• Същност и съдържание стратегическо планиранедейности.
• Етапи на стратегическото планиране на развитието на фирмата.
• Структура и съдържание на стратегическите планове.

Същност и съдържание на стратегическото планиране

Текущата скорост на промяна в икономиката е толкова голяма, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности.

Стратегическото планиране предоставя на висшето ръководство:

• средства за създаване на дългосрочен план,
• o основа за вземане на решения, които помагат за намаляване на риска при вземането на решения,
• интегриране на целите и задачите на структурните подразделения на предприятието.

Стратегическо планиранее процесът на разработване и прилагане на стратегия за развитие на предприятието в бъдеще въз основа на прогнозиране на промени в параметрите на околната среда, идентифициране на приоритетни области на развитие и методи за ефективно използване стратегически ресурси. Фокусира се върху промените и иновациите, тяхното стимулиране, базирано на действия, които предвиждат промени в условията на околната среда, предвиждат рискове и улавят възможности за ускоряване на развитието на предприятието.

Разлики между стратегическото планиране и традиционното дългосрочно планиране:

Бъдещето се определя не чрез екстраполиране на исторически тенденции на развитие, а чрез стратегически анализ, т.е. идентифициране възможни ситуации, опасности, шансове на предприятието, което може да промени съществуващите тенденции;

Много по-сложен процес, но води и до по-значими и предвидими резултати.

Процесът на стратегическо планиране в предприятиятавключва изпълнение на следните взаимосвързани функции:

1) определяне на дългосрочна стратегия, основни идеали, цели и цели за развитие на предприятието;

2) създаване на стратегически бизнес единици в предприятието;

3) обосновка и изясняване на основните цели на провеждане на пазарни проучвания;

4) извършване на ситуационен анализ и избор на посоката на икономически растеж на компанията;

5) разработване на основна маркетингова стратегия и интегрирано производствено планиране;

6) избор на тактика и прецизирано планиране на пътища и средства за постигане на поставените задачи;

7) мониторинг и оценка на основните резултати, коригиране на избраната стратегия и методи за нейното прилагане.

Стратегическото планиране наред с общите има спец принципи:

Стратегически фокус на анализа на околната среда за идентифициране на ключови проблеми, които значително засягат функционирането на предприятието, анализиране на алтернативи за развитие, идентифициране на възможности за промяна на съществуващи и възникващи нови тенденции и др.;

Съсредоточете се върху лесното адаптиране към промените във външния и вътрешна средасистема за управление на предприятието;

Оптимизиране на времевия хоризонт за решаване на стратегически проблеми;

Фокусирайте се върху стратегически точки на растеж и приоритетни областиразвитие на предприятието и неговите поделения;

Осигуряване на оптимална децентрализация при организирането на планирането;

Връзката между стратегическото и тактическото планиране.

Основното предимство на стратегическото планиране е по-голямата степен на валидност на планираните показатели, по-голямата вероятност за изпълнение на планираните сценарии за развитие на събитията. Заедно с ясни предимствастратегическото планиране има редица недостатъци, които ограничават обхвата на неговото приложение:

1. Стратегическото планиране по своята същност не осигурява Подробно описаниебъдеще. Резултатът от него е качествено описание на състоянието, към което компанията трябва да се стреми в бъдеще, каква позиция може и трябва да заеме на пазара, за да отговори на основния въпрос дали компанията ще оцелее или не в конкуренцията в бъдеще.

2. Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите на стратегическото планиране се постигат чрез следните фактори:

висок професионализъм и креативност на проектантите;

тясна връзка на фирмата с външната среда;

активна иновационна политика;

включване на всички служители на предприятието в изпълнението на целите и задачите на стратегическия план.

3. Процесът на стратегическо планиране изисква значителна инвестиция на ресурси и време за неговото изпълнение в сравнение с традиционното дългосрочно технико-икономическо планиране.

4. Отрицателните последици от стратегическото планиране като правило са много по-сериозни от традиционното дългосрочно планиране.

5. Стратегическото планиране само по себе си не може да доведе до резултати. Тя трябва да бъде допълнена от механизми за изпълнение на стратегическия план.

Стратегическите планове на предприятията са необходими не само на самия него. Те трябва да служат като основа за разработване и усъвършенстване на икономически и икономически прогнози. социално развитиедържави. В същото време обменът на надеждна информация между предприятията и висшите органи и пазарната инфраструктура трябва да бъде доброволен и взаимноизгоден.

Етапи на стратегическото планиране на развитието на фирмата

Стратегическото планиране има своя собствена технология. Процесът на стратегическо планиране включва следните етапи:

Определяне на мисията на предприятието (фирмата);

Формулиране на целите и задачите на предприятието;

Анализ и оценка на външната среда;

Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието;

Разработване и анализ на стратегически алтернативи;

Избор на стратегия.

Стратегическото планиране е най-важната функция на стратегическото управление. Процесът на стратегическо управление, освен стратегическо планиране, включва и изпълнение на стратегията, оценка и контрол на изпълнението на стратегията.

Нека помислим основните компоненти на стратегическото планиране.

1. Дефиниране на мисията на предприятието

Този процес се състои в установяване на смисъла на съществуването на предприятието, неговата цел, роля и място в пазарната икономика.

Стратегическата мисия на предприятието е важна както за вътрешните, така и за външните сфери на дейност на предприятието. В рамките на предприятието ясно дефинираната стратегическа мисия дава на служителите разбиране за целите на предприятието и помага за разработването на единна позиция, която допринася за укрепване на бизнес културата на предприятието. Извън предприятието, неговата ясно разработена стратегическа мисия помага за укрепване на интегралния имидж на предприятието и създаване на неговия уникален имидж, обяснява каква икономическа и социална роля се стреми да играе и какво възприятие от клиентите търси.

Определянето на стратегическата мисия на едно предприятие се основава на четири задължителни елемента:

история на предприятието;

сфери на дейност;

приоритетни цели и ограничения;

основни стратегически претенции.

2. Формулиране на целите и задачите на функционирането на предприятието

Целите и задачите трябва да отразяват нивото, до което трябва да бъдат достигнати дейностите по обслужване на клиенти. Те трябва да създават мотивация за работещите в компанията.

