Для любителей спорта, да и для всех азартных игроков, нет ничего, что было бы более увлекательно, чем ставки на спортивные трансляции.
Ставки на спорт
Принцип таких ставок довольно прост: в интернете есть специальные букмекерские конторы, которые предлагают людям делать ставки на любую игру по установленному определенному коэффициенту.
Каждый день в прямой трансляции во всем мире проходят 30 000 спортивных соревнований, и любителям делать ставки предлагают огромный выбор разных видов спорта, где это возможно.
Для исхода определенного события устанавливают какой-то коэффициент.
Ставки на спорт как способ заработка
На сегодняшний день довольно таки большое количество людей зарабатывают свой капитал именно в интернете. У всех них свои методы заработка, с помощью которых они и зарабатывают: кто на что способен, тот тем и занимается. Некоторым даже удается зарабатывать суммы, которые в несколько раз превышают среднюю зарплату россиянина. Наиболее опытные пользователи интернета уже зарабатывают по крупному. К таким видам заработка относятся ставки на спортивные события. По статистике, всего 10 процентов из ста способны зарабатывать данным способом, а все потому, что эти люди научились продумывать все события до мелочей.
Пример
В футбольном матче "Зенит" - ЦСКА победа ЦСКА оценивается в 1.5, т. е. несложным математическим вычислением можно понять, что, делая ставку в тысячу рублей на ЦСКА, если эта команда выиграет, игрок получит 1500 рублей. И наоборот, если на другую команду коэффициент составляет 2.3, то при выигрыше игрок получит 2300 рублей.
Какие виды спорта пользуются популярностью на ставках?
Из всех видов спорта на ставках первое место занимает футбол, следом за ним идет хоккей, затем баскетбол и теннис.
Самые посещаемые букмекерские конторы в интернете:
LEON- считается одной из самых лучших;
- Williamhill - тоже довольно известна среди игроков;
- "Экспресс" - здесь можно ставить на несколько событий сразу.
С каждым днем появляется все больше новых сайтов, которые предлагают свои услуги в данной отрасли. Наиболее выгодные предложения классифицируются по бонусам, турнирам и пр.
Стратегии ставок на спорт
Главной составляющей эффективной игры в любых являются стратегии ставок на спорт.
Здесь игровые стратегии ставок на спорт - это инструмент, при правильном использовании которого можно заработать денег и сделать игру результативной.
Опытный игрок знает, что если не использовать свои определенные стратегии ставок на спорт, то в скором времени любой обречен на неминуемое банкротство.
Но если все делать правильно и по определенной стратегии, то можно заработать очень хорошие деньги. Профессионалы-игроки, применяя такие стратегии ставок на спорт, каждый день очень хорошо зарабатывают. Но а если одними приобретается такая значительная прибыль, а другие терпят убытки, возникает вопрос: "Есть ли беспроигрышные стратегии на спорт?"
Однозначно ответить на такой серьезный вопрос вряд ли получится. Беспроигрышные стратегии ставок на спорт не существуют, есть грамотное применение стратегий, которые действительно пополнят семейный бюджет. Обычно все они делятся на две группы: игровые и относятся к системам управления капиталом. Использование этой методики позволит игроку минимизировать возможности проигрыша и увеличить возможность выигрыша.
Игровые
Игровые стратегии на спорт - это практические системы игры. На сегодняшний день игровых стратегий насчитываются более двадцати:
Ряд чисел - стратегия, пришедшая в нашу страну из Германии. Ставки вычислять надо при помощи математических рассчетов;
- Миллера. Стратегия разработана Дж. Миллером, американским игроком, который на протяжении многих лет играет и выигрывает;
- ставка противоходом. Здесь делается ставка на противоположный исход матча;
- ставка против фаворита. Особенно новички в делают ставки на фаворитов, думая, что это гарантированный успех. А сами профессионалы делают ставки на трех или даже четырех фаворитов;
- стратегия от Щукина на теннис;
- стратегия от Мажарова на волейбол. Эта стратегия очень похожа на стратегию Щукина, но здесь процент прибыли гораздо больше. Стратегия заключается в том, что после каждого проигрыша при следующей ставке нужно увеличить сумму ставки. Стратегия ставок на спорт Live - это система, предназначенная для управления всем счетом в банке (выделения какой-то определенной суммы для ставок).
