Для любителів спорту, та й для всіх азартних гравців, немає нічого, що було б цікавіше, ніж ставки на спортивні трансляції.
Ставки на спорт
Принцип таких ставок є досить простим: в інтернеті є спеціальні букмекерські контори, які пропонують людям робити ставки на будь-яку гру за встановленим певним коефіцієнтом.
Щодня у прямій трансляції у всьому світі проходять 30 000 спортивних змагань, і любителям робити ставки пропонують величезний вибір різних видів спорту, де це можливо.
Для результату певної події встановлюють якийсь коефіцієнт.
Ставки на спорт як спосіб заробітку
На сьогоднішній день велика кількість людей заробляють свій капітал саме в інтернеті. Всі вони мають свої методи заробітку, за допомогою яких вони і заробляють: хто на що здатний, той тим і займається. Декому навіть вдається заробляти суми, що у кілька разів перевищують середню зарплату росіянина. Найбільш досвідчені користувачі інтернету вже заробляють за великим рахунком. До таких видів заробітку відносяться ставки на спортивні події. За статистикою, всього 10 відсотків зі ста здатні заробляти цим способом, а все тому, що ці люди навчилися продумувати всі події до дрібниць.
Приклад
У футбольному матчі "Зеніт" - ЦСКА перемога ЦСКА оцінюється в 1.5, тобто нескладним математичним обчисленням можна зрозуміти, що роблячи ставку в тисячу рублів на ЦСКА, якщо ця команда виграє, гравець отримає 1500 рублів. І навпаки, якщо іншу команду коефіцієнт становить 2.3, то за виграші гравець отримає 2300 рублів.
Які види спорту користуються популярністю на ставках?
З усіх видів спорту на ставках перше місце займає футбол, слідом за ним йде хокей, потім баскетбол та теніс.
Найбільш відвідувані букмекерські контори в інтернеті:
LEON- вважається однією з найкращих;
- Williamhill – теж досить відома серед гравців;
- "Експрес" – тут можна ставити на кілька подій одразу.
Щодня з'являється все більше нових сайтів, які пропонують свої послуги в даній галузі. Найбільш вигідні пропозиції класифікуються за бонусами, турнірами та ін.
Стратегії ставок на спорт
Головною складовою ефективної гри будь-яких є стратегії ставок на спорт.
Тут ігрові стратегії ставок на спорт – це інструмент, при правильному використанні якого можна заробити грошей та зробити гру результативною.
Досвідчений гравець знає, що якщо не використовувати свої певні стратегії ставок на спорт, то незабаром будь-який приречений на неминуче банкрутство.
Але якщо все робити правильно і за певною стратегією, то можна заробити дуже добрі гроші. Професіонали-гравці, застосовуючи такі стратегії ставок на спорт, щодня дуже добре заробляють. Але якщо одними набувається такий значний прибуток, а інші зазнають збитків, виникає питання: "Чи є безпрограшні стратегії на спорт?"
Однозначно відповісти на таке серйозне питання навряд чи вдасться. Безпрограшні стратегії ставок на спорт не існують, є грамотне застосування стратегій, які справді поповнять сімейний бюджет. Зазвичай усі вони поділяються на дві групи: ігрові та відносяться до систем управління капіталом. Використання цієї методики дозволить гравцеві мінімізувати можливості програшу та збільшити можливість виграшу.
Ігрові
Ігрові стратегії на спорт – це практичні системи гри. На сьогоднішній день ігрових стратегій налічується понад двадцять:
Ряд чисел – стратегія, яка прийшла до нашої країни з Німеччини. Ставки обчислювати треба за допомогою математичних розрахунків;
- Міллера. Стратегія розроблена Дж. Міллером, американським гравцем, який упродовж багатьох років грає та виграє;
- Ставка протиходом. Тут робиться ставка на протилежний результат матчу;
- Ставка проти лідера. Особливо новачки роблять ставки на фаворитів, думаючи, що це гарантований успіх. А самі майстри роблять ставки на трьох або навіть чотирьох фаворитів;
- Стратегія від Щукіна на теніс;
- Стратегія від Мажарова на волейбол. Ця стратегія дуже схожа на стратегію Щукіна, але тут відсоток прибутку набагато більший. Стратегія полягає в тому, що після кожного програшу за наступної ставки потрібно збільшити суму ставки. Стратегія ставок на спорт Live - це система, призначена для управління всім рахунком у банку (виділення певної суми для ставок).
Якщо так подивитися, то є і так звані "інші стратегії". На них також варто звернути увагу. Однією з найпопулярніших є "вилка". Тут кожен гравець робить ставку у двох та більше конторах. І отримує прибуток незалежно від результату матчу чи тайму. Цей метод дозволить стабільно заробити від вкладеної суми близько 4-5%. Вважається, що ця стратегія є майже безпрограшною.
Стратегія Live
Стратегії ставок на спорт Live в першу чергу ґрунтуються на уважному перегляді кожного матчу. Для того, щоб принести прибуток до сімейного бюджету через спорт Live-ставки, необхідно мати величезне терпіння, а також навчитися точно оцінювати шанси команди.
Для ставок на спорт Live існують такі стратегії:
- стратегії ставок Мартінгейла. Ця одна із найпоширеніших стратегій ставок на спорт, яка принесла творцям величезні гроші;
- стратегія ставок від Д 'Амблера;
- Стратегія ставок від Оскара Грайнда.
Зі стратегій ставок на спорт однією з найприбутковіших можна назвати "Догон". По суті, "Догон" - ця найприбутковіша стратегія ставок на спорт. Прибуток одержують після закінчення певного періоду. Головна ідея полягає в тому, що ставку треба робити серійну, тобто серію ставок на певну подію. Ця стратегія, звичайно, стара, але має великий успіх серед професіоналів. Для початківців це найкращий ігровий варіант. Особливо це поєднується з футболом.
Ще добрим попитом користуються такі нові стратегії ставок на спорт, як "Гра проти спільноти". Як ця стратегія працює? Людина приходить у спорт-бар, слухає, якій команді пророкують перемогу, та розповідає про це в інших барах. Після того, як вже визначився переможець, він ставить на супротивника. На сьогоднішній день ця найкраща стратегія ставок на спорт, тому що є дуже багато людей, які на цьому розбагатіли.
