка стъпка. Каква е ролята на стратегическия анализ за едно предприятие в условията пазарна икономика? Необходимостта от изследване на този проблем предопредели избора на темата за това срочна писмена работа, неговата актуалност и значение.

Основната цел на курсовата работа е да се проучи процеса на стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието и да се разработят препоръки за нейното подобряване.

Тази цел предопредели необходимостта от решаване на следните задачи:

да проучи теоретико-методологическите основи на процеса на стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието;

изследват методи за провеждане на стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието;

анализира ключовите фактори на вътрешната среда на предприятието;

идентифицира силните и слабите страни на дейността на Samarenergo LLC.

Да се разработят основните насоки за подобряване на процеса на стратегически анализ на вътрешната среда в Samarenergo LLC.

Обект на изследването е Самаренерго ООД.

Теоретичната основа на работата са трудовете на водещи икономисти по проблемите на стратегическото управление и анализ, публикации в периодични издания.

1. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията

1.1 Стратегически анализ: необходимост и същност

Стратегически анализ;

стратегически избор;

Реализация на стратегията (фиг. 1.1).

Стратегическият анализ обикновено се счита за първоначален процес на стратегическо управление, тъй като осигурява както основа за определяне на мисията и целите на компанията, така и действа като най-важният етап от управлението при разработването на ефективна стратегия и дава реална оценка на собствените ресурси и възможности и дълбоко разбиране на външната конкурентна среда.

Всяка организация участва в три процеса:

получаване на ресурси от външната среда (вход);

преобразуване на ресурси в продукт (трансформация);

пренасяне на продукта във външната среда (изход).

Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, които определят обхвата на нейната дейности. Задачите се определят въз основа на целите. Те се използват за представяне на индикатори за стратегическо планиране. Писмените цифри могат да бъдат от финансов или нефинансов характер. Финансовите показатели са многобройни, изразени в числа, удобни за сравняване на силните и слабите страни на различните варианти за стратегическо развитие, с тяхна помощ е лесно да се контролират.

Необходимостта от стратегически анализ се определя от няколко фактора:

Първо, това е необходимо при разработването на стратегия за развитие на предприятието и като цяло за прилагането на ефективно управление;

Второ, необходимо е да се оцени привлекателността на предприятието от гледна точка на външен инвеститор, да се определи позицията на предприятието в национални и други рейтинги;

На трето място, стратегическият анализ ви позволява да идентифицирате резервите и възможностите на предприятието, да определите посоката на адаптиране на вътрешните способности на предприятието към промените във външната среда.

Стратегическият анализ включва изучаването на:

Външна среда (макро среда и непосредствена среда);

Вътрешната среда на организацията.

На този етап от анализа висшето ръководство избира най-важните фактори за бъдещето на предприятието – стратегическите фактори. Стратегическите фактори са фактори в развитието на външната среда, които, първо, вероятно ще бъдат приложени и, второ, има голяма вероятност да повлияят на функционирането на предприятието. Целта на анализа на стратегическите фактори е да се идентифицират заплахите и възможностите на външната среда, както и силните и слабите страни на организацията. Добре проведен анализ на управлението , даването на реална оценка на неговите ресурси и възможности, е отправна точка за разработване на стратегия на предприятието. В същото време стратегическото управление е невъзможно без дълбоко разбиране на конкурентната среда, в която работи компанията, което включва провеждането на маркетингови проучвания. Именно акцентът върху наблюдението и оценката на външните заплахи и възможности в светлината на силните и слабите страни на предприятието е отличителен белег на стратегическото управление.

Резултатът от стратегическия анализ е формирането на ефективна стратегия на предприятието, която трябва да се основава на следните компоненти:

добре подбрани дългосрочни цели;

дълбоко разбиране на конкурентната среда;

реална оценка на собствените ресурси и възможности на компанията.

1.2 Анализ на вътрешната среда на организацията и методи на провеждане

Вътрешната среда на организацията е тази част от цялостната среда, която се намира директно в организацията. Той има трайно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията. Вътрешната среда на една организация е източникът на нейната жизнена сила. Той съдържа потенциала, който позволява на организацията да функционира и следователно да съществува и оцелее в определен период от време. Но вътрешната среда също може да бъде източник на проблеми и дори смърт на организация, ако няма ефективен механизъм за нейното функциониране.

Изучаването на вътрешната среда, както и изследването на макро- и непосредствената среда, трябва да е насочено към разкриване на тези възможности и заплахи, които се крият в организацията.

Когато разработват стратегия на предприятието, мениджърите трябва да изследват не само външната среда, но и ситуацията в предприятието. Необходимо е да се идентифицират онези вътрешни променливи, които могат да се разглеждат като силни и слаби страни на предприятието, да се оцени тяхната възможност и да се определи коя от тези променливи може да стане в основата на конкурентните предимства.

Силата е нещо, в което една компания е добра, или някаква характеристика, която я дава допълнителни функции. Силата може да се крие в умения, значителен опит, ценни организационни ресурси или конкурентни възможности, постижения, които дават предимство на фирмата на пазара (например по-добър продукт, по-добро обслужване на клиентите, модерна технология).

Слабостта е липсата на нещо важно за функционирането на компанията, или нещо, което тя се проваля (в сравнение с други), или нещо, което я поставя в неблагоприятни условия. Слабостта, в зависимост от това колко е важна в конкуренцията, може или не може да направи компанията уязвима.

На практика се използват няколко подхода за определяне на силните и слабите страни на предприятието:

Вътрешен подход - определяне въз основа на анализа на опита на предприятието, мненията на неговите специалисти;

Външно - определяне въз основа на сравнение с конкуренти;

Нормативно - както трябва (според експерти, консултанти).

Има много подходи за провеждане на управленски анализ.

По-специално, Дж. Пиърс и Р. Робинсън изтъкват набор от ключови вътрешни фактори, които могат да бъдат източник както на силата, така и на слабостта на една организация. Анализът на тези фактори ви позволява да получите цялостна картина на вътрешната среда на организацията и нейните силни и слаби страни.