Если так посмотреть, то существуют и так называемые "другие стратегии". На них стоит также обратить внимание. Одной из самых популярных является "вилка". Здесь каждый игрок делает ставку в двух и более конторах. И получает прибыль независимо от исхода матча или тайма. Этот метод позволит стабильно заработать от вложенной суммы около 4-5 %. Считается, что эта стратегия почти беспроигрышная.
Стратегия Live
Стратегии ставок на спорт Live в первую очередь основывается на внимательном просмотре каждого матча. Для того чтобы принести прибыль в семейный бюджет через спорт Live-ставки, необходимо иметь огромное терпение, а также научиться точно оценивать шансы команды.
Для ставок на спорт Live существуют следующие стратегии:
- стратегии ставок Мартингейла. Эта одна из самых распространенных стратегий ставок на спорт, которая принесла создателям огромные деньги;
- стратегия ставок от Д ‘Амблера;
- стратегия ставок от Оскара Грайнда.
Из стратегий ставок на спорт одной из самых прибыльных можно назвать "Догон". По сути, "Догон" - эта самая прибыльная стратегия ставок на спорт. Прибыль получают по окончании определенного периода. Главная идея заключается в том, что ставку надо делать серийную, т. е. серию ставок на определенное событие. Эта стратегия, конечно, старая, но пользуется большим успехом среди профессионалов. Для начинающих это лучший игровой вариант. Особенно эта сочетается с футболом.
Еще хорошим спросом пользуется такие новые стратегии ставок на спорт, как "Игра против сообщества". Как работает эта стратегия? Человек приходит в спорт-бар, слушает, какой команде пророчат победу, и рассказывает об этом в других барах. После того как уже определился победитель, он ставит на противника. На сегодняшний день эта лучшая стратегия ставок на спорт, так как есть очень много людей, которые разбогатели на этом.
Существует ли лучшая стратегия ставок на спорт?
Рассуждая о том, какая из стратегий является лучшей, однозначного ответа дать невозможно. Каждая из стратегий имеет как отрицательные, так и положительные моменты.
100%-ной гарантии выигрыша, конечно же, никто дать не сможет. Каждый игрок должен выбрать стратегию себе по душе.
Также не стоит брать первую попавшуюся на глаза стратегию и сразу же захотеть начать с ней покорять все букмекерские конторы. Каждая стратегия индивидуальна, каждый сможет выбрать себе ту, что ему по душе.
Главное помнить, что грамотная подборка стратегии и точное следование ей может принести хорошую прибыль, и выигрыши будут иметь какую-то стабильность.
Как стабильно зарабатывать на ставках на спортивные события
Если большинство начинающих делает ставки на удачу, то более опытные пользователи каждый матч продумывают, учитывают все нюансы, и если шансы на победу велики, только в этом случае ставят. Да, и у игроков со стажем бывают промахи, но эти промахи ничто с теми сумами, которые они снимают во время удачи.
Итак, начнем со стартового банка. Если вы собираетесь играть по мелочи, то лучше и не начинайте, потому что данный метод заработка требует определенного капитала. Нужно положить на счет конторы такую сумму, что бы можно было сделать хотя бы 15-20 ставок (по 50 рублей не считается). После каждой ставки на вашем счету должно оставаться 95% своего первоначального капитала, даже если вы полностью уверены в исходе, потому что спорт непредсказуем.