Чи існує найкраща стратегія ставок на спорт?
Розмірковуючи про те, яка зі стратегій є найкращою, однозначної відповіді дати неможливо. Кожна зі стратегій має як негативні, і позитивні моменти.
100% гарантії виграшу, звичайно ж, ніхто дати не зможе. Кожен гравець має вибрати стратегію собі до вподоби.
Також не варто брати першу стратегію, що потрапила на очі, і відразу ж захотіти почати з нею підкорювати всі букмекерські контори. Кожна стратегія індивідуальна, кожен зможе вибрати собі ту, що йому до вподоби.
Головне пам'ятати, що грамотна добірка стратегії та точне слідування їй може принести добрий прибуток, і виграші матимуть якусь стабільність.
Як стабільно заробляти на ставках на спортивні події
Якщо більшість початківців робить ставки на удачу, то досвідченіші користувачі кожен матч продумують, враховують усі нюанси, і якщо шанси на перемогу великі, тільки в цьому випадку ставлять. Так, і у гравців зі стажем бувають промахи, але ці промахи ніщо з сумами, які вони знімають під час удачі.
Отже, почнемо зі стартового банку. Якщо ви збираєтеся грати по дрібниці, то краще і не починайте, тому що цей метод заробітку потребує певного капіталу. Потрібно покласти на рахунок контори таку суму, що можна було б зробити хоча б 15-20 ставок (по 50 рублів не вважається). Після кожної ставки на вашому рахунку має залишатися 95% свого первісного капіталу, навіть якщо ви повністю впевнені у результаті, тому що спорт непередбачуваний.
Друга порада: не ставте за однією ставкою, підберіть щонайменше три події з коефіцієнтами не менше 1.7 відсотків і ставте три ставки. За статистикою 2 ставки із трьох завжди грають у 95% випадках, і ви залишаєтеся у виграші. Наприклад, ви ставите по 1000 рублів на три події, разом 3000 рублів. Дві ставки грають, і ви отримуєте з них по 1700 рублів (1700 + 1700 = 3400) – ми бачимо, що прибуток 400 рублів. Але це з коефіцієнтами 1.7, а можна знайти події та з великими коефіцієнтами. Якщо дві ставки не зіграли, не потрібно втрачати голову і йти ва-банк щоб відігратися, тому що, швидше за все, ви злиєте все до копійки!
Наступна порада! Виберіть один вид спорту, в якому найбільше знаєтеся, і грайте тільки на ставках на цей вид спорту. Вивчіть усі підібрані події та робіть ставки.
Багато бізнесменів кажуть, що у Росії бізнес-стратегія не потрібна. Але хіба ефективно жити сьогоденням і не мати планів на майбутнє?
Уявіть, що сьогодні у Вас дохід 1000000 грн. на місяць, а завтра БАХ та Ваш зняли з виробництва. Ось що ж тоді? Давайте розумітися.
І хоча пишуть про стратегію все, але в інтернеті немає чіткого розуміння, навіщо вона потрібна, якою буває і як її самостійно скласти.
Спочатку розберемося, що це за термін. І для довідки, до теорії менеджменту термін бізнес-стратегія увійшов ще в 60-х роках минулого століття, і з того часу ніяк не може вийти.
Бізнес-стратегія- це загальний план на тривалий термін розвитку підприємства, базується на місії компанії.
Цікаво, що в СРСР, де не було не тільки сексу, але й бізнесу, використовували схожі напрацювання, тільки називалося це тоді "стратегічним плануванням".
Але правда, виглядало це менш агресивно, ніж зараз, і ось тому доказ.
Бізнес стратегія СРСР Потрібна як повітря
Навіщо потрібна бізнес-стратегія компанії? І щоб відповісти на це питання, я спочатку вигадав гарне порівняння бізнесу з вітрильним кораблем.
Який вийшов у бурхливе море без компаса, карти під керівництвом капітана, який не знає, куди йому плисти.
Але, на жаль, сучасні реалії такі, що серйозну компанію, яка не має бізнес-стратегії, хочеться порівняти не з красенем лінкором, а з бомжем (вибачте за порівняння), який стурбований лише пошуками їжі та живе одним днем.
Та як Ви можете таке казати?! Багато підприємців кажуть, що у Росії стратегічним плануванням займатися немає сенсу.
Ситуація дуже швидко змінюється, і досягти успіху допомагають швидше потрібні зв'язки, ніж опрацьована бізнес-стратегія компанії.
Саме тому керівники малого та середнього бізнесу слабо уявляють собі розвиток своєї компанії, навіть у межах наступного року, не кажучи вже про більш тривалі терміни.
1. Стратегія як керівництво
Почнемо з того, що стратегія може бути керівництвом для реалізації місії компанії.
З допомогою такої стратегії бізнесу ми відповідаємо питанням: “Як?”. Наприклад, "Як досягти заданих фінансових?" або "Як стати лідером ринку?".
Однак, тут важливо не забувати про продукт, тому що це те, за допомогою чого стратегія реалізується.
І так, знаємося. Перше, визначте - той недосяжний результат, якого прагне компанія.
Розглянемо на простому прикладі – Ви продаєте слонів. Тоді Ваша спрощена послідовність дій зі складання стратегічного керівництва виглядатиме приблизно так:
- Місія."Ми повинні продавати більше!"
- Стратегія.Питання: "Як?" Як нам продавати більше слонів? Відповідь: Потрібно зробити їх привабливішими!
- Продукт.Що можна зробити, щоб слони стали привабливішими? Давайте пофарбуємо їх у рожевий колір.
Наше стратегічне керівництво звучить так: “Для того, щоб продати більше слонів, їх потрібно зробити привабливішим за рахунок рожевого кольору”. Тепер думаємо, як це можна реалізувати:
- Створення фарбувального цеху (явно знадобиться велике приміщення);
- Пошук та найм персоналу (не кожен погодиться на таку роботу);
- Налагодження логістики (підвіз слонів та фарби);
- Розробка (без креативу не обійтись);
- Ну і далі в тому ж дусі.