За целите се прилагат следните изисквания:

функционалност - целите трябва да бъдат функционални, за да могат мениджърите на различни нива да трансформират целите, които са поставени на по-високо ниво на управление в задачи за по-ниски нива;

селективност – целите трябва да осигурят необходимата концентрация на ресурси и усилия. В условията на ограничени ресурси трябва да се идентифицират основните производствени задачи, върху които е необходимо да се концентрират човешки, парични и материални ресурси. Следователно целите трябва да бъдат избирателни, а не всеобхватни;

множественост - необходимо е да се поставят цели във всички области, от които зависи жизнеспособността на предприятието;

постижимост, реалност – нереалистичната цел води до демотивация на служителите, до загуба на посоката им, което се отразява негативно на дейността на предприятието. Следователно целите трябва да са достатъчно предизвикателни, за да не обезсърчават служителите. В същото време те трябва да са постижими, тоест да не надхвърлят възможностите на изпълнителите;

гъвкавост - способността за коригиране на целите в съответствие с промените във външната и вътрешната среда на компанията в процеса на тяхното изпълнение;

измеримост - възможността за количествена и качествена оценка на целите както в процеса на тяхното поставяне, така и в процеса на изпълнение;

съвместимост – всички цели в системата трябва да са съвместими. Дългосрочните цели трябва да съответстват на мисията на предприятието, а краткосрочните - на дългосрочните;

приемливост - това качество означава съвместимостта на целите на компанията със собствените интереси на нейните собственици и служители, както и отчитане на интересите на партньори, клиенти, доставчици и обществото като цяло;

специфичност - тази характеристика на целите помага недвусмислено да се определи в каква посока трябва да работи фирмата, какво трябва да се получи в резултат на постигане на целта, в какъв срок трябва да бъде изпълнена, кой трябва да я реализира.

Съществуват два подхода към процеса на структуриране на целите при планирането: централизиран и децентрализиран;

1. Централизираният подход предполага, че системата от цели на всички нива на йерархията на компанията се определя от висшето ръководство.

2. При децентрализирания метод всички по-ниски нива участват в процеса на структуриране заедно с висшето ръководство.

От гледна точка на технологията за обосноваване на целите, алгоритъмът за тяхното структуриране включва четири последователни етапа:

идентифициране и анализ на тенденциите във външната среда;

определяне на крайните цели на фирмата;

изграждане на йерархия от цели;

поставяне на индивидуални (локални) цели.

3. Анализ и оценка на външната среда

Анализът на външната среда включва изследване на нейните два компонента: макросреда и микросреда (непосредствена среда).

Анализът на макросредата включва изследване на влиянието върху компанията на такива компоненти на околната среда като:

Състояние на икономиката

Правна уредба,

политически процеси, естествена средаи ресурси,

Социални и културни компоненти на обществото,

Научно и технологично ниво,

Инфраструктура и др.

Средата на непосредствената среда на предприятието, т.е. Микросредата на едно предприятие се състои от онези участници на пазара, с които предприятието има преки взаимоотношения:

Доставчици на ресурси и потребители на неговите продукти,

Посредници - финансови, търговски, маркетингови, държавни икономически структури (данъчни, застрахователни и др.);

Конкуриращи се предприятия

съоръжения средства за масова информация, потребителски общества и др., които оказват определено влияние върху формирането на имиджа на предприятието.

4. Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието

Анализът на вътрешната среда ни позволява да определим вътрешните възможности и потенциал, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си.

Вътрешната среда се изучава в следните области:

Проучване и развитие,

производство,

маркетинг,

ресурси,

Популяризиране на продукта.

Анализът, извършен в стратегическото планиране, е насочен към идентифициране на заплахи и възможности, които могат да възникнат във външната среда по отношение на компанията, силните и слабите страни, които компанията има. За анализ на външната и вътрешната среда в стратегическото планиране се използват методи като:

SWOT метод за анализ,

Матрицата на Томпсън и Стикланд,

Матрица на Бостънската консултативна група и др.

Най-често срещаният метод за изследване на вътрешната среда на предприятието е методът на SWOT анализ. Може да продължи от 1-2 часа до няколко дни. В първия случай изводите се правят въз основа на експресно проучване, във втория - въз основа на проучване на документи, разработване на ситуационен модел и подробно обсъждане на проблемите със заинтересованите страни. В същото време количествената оценка на силните и слабите страни позволява да се определят приоритети и въз основа на тях да се разпределят ресурсите между различни области на икономически растеж. След това се формулират проблемите, които могат да възникнат при всяка комбинация от силни и слаби страни на предприятието. Така предприятието попада в проблемна зона.

Наред с методите за изследване на заплахите, възможностите, силните и слабите страни на компанията може да се използва методът за съставяне на нейния профил. С негова помощ е възможно да се оцени относителното значение на отделните фактори на средата за компанията.

5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи

На този етап от стратегическото планиране се вземат решения за това как компанията ще постигне целите си и ще реализира корпоративната мисия. Съдържанието на стратегията зависи от ситуацията, в която се намира фирмата. Когато разработва стратегия, фирмата обикновено се изправя пред три въпроса:

1. какви видове дейности да спрете,

2.кои да продължа,

3. в какъв бизнес трябва да се занимавам?

В пазарната икономика има три направления за формиране на стратегия:

Постигане на лидерство в областта на минимизиране на производствените разходи;

Специализация в производството на определен вид продукт (услуга);

Фиксиране на определен пазарен сегмент и концентрация на усилията на компанията върху този сегмент.

6. Избор на стратегия

За да направите ефективни стратегически избори, мениджъри Най-високо нивотрябва да има ясна, споделяна от всички концепция за развитие на компанията. Затова стратегическият избор трябва да е категоричен и недвусмислен. На този етап от всички разгледани стратегии трябва да се избере една, която най-добре отговаря на нуждите на компанията.

Разгледаните етапи на разработване на стратегически план и формата на неговото представяне са от общ характер и могат да бъдат модифицирани в съответствие със спецификата на конкретно предприятие.

Лекция, резюме. Същност и съдържание на стратегическото планиране – понятие и видове. Класификация, същност и особености.

Структура и съдържание на стратегическите планове

Концепцията и съдържанието на стратегическия план на организацията

Основният документ за стратегическо планиране в предприятието е стратегически план. Неговата структураможе да бъде както следва:

Предговор (резюме);

1.Цели на предприятието

2. Текущи дейности и дългосрочни цели

3.Маркетингова стратегия

4. Използвайте стратегия конкурентни предимствапредприятия

5.Производствена стратегия

6.Социална стратегия

7. Стратегия за ресурсно осигуряване на производството

8. Стратегически финансов план на предприятието

9. Стратегия за научноизследователска и развойна дейност

10.Стратегия на външноикономическите връзки на предприятието

11.Управленска стратегия

Приложение.