Второй совет: не ставьте по одной ставке, подберите минимум три события с коэффициентами не меньше 1.7 процентов и ставьте три ставки. По статистике 2 ставки из трех всегда играют в 95% случаях, и вы остаетесь в выигрыше. Например, вы ставите по 1000 рублей на три события, итого 3000 рублей. Две ставки играют, и вы получаете с них по 1700 рублей (1700 + 1700 = 3400) - мы видим, что прибыль 400 рублей. Но это с коэффициентами 1.7, а можно найти события и с большими коэффициентами. Если две ставки не сыграли, не нужно терять голову и идти ва-банк дабы отыграться, так как, скорее всего, вы сольете все до копейки!
Следующий совет! Выберете один вид спорта, в котором наиболее разбираетесь, и играйте только на ставках на этот вид спорта. Изучите все подобранные события и делайте ставки.
Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?
Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ и Ваш сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.
И хотя пишут о стратегии все, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает и как ее самостоятельно составить.
Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века, и с тех пор никак не может выйти.
Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.
Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.
Но правда, выглядело это менее агрессивно чем сейчас, и вот тому доказательство.
Бизнес стратегия СССР
Нужна, как воздух
Зачем же нужна бизнес-стратегия компании? И чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал красивое сравнение бизнеса с парусным кораблём.
Который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.
Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.
Да как Вы можете такое говорить?!
Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.
Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.
Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании, даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.
1. Стратегия как руководство
Начнем с того, что стратегия может служить как руководство к реализации миссии компании.
С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых ?” или “Как стать лидером рынка?”.
Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.
И так, разбираемся. Первое, определите – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.
Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:
- Миссия. “Мы должны продавать больше!”
- Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
- Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.
Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:
- Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
- Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
- Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
- Разработка (без креатива не обойтись);
- Ну и дальше в том же духе…
Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.
И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.
Нельзя…
2. Стратегия как план действия
Ещё один вариант это использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.
И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.
Стратегия, как план действий, представляет собой – не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.
Это план, на что нужно делать акцент чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.
6. Ресурсы компании
Оценка собственных ресурсов – ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.
Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.
7. Слияние и поглощение
Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. Есть и у компании возможность кого-то поглощать, или наоборот, как бы самих случайно не поглотили.
Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.
8. Тактика развития
Тактику развития можно определить, как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.
Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.
Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.
Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.
РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЮ
Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.
Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.
Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа - будущее.
В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.
Вот так делим
Первая строка в левом столбце – предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.
Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.
Вторая строка – текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.
Третья строка – анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.
В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.
Настоящее
Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:
Первая строка – цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.
Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.
Вторая строка – план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.
Будущее
Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны – это только начало.
КОРОТКО О ГЛАВНОМ
Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.
И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:
- Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём.
- Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна – помогать бизнесу принимать правильные решения в условиях неопределённости.
- Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая уборщицей.
- Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде, чаще всего бизнес использует гибридные наработки.
- Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах. Хорошая бизнес-стратегия включает в себя не меньше девяти базовых составляющих.
- Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю. Так что успехов Вам в этом непростом деле.
«Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это просто суета перед поражением». Сунь Цзы, китайский стратег и философ
Шаг 3. Оценить существующую реальность
Посмотрите на бизнес с точки зрения сильных и слабых сторон, слабостей и конкурентных преимуществ.
Если смотреть на команду GoldCoach, то мы получаем удовольствие от процесса обучения, от трансформации клиентов, однако нам скучно работать только с информацией , тактиками. Поэтому мы глубоко копаем в мышление предпринимателей, их осознанность.
Мы готовы быть слабее в том, как доносим информацию. Но для нас очень важна дисциплина, и мы прививаем её нашим клиентам.
Составляющие стратегии
Часть 1. BHAG
Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, автор бестселлера «От хорошего к великому»ввел понятие BHAG.
BHAG (Big Hairy Audacious Goal, «Большая Волосатая и Наглая Цель», БИХАГ) - это невероятная, умопомрачительная и даже немного сумасшедшая цель вашего бизнеса на 20-25 лет .
Это идея, чего может достигнуть ваш бизнес, если вы и вся ваша команда будете самоотверженно работать следующие 20-25 лет.