Тільки пам'ятайте, приклад дуже перебільшений, така стратегія, побудована на вдосконаленні лише однієї сторони пропонованого товару чи послуги, навряд чи буде успішною.
І якщо Ви хочете використовувати його для своєї компанії, тут потрібен комплексний підхід.
Не можна… 2. Стратегія як план дії
Ще один варіант це використовувати стратегію як покроковий план дій на тривалий термін.
І здавалося б, такий підхід природно випливає з визначення бізнес-стратегії, яке ми дали на самому початку, але "затік" все одно у багатьох виникає.
Стратегія, як план дій, є – не величезний звід інструкцій для співробітників, яких не можна відступати.
Це план, на що потрібно наголошувати, щоб захопити свою частку ринку. У нашому випадку – заполонити ринок рожевими слонами.
6. Ресурси компанії
Оцінка власних ресурсів ще один важливий елемент бізнес-стратегії. Йдеться знову ж таки не лише про фінанси, а й про інші види ресурсів: виробничі та кадрові, в тому числі.
Зрозуміло, що для здійснення масштабних проектів не обійтися без потужної виробничої бази та фахівців.
7. Злиття та поглинання
Так, все це також бажано опрацювати на етапі створення бізнес-стратегії. Є й у компанії можливість когось поглинати, або навпаки, як би не випадково не поглинули.
Сюди можна віднести плани скорочення збиткових підрозділів чи об'єднанню їх із іншими виробництвами, які входять до складу підприємства.
8. Тактика розвитку
Тактику розвитку можна визначити, як ряд заходів, вкладених у досягнення основної мети підприємства.
Сюди зазвичай відносять розширення асортименту, впровадження нових технологічних рішень, захоплення нових ринків тощо.
Це ті цінності, які потрібно щепити своїм працівникам, а також загальний клімат у колективі.
Особисті якості людей, які працюють у Вашій компанії, повинні відповідати загальним стратегічним цілям, інакше Вам не вдасться плідної взаємодії.
РОЗРОБЛЮЄМО СТРАТЕГІЮ
Якщо хочете миром правити, потрібно чіткий план скласти. Так, час настав. Настав час нам уже розробити власну бізнес-стратегію.
Використовуємо підхід, запропонований маркетологами компанії Toyota, японці поганого не порадять.
Візьміть чистий аркуш паперу та розділіть його навпіл. Зліва буде тепер, справа - майбутнє.
У кожному стовпці буде три рядки, заповнювати які потрібно зверху вниз. Тільки не відкладайте цю справу, слони самі себе не продадуть.
Ось так ділимо Перший рядок у лівому стовпці – передісторія, по суті місія. Вона задає загальний напрямок, тому не повинна бути надто великою.
Стисло запишіть те, чого Ви хочете досягти. Нагадую, що йдеться про Ваші цілі у бізнесі, а не про життєві установки.
Другий рядок – поточна ситуація. Тут можна не скупитися на опис, краще сформулювати все докладно, окремо зупинившись на описі існуючих проблем та недоліків.
Третій рядок – аналіз. Спробуйте визначити, чому ці цілі не були досягнуті, і з яких причин виникли ті проблеми, які існують зараз у Вашому бізнесі.
У цьому Вам допоможуть два перших рядки, які наочно демонструють те, чого Ви хотіли досягти, і що вийшло.
Справжнє Зрештою, переходимо до формування стратегії. Попереджу відразу, що цей процес дуже непростий і за один день не пишеться. Вам потрібно врахувати всі ризики та провести аналіз ринку. І так, приступаємо:
Перший рядок – ціль. Беремо за основу попередні висновки та формуємо завдання на майбутнє.
Тільки ставте реальні цілі, бо буде прикро, якщо Ви так і не отримаєте запланований мільярд доларів чистого прибутку через рік.
Другий рядок – план реалізації завдань. Тут не потрібно розписувати все в деталях, але й не слід формулювати надто загальні та глобальні завдання. Пам'ятайте про правило SMART.
Майбутнє Мінімальні показники, яких ми досягнемо за допомогою бізнес-стратегії, не повинні стати межею мрій. Розвивайтесь. Хто знає, можливо, слони – це лише початок.
КОРОТКО ПРО ГОЛОВНЕ
Фух… Розібралися ми з Вами із цією непростою темою – бізнес-стратегія. Ми зрозуміли, що вона потрібна, інакше жити тільки сьогоднішнім чревато наслідками та відсутністю пармезану в холодильнику.
І по закінченню, пропоную освіжити пам'ять, а саме ще раз прочитати найкоротшу і зрозумілішу витримку зі статті:
- Компанія, яка не має бізнес-стратегії, схожа на людину, яка живе одним днем.
- Бізнес-стратегії можуть відрізнятися одна від одної, але ціль у них одна – допомагати бізнесу приймати правильні рішення в умовах невизначеності.
- Впроваджувати принципи, закріплені в бізнес-стратегії компанії, потрібно на всіх рівнях, починаючи з керівництва та закінчуючи прибиральницею.
- Є різні види бізнес-стратегій, але вони рідко зустрічаються в чистому вигляді, найчастіше бізнес використовує гібридні напрацювання.
- Будь-яка бізнес-стратегія базується на кількох елементах. Хороша бізнес-стратегія включає не менше дев'яти базових складових.
- Розробити власну бізнес-стратегію під силу кожному підприємцю. Тож успіхів Вам у цій непростій справі.
«Стратегія без тактики – найповільніший шлях до перемоги. Тактика без стратегії – це просто метушня перед поразкою».Сунь Цзи, китайський стратег та філософ
Крок 3. Оцінити існуючу реальність
Подивіться на бізнес з погляду сильних та слабких сторін, слабкостей та конкурентних переваг.
Якщо дивитися на команду GoldCoach, ми отримуємо задоволення від процесу навчання, від трансформації клієнтів, проте нам нудно працювати тільки з інформацією, тактиками. Тому ми глибоко копаємо у мислення підприємців, їхню усвідомленість.