Предговорът характеризира общото състояние на предприятието:

видове продукти, тяхното значение от гледна точка на конкурентоспособност, качество и безопасност на употреба,

основни технико-икономически показатели за последните 5 години и за планирания период,

кратко описание на ресурсния потенциал,

ключови показатели за технология, организация, управление.

Предговорът трябва да е кратък, делови и конкретен. Той се разработва последен, след като са обосновавани всички раздели на стратегическия план.

1. В раздела „Цели и задачи на предприятието“ се формулират целите на предприятието, определя се неговата организационна и правна форма, устав и характеристики.

Най-значимите финансови цели в пазарни условия са:

Обем на продажбите;

Марж на печалбата;

Темп на нарастване на продажбите и печалбата;

Нормата на възвръщаемост на целия капитал (или всички активи);

Съотношение на печалбата към обема на продажбите.

2. В раздел „Текущи дейности и дългосрочни цели“:

разкриват организационни структура на предприятието,

дава характеристики на произвежданите стоки, тяхната конкурентоспособност на конкретни пазари,

покажете връзките на компанията с външната среда, доверени партньори,

разгледайте техническите и икономическите показатели на стопанската дейност през последните 5 години и за в бъдеще.

3. Разделът Маркетингова стратегия включва разработването на следните компоненти.

Продуктова стратегия – разработена стандартни решения(подходи) за модификация, създаване на нов продукт и изтегляне на продукти от пазара.

целеви програми – на практика руски предприятияразработване на целеви програми като „Здраве“, „Жилище“ и др.;

социална защита на работниците - препоръчително е предприятието да установи допълнителни компенсации за работниците, пенсионерите, жените и майките за сметка на печалбите, да осигури на работниците продукти и стоки от първа необходимост и голямо търсене.

7. Раздел „Стратегия за ресурсно осигуряване на производството” обхваща:

ресурсно осигуряване на производството и тесни места при организиране на използването на производствения потенциал;

разработване на нова стратегия за осигуряване на производството с всички видове ресурси;

предпроектно проучване и съгласуване на мерки за реализиране на нова стратегия за осигуряване на производството.

8. В раздела „Стратегически финансов план на предприятието“ те формират и определят използването на финансовите ресурси за изпълнение на стратегията на предприятието. Това ви позволява да създавате и променяте финансови ресурси, да ги дефинирате рационално използванеза постигане на целите на предприятието в променящи се условия. Разработването на финансова стратегия трябва да бъде предшествано от задълбочено икономически анализдейности на предприятието, включително анализ на стопанската дейност и определяне на финансовите му възможности.

9. Разделът „Стратегия за научноизследователска и развойна дейност“ разглежда дейностите на предприятието, насочени към създаване на нови технологии и видове продукти. Този раздел включва следните компоненти:

1. Технологично прогнозиране и планиране.

2. Структура на НИРД.

3. Управление на НИРД.

Спецификата на работата изисква адекватна система за управление, гъвкава, способна да използва максимално квалификационния потенциал, с неформална организационна структура, готовност за бързо преструктуриране, строг контрол върху сроковете и ефективността на работата.

Когато разработвате стратегия, своевременното улавяне на промените във вътрешната и външната среда ви позволява да намалите загубите или да спечелите ползи въз основа на действията за отговор. Особена роля в механизма за улавяне играе информационната система, която трябва да бъде единна за цялата система за управление.

Преформулирането е процес на преразглеждане на целите и разработване на коригирана стратегия за развитие на предприятието. Преформулирането обаче не е процес на разработване на стратегия, тъй като не се отнася до всички елементи на стратегията, а само я променя.

Един от най-трудните процеси в управлението на стратегията е привеждането на стратегията в действие. Новите цели не винаги се възприемат правилно от служителите на предприятието, тъй като не засягат техните интереси. Освен това хората свикват да работят в условия на стабилност, така че въвеждането на нова стратегия среща съпротива от тяхна страна. Има нужда от управление на съпротивата.

„Приложенията“ обикновено съдържат следните материали:

Характеристики на конкурентите;

Инструкции, методи, стандарти, описания на технологии, програми и други помощни материали;

Изходни данни за изчисления;

Обяснителни бележки и др.

Следният състав и съдържание на раздели стратегически план приблизителен. В конкретно предприятие, мениджъри, като вземат предвид препоръките методически указанияпланиране, самостоятелно изграждане на стратегически план.

Контролна работа по дисциплината: „Социално-икономическо прогнозиране и стратегическо планиране“.

Работата е изпълнена от студент:

Московски институт по предприемачество и право

Москва 2001г

Въведение.

Планирането е начинът, по който ръководството гарантира, че всички служители в организацията са насочени към постигане на общи цели.

Планирането помага да се отговори на четири важни въпроса.

1. Каква иска да бъде организацията?

2. Къде се намира организацията в момента, какви са резултатите и условията на нейната дейност?

3. Къде ще отиде тя?

4. Как, с помощта на какви ресурси могат да бъдат постигнати целите на организацията?

Планирането е първият и най-важен етап от процеса на управление. Въз основа на създадената от фирмата система от планове впоследствие се организира планираната работа, мотивира се персоналът, участващ в изпълнението им, резултатите се наблюдават и оценяват по планови показатели.

Стратегическият план осигурява адаптиране към външната среда, разпределение на ресурсите и вътрешна координация за идентифициране на силните и слабите страни.

Бизнес планът е цялостен план за подготовка и развитие на ново производство, продукт или нов проект. Необходим е преди всичко за малки и средни предприятия, чиито собствени финансови ресурси са доста ограничени.

1 Стратегическо планиране.

Стратегическото планиране се състои от редица взаимосвързани етапи. Първо се извършва изследване на външната и вътрешната среда на организацията, след което се определят основните насоки на компанията, на следващия етап, в рамките на стратегически анализ, компанията сравнява резултатите от първия и втория етап, определя възможни вариантистратегии, след това избира един от вариантите на стратегията и формулира своя собствена стратегия, на последния етап компанията изготвя окончателен стратегически план въз основа на извършени преди това разработки.

1.1 Анализ на външната и вътрешната среда на организацията.

Анализът на средата на организацията е процес на критично определяне важни елементивъншна и вътрешна среда, която може да повлияе на способността на фирмата да постигне своите цели.