БИХАГ должен быть четким и понятным, отражать смысл существования организации. Хороший БИХАГ - это такой, в достижение которого вы не до конца верите. Если вы верите в БИХАГ на 100% - значит вы ошиблись с ее постановкой.
Лучшие шансы для достижения БИХАГ - 50-70%.
Примеры БИХАГ:
- Ford: Сделать автомобиль доступным.
- Amazon: Любая книга, изданная когда-либо, на любом языке, доступна меньше, чем за 60 секунд.
- Google: Организовать информацию в мире и сделать ее универсально доступной и полезной.
- Microsoft: Компьютер на каждый стол в каждом доме.
Стратегия бизнеса - это план по достижению БИХАГ .
Часть 2. Концепция Ежа
Джим Коллинз проводит аналогию с животным миром. Он пишет о том, что целеустремлённый ёж доберется до цели скорее, чем резвая лисица.
Почему? Потому что ёж движется медленно, но верно, а лиса старается успеть везде и не успевает.
В бизнесе так же - целеустремленные «ежи» строят империи, а «лисы» жарят шашлыки .
«Концепция ежа» помогает отфильтровать возможности - определить, какую использовать, а от какой отказаться.
Чтобы создать концепцию ежа, нужно ответить на три вопроса:
- В чем наша страсть? Что в компании любят делать больше всего? Что приносит больше всего денег и удовольствия?
- В чем мы можем быть лучшими? Какие ваши компетенции значительно превосходят умения конкурентов? Это даже не всегда то, в чем мы сейчас лучшие. Это может быть и про перспективу на будущее.
- Как на этом зарабатывать? На чем будет основываться ваша экономическая модель?
Нарисуйте 3 круга, в каждом кругу - ответ на 1 вопрос. Там, где они пересекаются, будет та самая деятельность, которую нужно развивать.
Разрабатывайте «концепцию ежа» на стратегическом совете, куда входит весь топ-менеджмент компании.
Например, для бизнеса GoldCoach «концепция ежа» выглядит так:
- Наша страсть - искать, изучать и передавать дальше передовые бизнес-технологии и модели;
- В чём можем быть лучшими - во внедрении методологии создания систем в бизнесе; в дисциплинированном доведении до результата; в лучшей внутренней организованности;
- На чём основывается наша экономическая модель - на пожизненной ценности для клиента (LTV) поделенной на расходы на привлечение клиента (Traffic Cost).
Формула успеха на долговременную перспективу - LTV max/Traffic cost min(дать максимум пользы и максимально снизить издержки на привлечение клиентов).
Когда определитесь с ответами по каждому пункту, увидите направление развития, которое поможет достичь видения. Будете ясно видеть нужные дела – сможете поставить их в приоритете перед другими. Остается придерживаться концепции во что бы то ни стало .
Когда цель BHAG и «концепция ежа» ясны, формируем стратегию развития бизнеса. Для этого разделите 25 лет на более мелкие промежутки. Каждый промежуток должен преследовать свою цель, достижение которой будет означать приближение к видению.
Определите цели для следующих временных промежутков:
- 3-5 лет
- 1 год
- 3 месяца
Часть 3. 7 элементов стратегии
Чтобы определить свою маркетинг-стратегию — нужно ответить на вопросы:
- Кто ваш клиент? Какие его боли и желания? Какой конечный результат он хочет? (тут вам пригодится инструмент «До-после», описанный в )
- Какие слова в голове у клиента ассоциируются с вашей компанией? Это лучше спросить у клиентов напрямую лично или в соцсетях.
- Что вы продаете клиенту? Какая линейка товаров, какой у клиента «путь»?
- Какое будет обещание вашего бренда? (Например, у Domino’s Pizza долгое время обещание было: «Доставим за 30 минут или пицца бесплатно»)
- Какой KPI вашего обещания? (Для Domino’s Pizza — это «30 минут»)
- Какая гарантия того, что вы сдержите обещание? (Опять же, для Domino’s Pizza — это «пицца бесплатно»)
У GoldCoach в программе GPS есть обещание: «Если в ходе программы не вернули 300% своей инвестиции в коучинг - вы можете потребовать деньги обратно».