Ми готові бути слабшими у тому, як доносимо інформацію. Але для нас дуже важливою є дисципліна, і ми прищеплюємо її нашим клієнтам.
Складові стратегії
Частина 1. BHAG
Джим Коллінз, американський бізнес-консультант, автор бестселера «Від доброго до великого» запровадив поняття BHAG.
BHAG (Big Hairy Audacious Goal, «Велика Волосата і Зухвала Мета», БІХАГ) - це неймовірна, запаморочлива і навіть трохи божевільна ціль вашого бізнесу на 20-25 років.
Це ідея, чого може досягти ваш бізнес, якщо ви і вся ваша команда самовіддано працюватимете наступні 20-25 років.
БІХАГ може бути чітким і зрозумілим, відбивати сенс існування організації. Хороший БІХАГ – це такий, у досягнення якого ви не до кінця вірите. Якщо ви вірите в БІХАГ на 100% - отже, ви помилилися з її постановкою.
Найкращі шанси для досягнення БІХАГ – 50-70%.
Приклади БІХАГ:
- Ford: Зробити автомобіль доступним.
- Amazon: Будь-яка книга, видана будь-коли, будь-якою мовою, доступна менше, ніж за 60 секунд.
- Google: Організувати інформацію у світі та зробити її універсально доступною та корисною.
- Microsoft: Комп'ютер на кожен стіл у кожному будинку.
Стратегія бізнесу - це план досягнення БІХАГ.
Частина 2. Концепція
Джим Коллінз проводить аналогію із тваринним світом. Він пише про те, що цілеспрямований їжак добереться до мети швидше, ніж жвава лисиця.
Чому? Тому що їжак рухається повільно, але вірно, а лисиця намагається встигнути скрізь і не встигає.
У бізнесі так само - цілеспрямовані «їжаки» будують імперії, а «лисиці» смажать шашлики.
"Концепція їжака" допомагає відфільтрувати можливості - визначити, яку використовувати, а від якої відмовитися.
Щоб створити концепцію їжака, потрібно відповісти на три запитання:
- У чому наша пристрасть?Що в компанії люблять робити найбільше? Що приносить найбільше грошей та задоволення?
- У чому ми можемо бути найкращими?Які ваші компетенції значно перевершують вміння конкурентів? Це навіть не завжди те, в чому ми зараз найкращі. Це може бути про перспективу на майбутнє.
- Як на цьому заробляти?На чому ґрунтуватиметься ваша економічна модель?
Намалюйте 3 кола, у кожному колі – відповідь на 1 питання. Там, де вони перетинаються, буде та сама діяльність, яку потрібно розвивати.
Розробляйте "концепцію їжака" на стратегічній раді, куди входить весь топ-менеджмент компанії.
Наприклад, для бізнесу GoldCoach "концепція їжака" виглядає так:
- Наша пристрасть - шукати, вивчати та передавати далі передові бізнес-технологіїта моделі;
- У чому можемо бути найкращими – у впровадженні методології створення систем у бізнесі; у дисциплінованому доведенні до результату; у кращій внутрішній організованості;
- На чому ґрунтується наша економічна модель – на довічній цінності для клієнта (LTV) поділеної на витрати на залучення клієнта (Traffic Cost).
Формула успіху на довготривалу перспективу - LTV max/Traffic cost min (дати максимум користі та максимально знизити витрати на залучення клієнтів).
Коли визначитеся з відповідями по кожному пункту, побачите напрямок розвитку, який допоможе досягти бачення. Ви будете ясно бачити потрібні справи - зможете поставити їх у пріоритеті перед іншими. Залишається дотримуватися концепції будь-що-будь.
Коли мета BHAG та «концепція їжака» зрозумілі, формуємо стратегію розвитку бізнесу. Для цього розділіть 25 років на дрібніші проміжки. Кожен проміжок повинен мати свою мету, досягнення якої означатиме наближення до бачення.
Визначте цілі для наступних часових проміжків:
- 3-5 років
- 1 рік
- 3 місяці
Частина 3. 7 елементів стратегії
Щоб визначити свою маркетинг-стратегію, потрібно відповісти на запитання:
- Хто ваш клієнт?Які його болі та бажання? Який кінцевий результат хоче? (Тут вам знадобиться інструмент «До-після», описаний в )
- Які слова в голові клієнта асоціюються з вашою компанією?Це краще запитати у клієнтів безпосередньо чи в соцмережах.
- Що ви продаєте клієнту?Яка лінійка товарів, яка у клієнта «шлях»?
- Якою буде обіцянка вашого бренду?(Наприклад, у Domino's Pizza довгий час обіцянка була: «Доставимо за 30 хвилин або піца безкоштовно»)
- Який KPI вашої обіцянки?(Для Domino's Pizza – це «30 хвилин»)
- Яка гарантія того, що ви дотримаєтеся обіцянки?(Знову ж таки, для Domino's Pizza — це «піца безкоштовно»)
GoldCoach у програмі GPS має обіцянку: «Якщо в ході програми не повернули 300% своєї інвестиції в коучинг - ви можете зажадати гроші назад».
- Яка ваша «стратегія одним рядком»?Це має бути фраза, що показує ключову перевагу вашої бізнес-моделі, що веде до зростання прибутку та допомагає визначити, які вимоги споживачів можна ігнорувати.
Наприклад, для IKEA — це ідея «плоських меблів», яка виглядає красиво, коштує недорого, проте її треба складати самостійно.
- Які дії відрізняють вас від конкурентів?Що їм буде складно повторити та впровадити у себе?
Наприклад, Southwest Airlines використовує лише один тип літаків та аеропорти нижчого класу, щоб здешевити польоти та зробити їх доступними, а також розвиває корпоративну культуру, щоб підтримувати високий рівень сервісу.
- Який ваш Х-фактор?Х-фактор – це секретна перевага, яка дозволяє вам обходити конкурентів у 10 або навіть у 100 разів легко. Ця перевага найчастіше пов'язана з великою проблемою, яка є у вашій галузі.
P.S. Розробити стратегію бізнесу – це просто, проте нелегко. Це цілий проект. І якщо ви хочете це зробити, тоді вам знадобиться наш чек-лист «Як створити план проекту за 44 хвилини».