Анализът на околната среда изпълнява ли редица важни функции в дейностите? от гледна точка на стратегическото планиране, подобрява отчитането на най-важните фактори, влияещи върху организацията и нейното бъдеще;

от гледна точка на политиката на фирмата й помага да създаде най-благоприятно впечатление за себе си;

от гледна точка текущи дейностипредоставя информация, необходима за най-доброто изпълнение на работните функции.

Процесът на анализ на организационната среда започва с идентифициране на основните елементи на вътрешното и външното пространство на компанията. След като тези елементи бъдат идентифицирани, фирмата трябва да идентифицира онези, които са най-важни за нея: те се наричат ​​„критични точки“.

Средата на всяка организация може да се определи като комбинация от три сфери - вътрешна среда, работна среда и обща среда.

Вътрешната среда (микросреда) на една организация включва следните основни елементи: производство, финанси, маркетинг, управление на персонала, организационна структура. Описанието на вътрешната среда дава представа за силните и слабите страни на организацията, нейните вътрешни възможности.

Другите две пространства съставляват външната среда на фирмата.

Работната среда е средата на директен контакт с компанията; тя включва онези участници на пазара, с които компанията има директни взаимоотношения. Това са доставчици на икономически ресурси (суровини, финансов капитал, производствен капитал), доставчици на труд - наемни работници, клиенти - потребители на продуктите на компанията, посредници - финансови, търговски, маркетингови и др. Елементите на работната среда включват конкурентни фирми и така наречените контактни публики - медии, потребителски общества и др. - които оказват значително влияние върху формирането на имиджа на компанията.

Общата среда (макро среда) се състои от елементи, които не са пряко свързани с компанията, но влияят върху формирането на общата атмосфера на бизнеса. Общата среда е средата на индиректни контакти на фирмата. Той включва четири основни фактора – политически, икономически, технологичен, социален. Всеки от тях от своя страна е тясно свързан един с друг.

По този начин промените в технологиите могат да доведат до нов баланс на силите. Известната IBM загуби значителна част от пазара си поради създаването на принципно нова микропроцесорна технология и появата на пазара на компактни и лесни за използване персонални компютри, които са изместили големите компютри, произведени от IBM.

Промените в социалната структура на руското общество предопределиха влошаването на икономическата ситуация и в допълнение намалиха възможността за нови инвестиции в напреднали технологии, а също така доведоха до криза на властта.

1.2 Определяне на критичните точки на организационната среда

След като се запознае с общата структура на организационната среда, компанията трябва да определи границите на анализа.

Три основни фактора влияят върху определянето на такива ограничения:

Броят и естеството на критичните точки, тоест най-значимите елементи на околната среда;

Анализът на околната среда е ограничен от времеви рамки: в много случаи компанията може да се съсредоточи само върху онези елементи, които критично влияят на текущото й функциониране, тоест върху елементи от работната среда; в дълъг период компанията има възможност за изследване на общата природа на външната среда;

ползотворен анализ е възможен само ако компанията е успяла да определи спецификата на елемента, неговия уникален характер.

Както показва първият фактор, всяка организация има свой собствен набор от критични точки. Това зависи от големината на организацията, естеството на нейната дейност, избраните от нея цели и т.н.

2. Определяне посоката на движение. Визия, мисия, цели на организацията.

Целият набор от насоки за дейността на компанията може да бъде разделен на три основни типа:

идеалите са насоки, които не очакваме да постигнем в предвидим период, но ни позволяват да се доближим до тях;

целите са най-общите насоки за дейността на дружеството през плановия период, чието постигане се очаква изцяло или в по-голямата си част;

задачите са специфични, количествено измерими насоки, описания на поредица от работни функции, които определят формата и времето за изпълнение на задачата.

2.1 Визията е водещата философия на бизнеса, обосновката за съществуването на компанията, не самата цел, а по-скоро усещане за основната цел на компанията. Тоест визията е идеална картина на бъдещето, състояние, което може да бъде постигнато при най-благоприятни условия. Визията определя нивото на стремеж в процеса на стратегическо планиране.

Например, визията на компанията Disney е формулирана много просто: „Да направим хората щастливи“ или визията на производителя на персонални компютри Apple: „Да допринесем за глобалното развитие на интелектуални инструменти, които подобряват човечеството“.

Концепцията за визия набира все по-голяма популярност в света на бизнеса. Нарастващото значение на зрението се определя от следните фактори.

1. Визията е добро лекарствомотивиране на служители на компании, особено големи, децентрализирани, помага за обединяване и обединяване на дейностите на хората в една посока.

Визията обикновено не набляга на желанието за печалба; тя съчетава индивидуалните идеали на всички участници в организацията в единен стандарт от ценности. От тази гледна точка визията се пресича с вътрешнофирмената култура, чийто основен елемент е ценностната система на организацията.

2. визията създава усещане за перспектива в дейността на организацията, осигурява непрекъснатост на последователните цели на компанията. Всяка цел ограничава обхвата на действията на компанията, но визията няма финална линия, тя създава импулс за постоянен напредък.

2.2 Мисия на организацията.

Мисията е много по-конкретна насока от визията. За разлика от визията, мисията има собствена финална линия – период от време, след който трябва да бъде изпълнена. Мисията трябва да бъде формулирана така, че нейното изпълнение да е съчетано с напрежението в организацията с известен риск от дейността.

Мисията е целта, за която организацията съществува и която трябва да бъде постигната в периода на планиране. Мисията е всеобхватна цел; тя включва както вътрешни (повишаване на производителността), така и външни (свързани с конкуренцията) насоки за дейността на компанията, като по този начин изразява същността на успеха, който организацията трябва да постигне.

Особеното значение на мисията е следното:

1. Мисията е основата, опорната точка за всички планови решения на организацията, за по-нататъшното определяне на нейните цели и задачи.

2. Мисията създава увереност, че организацията преследва последователни, ясни, сравними цели.

3. Мисията помага да се съсредоточат усилията на служителите в избраната посока и обединява техните действия.

4. Мисията създава разбирателство и подкрепа сред външните участници в организацията (акционери, финансови фирми и др.), заинтересованите от успеха.

1. Описание на продуктите и/или услугите, предлагани от организацията.

2. Пазарни характеристики - организацията определя своите основни потребители, клиенти, потребители.

3. Целите на организацията, изразени като оцеляване, растеж, рентабилност.

4. Технология: характеристики на оборудването, технологични процеси, иновации в областта на технологиите.

5. Философия: Това трябва да изразява основните възгледи и ценности на организацията, които служат като основа за създаване на система за мотивация.