- Какая ваша «стратегия одной строкой»? Это должна быть фраза, показывающая ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибыли и помогающая определить, какие требования потребителей можно игнорировать.
Например, для IKEA — это идея «плоской мебели», которая выглядит красиво, стоит недорого, однако ее надо складывать самостоятельно.
- Какие действия отличают вас от ваших конкурентов? Что им будет сложно повторить и внедрить у себя?
Например, Southwest Airlines использует только один тип самолетов и аэропорты более низкого класса, чтобы удешевить полеты и сделать их доступными, а также развивает корпоративную культуру, чтобы поддерживать высокий уровень сервиса.
- Какой ваш Х-фактор? Х-фактор – это секретное преимущество, которое позволяет вам обходить конкурентов в 10 или даже в 100 раз легко. Это преимущество чаще всего связано с большой проблемой, которая есть в вашей отрасли.
P.S. Разработать стратегию бизнеса — это просто, однако не легко. Это целый проект. И если вы хотите это сделать — тогда вам пригодится наш чек-лист «Как создать план проекта за 44 минуты».
Также Ирина самостоятельно с 0 создала две воронки продаж в рентабельностью более 100% в компании и постоянно работает над улучшением их показателей.
Когда в 2004 году Марк Цукерберг (Mark Zuckerburg) запустил Facebook, он не был первооткрывателем. На то время уже существовали десятки социальных сетей с миллионными вложениями и тысячами зарегистрированных пользователей. Но все же ему удалось создать самую популярную социальную сеть на планете.
Как Facebook смог опередить крупных и гораздо лучше финансируемых конкурентов? Ответ прост — все дело в продуманной стратегии, которая с годами стала очевидным преимуществом.
Что такое стратегия?
Если вы попросите нескольких людей ответить на вопрос «Что такое стратегия?», то вероятнее всего получите несколько совершенно разных ответов. Например, автор широко известного трактата «Искусство войны» Сунь Цзы говорит о стратегии так:
«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением».
В современной теории менеджмента термин «стратегия» появился лишь в 1960-х годах, однако первыми в своих трудах его начали употреблять представители восточной философии.
Одной из наиболее значимых фигур в современном стратегическом управлении можно по праву считать профессора менеджмента Макгилльского университета (McGill University) Генри Минцберга (Henry Mintzberg). В своей книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» Минцберг предложил 5 различных толкований этого термина (5P Минцберга):
- стратегия как план (a Plan);
- стратегия как паттерн (a Pattern, принцип поведения, устойчивая схема действий);
- стратегия как перспектива (a Perspective);
- стратегия как позиция (a Position);
- стратегия как ловкий ход (a Ploy).
На первый взгляд, определения совершенно разные, но все они похожи в одном: это средства достижения заданной цели в условиях неопределенности.
Стратегия — ответ на вопрос «Как?»
Высшая цель любого бизнеса состоит в том, чтобы полностью реализовать потенциал найденной идеи и создать рабочую бизнес-модель. Многие предприниматели часто допускают одну и ту же ошибку: принимаются за совершенствование продукта, не уделив при этом должного внимания видению (лаконичная и вдохновляющая констатация того, как топ-менеджмент видит развитие бизнеса в обозримом будущем) и стратегии (план достижения стратегического видения).
Стратегическая пирамида: видение — почему, стратегия — как, продукт — что?
Видение и стратегия являются основными составляющими представленной выше пирамиды, поскольку без них даже самый хороший продукт может не выдержать конкуренции на рынке. Видение — это то, что помогает определить долгосрочные цели, а стратегия — то, что помогает этих целей достичь.
Стратегия как паттерн
Любая наука строится на коллективных знаниях. То же самое можно сказать и об инновациях.