Також Ірина самостійно з 0 створила дві вирви продажів у рентабельністю понад 100% у компанії та постійно працює над покращенням їх показників.
Коли 2004 року Марк Цукерберг (Mark Zuckerburg) запустив Facebook, він не був першовідкривачем. На той час вже існували десятки соціальних мереж із мільйонними вкладеннями та тисячами зареєстрованих користувачів. Але все ж таки йому вдалося створити найпопулярнішу соціальну мережу на планеті.
Як Facebook зміг випередити великих і набагато краще фінансованих конкурентів? Відповідь проста — вся справа у продуманій стратегії, яка з роками стала очевидною перевагою.
Що таке стратегія?
Якщо ви попросите кількох людей відповісти на запитання «Що таке стратегія?», то найімовірніше отримаєте кілька абсолютно різних відповідей. Наприклад, автор широко відомого трактату "Мистецтво війни" Сунь Цзи говорить про стратегію так:
«Стратегія без тактики – це найповільніший шлях до перемоги. Тактика без стратегії – це шум перед поразкою».
У сучасній теорії менеджменту термін «стратегія» виник лише у 1960-х роках, проте першими у своїх працях його почали вживати представники східної філософії.
Однією з найбільш значущих постатей у сучасному стратегічному управлінні можна по праву вважати професора менеджменту Макгілльського університету (McGill University) Генрі Мінцберга (Henry Mintzberg). У книзі «Школи стратегій. Стратегічне сафарі: екскурсія по нетрях стратегій менеджменту» Мінцберг запропонував 5 різних тлумачень цього терміна (5P Мінцберга):
- стратегія як план (a Plan);
- стратегія як патерн (a Pattern, принцип поведінки, стійка схема дій);
- стратегія як перспектива (a Perspective);
- стратегія як позиція (a Position);
- Стратегія як спритний хід (a Ploy).
На погляд, визначення абсолютно різні, але вони схожі щодо одного: це засоби досягнення заданої мети за умов невизначеності.
Стратегія – відповідь на запитання «Як?»
Вища мета будь-якого бізнесу полягає в тому, щоб повністю реалізувати потенціал знайденої ідеї та створити робочу бізнес-модель. Багато підприємців часто припускають одну й ту саму помилку: приймаються за вдосконалення продукту, не приділивши при цьому належної уваги баченню (лаконічна та надихаюча констатація того, як топ-менеджмент бачить розвиток бізнесу в найближчому майбутньому) та стратегії (план досягнення стратегічного бачення).
Стратегічна піраміда: бачення – чому, стратегія – як, продукт – що?
Бачення та стратегія є основними складовими представленої вище піраміди, оскільки без них навіть найкращий продукт може не витримати конкуренції на ринку. Бачення це те, що допомагає визначити довгострокові цілі, а стратегія те, що допомагає цих цілей досягти.
Стратегія як патерн
Будь-яка наука будується на колективних знаннях. Те саме можна сказати і про інновації.
Сем Волтон (Sam Walton), американський бізнесмен, засновник мереж WalMart і Sam's Club, багато подорожував (причому далекі відстані ніколи не були для нього перешкодою), щоб вивчити своїх конкурентів. Він черпав ідеї з побаченого, щоб випробувати їх у своїх магазинах. Що казати: навіть Google запозичив модель свого конкурента Overture.
Тим не менш, ідеї для створення чогось нового не обов'язково приходять від конкурентів. У 1831 році, вирушаючи в кругосвітню подорож на кораблі «Бігль», Дарвін прихопив із собою книгу Лайеля «Основи геології», а через 5 років повернувся з плавання з величезною кількістю матеріалів, що підтверджують ідеї вченого. Однак найголовнішим скарбом, з яким Дарвін повернувся додому, була переконаність у тому, що всі види рослин і тварин проходять тривалий процес поступових безперервних змін, що зрештою веде до появи нових видів.
За іронією долі Чарльз Лайєль, завдяки впливу якого Дарвін написав головну працю всього свого життя «Походження видів», довгі роки критикував теорію еволюції.
Багато інноваційних бізнес-моделей були побудовані на ідеях, запозичених з інших сфер діяльності. Історія знає безліч прикладів, коли компанія, яка випустила аналог давно існуючого на ринку продукту, перетворювалася на лідера галузі. Проте сліпе копіювання не приведе вас ні до чого доброго. Запозичувати ідею та запозичувати стратегію – це різні речі.
Стратегія як диференціація
Чужа ідея може підштовхнути вас до створення стратегії, але так чи інакше вам все одно потрібно буде подумати, чим ваш продукт буде відрізнятися від продуктів найближчих конкурентів. Іншими словами, вам належить знайти «нечесну перевагу». ;)
«Божевілля: робити знову і знову те саме, щоразу очікуючи різних результатів», — Альберт Ейнштейн.
Погана новина полягає в тому, що вам навряд чи вдасться відразу виявити свою «нечесну перевагу». Швидше за все, інтуїтивно ви знаєте, де саме потрібно його шукати, але поки не знаєте, як. Тому від початку ваша «нечесна перевага» — це секрет. ;)
"Секрет - це унікальна можливість, про яку більше ніхто не знає", - Пітер Тіль (Peter Thiel), Від нуля до одиниці (Zero to One).
Секрет соціальної мережі Facebook був пов'язаний з її користувачами: Цукерберг зрозумів, що люди люблять спілкуватися (пліткувати, розповідати один одному про свої захоплення тощо), але сучасний ритм життя заважає їм це робити. Цукерберг вирішив, що для створення нової соціальної мережі необхідно просто усунути всі недоліки, які були в уже існуючих соціальних мережах, а не намагатися наслідувати приклад конкурентів. Кампус Гарварда – як, втім, кампус будь-якого іншого університету чи коледжу – був ідеальною «чашкою Петрі» для експериментів.