Стратегическото планиране на предприятието е отговорът на компанията на обективни обстоятелства, получени в резултат на собствената й дейност и взаимодействие с постоянно променящата се външна среда. Базира се на реалните възможности на фирмата, включително ресурси (материални и нематериални).

Характеристика и същност на планирането

Стратегическо планиране и интегрирано управлениеорганизация ви позволява да разработите модел на бъдещето, където глобалните и местните цели на предприятието (в различни периоди от време) и концепцията за дългосрочно развитие в съществуващите икономически условия са предварително определени. Освен това водеща роля тук заема посоката, а не спазването на времевата рамка.

Този план отчита възможностите на фирмата и нейните шансове за бъдещето. Това планиране е непрекъснат адаптивен процес с постоянни корекции, направени в резултат на влиянието на външната среда (например промени в законодателството по отношение на сферата на дейност) поради висококачествена вътрешна координация.

Области за подобрение

Цялостната стратегия за планиране на предприятието е организацията на бизнес процеси, насочени към повишаване на ефективността на компанията в четири области (поне):

• определяне на конкурентни предимства на свободен нерегулиран пазар;
• вътрешни структурни трансформации;
• оптимизиране на финансовите дейности;
• оперативни иновации.

Желаният ефект от бизнес планирането ще бъде постигнат само ако тези области са напълно интегрирани.

Характеристики на стратегическото планиране

Стратегическият план за развитие е основният документ на компанията, който може да стане основа за всеки процес. Той е този, който задава контролните параметри на дейността, които след това задължително ще бъдат проверени.

Ако го сравним с обикновен бизнес план, тогава стратегическите разработки са по-дългосрочни и глобални, но информацията, съдържаща се в него, е по-малко релевантна. Също така, поради анализа на големи времеви периоди и обхващането на голям обем от данни в стратегическия план, се наблюдава по-малко детайлно разработване на отделно действие.

Стратегическите и тактическите видове планиране в предприятието се различават по това, че в първия случай се извършват разработки върху това, което компанията иска да постигне, а характеристиките на външната среда, разбира се, се вземат предвид, но остават на заден план. . Но в тактически план сигурно функционални решенияи начини за разпределяне на наличните ресурси на компанията. Базира се на конкретни числа и показатели и решава (в повечето случаи) вътрешни организационни проблеми, поради което изпълнението му е по-лесно проследимо.

ДА СЕ Основни функциистратегическото планиране включва:

• връзката между функционалните подразделения на компанията (маркетингови отдели, персонал, производство и др.);
• разпределение и преразпределение на ресурсите в условията на тяхната ограниченост;
• въвеждане на иновативни разработки (ако дейностите на компанията предвиждат това);
• разработване на алтернативни решения на проблема;
• систематичен подход за оценка на силните и слабите страни на компанията;
• цялостно разработване на оперативни действия за постигане на бъдещ ефект.

развитие

В зависимост от нивото на развитие на предприятието се разработва конкретен стратегически план за развитие. Няма унифицирана форма на този документ, тъй като той е индивидуален за всяка компания и се основава не само на бизнес целите, но и на разбирането на ръководството за необходимостта от организиране на външната среда.

Внедряването на съвременни електронни системи за планиране не изисква разработването на подробна стратегическа схема за развитие (по време на нейното проектиране тя може да остарее), достатъчно е да имате основно разбиране за стратегията на компанията. Ако не е възможно да се характеризира посоката на дейността на предприятието в няколко изречения, тогава възможността за реализиране на идеята клони към нула. Наличието на ясно дефинирани задачи и формирането на етапи от тяхното производствено изпълнение ви позволява да:

1. синхронизират работата на целия персонал на компанията;
2. изключват възможността за всякакви спорове;
3. намаляване на риска от тесни места;
4. контролирайте процеса на изпълнение на задача в реално време.

Методика на планиране

Всички методи за разработване на стратегически план се състоят от следните елементи:

• анализ на инвестиционната привлекателност на пазарната индустрия, която ще формира основата за стратегическото планиране на предприятието;
• определяне позицията на фирмата в индустрията;
• поставяне на цели;
• изграждане на сценарна стратегическа карта за всяко ниво на развитие;
• проучване на условията на търсене и предлагане на вътрешния и външния пазар на продукти;
• финансова оценка на възможни алтернативни пътища за развитие;
• прогнозиране на бъдещето на компанията;
• извършване на набор от работи за постигане на планираните цели.

Поставяне на цели

Поставянето на цели изисква спецификация с дефиниране на дългосрочни насоки. Компанията трябва не само да запази, но и да увеличи своя пазарен дял. Стойността на акциите му трябва да нараства заедно с инвестиционната привлекателност на предприятието.

Ако е възможно, компанията трябва да увеличи броя на доставчиците на суровини, материали и компоненти, за да не зависи от един партньор. Също така в дългосрочен план предприятието трябва да определи стратегически насоки за развитие:

• обособяване на отделни стопански единици;
• разформироване на отдели и прехвърляне на техните функции към аутсорсинг;
• промяна на организационната структура на предприятието;
• повишаване на социалната отговорност на компанията;
• търсене на основни акционери и др.

Формиране на имиджа на компанията в бъдеще

Образът на предприятието трябва да бъде реалистичен и да се основава на съществуващите възможности на компанията (нейния потенциал), тенденциите в развитието на индустрията, съществуващите заплахи и т.н. Организацията трябва да съответства на планираната стратегия.

Два подхода за разработване на стратегия

В настоящата икономическа ситуация на пазара има два подхода за стратегическо планиране на производствените дейности на организацията:

1. формализиран;
2. недетерминиран.

Първата кампания се характеризира с постоянен натиск и прилагане на формализирани инструкции и правила. Ефективен е при прилагане при първите стъпки на компанията на пазара, когато организацията не е стабилна, няма собствени канали за продажба и оформено ядро ​​от служители.

Вторият метод е по-гъвкав и ви позволява да оптимизирате използването на ресурсите поради рационалното поведение на персонала и ръководството на предприятието, като вземете предвид зададените параметри. Особено подходящ е за периоди на криза, когато пазарната ситуация се променя ежедневно.

Правила за съставяне на стратегически планове

В самото начало на развитието е необходимо да се определи и обоснове:

• цели (крайният резултат от развитието за ограничено време);
• задачи (управленски решения, насочени към изпълнение на конкретна стратегия).