Сэм Уолтон (Sam Walton), американский бизнесмен, основатель сетей WalMart и Sam’s Club, много путешествовал (причем дальние расстояния никогда не были для него преградой), чтобы изучить своих конкурентов. Он черпал идеи из увиденного, чтобы опробовать их на своих магазинах. Что говорить: даже Google позаимствовал модель у своего конкурента Overture.
Тем не менее идеи для создания чего-то нового не обязательно приходят от конкурентов. В 1831 году, отправляясь в кругосветное путешествие на корабле «Бигль», Дарвин прихватил с собой книгу Лайеля «Основы геологии», а через 5 лет вернулся из плавания с огромным количеством материалов, подтверждающих идеи ученого. Однако самым главным сокровищем, с которым Дарвин вернулся домой, была убежденность в том, что все виды растений и животных проходят длительный процесс постепенных непрерывных изменений, в конечном итоге ведущий к появлению новых видов.
По иронии судьбы Чарльз Лайель, благодаря влиянию которого Дарвин написал главный труд всей своей жизни «Происхождение видов», долгие годы критиковал теорию эволюции.
Множество инновационных бизнес-моделей были построены на идеях, позаимствованных из других сфер деятельности. История знает массу примеров, когда компания, выпустившая аналог давно существующего на рынке продукта, превращалась в лидера отрасли. Тем не менее слепое копирование не приведет вас ни к чему хорошему. Заимствовать идею и заимствовать стратегию — это разные вещи.
Стратегия как дифференциация
Чужая идея может подтолкнуть вас к созданию стратегии, но так или иначе вам все равно нужно будет подумать о том, чем ваш продукт будет отличаться от продуктов ближайших конкурентов. Иными словами, вам предстоит найти «нечестное преимущество». ;)
«Безумие: делать снова и снова одно и то же, каждый раз ожидая разных результатов», — Альберт Эйнштейн.
Плохая новость заключается в том, что вам вряд ли удастся сразу же обнаружить свое «нечестное преимущество». Скорее всего интуитивно вы знаете, где именно нужно его искать, но пока не знаете, как. Поэтому изначально ваше «нечестное преимущество» — это секрет. ;)
«Секрет — это уникальная возможность, о которой больше никто не знает», — Питер Тиль (Peter Thiel), От нуля к единице (Zero to One).
Секрет социальной сети Facebook был связан с ее пользователями: Цукерберг понял, что люди любят общаться (сплетничать, рассказывать друг другу о своих увлечениях и т. д.), но современный ритм жизни мешает им делать это. Цукерберг решил, что для создания новой социальной сети необходимо просто устранить все недостатки, которые были в уже существующих социальных сетях, а не пытаться следовать примеру конкурентов. Кампус Гарварда — как, впрочем, кампус любого другого университета или колледжа — был идеальной «чашкой Петри» для проведения экспериментов.
Для того, чтобы раскрыть собственный секрет и в конце концов понять, в чем же заключается ваше «нечестное преимущество», вам нужно будет изучить не только аналоги вашей продукции, но и, возможно, их анти-аналоги. Концепция анти-аналогов, впервые описанная в книге Рэнди Комисара (Randy Komisar) и Джона Маллинза (John Mullins) «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план», заключается в изучении негативного опыта конкурентов, полученного ими при выведении на рынок инновационных продуктов.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».
Ральф Уолдо Эмерсон
При разработке стратегии развития компании возникает множество вопросов, начиная с вопросов: «С чего начать разработку стратегии?», «Сможем ли мы её реализовать, и что нам это даст?», и, заканчивая вопросом «А как вообще разработать реальную стратегию развития? Пробовали, не получается!».
Разработка стратегии развития - задача, действительно, сложная, а вопросов чаще больше, чем ответов. Поэтому, я попробую предложить общий алгоритм решения этой задачи.
- Бизнес - это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
- Стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
- Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».
Замысел - это то, чем предприниматель хочет и может заниматься - то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи - лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.
Стоящий замысел - это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, - понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.
Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.
Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2-3 или 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым «Состоянием B». «Состояние B» - не что иное, как новая Стратегическая цель.