Таблица 1.1 – Анализ на силните и слабите страни на организацията

SphereFactorsВъпроси за анализ 123 Персонал 1. Управленски персонал; 2. Морал и квалификация на служителите; 3. Набор от плащания към служителите в сравнение със същия показател за конкуренти средно в бранша; 4.Кадрова политика; 5.Използване на стимули за мотивиране на работата; 6. Възможност за контрол на цикъла на подбор; 7. Текучество на персонала и отсъствия; 8. Специална квалификация на служителите; 9. Опит 1. Какъв стил на управление използва висшето ръководство; 2. Кое е доминантното в ценностната система на висшия мениджмънт; 3. Колко дълго висшите лидери остават на своите позиции и колко дълго ще останат в организацията; 4. До каква степен квалификацията на мениджърите от средно ниво им позволява да се справят с въпросите на планирането и контрола, свързани с календарния график на действията, намаляване на разходите и подобряване на качеството; 5. Дали квалификацията на персонала на организацията отговаря на настоящите и бъдещите й задачи; 6. Какво като цяло е местоположението на служителите и какви са мотивите за тяхната работа в организацията; 7. Каква е политиката на възнагражденията в организацията в сравнение с други организации от подобен профил Обща управленска организация 1. Организационна структура; 2. Престиж и имидж на фирмата; 3. Организация на комуникационната система 1. Разпределени ли са ясно правата и задълженията в организацията; 2. Има ли практика за намаляване на разходите за управление в организацията? 5. Организационен климат, култура; 6. Използване на систематизирани процедури и техники в процеса на вземане на решения; 7. Квалификация, способности и интереси на висшето ръководство; 8. Система за стратегическо планиране; 9. Вътрешно-организационна синергия (за многоотраслови фирми) на подразделения в процеса на постигане на целите на организацията Производство 1. Цената на суровините и наличността им, взаимоотношения с доставчици; 2.Система за контрол на инвентара, оборот на запасите; 3. Разположение на производствените мощности, разположение и използване на съоръженията; 4.Икономия от мащаба на производството; 5. Техническа ефективност на мощностите и тяхната натовареност; 6.Използване на система за подизпълнители; 7. Степен на вертикална интеграция, нетна продукция и печалба 1. Дали производственият капацитет отговаря на конкурентните изисквания днесдали са най-модерните или вече са остарели; 2. Доколко ефективно се използват производствените мощности, има ли недостатъчно натоварване и има ли възможности за разширяване на производствената база; 3. Каква е възвръщаемостта на научноизследователската и развойна дейност; 4. Водят ли R&D до създаването на принципно нови продукти 8. Възвръщаемост на използването на оборудването; 9. Контрол върху производствения процес на продукта; 10. Проектиране, планиране на работа; 11. Покупка; 12. Контрол на качеството; 13. Сравнителна по отношение на конкурентите и средната стойност на разходите за индустрията; 14. Научноизследователска и развойна дейност, иновации; 15. Патенти, търговски марки и подобни правни форми за защита на стоките Финанси и счетоводство 1. Възможност за привличане на краткосрочен капитал; 2. Възможност за привличане на дългосрочен капитал; 3. Цена на капитала в сравнение със средната за индустрията и цената на капитала на конкурентите; 4. Отношение към данъците; 5. Отношение към собственици, инвеститори, акционери; 6. Възможност за използване на алтернативни финансови стратегии; 1. Какви са тенденциите в промяна на финансовото представяне на организацията; 2. Какъв процент печалба осигуряват отделните подразделения; 3. Има ли достатъчно капиталови разходи за задоволяване на бъдещи производствени нужди; 4. Дали финансовите институции се отнасят с необходимото уважение към управлението на организацията; 5. Предоставя ли ръководството агресивно и базирано на дълбоки познанияданъчна политика 7. „Обърен“ капитал: гъвкавостта на капиталовата структура; 8. Ефективен контрол на разходите, възможност за намаляване на разходите; 9. Система за отчитане на разходите, бюджетиране и планиране на печалбата.

Анализът на вътрешната среда на организацията може да се извърши и в редица функционални области: персонална, организационна, производствена, финансова.

Взаимодействие между мениджъри и работници;

Набиране, обучение и повишаване на персонала;

Оценка на трудовите резултати и стимулиране;

Създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите.

Организационна област включва:

комуникационни процеси;

организационни структури;

норми, правила, процедури;

разпределение на правата и отговорностите;

йерархия на доминиране.

AT производствена площ включва:

производство на продукти;

доставка и складиране;

поддръжка на технологичен парк;

изпълнение на научноизследователска и развойна дейност.

финансова област включва процеси, свързани с осигуряване на ефективното използване и движение на паричните средства в организацията:

поддържане на необходимото ниво на ликвидност и осигуряване на рентабилност;

създаване на инвестиционни възможности.

Наред с изучаването на различни аспекти на вътрешната среда на организацията е много голямо значениеима и анализ на организационната култура. Няма организация, която да няма организационна култура. Той прониква през всяка организация, като се проявява в начина, по който служителите на организацията изпълняват своята работа, как се отнасят един към друг и към организацията като цяло. Организационната култура може да допринесе за това, че организацията действа като силна, стабилна структура, оцеляваща в конкурентната борба. Но също така може да се окаже, че организационната култура отслабва организацията, не й позволява да се развива успешно, дори ако има висок технически, технологичен и финансов потенциал. Особеното значение на анализа на организационната култура за стратегическото управление се крие във факта, че той определя не само взаимоотношенията между хората в организацията, но също така оказва силно влияние върху това как организацията изгражда своето взаимодействие с външната среда, как се отнася към нея. своите клиенти и какви методи избира за провеждане на конкуренция.

2. Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията на примера на Samarenergo LLC.

2.1 SWOT анализ

За да се получи ясна оценка на силните страни на предприятието и пазарната ситуация, има SWOT анализ. Анализът е дефиниране на силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от непосредствената му среда ( вътрешна среда):

силни страни (Strengths) - предимствата на организацията;

слабости (Weaknesses) - недостатъци на организацията;

възможности (Възможности) - фактори на вътрешната среда, чието използване ще създаде предимствата на организацията на пазара;

Заплахите са фактори, които потенциално могат да влошат позицията на организацията на пазара.

За анализ е необходимо:

определяне на основната посока на развитие на предприятието (нейната мисия)

претеглете силите и оценете пазарната ситуация, за да разберете дали е възможно да се движите в посочената посока и как най-добре да го направите (SWOT анализ);

поставени цели за предприятието, като се вземат предвид реалните му възможности (определяне на стратегическите цели на предприятието).

Провеждането на SWOT анализ се свежда до попълване на матрица за SWOT анализ. В съответните клетки на матрицата е необходимо да се въведат силните и слабите страни на предприятието, както и пазарните възможности и заплахи.

Силните страни на едно предприятие са нещо, в което то се отличава, или някаква характеристика, която предоставя допълнителни възможности. Силата може да се крие в опита, достъпа до уникални ресурси, наличността напреднала технологияи модерно оборудване, висококвалифициран персонал, висококачествени продукти, слава търговска маркаи т.н.

Слаби странипредприятие е липсата на нещо важно за функционирането на предприятието или нещо, което все още не е възможно в сравнение с други фирми и поставя предприятието в неблагоприятно положение. Като пример за слабости може да се посочи твърде тесната гама от произведени стоки, лоша репутация на компанията на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др.

Пазарните възможности са благоприятни обстоятелства, от които бизнесът може да се възползва. Като пример за пазарни възможности може да се посочи влошаването на позициите на конкурентите, рязкото увеличение на търсенето, появата на нови производствени технологии, повишаването на нивото на доходите на населението и др. Трябва да се отбележи, че възможностите по отношение на SWOT анализа не са всички възможности, които съществуват на пазара, а само тези, които могат да бъдат използвани.

Пазарните заплахи са събития, настъпването на които може да има неблагоприятно въздействие върху предприятието. Примери за пазарни заплахи: нови конкуренти, навлизащи на пазара, увеличаване на данъците, променящи се потребителски вкусове, намаляваща раждаемост и др.

Един и същ фактор може да бъде както заплаха, така и възможност за различни предприятия. Например, за магазин, който продава скъпи продукти, ръстът на доходите на домакинството може да бъде възможност, тъй като това ще доведе до увеличаване на броя на клиентите. В същото време за магазин с отстъпки същият фактор може да се превърне в заплаха, тъй като клиентите му с нарастващи заплати могат да преминат към конкуренти, предлагащи по-високо ниво на обслужване.

Идентифициране на силните и слабите страни на предприятието

За да се определят силните и слабите страни на предприятието, е необходимо:

Направете списък с параметри, по които ще се оценява компанията;

За всеки параметър определете какво е силна странапредприятия, и то - слаби;

От целия списък изберете най-важните силни и слаби страни на предприятието и ги въведете в матрицата за SWOT анализ

Идентифициране на пазарни възможности и заплахи

Втората стъпка от SWOT анализа е пазарната оценка. Този етап ви позволява да оцените ситуацията извън предприятието - да видите възможности и заплахи. Методологията за идентифициране на пазарни възможности и заплахи е почти идентична с методологията за определяне на силните и слабите страни на вашето предприятие:

Изготвяне на списък с параметри за оценка на пазарната ситуация;

Определяне на възможностите и заплахите на предприятието за всеки параметър;

Избиране от целия списък с най-важните възможности и заплахи и изграждане на матрица за SWOT анализ

Съпоставяне на силните и слабите страни на вашето предприятие с възможностите и заплахите на пазара

Сравнението на силните и слабите страни с пазарните възможности и заплахи ви позволява да отговорите на следните въпроси относно по-нататъшното развитие на бизнеса:

Как е възможно да се възползвате от откриващите се възможности, използвайки силните страни на предприятието? Кои са слабостите на предприятието, които могат да попречат?