И тогава трябва да изградите директно от тях. Стратегическото планиране трябва да се определя от анализ на външната среда, така че компанията да може да стъпи на пазара в бъдеще. В края на краищата именно тези данни позволяват да се установят видовете произвеждани продукти, използваните технологии, оперативните техники и възможните канали за разпространение, за да се получи определено предимство пред конкурентите.

Планът трябва да покрива не само мащабни цели за взаимодействие с партньори, доставчици и клиенти, но и да формира вътрешната политика на компанията.

Етапи на планиране

Организацията на цялостно стратегическо планиране в предприятието се извършва на няколко етапа. При необходимост всеки от тях може да бъде самостоятелен бизнес процес.

Диагностика

На този етап се извършва общо проучване на работната среда на предприятието:

• анализ на потребностите на пазара въз основа на сегментирането му;
• идентифициране и описание на дейностите на конкурентите;
• изучаване на промените във факторите на околната среда;
• оценка на нивата на търсене и предлагане;
• подчертаване на силните страни на предприятието (с идентифициране на недостатъци, но те остават в сянка).

Ориентация

Етапът се характеризира с установяване на маркери за посоката на дейността на предприятието: мисия и цели за различни нива с дефиниране на крайни срокове.

Стратегически анализ

Тук желаните резултати се оценяват в режим на съществуващи данни. Оценяват се промените, засягащи съществуващата стратегия. Определят се възможните варианти за заплахи за унищожаване на предприятието (включително поради целенасочени действия на конкуренти). Изтъкнати са и факторите за постигане на положителен резултат. Въз основа на тази информация мястото на компанията в модерен пазар. След това се формализира и визуализира възможна стратегия за развитие на организацията.

Икономически изчисления

Процесът на стратегическо планиране на предприятието е неразривно свързан с финансовите ползи от прилаганите бизнес процеси. За внедряване на определена система в дейността на компанията е необходимо:

• установяване на необходимите ресурси;
• изчисляване на разходите за 1 рубла продукти;
• предложи възможни алтернативи.

Стратегията ще бъде приета, ако се докаже нейната ефективност и рентабилност.

Разработване на програма за действие

Въз основа на избраната стратегия се разработва подредена поредица от действия, чието изпълнение е необходимо за ефективно развитие на бизнеса. Като част от този етап се анализират задачите, определя се техният приоритет и необходимия ресурсен компонент. Разработва се и график на приоритетите за предстоящата работа необходими инструментиза изпълнение на плана.

Бюджетиране

На този етап се оценяват разходите за изпълнение на стратегията и се разпределят наличните ресурси. Ако има недостиг, се разработват възможности за инвестиране и кредитиране.

Корекция на плана и мониторинг

След като ограничението на ресурсите бъде установено, някои планове изискват малки корекции. Извършва се в реално време въз основа на реалното изпълнение на поетапните дейности от организацията.

Стратегическо планиране. Азбуката на управлението: Управление от А до Я с Роман Дусенко

Заключение

Все още не е ясно дали всяко предприятие трябва да извършва многоетапно стратегическо планиране. Някои компании успяват да избегнат натрупването на допълнителни структури, но това е по-характерно за представителите на малкия (понякога среден) бизнес. Можете да прочетете повече за това в научна работаС. Н. Грачева (изтегляне

е набор от действия, решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на целите.

Стратегическото планиране може да се представи като набор от управленски функции, а именно:

• разпределение на ресурсите (под формата на реорганизация на компанията);
• адаптиране към външната среда (по примера на Ford Motors);
• вътрешна координация;
• осъзнаване на организационната стратегия (по този начин ръководството трябва постоянно да се учи от минал опит и да предвижда бъдещето).

Стратегияе цялостен, интегриран план, предназначен да гарантира, че неговите цели са изпълнени и постигнати.

Основни точки на стратегическото планиране:

• стратегията се разработва от висшето ръководство;
• стратегическият план трябва да бъде подкрепен от изследвания и доказателства;
• стратегическите планове трябва да бъдат гъвкави, за да позволяват промяна;
• планирането трябва да е от полза и да допринася за успеха на компанията. В същото време разходите за изпълнение на дейности трябва да бъдат по-ниски от ползите от тяхното изпълнение.

Процес на стратегическо планиране

Разграничават се следните етапи на стратегическото планиране:

- общата основна цел на организацията, ясно изразената причина за нейното съществуване. Веригата ресторанти за бързо хранене Burger King осигурява на хората евтина храна незабавно готвене. Това се прилага в компанията. Например хамбургерите трябва да се продават не за 10, а за 1,5 долара.

Декларацията на мисията може да се основава на следните въпроси:

• Който предприемаческа дейностправи ли компанията?
• Каква е външната среда на фирмата, която определя нейните принципи на работа?
• Какъв тип работен климат в компанията, каква е културата на организацията?

Мисията помага за създаване на клиенти и задоволяване на техните нужди. Мисията трябва да се търси в околната среда. Намаляването на мисията на предприятието до „постигане на печалба“ стеснява обхвата на неговите дейности и ограничава способността на ръководството да проучва алтернативи за вземане на решения. Печалбата е необходимо условие за съществуване, вътрешна потребност на фирмата.

Често мисията отговаря на два основни въпроса: Кои са нашите клиенти и какви нужди на нашите клиенти можем да посрещнем?

Характерът на лидера оставя отпечатък върху мисията на организацията.

цели- се разработват на базата на мисията и служат като критерии за последващ процес на вземане на управленски решения.

Целеви характеристики:

• трябва да бъдат конкретни и измерими;
• ориентиран във времето (срокове);
• трябва да е постижимо.

Оценка и анализ на външната среда. Необходимо е да се оцени влиянието на промените върху организацията, заплахите и конкуренцията, възможностите. Тук действат фактори: икономически, пазарни, политически и т.н.

Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията. Полезно е да се съсредоточите върху пет функции за проучването: маркетинг, финанси, операции (производство), човешки ресурси, култура и корпоративен имидж.

Проучване на стратегически алтернативи. Трябва да се подчертае, че схемата за стратегическо планиране на компанията е затворена. Мисията и процедурите на други етапи трябва постоянно да се променят в съответствие с променящата се външна и вътрешна среда.

Основни стратегии на организацията

Ограничен растеж. Използва се в зрели индустрии, когато е доволен от текущото състояние на компанията, нисък риск.

Височина. Състои се от годишно значително увеличение на показателите от предходния период. Постига се чрез въвеждане на нови технологии, диверсификация (разширяване на асортимента) на стоките, завладяване на нови свързани отрасли и пазари и сливане на корпорации.