Этап №1: Подготовка входных данных для разработки стратегии развития
Стратегия развития бизнеса - способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое «Состояние B».
Этап №1.1: Формирование нового целевого «Состояния B», которое мы хотим достичь.
Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».
На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.
Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая - содержательная. Это - первый ключевой элемент авторской методологии. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.
Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это - не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2-3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.
Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, например, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 «Разработка …». Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.
В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.
Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Замысла, разумеется, ложится «на его плечи», но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.
Вторая составляющая - описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании. Это - второй ключевой элемент авторской методологии.
Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив - люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, другие характерные показатели для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.
Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться. Это - третий ключевой элемент авторской методологии.
Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточненном Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.
С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.
Поэтому, второй шаг - понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило, - не самая большая проблема.
Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. также необходимо, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.
Этап №1.2: Глубокий анализ текущего состояния компании.
Для формирования текущего «Состояния A» я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.
Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда - 20 бизнес-консультантов. Вы имеете «локомотивную» Услугу-1, определенные оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это - один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это - второй вариант развития. Приведенный пример простой, но поиск новой услуги - задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.
Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая - «Состояние A» (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано «Состояние B» (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.
Вторая составляющая - анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это - четвертый ключевой элемент авторской методологии.
Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.
Пример. Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощенно, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это - мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это - много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.
Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объемы ближайших конкурентов - более важные показатели.
Забегая вперед, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим «Состоянием A», поскольку, «Состояние A», в определенной степени, - «опорная точка» («готовы, хотим и можем», а также текущие мощность и потенциал компании).
Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это - правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний («B», «С», «D», …) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.
Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это - входные данные для разработки стратегии развития компании.
Следующие вопросы: «Как перейти из текущего состояния в целевое?», «За какой срок?» и «Какая должна быть стратегия достижения цели?». См. Рис.1.
Рис.1. Текущее «Состояние A» и целевое «Состояние B» (Стратегическая цель).
Этап №2: Разработка стратегии развития компании
Цель данной статьи - предложить алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития. Тем не менее, скажу только несколько слов по этому поводу.
С практической точки зрения, на мой взгляд, стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса:
Горизонт планирования следует выбирать по целому спектру критериев. Например, что для компаний, которые реализуют относительно длительные проекты (ИТ-компании, инжиниринговые компании, консалтинговые компании), предлагаемый мной горизонт планирования - от 2-х до 3-х лет. Почему? Потому, что при цикле продаж в несколько месяцев и до года, компания, вряд ли, успеет получить значительные финансовые результаты за год. При горизонте планирования более 3-х лет, психологически, «есть еще много времени до окончания срока реализации стратегии» и … «торопиться не стоит». При наличии реальной и грамотной стратегии за 3 года, практически, в любой отрасли можно добиться первых значимых результатов (например, получить новые контракты и новые проекты).
Выше я говорил, что стратегия развития бизнеса - это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному. «По-крупному», означает, например:
- Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии - стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
- Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
- Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:
- Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
- Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно - по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
- Выйти на рынок с новой услугой.
- Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
- Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
- Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
- Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.
Хочу обратить внимание, что первыми в списке целей идут качественные цели, и только потом идут финансовые. Без правильных активных действий достичь финансового результата, как правило, не получается.
Что действительно важно? Драматически важно разработать 2-3 варианта стратегии развития бизнеса, сравнить эти варианты и обосновать предлагаемый вариант. Это - пятый ключевой элемент в моей методологии. Это позволит максимально глубоко вникнуть в предлагаемый вариант, и понимать, почему выбран этот вариант стратегии, а не иной. Всё познаётся в сравнении!
Таким образом, результат Этапа 2: сформированы текущее и целевое состояние компании, оцифрованные необходимыми показателями, и разработана стратегия развития компании.
Теперь нужно понять, можно ли разработанную стратегию реализовать и достичь Стратегической цели? И как именно это сделать? См. Рис. 2.