Какви силни страни могат да се използват за неутрализиране на съществуващите заплахи? От какви заплахи, изострени от слабостите на предприятието, трябва да се страхуваме най-много? Леко модифицирана матрица за SWOT анализ се използва за сравняване на възможностите на вашето предприятие с пазарните условия.

маса 1

Възможности 1. 2. 3. Заплахи 1. 2. 3. Силни страни 1. 2. 3. SIV FIELD SIS FIELD Слаби страни 1. 2. 3. SL FIELD SL FIELD

2.2 Стратегически анализ на SNW на вътрешната среда на Самаренерго

таблица 2

Np/p Наименование на стратегическата позиция Качествена оценка на позицията S Силна N Неутрална W Слаба + 6. Дистрибуция като система за продажба на продукти (като цяло) + 7. Информационни технологии + 8. Способност за лидерство като цяло (като синтез на субективни и обективни фактори) + 9. Ниво на производство (като цяло) + 10. Маркетингово ниво + 11. Ниво на управление + 12. Качество на марката + 13. Качество на персонала + 14. Репутация на пазара + 15. Отношения с властите +

Така от горната таблица може да се види, че такива позиции като стратегия на организацията, организационна структура, финансово състояние, разходи, информационни технологии и отношения с властите трябва да се считат за неутрални за организацията по отношение на съществуващите конкуренти.

Особено важно е, че самите продукти и системата за тяхната продажба са силна позиция на ООО "Самаренерго" на пазара. Организацията има благоприятен имидж в очите на обществото и редовните си клиенти. Но е невъзможно да се задържи на стари заслуги дълго време, следователно е необходимо да се обърне внимание на ниското ниво на управленски и управленски персонал, това е необходимо за поддържане и увеличаване на печалбата на организацията като приоритетна посока на бизнес стратегия.

За анализиране на тенденциите във външната среда е използвана техниката за PEST анализ, която ви позволява да разгледате по-широко как средата влияе върху организацията.

2.3 Анализ на факторите на вътрешната среда на предприятието

Ще анализираме вътрешната среда на предприятието АД Самаренерго в редица функционални области:

) персонал;

) организационен;

) производство;

) финансови.

Цел кадрова политика OOO "Samarenergo" - разумна комбинация от процеси на обновяване и запазване, поддържаща оптимален числеен и качествен състав на персонала на енергийната система, способен да професионално нивода осигури решаването на проблеми, свързани с производството, преноса и разпределението на електрическа и топлинна енергия, непрекъснато захранване на промишлени предприятия и битови потребители на Република Мордовия. За постигане на тази цел дейностите на службите за персонал на енергийната система са насочени към:

създаване на цялостна система от нормативни, административни, методически вътрешни документи и принципи на работа с персонала;

формиране и укрепване на корпоративния дух, имиджа на служителя на Samarenergo LLC, насърчаване на чувството за привлекателност на принадлежността към марката.

Кадровата политика се осъществява чрез управление на персонала, като система от вътрешнофирмени отношения и система за работа с външни източници на персонал. Стратегията за развитие на управлението на персонала е част от цялостната стратегия на Самаренерго ООД, като допринася за постигането на финансова и икономическа стабилност, устойчива доходност и динамично развитие.

Управлението на персонала ще бъде ефективно само ако в процеса на управление са включени целият управленски екип, висше и средно ръководство, преки ръководители, специалисти от функционални служби и отдели. Съществуват следните принципи за управление на персонала на АД Самаренерго”:

включване в процеса на управление на персонала на цялото висше ръководство, и водещо ръководство, преки ръководители, изграждане на система за обучение на ръководството в принципите и методите на управление на персонала, разработване на насоки за работа с персонал за ръководители от всички нива;

разумна комбинация от вътрешни и външни ресурсипри попълване на свободни работни места; постоянно обновяване на персонала, съчетано с приемственост; осигуряване на оптимална заетост на служителите, максимално използване на уменията и опита на всеки служител, интелектуалния потенциал на всички трудови ресурси, ефективна организация на труда и осигуряване на неговата безопасност;

създаване на условия за професионално и личностно израстване на служителите, развитие на системи за стимулиране на високопродуктивния труд;

подобряване на жизнения стандарт на служителите и техните семейства въз основа на функционирането на конкурентна система за стимулиране на персонала;

създаване на система от социални и трудови права и гаранции, които подобряват положението на служителите на Samarenergo LLC, формират съзнанието за корпоративна принадлежност и укрепват неговата привлекателност;

създаване на благоприятен психологически климат в екипите;

социално партньорство и взаимна отговорност на страните в отношенията между представители на работодателя и служителите;

планиране на управлението на персонала въз основа на установяването на конкретни цели във всяка област на управление, които са неразделна част от цялостния план за развитие на персонала;

максимално въвеждане на съвременни кадрови технологии и компютъризация на процесите за управление на персонала;

подмладяване на персонала на енергийната компания на базата на оптимизация на персонала;

гъвкаво, постоянно динамично развитие на системата за управление на персонала, която адекватно отговаря на настоящите интереси на Samarenergo LLC.

Таблица 2.4 представя данни за динамиката на числеността на персонала на Самаренерго ООД през последните три години. Основният дял в броя на производствения и промишлен персонал на Samarenergo LLC се заема от категорията "работници" - 62%. Именно в тази категория се наблюдава ясна тенденция към нейното намаляване в абсолютно изражение. Делът в общия брой на категорията "специалисти" е 20%, а на мениджърите на средно ниво - 16%.

Таблица 2.4 - Броят и структурата на персонала на Samarenergo LLC по категории, хора

Категории персонал 200620072008 Топ мениджъри 353938 Средни мениджъри 441439430 Специалисти 565481523 Служители 343130 Работници 196216791649 Общо: 303726692670

Намаляването на броя на категорията "работници" е свързано с политиката, провеждана от руските енергийни компании, насочена към оптимизиране на броя на производствения и промишления персонал в посока подобряване на техните качествени характеристики.

В енергийната система работят служители от всички възрастови групи, но по-възрастната възрастова група (от 45 години до пенсионна възраст) има най-голям дял в общия брой на заетите – 40% (фигура 2.1). Освен това тази група продължи да нараства през последните години поради намаляването на дела на групата от 35 на 45 години. Делът на персонала на възраст от 25 до 35 години остава стабилен и общо до 25 години е 21%. В процеса на подбор на кадри за вакантни позиции се дава приоритет на млади, перспективни специалисти с високо ниво на основно теоретично образование. Текучеството на персонала е критичен индикатор за динамиката на работната сила в една организация. Стойностите на набирането и уволнението на персонал в Samarenergo LLC през последните 3 години показват високо текучество на персонал в енергийната система, което е отражение на процесите на реформиране на електроенергийната индустрия:

Оптимизиране на числеността на персонала;

Изпълнение на компенсационната програма;

Фигура 2.1 - Възрастова структура на персонала на Samarenergo LLC през 2008 г

изтегляне на персонала по поддръжката.