Намаляване. Според тази стратегия се определя ниво под постигнатото в миналото. Варианти за изпълнение: ликвидация (продажба на активи и материални запаси), изрязване на излишък (продажба на поделения), намаляване и пренасочване (намаляване на част от дейността).

Комбинация от горните стратегии.

Избор на стратегия

Съществуват различни методиизбор на стратегии.

BCG матрицата е широко използвана (разработена от Бостън консултантска група, 1973). С негова помощ можете да определите позицията на компанията и нейните продукти, като вземете предвид възможностите на индустрията (фиг. 6.1).

Ориз. 6.1. BCG матрица

Как да използваме модела?

BCG матрицата, разработена от едноименната консултантска компания, вече се използва широко в практиката през 1970 г.

Фокусирай се този методдадено паричен поток, насочени (консумирани) в отделно бизнес направление на компанията. Освен това се предполага, че на етапа на развитие и растеж всяка компания абсорбира парични средства (инвестиции), а на етапа на зрялост и крайния етап носи (генерира) положителни паричен поток. За да бъдете успешни, паричните средства, генерирани от зрял бизнес, трябва да бъдат инвестирани в разрастващ се бизнес, за да продължите да печелите.

Матрицата се основава на емпиричното предположение, че компанията, която е по-голяма, е по-печеливша. Ефектът от по-ниските разходи за единица продукция при увеличаване на размера на фирмата се потвърждава от много американски компании. Анализът се извършва с помощта на матрицата портфолио(набор) от произведени продукти с цел разработване на стратегия за бъдеща съдбапродукти.

BCG матрична структура. Оста x показва съотношението на обема на продажбите (понякога стойността на активите) на компанията в съответната бизнес област към общия обем на продажбите в тази област на нейния най-голям конкурент (лидерът в този бизнес). Ако самата компания е лидер, отидете при първия конкурент, който я следва. В оригинала скалата е логаритмична от 0,1 до 10. Съответно се идентифицират слаби (по-малко от 1) и силни конкурентни позиции на продукта на компанията.

По оста y се прави оценка за последните 2-3 години; Трябва да вземете предвид и инфлацията. След това, въз основа на опциите на стратегията, се избира посоката за инвестиране на средства.

"звезди". Те носят големи печалби, но изискват големи инвестиции. Стратегия: поддържане или увеличаване на пазарния дял.

"дойни крави". Те генерират стабилен доход, но паричният поток може внезапно да приключи поради „смъртта“ на продукта. Не изисква големи инвестиции. Стратегия: поддържане или увеличаване на пазарния дял.

"Въпросителни знаци". Необходимо е да ги придвижите към „звездите“, ако размерът на инвестицията, необходим за това, е приемлив за компанията. Стратегия: поддържане или увеличаване или намаляване на пазарния дял.

"кучета". Те могат да бъдат значителни в случай на заемане на тясно специализирана ниша на пазара, в противен случай изискват инвестиции за увеличаване на пазарния дял. Може да се наложи да спрете изцяло производството на този продукт. Стратегия: бъдете доволни от ситуацията или намалете или премахнете пазарния дял.

Заключение: BCG матрицата ви позволява да позиционирате всеки тип продукт и да приемете конкретна стратегия за него.

SWOT анализ

Този метод ви позволява да установите връзка между силните и слабите страни на компанията и външните заплахи и възможности, тоест връзката между вътрешната и външната среда на компанията.

Силни страни: компетентност, адекватни финансови ресурси, репутация, технология. Слабости: остаряло оборудване, ниска рентабилност, недостатъчно разбиране на пазара. Възможности: навлизане на нови пазари, разширяване на производството, вертикална интеграция, разрастващ се пазар. Заплахи: нови конкуренти, заместващи продукти, забавяне на растежа на пазара, промяна на вкусовете на потребителите.

Възможностите могат да се превърнат в заплахи (ако конкурент използва вашите възможности). Заплахата се превръща във възможност, ако конкурентите не са успели да я преодолеят.

Как да приложим метода?

1. Нека направим списък на силните и слабите страни на организацията.

2. Да установим връзки между тях. SWOT матрица.

На пресечната точка на четири блока се образуват четири полета. Трябва да се разгледат всички възможни комбинации за сдвояване и да се изберат тези, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. По този начин за двойките в областта на SIV трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на компанията, за да се възползват от възможностите, които са възникнали във външната среда. За SLV – поради възможностите за преодоляване на слабостите. За SIS това е да използва сили за премахване на заплахата. За двойка в полето, SLU е да се отърве от слабост, като същевременно предотвратява заплаха.

3. Изграждаме матрица от възможности за оценка на степента на тяхната важност и въздействие върху стратегията на организацията.

Позиционираме всяка конкретна възможност в матрицата. Хоризонтално начертаваме степента на влияние на възможността върху дейността на организацията, а вертикално начертаваме вероятността компанията да се възползва от тази възможност. Възможности, които попадат в полетата на BC, VU, SS имат голямо значение, те трябва да се използват. По диагонал - само ако има допълнителни ресурси.

4. Изграждаме матрица на заплахите (подобно на стъпка 3).

Заплахите, които попадат в полетата VR, VC, SR, са голяма опасност, незабавно елиминиране. Заплахите в полетата VT, SK и HP също се елиминират незабавно. NK, ST, VL - внимателен подход към отстраняването им. Останалите полета не изискват незабавно премахване.

Понякога, вместо етапи 3 и 4, се съставя екологичен профил (т.е. факторите се класират). Факторите са заплахи и възможности.

Значение за отрасъла: 3 - високо, 2 - умерено, 1 - слабо. Въздействие: 3 - силно, 2 - умерено, 1 - слабо, 0 - липсващо. Посока на влияние: +1 - положително, -1 - отрицателно. Степен на важност – умножете предходните три показателя. Така можем да заключим кои фактори са повече важноза организацията.

Изпълнение на стратегическия план

Стратегическото планиране има смисъл само когато се изпълнява. Всяка стратегия има определени цели. Но те трябва да бъдат приложени по някакъв начин. Има определени методи за това. На въпроса: "как да постигнем целите на компанията?" Точно на това отговаря стратегията. В основата си това е метод за постигане на цел.

Понятия за тактики, политики, процедури, правила

Тактика- това е специфичен ход. Например реклама за фолио Fotomat, което е в съответствие със стратегията на компанията за популяризиране на 35 mm фолио на пазара.