Рис.2. Описаны и разработаны: текущее и целевое состояния компании, стратегия развития.
Этап №3: Проверка разработанной стратегии на достижимость
Проверить, является ли разработанная стратегия реально достижимой и выполнимой, конкретной, измеримой, одинаково понимаемой всеми членами команды и т.д. можно, например, используя широко известную методику постановки целей S.M.A.R.T.
Как это сделать практически? Способ проверки только один - разработать План Конкретных Активных Действий и KPI, согласно центрам ответственности, и смоделировать реализацию этого плана. Это уже тактика. Стратегия без тактики мертва! При этом важно, чтобы план был достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Это - шестой ключевой элемент авторской методологии. Если реализация план не достижима сотрудниками компании, тогда кто его будет выполнять и реализовывать стратегию?
Поэтому, проверка стратегии на достижимость - это проверка на достижимость всех пунктов Плана Конкретных Активных Действий. Это - седьмой ключевой элемент авторской методологии. Выполнить эту проверку можно в рамках целевых совещаний и встреч с менеджерами и ключевыми сотрудниками.
Как правило, владельцы бизнеса, TOP-менеджмент компании и ключевые сотрудники говорят, что «да этот пункт мы сможем выполнить и знаем, как», или говорят, что «нет, этот пункт мы не сможем выполнить, это не реально!».
Если ответ: «Нет!», что тогда?
Тогда, нужен либо внешний бизнес-эксперт, который поможет реализовать наиболее сложные пункты плана. Либо компании нужно найти соответствующих штатных сотрудников для тех задач, которые важны, и которые компания не в силах реализовать имеющимися силами. В противном случае, от ряда пунктов плана следует отказаться. Впрочем, выше я говорил, что план должен быть выполним сотрудниками компании. Иначе, такой план - заведомо невыполнимый.
Внешний исполнитель таких проектов, по-хорошему, должен знать и понимать, как реализовать предлагаемые сложные пункты плана. В противном случае, это - не разработка стратегии развития, а совет «стать ёжиками».
- Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
- В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
- Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.
При правильной организации и реализации такого проекта не должно возникать ситуаций, когда в последний момент, когда «всё сделано», выясняется, что «всё не то, и всё не так». Для этого бизнес-эксперт должен не только грамотно вести такой проект - в диалоге с Заказчиком, но и уметь глубоко анализировать информацию и делать выводы.
- Замысел;
- Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
- Стратегия;
- План Конкретных Активных Действий (тактика);
- Дерево целей;
- KPI;
- Система мотивации;
- Внутренние проекты;
- Достижение результата.
Осталось коротко перечислить 8 ключевых элементов авторской методологии.
Первый ключевой элемент - новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Если это не так, тогда это - просто «стратегия» - предложение стать «ежиками».
Второй ключевой элемент - Стратегическая цель представляется в виде дерева целей и оцифровывается. Если это не так, непонятно, как стратегическая цель будет достигаться всеми сотрудниками компании.
Третий ключевой элемент - нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, без понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.
Четвертый ключевой элемент - обязательный анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Чтобы, действительно, понимать, текущее состояние компании и как она к нему пришла.
Пятый ключевой элемент - предложение 3-4 вариантов стратегии развития и обоснование предлагаемого варианта. Чтобы не получилось так, что стратегию приняли, а вот понимания, почему она такая, а не иная, нет. Ибо (еще раз) всё познаётся в сравнении!
Шестой ключевой элемент - проверка достижимости реализации стратегии, посредством разработки Плана Конкретных Активных Действий и моделирование реализации этого плана.
Седьмой ключевой элемент - План Конкретных Активных Действий должен быть достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Иначе, непонятно, кто и как будет реализовывать стратегию.
Восьмой ключевой элемент - по результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: сам План, План перехода «по-крупному», Стратегия развития, Новый (уточненный) уровень Замысла. После этого результаты проекта приводятся к финальному виду. Это позволяет получить реальную Стратегию развития бизнеса компании.
Загрузка...