През октомври 2001 г. Energosbyt OOO "Samarenergo" е отделено в отделен клон. През 2006 г. голямото текучество на персонала беше свързано с реформирането на енергийно ремонтното производство и прехвърлянето на част от ремонтния персонал на Самарската ТЕЦ-2 и Топлопреносните мрежи Самара към ПРЗ Самаренергоремонт. През 2007 г. персоналът на ПРЗ "Самаренергоремонт" е разпределен в ДЗС на ОАО Самаренергоремонт". В рамките на Програмата за компенсации 75 души напуснаха електроенергийната система по споразумение на страните.

Разпределението на персонала на Samarenergo LLC по ниво на образование остава доста стабилно през последните няколко години (Фигура 2.2). През 2008 г. основният дял от служителите на Samarenergo LLC се състои от персонал със средно и средно специализирано образование. Данните на фигура 2.2 показват леко увеличение на качествения състав на персонала на Samarenergo LLC, което се дължи на намаляването на персонала със средно образование.

Дружеството стриктно се придържа към сключения Отрасъл тарифен договор в електроенергетиката, Колективния трудов договор, като осигурява своевременно и пълно изплащане на работната заплата.

Фигура 2.3 - Разпределение на персонала на Samarenergo LLC по образование през 2006-2008 г., %

Подобряването на системата от материални и морални стимули за персонала беше и остава най-важната дейност на Samarenergo LLC в системата за управление на персонала.

Специално вниманиефирмата заплаща обучението и преквалификацията на специалисти. Изхождайки от това, АД "Самаренерго" извърши през 2008 г. системна работа по обучение и повишаване на квалификацията на персонала (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Усъвършенствано обучение в Samarenergo LLC, чел.

Показатели 2006 2007 2008 Обучение на работници736 925

Обучението на кадровия резерв се извършва в рамките на установения план за преквалификация и повишаване на квалификацията на ръководители и специалисти, както със, така и без прекъсване от работа. Усъвършенстваното обучение на мениджъри и специалисти на Samarenergo LLC се извършва на базата на следните образователни институции:

Институт за усъвършенстване на енергетиката "ВИПЦенерго";

Петербургски енергиен институт за усъвършенствано обучение на ръководители и специалисти;

Северозападен клон на OJSC "GVTs Energetiki" и др.

В допълнение към обучението в IPC, обучението се провежда в UKP, университети и директно на работното място. Особено внимание се отделя на обучението на специалисти на договорна основа в различни университети.

Прилага се UKP съвременни методиметоди на преподаване, разработени във водещи руски университети. Обучението на специалисти се извършва с помощта на компютърни технологии и специални симулатори. През 2008 г. в учебния център са обучени 825 души (през 2007 г. - 750 души, през 2006 г. - 705 души).

Особено внимание се отделя на въпросите за опазване здравето на работниците и подобряване на безопасността на труда в енергийната система. През 2008 г. за охрана на труда са изразходвани 10 милиона 229 хиляди рубли, в т.ч. за защитно оборудване 3 милиона 500 хиляди рубли, което е 1313 рубли. на работник (през 2007 г. и 2006 г. - съответно 785 и 713 рубли).

С цел предотвратяване на производствени травми в енергийната система от началото на 2004 г. е установен режим на повишена отговорност за организацията на работата, спазването на нормите и изискванията за охрана на труда. В допълнение към внезапните проверки на работещи екипи, от инспекторите и техническите служби на изпълнителния апарат бяха извършени цялостни проучвания на предприятията от електропреносната мрежа и Енергосбит.

Всеки месец през годината във филиалите и поделенията по утвърдени програми се провеждаха Дни на безопасността. По резултатите от дните по безопасност са издадени заповеди със заключения и предложения. През 2008 г. 353 служители на Samarenergo LLC са преминали психофизиологичен преглед (през 2007 г. - 817 души).

Разглеждаме организационния компонент (Приложение А). Изграждането на организационната структура се основава на линейно-функционален тип.

Първото направление се ръководи от първия зам изпълнителен директор - Главен инженер. На подчинение му са следните структурни подразделения: централна диспечерска служба; производствено-технически отдел; метрологична служба; услуга за релейна защита и автоматика; проектантски отдел и други технически услуги.

Целта на това направление е основно разработване и прилагане на политиката за техническо развитие на Samarenergo LLC, базирана на най-новите постижения на местната и чуждестранната наука и технологии, прогресивно екологично чисти технологии, в организацията на устойчива експлоатация на енергийните съоръжения и електрическите мрежи, в нормативната и техническата поддръжка и контрола на работата на клоновете и др.

Заместник-генералният директор по финансовите въпроси и реформата отговаря за взаимодействието с публичните органи и администрациите на Република Мордовия и съставните образувания на Руската федерация, застрахователни и кредитни организации, енергийни компании и федерални и местни държавни органи по възложени въпроси, както и по отношение на разработването и провеждането на финансова политика, осигуряваща устойчивата дейност на „Дружеството”. На негово подчинение са следните структурни подразделения: Министерството на финансите, Реформационния отдел и Маркетинговата група.

Икономическият блок се оглавява от заместник-генералния директор по икономическите въпроси. Неговите функции включват взаимодействие с Регионалната енергийна комисия: разработване и усъвършенстване на тарифната политика, система от икономически норми, стандарти: разработване на баланси на електрическа енергия и капацитет на „Компанията” за една година, разбита по тримесечия, за тримесечие , с разбивка по месеци, като се вземат предвид прогнозираното потребление и мощност на електроенергия, горивните ресурси и необходимостта от създаване на резерви от гориво в съответствие с поставените задачи; разработване на регулярна база на прогнози за консумация на електроенергия и максимални електрически натоварвания за енергийната система като цяло; упражняване на контрол по изпълнението от клоновете на енергийната система на одобрени разчети, определяне на приоритетите за направление на разходване на средства и намиране на възможности за движението им във връзка с производствената нужда. Заместник-генералният директор по икономическата дейност организира дейността на ръководителите на следните отдели: отдел бизнес планиране, отдел икономически прогнози и тарифна политика.

Заместник генералният директор по енергийните продажби отговаря за организиране на доставката на електрическа енергия на потребители, присъединени към мрежите на Дружеството, съгласно сключените договори; организиране на подписване и наблюдение на изпълнението на многостранни споразумения с участници на пазара FOREM; осигуряване на стабилно финансово състояние на Дружеството чрез навременни разплащания на потребителите за електрическа и топлинна енергия; спазване на действащото законодателство, активно използване на правни средства за подобряване на управлението, укрепване на договорната дисциплина, финансовото състояние на Дружеството; разработване на прогнозни планове за продажба на енергия като цяло за енергийната система и клоновете на дружеството, участващи в продажбата; организация на работа с потребителите по навременното и пълно прехвърляне на средства за получената енергия.

Заместник генералният директор по дейностите по продажбите на енергия организира дейността на ръководителите на отделите за продажби на енергия.

Заместник-генералният директор по социално-трудовите отношения и организационната структура отговаря за: организиране на разработването на кадровата политика и стратегия за управление на персонала на "Фирмата", включително осигуряване на персонал на предприятието с работници, служители и специалисти от необходимите професии, специалности и квалификации в съответствие с целите, профила на LLC "Самаренерго" дефиницията на политиката на "Компанията" за обучение на персонал (чрез обучение на персонала на предприятието в образователни институции; чрез организиране на курсове за обучение в "Компанията").

Функциите на заместник-генералния директор по социално-трудовите отношения и организационната структура включват и разработване на програми за развитие на персонала на дружеството; развитие съвместно със синдикалната организация колективен договори проверка на изпълнението му: разработване на прогнози за бъдещите и настоящи нужди от персонал и търсене на източници за неговото задоволяване въз основа на анализ на наличността на кадрите, необходими за „Обществото”. На негово подчинение са следните структурни поделения:

Отдел управление на персонала;

Образователна курсова точка;

Група за подкрепа на ръководството;

Отдел за работа с властите и медиите.