Для того, щоб розкрити власний секрет і врешті-решт зрозуміти, в чому ж полягає ваша «нечесна перевага», вам потрібно буде вивчити не лише аналоги вашої продукції, але й, можливо, їхні антианалоги. Концепція антианалогів, вперше описана у книзі Ренді Комісара (Randy Komisar) та Джона Маллінза (John Mullins) «Пошук бізнес-моделі. Як врятувати стартап, вчасно змінивши план», полягає у вивченні негативного досвіду конкурентів, отриманого ними під час виведення ринку інноваційних продуктів.
«Світ поступається дорогою тому, хто знає, куди йде».
Ральф Волдо Емерсон
При розробці стратегії розвитку компанії виникає безліч питань, починаючи з питань: «З чого почати розробку стратегії?», «Чи зможемо ми її реалізувати, і що нам це дасть?», і, закінчуючи питанням «А як розробити реальну стратегію розвитку? Пробували, не виходить!».
Розробка стратегії розвитку – завдання, справді, складне, а питань частіше більше, ніж відповідей. Тому я спробую запропонувати загальний алгоритм вирішення цього завдання.
- Бізнес - це, насамперед, справа, якою займається людина, група людей чи компанія.
- Стратегія розвитку бізнесу – це спосіб досягнення значущої мети (стратегічної мети) по-великому.
- Початком будь-якого бізнесу завжди є Ідея. Назвемо це задумом. Будь-який бізнес повинен мати задум, що стоїть. Ключове слово не тільки «задум», а й слово «стоячий».
Задум – це те, чим підприємець хоче і може займатися – те, що він уміє. Або те, чого він хоче навчитися. Тренери проводять тренінги, лікарі – лікують, консалтингові компанії надають послуги.
Замисл, що стоїть, - це задум, пов'язаний наданням товарів або послуг, які, як мінімум, затребувані на ринку. Як максимум - розуміння підприємцем, як заробити, надаючи конкретні товари або надаючи конкретні послуги.
Якщо є задум, тоді формуються цілі. Наприклад, стати висококласним лікарем, тренером чи найкращою консалтинговою компанією Росії.
Кожна компанія зараз має поточний стан свого розвитку, до якого вона прийшла за 2-3 або 15-20 років роботи на ранку. Для простоти назвемо його "Стан A". Подальший розвиток компанії завжди (!) пов'язане з новим рівнем задуму та його досягненням. Назвемо його цільовим "Станом B". "Стан B" - не що інше, як нова Стратегічна мета.
Етап №1: Підготовка вхідних даних для розробки стратегії розвитку
Стратегія розвитку бізнесу - спосіб переходу компанії з поточного стану до наступного цільового стану по-крупному. Щоб розробити стратегію розвитку, необхідно визначитися з цільовим станом B і зрозуміти поточний стан A. Тому першим кроком необхідно сформувати цільовий «Стан B».
Етап №1.1: Формування нового цільового «Стану B», якого ми хочемо досягти.
приклад.Допустимо, Вашій компанії потрібна стратегія розвитку. Для цього потрібно не тільки відповісти на запитання: «Якою має стати компанія на абсолютно новому якісному рівні?», а й «Якою вона має стати за цільовими показниками?».
На мою думку, ключова різниця між стратегічним розвитком і поточним (або «просто») розвитком бізнесу полягає в наявності/відсутності абсолютно нового якісного рівня цільового стану, описаного (оцифровано) цільовими показниками.
Тому цільовий стан компанії (стратегічна мета) повинен включати, мінімум, дві ключові складові.
Перша складова – змістовна. Це - перший ключовий елементавторської методології. Для розвитку будь-якої компанії, яка успішно працює на ринку багато років, також потрібні нові ідеї. Тому нова мета має бути заснована на новому уточненому задумі. Найчастіше це пов'язано з розширенням продуктової лінійки або посиленням існуючої.
Стратегічна мета формується відповідно до сподівань, бажань та інтересів власників бізнесу. Якщо вони не хочуть займатися торгівлею металами, вони не займатимуться цим у найближчому майбутньому, навіть якщо це буде виглядати привабливим. І це – не питання доцільності. Для власників бізнесу доцільно те, що їм ближче сьогодні, і на що спрямовані їхні думки та помисли: мати компактний бізнес або дуже великий, бути лідером у 2-3 послугах або надавати широкий спектр послуг, та постійно боротися за нові проекти у висококонкурентному середовищі.
Якщо Ваша компанія надає одну «локомотивну» (головну) Послугу-1, наприклад, «Розробка Відділу продажу…», тоді Вашим новим змістовним цільовим станом може стати додавання нової Послуги-2 «Розробка…». Це розширить спектр Ваших послуг та дозволить Вам надавати Замовникам комплекснішу послугу: Послуга-1 + Послуга-2.
В результаті Ваша компанія може отримати (і отримає!) набагато більше проектів. Вочевидь, за наявності попиту й можливості забезпечити високу якість послуг.
Якщо стратегію розвитку бізнесу розробляє зовнішній бізнес-експерт, тоді генерація нового уточненого Замислу, зрозуміло, лягає «на його плечі», але обов'язково формується у діалозі із Замовником і з ним узгоджується.
Друга складова - опис нового цільового стану (стратегічної мети) за необхідними показниками (оцифрування). Найкраще, якщо стратегічна мета буде представлена у вигляді дерева цілей. Надалі це дерево цілей буде досягатися всіма співробітниками компанії. Це - другий ключовий елементавторської методології.
Якщо Ваша компанія надає послуги та Ваш основний актив – люди, тоді перелік цільових показників, які потрібно буде досягати в рамках реалізації стратегії, повинен включати, наприклад: перелік послуг, включаючи нові (продуктову лінійку), чисельність ключових спеціалістів, кількість проектів на рік, інші характерні показники для Вашої компанії, оборот, маржинальність, прибуток.
Принципово важливо таке: немає сенсу глибоко аналізувати поточний стан компанії, поки немає розуміння того, що компанія хоче, і чого вона прагнутиме. Це - третій ключовий елементавторської методології.
Таким чином, результат Етапу 1.1: сформована Стратегічна мета, заснована на новому уточненому Замислі (Ідеї) та описана необхідними цільовими показниками.
З погляду широко відомої методики постановки цілей S.M.A.R.T. драматично важливо, щоб стратегічна мета була значущою або досить складною, але досяжною.