Самаренерго ООД се характеризира и с много тесни и широки връзки с потребителите на продукти, които са всички сектори на националната икономика.

Междусекторните производствени връзки са динамични, те се променят в резултат на технологичния прогрес и промените в структурата на производството и потреблението различни видовепродукти. Например, при топлоелектрически централи, с увеличаване на първоначалните параметри на парата, изискванията за качество на оборудването се увеличават, специфичният разход на гориво намалява и по този начин се променят производствените връзки между електроцентралата и други промишлени предприятия.

По този начин основните характеристики на производството в Samarenergo LLC са:

а) твърда непрекъсната връзка между производството и потреблението на енергия, съвпадението във времето на фазата на нейното производство с фазата на потребление, с определящото влияние на величината и начина на потребление на енергия;

б) цикълът на производство на енергия в централата завършва с предаването й през мрежите до потребителите. Преносът и разпределението на електрическа енергия налага нейното преобразуване от ниско към високо напрежение (при засилващи станции) и от високо към ниско напрежение (при понижаващи подстанции), което е свързано със загуба на електроенергия както по време на преобразуването му, така и по време на преноса чрез електропроводи;

в) липса на незавършена работа;

г) неравномерно производство на електрическа и топлинна енергия поради сезонни колебания в нейното потребление в рамките на една година (на тримесечие), в рамките на един месец (ежедневно) и в рамките на един ден (почасово), което предопределя променливия режим на нейното производство в електроцентралите;

д) необходимостта от непрекъснато снабдяване с енергия на потребителите Високо качество(честота и напрежение).

Характеристиките на това производство включват следното:

тясна технологична, организационна и икономическа взаимовръзка между отделните енергийни подразделения;

работа на всички електроцентрали и мрежови предприятия по единен график на диспечиране, което осигурява най-голяма надеждност и ефективност на производството на енергия и енергийното снабдяване на потребителите;

териториално несъответствие между основните центрове на производство и области на потребление на енергия, както и източници енергийни ресурси, което води до създаването на единна енергийна система на страната;

висока степен на концентрация и централизация на производството на енергия с помощта на сложно и скъпо енергийно оборудване и съоръжения.

Всички тези характеристики определят организационна структура Samarenergo LLC и в резултат на това се отразяват в организацията на управление. По този начин променливостта на стойността на консумираната мощност и енергия поради разнообразието на състава на потребителите, особеностите на техния режим на работа и технологията на тяхното производство определя голямото значение на оперативното управление в предприятието. Оперативното управление на производството и разпределението на енергия се осъществява от диспечерски служби. Те са много важен орган в управлението на предприятието: основната задача на диспечерските служби е да постигнат непрекъснатост и надеждност на процесите на производство на енергия и енергоснабдяване на потребителите.

Като стопански субект, Самаренерго ООД е фокусирано основно върху икономическата ефективност на своята дейност. Въпреки това, компанията осъзнава огромната отговорност, която бизнесът носи към обществото. Самаренерго ООД също отдава голямо значение на създаването на здравословен климат в екипа, което несъмнено допринася за повишаване на производителността на труда и оптимизиране производствен процес. Именно във връзка с това, социална политика LLC "Samarenergo" е насочена към създаване на максимум комфортни условияза ефективната работа на служителите на енергийната компания и уреждането на благоприятна социална среда в региона.

Нека анализираме производствения компонент. Както бе отбелязано по-горе, Samarenergo LLC е единственият производител на електроенергия в Самара. Компанията включва две основни електроцентрали: Самарска ТЕЦ-2 с инсталирана мощност 340 MW и клон Комсомолск на Самарска ТЕЦ-2 (КО ТЕЦ-2) с инсталирана мощност 9 MW. В периода 2006-2008г. монтирани електрически и термична мощност Samarenergo LLC остана непроменен, а именно електричество - 349 MW, топлина - 1371,5 Gcal / h, включително за предприятия:

Самарска ТЕЦ-2 - 978 Tcal/час;

HP CHPP-2 - 73,7 Gcal/h;

Централна котелна - 119,8 Gcal/час;

Нека разгледаме данните от консолидирания баланс на електрическата енергия на Samarenergo LLC, представени в таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Консолидиран баланс на електрическата енергия на Samarenergo LLC (млн. kWh)

Индикатори200620072008Производство на електроенергия, общо вкл 1133,86715231507,503 ТЕЦ 1133,867 15231507.503HESE Консумация на електроенергия за собствени нужди 114,771172,6140,633 - ТЕЦ, от които 114,771172,6140,633 - за производство на електрическа енергия55.70911080.219 Същото в %4.97.25.3 - за доставка на топлинна енергия59.06262.660.414 Същото в kWh/Gcal28.128.828.6 - HPS Същото в % Произведена електрическа енергия от гуми 1019,0961350,41366,87 Включително: - ТЕЦ 1019,0961350,41366,87 - ВЕЦ Закупена електроенергия, общ 1679,5871289,61305,739 Включително: - от блок станции145.57501.938 - от пазара на едро1534.0121289.61303.801Регулиран сектор1488.037742.141472.002Сектор свободна търговия45.975547.459931

Данните в таблица 2.6 показват, че производството на електроенергия от Самаренерго ООД през 2008 г. се е увеличило с 32,9% спрямо 2007 г. Потреблението на електроенергия за собствени нужди се увеличава спрямо 2007 г. с 25,9 млн. kWh.

Същевременно е планирано електрозахранването от шини на 1350,4 млн. kWh. възлиза на 1366,87 млн. kWh. (увеличение от 1,22%), спрямо факта за съответния период на миналата година, увеличение от 17,57% (2007 г. - 1162,637 млн. kWh).

Бързият темп на стареене на дълготрайните активи на руските електроцентрали поради недостатъчни инвестиции в обновяване и модернизация на оборудването може да доведе до сериозни смущения във функционирането на промишления комплекс и системите за поддържане на живота на населението. Проблемът със стареенето на дълготрайните производствени активи се усложнява от възникването последните годининарастване на потреблението на енергия. Физическото и остаряването на оборудването, от една страна, и нарастването на потреблението на енергия, от друга, могат да доведат до ситуация, в която търсенето на електроенергия ще надвиши предлагането. За да се реши този проблем, е необходимо не само да се проведе компетентна тарифна политика, която да отчита инвестиционния компонент, но и да се въведат програми за пестене на енергия и техническо обновяване.

Развитието на Самарската енергийна система е тясно свързано с капитално строителство, реконструкция и техническо преоборудване. От година на година системата инвестира собствени средства в обновяване на съществуващите съоръжения, подмяна на остарял автопарк и остаряло основно оборудване. Обемът на капиталовите инвестиции, направени през 2007 г., възлиза на 134,9 милиона рубли. (включително ДДС), включително реконструкция и техническо преоборудване от 121,7 хиляди рубли. (с включен ДДС), ново строителство 13,2 милиона рубли. (с ДДС), през 2008 г., съответно - 229,8 милиона рубли. (с ДДС), 155,4 хиляди рубли. (с ДДС) и 74,4 милиона рубли. (С включен ДДС).

Таблица 2.7 - Инвестиционни обеми за 3 години (хиляди рубли)

ГодиниПланФакт Процент на изпълнение на плана 2006133 88679 56959,432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

От таблица 2.7 виждаме, че обемът на капиталовите инвестиции за анализирания период нараства. Така например планът за капитално строителство на Samarenergo LLC за 2008 г. предвижда използването на 305,7 милиона рубли. Общият размер на финансирането през 2008 г. възлиза на 229,8 милиона рубли. (или 70%).