Тому другий крок - зрозуміти, чи можна цю мету досягти? Постановка масштабних та амбітних цілей, як правило, – не найбільша проблема.
Спочатку необхідно глибоко проаналізувати поточний «Стан A». Слід зазначити, що у попередньому етапі 1.1. також потрібно, але з глибоко, але в достатньому рівні вивчити поточний стан підприємства.
Етап №1.2: Глибокий аналіз поточного стану підприємства.
Для формування поточного «Стану A» я також пропоную використовувати кілька правил, які використовую сам. Але спершу наведу приклад.
приклад.Допустимо, зараз Ваша консалтингова компанія виконує 80 проектів на рік, і Ваша команда – 20 бізнес-консультантів. Ви маєте «локомотивну» Послугу-1, певні обороти, маржинальність та прибуток. І хочете, щоб цільовий оборот став у 2 рази більшим. Якщо є високий попит і ринок добре купує Вашу Послугу-1, тоді Ваша команда має бути як мінімум більше. Це – один варіант розвитку. Які треба вирішувати завдання, гадаю, зрозуміло. Якщо попит на Вашу Послугу-1 низький або обсяг ринку обмежений, тоді, наприклад, потрібна 1 нова послуга, яка співставна або доповнює Послугу-1. Це – другий варіант розвитку. Наведений приклад простий, але пошук нової послуги - завдання далеко не тривіальне і не просто часто, а постійно.
Аналіз поточного стану компанії також має щонайменше дві ключові складові.
Перша складова - «Стан A» (потужність та потенціал компанії) доцільно описати приблизно тими самими показниками, якими описано «Стан B» (Стратегічна мета). Тоді ми розумітимемо, що є і що хочемо.
Друга складова - аналіз динаміки 2-4 попередніх років розвитку компанії, та її опис. Це - четвертий ключовий елементавторської методології.
Чому потрібна динаміка розвитку компанії? Тому що поточні цифри без урахування динаміки попередніх 2-3-4 років замало, про що говорять.
приклад.Оборот Вашої компанії в 2015 році був, припустимо, 20 млн. євро. Чи багато це чи мало? Ця цифра ні про що не каже! Спрощено, якщо у 2014 році Ваш обіг був 40 млн. Євро, тоді це мало. Якщо оборот був 10 млн. євро, тоді це багато. Якщо у конкурентів, аналогічних Вашій компанії, обороти в рази менші, тоді багато й навпаки. Зрозуміло, треба врахувати загальну економічну ситуацію та низку інших параметрів. Але в житті, а не теоретично, такий підхід дозволяє зробити досить близьку до істини оцінку.
Для розробки стратегії розвитку зовнішнім бізнес-експертом точні цифри не такі важливі. Порядок цифр, динаміка, обсяг ринку, обсяги найближчих конкурентів – найважливіші показники.
Забігаючи вперед, хочу сказати, що досяжність стратегічної мети, безумовно, пов'язана з поточним «Станом A», оскільки «Стан A» певною мірою - «опорна точка» («готові, хочемо і можемо», а також поточні потужності та потенціал компанії).
Наприклад, компанія з оборотом 200 тис. Євро хоче досягти обороту 200 млн. Євро. Можливо, це – правильна мета, але треба розуміти, через скільки станів («B», «С», «D», …) компанія має пройти, щоб вирости і стати справді великою компанією. І коли (за часом) ця мета може бути досягнута.
Таким чином, результат Етапу 1: сформовані поточний та цільовий стан компанії, оцифровані необхідними показниками. Це – вхідні дані для розробки стратегії розвитку компанії.
Наступні питання: "Як перейти з поточного стану в цільовий?", "За який термін?" і «Яка має бути стратегія досягнення мети?». Див. Рис.1.
Рис.1. Поточний «Стан A» та цільовий «Стан B» (Стратегічна мета).
Етап №2: Розробка стратегії розвитку компанії
Мета цієї статті - запропонувати алгоритм реалізації проектів із розробки стратегій розвитку. Проте скажу лише кілька слів із цього приводу.
З практичної точки зору, на мій погляд, стратегія розвитку компанії повинна відповідати на 4 головні питання:
Горизонт планування слід вибирати за цілим спектром критеріїв. Наприклад, що для компаній, які реалізують відносно тривалі проекти (ІТ-компанії, інжинірингові компанії, консалтингові компанії), пропонований мною обрій планування - від 2-х до 3-х років. Чому? Тому що при циклі продажів у кілька місяців і до року компанія навряд чи встигне отримати значні фінансові результати за рік. При горизонті планування понад 3 роки, психологічно, «є ще багато часу до закінчення терміну реалізації стратегії» і … «поспішати не варто». За наявності реальної та грамотної стратегії за 3 роки практично в будь-якій галузі можна досягти перших значущих результатів (наприклад, отримати нові контракти та нові проекти).
Вище я говорив, що стратегія розвитку бізнесу – це спосіб досягнення значущої мети (стратегічної мети) по-крупному. "По-крупному", означає, наприклад:
- Вибір напряму руху (розвитку). Наприклад, стати технологічним лідером у рамках продуктової стратегії – стратегії, націленої на створення унікального товару чи послуги.
- Досягнення значних чи унікальних конкурентних переваг. Наприклад, стати лідером ринку в частині надання найвищого рівня сервісу, сформувати сильний відділ продажу, досягти високої ефективності логістики або знайти спосіб отримувати «довгі» дешеві гроші.
- Або, згідно з деревом цілей, потрібно досягти, припустимо, ряд великих цілей, що є підцілями стратегічної мети. На прикладі консалтингової компанії:
- Обчислити (вибрати, створити) нову Послугу-2, яка, справді, високо затребувана ринком.
- Сформувати практику у складі 10 бізнес-консультантів. Наприклад, послідовно - у міру отримання проектів, а для початку запросити 1-2 ключові бізнес-експерти.
- Вийти на ринок із новою послугою.
- Почати надавати розширений комплекс послуг, що поєднує існуючі послуги та нові.
- Отримати протягом 1-2 років 20 (30, 40, …) великих проектів.