Основният източник на финансиране на проекти за капитално строителство бяха собствените средства на предприятието. През 2008 г. от собствени източници са финансирани 162,6 милиона рубли. или 76,0% от всички инвестиции, включително:

поради амортизация - 162,6 милиона рубли. (или 76,0%);

за сметка на привлечени източници (кредит) - 67,1 милиона рубли. (или 24,0%).

Привлечени са заемни средства за по-добро финансиране на инвестиционни дейности. Общият размер на финансирането за привлечени средства е 51,5 милиона рубли. Финансирането за строителство на промишлени цели възлиза на 213,0 милиона рубли. (или 99,5%) от общия обем. Цената на капиталовите инвестиции в непроизводствени съоръжения - 1,1 милиона рубли. (или 0,5%). През 2008 г. реалното изплащане на средства през системата възлиза на 229,8 милиона рубли. или 75,2% от годишния план. За електроцентрали, с план от 122,4 милиона рубли. развитието на капиталовите инвестиции възлиза на 85,7 милиона рубли. или 70,1%.

За отоплителни мрежи, с план от 27,5 милиона рубли. развитието на капиталовите инвестиции възлиза на 17,7 милиона рубли. или 64,4%. Основните тръбопроводи с дължина 0,956 km са реконструирани в двутръбен дизайн, изграден е павилион и е инсталирано оборудване за автоматизирана система за отчитане на топлинната енергия на главната топломагистрала ТМ-4 при ТЕЦ-2 поз. Zarechny. В резултат на това надеждността на топлинните и парните мрежи се е увеличила.

За електрически мрежи, с план от 49,4 милиона рубли. развитието на капиталовите инвестиции възлиза на 50,6 милиона рубли. или 102,4%. За да се подобри надеждността на електрозахранването по време на преноса и разпределението на електроенергия в електрическите и осветителните мрежи, тази година бяха използвани самоносещи изолирани проводници. Самоносещи изолирани проводници се използват за електропроводи с работно напрежение 0,6 и 10-20 kW при температури от -50 ° C до +50 ° C. Използването на SIP намалява експлоатационните разходи с 80%, не се образува лед по проводниците намалява вероятността от кражба на електричество, увеличава се обемът и ефективността на получената информация за аварийните процеси и се увеличава надеждността на станциите.

За други съоръжения, с план от 106,4 милиона рубли. развитието на капиталовите инвестиции възлиза на 75,4 милиона рубли. или 71,2%. Инсталирани са електромери от ново поколение и инструментални трансформатори, комуникационните канали на ASKUE LLC "Samarenergo" бяха модернизирани и резервирани. Системата ASDU беше въведена в електрическите мрежи на Комсомолск, базирани на Kotmi. В Ковилкински електрически мрежиреконструкция на остаряло ОВД.

Според статията оборудване, което не изисква инсталация с план от 18,4 милиона рубли. развитието възлиза на 24,2 милиона рубли. или 11,0% от общия обем на извършената работа. Закупена е радиостанция, пробиване - монтаж на кранБКМ, автохидравличен асансьор АГП-22-16, автокран на базата на автомобил Урал с товароподемност 14 тона, автосервиз, превозни средства за продажба на енергия и др.

През 2006 г. за непроизводствено строителство са използвани 0,4 милиона рубли.

Анализът на финансовото състояние на дружеството се базира на „Методиката за оценка Финансово състояние SDC RAO "ЕЕС на Русия". Изчисляването на съответните показатели е дадено в Таблица 2.8.

Финансовото състояние от гледна точка на краткосрочен план се характеризира с показатели за ликвидност. През анализирания период стойността на показателите за ликвидност се промени. През 2007 г. тази група показатели намалява, което се отнася основно до показателите за абсолютна и текуща ликвидност (съответно от 0,156 на 0,099 и от 1,871 на 1,082).

Причината за намаляването на абсолютната ликвидност е, че в края на 2007 г. салдото на средствата по разплащателните сметки на Дружеството възлиза на 50 934 хил. рубли.

Таблица 2.8 - Финансови показатели

Наименование на показателите Стойност на критериите 2006 2007 2008 Показатели за ликвидност Коефициент на абсолютна ликвидност0,03-0,150,1560,0990,131Коефициент на бърза ликвидност0,5 - 0,750,8760,6210,614Коефициент на текуща ликвидност1 - 1,21,8711,0821,182Индикатори за финансова стабилност Коефициент на финансова независимост0,65-0,80,840,7890,819Показатели за рентабилност Рентабилност на продажбите5-15%17,02%10,5%7,871%Възвръщаемостта на капитала<0%1,09%-9,19%0,527%Възвръщаемост на активите<0%0,88%-7,54%0,424%Индикатори за бизнес активност Динамика на вземанията<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Динамика на дължимите сметки-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Съотношението на вземания и задължения1.0 - 1.2 или >1.51.8811.1041.683 Група за финансова стабилностAZ (стабилно) VZ (задоволително) В 1 (задоволително)

Намаляването на показателите за ликвидност в периода от 2006 г. до 2008 г. показва влошаване на текущата платежоспособност на предприятието. Освен това се наблюдава рязко намаляване на собствените оборотни средства. Към 1 януари 2007 г. стойността му възлиза на 448 618 хиляди рубли; оборотният капитал, оставащ свободен след погасяване на краткосрочните задължения, или средствата, с които фирмата може да "работи" е намалял значително.

През 2008 г. стойността на показателите за ликвидност се подобри. В края на годината паричното салдо по разплащателните сметки на Дружеството възлиза на 61 447 хил. рубли, което доведе до увеличаване на коефициента на абсолютна ликвидност (0,131). Размерът на краткосрочните финансови инвестиции, представени от банкови сметки, в края на 2008 г. намалява и възлиза на 2 033 хил. рубли. , така че коефициентът на бърза ликвидност леко намаля (от 0,621 на 0,614).

Размерът и структурата на вземанията оказват пряко влияние върху ликвидността и платежоспособността на Дружеството. През 2008 г. общият размер на вземанията намалява с 51 852 хил. рубли, или с 13% спрямо нивото от 2007 г. Динамиката на вземанията се характеризира с:

намаляване на абонатния дълг за консумирана енергия;

намаляване на други вземания.

Към 1 януари 2009 г. вземанията за консумирана енергия възлизат на 181 717 хиляди рубли, включително: за електроенергия - 151 617 хиляди рубли, за топлинна енергия - 30 100 хиляди рубли. За да се повиши платежоспособността на предприятието, както и да се намали дълговата позиция на Samarenergo LLC, една от приоритетните области на финансовата дейност на дружеството е работата, насочена към намаляване на задълженията и заемите. Дружеството работи и за предотвратяване на образуването на просрочени задължения. Динамиката на дължимите сметки се характеризира с:

ръст на дълга по заемите с 19.8%. През 2007 г. общият дълг по заема възлиза на 314 649 хиляди рубли, през 2008 г. - 376 855 хиляди рубли;

намаляване на дълга към доставчиците на гориво от 13 477 хиляди рубли на 571 хиляди рубли;

през 2007 г. текущият дълг към ремонтни и строителни организации се е увеличил с 97,7%, през 2008 г. този дълг намалява с 8 694 хил. рубли. или с 40,8%;

през 2007 г. дългът към бюджета и извънбюджетните фондове се увеличава поради отразяването в баланса на преструктурирани и текущи неустойки и глоби върху данъци и такси, както и плащания към извънбюджетни фондове в размер на 119 908 хиляди рубли , през 2008 г. този дълг е намален с 45 829 хиляди рубли.