- Реалізувати проекти на високому професійному рівні та отримати листи подяки та рекомендації від Замовників.
- Таким чином, збільшити, наприклад, оборот утричі, маржинальність на 15%, прибуток на 8%.
Хочу звернути увагу, що першими у списку цілей йдуть якісні цілі, і лише потім йдуть фінансові. Без правильних активних дій досягти фінансового результату, як правило, не виходить.
Що справді важливо? Драматично важливо розробити 2-3 варіанти стратегії розвитку бізнесу, порівняти ці варіанти та обґрунтувати запропонований варіант. Це - п'ятий ключовий елементу моїй методології. Це дозволить максимально глибоко вникнути у запропонований варіант, і розуміти, чому обраний цей варіант стратегії, а чи не інший. Все пізнається в порівнянні!
Таким чином, результат Етапу 2: сформовано поточний та цільовий стан компанії, оцифровані необхідними показниками, та розроблено стратегію розвитку компанії.
Тепер потрібно зрозуміти, чи можна розроблену стратегію реалізувати та досягти Стратегічної мети? І як це зробити? Див. Рис. 2.
Рис.2. Описані та розроблені: поточний та цільовий стан компанії, стратегія розвитку.
Етап №3: Перевірка розробленої стратегії на досяжність
Перевірити, чи є розроблена стратегія реально досяжною та здійсненною, конкретною, вимірною, що однаково розуміється всіма членами команди і т.д. можна, наприклад, використовуючи широко відому методику встановлення цілей S.M.A.R.T.
Як це зробити практично? Спосіб перевірки лише один - розробити План Конкретних Активних Дій та KPI, відповідно до центрів відповідальності, та змоделювати реалізацію цього плану. Це вже є тактика. Стратегія без тактики мертва! При цьому важливо, щоб план був досяжним силами менеджерів та ключових співробітників! Це - шостий ключовий елементавторської методології. Якщо реалізація плану не досяжна співробітниками компанії, тоді хто його виконуватиме і реалізовуватиме стратегію?
Тому перевірка стратегії на досяжність – це перевірка на досяжність усіх пунктів Плану Конкретних Активних Дій. Це - сьомий ключовий елементавторської методології. Виконати цю перевірку можна в рамках цільових нарад та зустрічей з менеджерами та ключовими співробітниками.
Як правило, власники бізнесу, TOP-менеджмент компанії та ключові співробітники кажуть, що «так цей пункт ми зможемо виконати і знаємо, як», або кажуть, що «ні, цей пункт ми не зможемо виконати, це не реально!».
Якщо відповідь: "Ні!", що тоді?
Тоді, потрібен або зовнішній бізнес-експерт, який допоможе продати найскладніші пункти проекту. Або компанії потрібно знайти відповідних штатних співробітників для тих завдань, які важливі, і які компанія не в змозі реалізувати наявними силами. В іншому випадку, від низки пунктів плану слід відмовитись. Втім, вище я казав, що план має бути здійснений співробітниками компанії. Інакше такий план - явно нездійсненний.
Зовнішній виконавець таких проектів, по-хорошому, повинен знати та розуміти, як реалізувати складні пункти плану, що пропонуються. Інакше, це – не розробка стратегії розвитку, а рада «стати їжачками».
- Проект реалізується бізнес-експертами, які розуміють, що вони пишуть та пропонують.
- У момент формування наступного цільового стану компанії є розуміння поточного стану компанії, достатнє для того, щоб не запропонувати компанії «щось зовсім не реальне» або щось «незвичайне».
- Бізнес-експерт повинен бути високого рівня, мати знання, а головне вміння, пов'язані з виконанням пунктів плану, які він же і пропонує. і т.д.
При правильній організації та реалізації такого проекту не повинно виникати ситуацій, коли в останній момент, коли все зроблено, з'ясовується, що все не те, і все не так. Для цього бізнес-експерт повинен не лише грамотно вести такий проект – у діалозі із Замовником, а й уміти глибоко аналізувати інформацію та робити висновки.
- Задум;
- Стратегічна мета (цільовий стан «B»);
- Стратегія;
- План конкретних активних дій (тактика);
- Дерево цілей;
- KPI;
- Система мотивації;
- внутрішні проекти;
- Досягнення результату.
Залишилося коротко перерахувати 8 ключових елементів авторської методології.
Перший ключовий елемент- нова мета має бути заснована на новому уточненому задумі. Якщо це не так, тоді це – просто «стратегія» – пропозиція стати «їжачками».
Другий ключовий елемент- Стратегічна мета представляється у вигляді дерева цілей та оцифровується. Якщо це не так, незрозуміло, як стратегічна мета досягатиметься всіма співробітниками компанії.
Третій ключовий елемент- немає сенсу глибоко аналізувати поточний стан компанії, без розуміння того, що компанія хоче, і чого вона прагнутиме.
Четвертий ключовий елемент- обов'язковий аналіз динаміки 2-4 попередніх років розвитку компанії, та її опис. Щоб дійсно розуміти, поточний стан компанії і як вона до нього прийшла.
П'ятий ключовий елемент- пропозиція 3-4 варіантів стратегії розвитку та обґрунтування запропонованого варіанту. Щоб не вийшло так, що стратегію ухвалили, а ось розуміння, чому вона така, а не інша, немає. Бо (ще раз) все пізнається порівняно!
Шостий ключовий елемент- перевірка досяжності реалізації стратегії, за допомогою розробки Плану Конкретних Активних Дій та моделювання реалізації цього плану.
Сьомий ключовий елемент- План Конкретних Активних Дій має бути досягнутим силами менеджерів та ключових співробітників! Інакше, незрозуміло, хто і як реалізовуватиме стратегію.
Восьмий ключовий елемент- за результатами перевірки Плану Конкретних Активних Дій на досяжність, у зворотному порядку модифікуються: сам План, План переходу "по-крупному", Стратегія розвитку, Новий (уточнений) рівень Замислу. Після цього результати проекту наводяться до фінального вигляду. Це дозволяє отримати реальну стратегію розвитку бізнесу компанії.
Завантаження...