Анализът на финансово-икономическата дейност, както и изчисляването на рейтинга на Samarenergo LLC съгласно Методиката за оценка на финансовото състояние на SDCs с цел определяне на кредитния рейтинг и начислените дивиденти, показва, че през 2006 г. дружеството е в група А3 (със стабилно финансово състояние), през 2007 г. дружеството преминава във VZ group (предприятие със задоволително финансово състояние). Основната причина за прехода е влошаването на рентабилността. Според резултатите от дейността през 2008 г. предприятието заема място в група В1. Причината за това е подобряването на показателите за рентабилност:

възвръщаемостта на активите през 4-то тримесечие на 2008 г. е - 0,433% (през 4-то тримесечие на 2007 г. - (-7,54%));

възвръщаемостта на собствения капитал е 0,527% (през 2007 г. - (-9,19%));

рентабилността на продукта е 7,871% (през 2007 г. -10,5%).

Оперативните и неоперативните компоненти на приходните и разходните позиции оказват значително влияние върху финансовия резултат на предприятието. Основните приходи от дейността са приходите, получени от Дружеството от продажба на материални запаси, от продажба на дълготрайни активи. През 2008 г. се наблюдава значително намаление на оперативните и неоперативните приходи на Дружеството, които възлизат само на 69 590 хил. рубли. (през 2007 г. тези приходи са равни на 109 734 хил. рубли).

Неоперативните разходи през 2008 г. намаляват и възлизат на 99 082 хил. рубли. Значителна част от разходите е свързана с отписване на вземания с изтекъл давностен срок в размер на 41 905 хиляди рубли, трябва да се отбележи, че една от причините за намаляването на неоперативните разходи е значително намаляване на неустойки, за които са получени съдебни решения за възстановяването им от Samarenergo LLC (от 111 758 до 6 369 хиляди рубли).

Таблица 2.8 показва, че според резултатите от работата на Дружеството през 2007 г. Енергийната система е претърпяла загуби от финансово-стопански дейности в размер на 316 783 хил. рубли. През 2008 г. предприятието получи печалба в размер на 36 046 хиляди рубли. Нетната печалба на Samarenergo LLC беше засегната от отписването на част от преструктурираните неустойки и глоби (главно върху данък върху имуществото) в размер на 3,718 хиляди рубли. в резултат на предсрочно погасяване на главницата по преструктурирани данъци.

Анализът на вътрешната среда показа, че финансово-стопанската дейност на Samarenergo LLC, въпреки идентифицираните негативни фактори, може да се счита за задоволителна. Ефективното управление на персонала на предприятието, ясното изграждане на организационната структура, развитието на междуотрасловите производствени отношения, тясната технологична, организационна и икономическа взаимовръзка между отделните енергийни подразделения също дават положителни тенденции във функционирането на предприятието.

Заключение

Стратегическият анализ на вътрешната среда на организацията е най-важният етап от стратегическото управление, който дава реална оценка на собствените ресурси и възможности. Анализът на вътрешната среда на Samarenergo LLC показа, че най-силната страна на изследваното предприятие е наличието на висококвалифициран персонал.

Въз основа на персоналния компонент на Samarenergo LLC може да се заключи, че кадровата политика на Компанията разумно съчетава процесите на обновяване и запазване, поддържайки оптималния числен и качествен състав на персонала на енергийната система, способен да решава проблемите на производството, пренос и разпределение на електрическа енергия на високо професионално ниво и топлинна енергия, непрекъснато електрозахранване на промишлени предприятия и битови потребители. Изследването на организационния компонент на Дружеството ни позволява да кажем, че принципът на функционалния модел е в основата на изграждането на организационната структура.

Анализът на производствената площ на дейността на Дружеството показа увеличение на производствените доставки на топлинна и електрическа енергия за анализирания период, което е положително за предприятието. Отрицателно въздействие върху Samarenergo LLC оказва бързият темп на стареене на дълготрайните производствени активи, което се дължи на нарастването на потреблението на енергия, което се появи през последните години

Анализът на финансовото състояние на дружеството съгласно „Методиката за оценка на финансовото състояние на SDCs на RAO UES“ показа, че основните финансови показатели, характеризиращи дейността на Samarenergo LLC за три години, показват нестабилното положение на предприятието.

Както всеки анализ, стратегическият анализ на вътрешната среда на компанията изисква наличието на подходящи методи и инструменти. В тази курсова работа беше разгледан най-разпространеният метод за стратегически анализ – SWOT анализ. Предложеният анализ е насочен към идентифициране и оценка на силните и слабите страни на обекта, идентифициране на възможности и потенциални заплахи.

Силните страни на Samarenergo LLC включват следните характеристики:

принадлежност на енергийния комплекс към основните сектори на икономиката на региона;

висока социална значимост;

подобряване на ефективността на енергийните доставки;

наличие на квалифицирани човешки ресурси.

Списъкът със слабости включва:

функционирането на системата за управление е в строга законова рамка;

използване на физически и морално остаряло оборудване и технологии;

нестабилна финансова и икономическа ситуация;

липса на инвестиционна привлекателност;

недостатъчно производство на електроенергия.

Възможните възможности са представени като:

устойчивост на търсенето на продукти;

разработване на проекти за капитално строителство;

липса на явна конкуренция;

пълно осигуряване на енергийни ресурси на региона с възможен износ на електроенергия;

повишаване на гъвкавостта на системата за управление.

Установени са потенциални заплахи. Това е:

висока вероятност от извънредни ситуации;

липса на енергиен капацитет;

необоснована тарифна политика;

затягане на екологичните изисквания;

Количествената оценка на силните и слабите страни, възможностите и заплахите на външната и вътрешната среда показа, че най-силни са принадлежността на енергийния комплекс към основните сектори на икономиката и наличието на квалифицирани кадри. Най-уязвимите места са експлоатацията на остаряло оборудване и недостатъчно производство на собствена електроенергия.

Въз основа на установените слабости и ограничения в дейността на Самаренерго ООД, в процеса на стратегически анализ бяха разработени препоръки за тяхното укрепване, които бяха в основата на плана за нормализиране на дълговата позиция на Дружеството.

Прилагането на тези мерки ще подобри финансово-стопанската дейност на предприятието и ще очертае положителни тенденции в неговото развитие.

Списък на използваните източници

1.Фатхутдинов, R.A. Стратегическо управление: учеб. - 8-мо изд., преп. и допълнителни - М.: Дело, 2007. - 448с.

2.Фатхутдинов, R.A. Конкурентоспособност на организация в криза: икономика, маркетинг, управление. - М .: Издателски и книготърговски център "Маркетинг", 2002. - 892 с.

3.Ансоф, И. Стратегическо управление: класическо издание / превод от английски. изд. Петрова A.N. – СПб.: Петър, 2009. – 344 с.

.Зайцев, Л.Г. Стратегическо управление / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколов. - М.: Инфра - М, 2000. - 415 с.

.Кузнецов Б.Т. Стратегическо управление: Учебник за студенти, изучаващи икономика и мениджмънт 080100/ Б.Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 623-те.

6.Лапин, A.N. Стратегическо управление на съвременна организация / A.N. Лапин. - М.: Интелсинтез БШ, 2004. - 288 с.

7.Портър, M.E. Състезание: Пер. от английски: Proc. надбавка. - Издателство М. Уилямс, 2001. - 495 с.

.Шкардун, В.Д. Маркетингови основи на стратегическото планиране: теория, методология, практика: монография / В.Д. Шкардун.- М.: Дело, 2005

.Икономика, инвестиции и държавно регулиране на пазара в енергетиката. - М.: Agro-print LLC, 2002 .- 2 кн. - 391 стр.

.Федерален закон от 26 март 2003 г. № 35-F3 "За електроенергийната индустрия"

.Федерален закон от 26 март 2003 г. № 36-FZ „За особеностите на функционирането на електроенергийната индустрия в преходния период“.

.Оформяне на писмени работи: Методически указания / комп. ТВ Богданов. MOU Южноуралски професионален институт; 2-ро издание; коригирано - Челябинск, 2006.33 стр.

3.1. Анализ на фирмената среда като най-важен етап от стратегическото управление

Анализът на околната среда обикновено се счита за първоначален процес на стратегическо управление, тъй като осигурява както основата за дефиниране на мисията и целите на фирмата, така и за разработване на стратегия на поведение, която позволява на фирмата да изпълни своята мисия и да постигне целите си.

Една от ключовите роли на всяко ръководство е да поддържа баланс във взаимодействието на фирмата с околната среда. Всяка фирма участва в три процеса:

получаване на ресурси от външната среда (вход);
преобразуване на ресурси в продукт (трансформация);
пренасяне на продукта във външната среда (изход).

Управлението е предназначено да осигури баланс между вход и изход. Веднага щом този баланс се наруши в една организация, тя тръгва по пътя на умирането. Съвременният пазар драстично увеличи значението на процеса на излизане за поддържане на този баланс. Това се отразява именно във факта, че първият блок в структурата на стратегическото управление е блокът за анализ на околната среда.

Анализът на външната и вътрешната среда във всяка компания се извършва постоянно под различни форми. Това е основата за вземане на всякакви решения относно дейността на компанията. В този случай е необходимо да се разгледат методите за анализ, които могат да се използват за получаване на информацията, необходима както за избор на стратегия и стратегическо планиране, така и за оценка на успеха на изпълнението на стратегията.

Преди да извършим анализ на околната среда, трябва да се има предвид, че разполагаме с неограничено количество информация, не всяка от които е еднакво полезна при вземането на решения. Следователно, за да се ограничат времето, усилията и финансовите ресурси, изразходвани за анализа на средата, е необходимо да се намерят „филтри“ за определяне на необходимата информация (съответна информация). Такива филтри са мисията, както и възможните цели и стратегии на компанията. Това означава, че преди започване на анализа на средата е необходимо да се получи приблизителна формулировка на мисията и за предпочитане целите на компанията, които след това ще бъдат прецизирани въз основа на резултатите.

Средата на фирмата е съвкупността от всички фактори, които влияят върху дейността на фирмата. Съответно се разграничават външната среда на фирмата и вътрешната.

Анализът на околната среда е най-важният процес на стратегическо управление. Въз основа на данните от този анализ се определят целите и стратегиите на фирмата и в по-малка степен нейната мисия.

Следните общи методологични принципи трябва да лежат в основата на анализа на средата на дейността на компанията:

системен подход, според който компанията се разглежда като сложна система, работеща в среда на отворени системи и състояща се от множество подсистеми;
принципът на цялостен анализ на всички съставни подсистеми, елементи на компанията;
динамичен принцип и принцип на сравнителен анализ: анализ на всички показатели в динамиката, както и в сравнение с подобни показатели на конкурентни фирми;
принципът на отчитане на спецификата на компанията (отраслова и регионална).

Целта на ситуационния анализ е да идентифицира онези характеристики на вътрешната и външната среда на фирмата, които най-силно влияят върху стратегическата визия и способностите на фирмата. Вниманието е насочено към получаване на ясни отговори на добре дефиниран набор от стратегически въпроси. След това тези отговори се използват за формиране на ясна картина на стратегическата ситуация на фирмата и за идентифициране на алтернативи на нейните стратегически действия.

Методите на стратегическия ситуационен анализ на една бизнес фирма по-късно се използват до голяма степен за анализиране на стратегията на диверсифицирана фирма.

Целесъобразно е факторите на околната среда да се разглеждат в следния ред: дайте пълен набор от фактори, логически или експертно изберете най-значимите и ги характеризирайте.

3.2. Анализ на външната среда на фирмата

3.2.1. Анализ на макросредата

Анализът на външната среда включва изследване на двата й компонента: макросредата (среда на непряко въздействие) и непосредствената среда – пряко въздействие (микросреда).

Логичният резултат от стратегическия анализ на фирмата е оценката на алтернативите за избор на стратегия.

Анализът на външната среда (макросредата и непосредствената среда) има за цел да установи на какво може да разчита компанията, ако работи успешно, и какви усложнения могат да я очакват, ако не успее да предотврати евентуални негативни атаки навреме.

За ефективно изследване на състоянието на компонентите на макросредата във фирмата е създадена специална система за проследяване на външната среда. Тази система трябва да извършва както специални наблюдения, свързани с някои специални събития, така и редовни (обикновено веднъж годишно) наблюдения на състоянието на външни фактори, важни за фирмата. Наблюденията могат да се правят по много различни начини. Най-често срещаните методи за наблюдение са:

анализ на материали, публикувани в периодични издания, книги, други информационни издания;
участие в професионални конференции;
анализ на опита на компанията;
изучаване на мненията на служителите на компанията;
провеждане на срещи и дискусии в рамките на компанията.

Изучаването на компонентите на макросредата не трябва да завършва само с изявление на състоянието, в което са били преди или сега. Важно е също така да се разкрият тенденции, които са характерни за промените в състоянието на определени важни фактори и да се опитаме да предвидим тенденциите в развитието на тези фактори, за да предвидим какви заплахи може да очаква компанията и какви възможности могат да се открият пред нея в бъдещето.

Анализът на макросредата включва изследване на въздействието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културните компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата и др.

Много популярен метод за изследване на събития, случващи се в макросредата, е PEST анализът (политически/правен, икономически, социокултурен и технологичен). Първата му стъпка е идентифицирането на основните външни фактори, влияещи върху дейността на компанията. Примери за някои от тях са показани на фиг. 3.1.

Факторите на макросредата имат различно, променящо се във времето (в зависимост от размера, формата и етапа на растеж на организацията) влияние върху бизнес стратегията. Причините и последствията от тези промени трябва да се разглеждат във връзка с тяхното въздействие върху конкурентното позициониране.

Целта на PEST анализа е не просто да се състави списък на факторите на околната среда, но и да се използва схема за идентифициране на промени или тенденции в развитието на факторите на околната среда; фокусиране върху тенденциите, които имат най-голямо значение за организацията; като се вземат предвид текущите промени в разработването на стратегии за организацията.

PEST анализът има за цел да улесни оценката на ръководството за влиянието на факторите на околната среда върху стратегията, привлича вниманието към динамичния характер на бизнес средата и подчертава необходимостта от периодична ревизия на плановете.

Статичният анализ на факторите на околната среда трябва да бъде допълнен с динамичен, който дава възможност да се идентифицират тенденциите в неговото развитие и да се определи нивото на възможните промени.

В момента най-значими, като правило, са: нивото на инфлация и инфлационните очаквания, нивото на политическа стабилност (нестабилност), научно-техническия прогрес в индустрията.

Характеристиките на тези фактори са дадени в качествена или количествена форма. Може да се даде количествена характеристика според нивото на инфлация и нейното влияние върху рентабилността и себестойността на производството (Таблица 3.1).

Таблица 3.1. Характеристика на темпа на инфлация и анализ на нейното влияние върху дейността на компанията

Индикатор	Година
1999	2000	2001	2002	2003
Индекс на инфлация, %
Доход на предприятието
Разходи на предприятието
Разходи (разходи на рубла доход)
единична цена продукти, разтривайте.
Цената на дълготрайните активи
Коефициент на преоценка на ДМА

Изучаването на социално-икономическите и политически фактори, които формират работната среда на фирмата, е първата стъпка в изучаването на косвените ефекти на средата. Особено внимание трябва да се обърне на факторите на конкурентната среда, които влияят върху способността на организацията да се конкурира ефективно на целевите пазари.

Ситуационният анализ се отнася до непосредствената среда на фирмата (микросредата). Непосредствената среда се анализира според следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда, финансов пазар.