Има проблеми с прилагането на правилата и процедурите. Конфликт може да възникне относно методите за предоставяне на информация на служителите относно новите фирмени политики. Необходимо е не да се насилва, а да се убеди служителят, че новото правило ще му позволи да изпълнява тази работа най-ефективно.

Методи за прилагане на стратегията: бюджети и управление по цели.

Бюджетиране. Бюджет— план за разпределение на ресурсите за бъдещи периоди. Този метод отговаря на въпросите какви инструменти са налични и как да ги използвате. Първата стъпка е количественото определяне на целите и количеството ресурси. А. Мескон идентифицира 4 етапа на бюджетиране: определяне на обема на продажбите, оперативни оценки за отдели и отдели, проверка и коригиране на оперативни оценки въз основа на предложения от висшето ръководство, съставяне на окончателен бюджет за елементите на получаване и използване на ресурси.

Управление по цели— MBO (Методът на управлението чрез цели) е използван за първи път от Питър Дракър. Макгрегър говори за необходимостта от разработване на система от бенчмаркове, за да може след това да се сравнява представянето на мениджърите на всички нива с тези бенчмаркове.

Четири етапа на MBO:

• Разработване на ясни, кратко формулирани цели.
• Разработване на реалистични планове за постигането им.
• Системен контрол, измерване и оценка на работата и резултатите.
• Коригиращи действия за постигане на планираните резултати.

4-ти етап е затворен на 1-ви.

Етап 1. Развитие на целите. Целите на по-ниско ниво в структурата на компанията се разработват на базата на по-високо ниво, базирано на стратегия. Всеки участва в поставянето на целите. Необходим е двустранен обмен на информация.

Етап 2. Планиране на действие. Как да постигнете целите си?

Етап 3. Тестване и оценка. След периода от време, установен в плана, се определят: степента на постигане на целите (отклонения от контролните показатели), проблеми, пречки при тяхното изпълнение, награда за ефективна работа (мотивация).

Етап 4. Корекция. Ще установим кои цели не са постигнати и ще определим причината за това. След това се решава какви мерки трябва да се предприемат за коригиране на отклоненията. Има два начина: коригиране на методите за постигане на целите, коригиране на целите.

Валидността и ефективността на MBO се демонстрира от по-високото представяне на хората, които имат конкретни цели и информация за резултатите от работата си. Недостатъците на прилагането на MBO включват голям акцент върху формулирането на цели.

Оценка на стратегическия план

Красивите матрици и извивки не са гаранция за победа. Избягвайте да се фокусирате върху незабавното изпълнение на стратегията. Не се доверявайте много на стандартните модели!

Формалната оценка се извършва въз основа на отклонения от посочените критерии за оценяване. Количествени (рентабилност, ръст на продажбите, печалба на акция) и качествени оценки (квалификация на персонала). Възможно е да се отговори на редица въпроси, когато се оценява една стратегия. Например, тази стратегия ли е най-добрият начин за постигане на цел и използване на ресурсите на компанията?

Успехът на японския мениджмънт се крие в неговия ангажимент към дългосрочни планове. САЩ - натиск върху акционерите, искания за незабавни резултати, което често води до колапс.

Точност на измерванията. Счетоводни методи за увеличаване на приходите и печалбите. Компания Енрон. Трябва да се разработят стандарти. По-лесно е да се изправиш пред истината.

Проверка на последователността на структурата на стратегията. Стратегията определя структурата. Не можете да наложите нова стратегия върху съществуващата структура на организацията.

Стратегическо пазарно планиране

При решаването на стратегическите проблеми на една организация съществена роля играе стратегическото планиране, което означава процесът на разработване и поддържане на стратегически баланс между целите и възможностите на организациятав променящите се пазарни условия. Целта на стратегическото планиране е да се определят най-обещаващите области от дейността на организацията, които осигуряват нейния растеж и просперитет.

Интересът към стратегическото управление се дължи на следните причини:

1. Разбирането, че всяка организация е отворена системаи че основните източници на успеха на една организация са във външната среда.
2. В условията на засилена конкуренция стратегическата ориентация на дейността на организацията е един от решаващите фактори за оцеляване и просперитет.
3. Стратегическото планиране ви позволява да реагирате адекватно на несигурността и рисковите фактори, присъщи на външната среда.
4. Тъй като бъдещето е почти невъзможно да се предвиди и екстраполацията, използвана в дългосрочното планиране, не работи, е необходимо да се използват сценарийни, ситуационни подходи, които се вписват добре в идеологията на стратегическото управление.
5. За да може една организация да реагира най-добре на влиянието на външната среда, нейната система за управление трябва да бъде изградена на принципи, различни от използваните преди.

Стратегическото планиране има за цел да адаптира дейностите на организацията към постоянно променящите се условия на околната среда и да капитализира новите възможности.

Най-общо стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето ръководство на организацията за поставяне и постигане на стратегически цели, базирано на владеене на специфични методи за предварителен анализ на плана и разработване на стратегически планове.

Тъй като стратегическото планиране е свързано предимно с производствените организации, е необходимо да се разграничат различните нива на управление на такива организации: организацията като цяло (корпоративно ниво), нивото на областите на производствена и икономическа дейност (ниво на отдел, отдел), ниво на конкретни области на производствено-икономическа дейност (ниво на отделни видове бизнес), ниво на отделни продукти. Ръководството на корпорацията е отговорно за разработването на стратегически план за корпорацията като цяло, за инвестиране в тези области на дейност, които имат бъдеще. Той също така решава да открие нови предприятия. Всеки отдел (отдел) разработва дивизионен план, в който ресурсите се разпределят между отделните видове бизнес на този отдел. Разработва се и стратегически план за всяка бизнес единица. И накрая, на ниво продукт, в рамките на всяка бизнес единица, се формира план за постигане на целите за производство и маркетинг на отделни продукти на конкретни пазари.

За компетентно прилагане на стратегическо планиране организациите трябва ясно да идентифицират своите области на производствена и икономическа дейност, в друга терминология - стратегически икономически единици (SHE), стратегически бизнес единици (SBU).

Смята се, че разпределението на CXE трябва да отговаря на следните три критерия:

1. ТЯ трябва да обслужва пазар, външен за организацията, а не да задоволява нуждите на други подразделения на организацията.

2. Трябва да има свои собствени, различни от другите потребители и конкуренти.

3. Ръководството на ТЯ трябва да контролира всички ключови фактори, които определят успеха на пазара. По този начин CHE могат да представляват отделна компания, подразделение на компания, продуктова линия или дори един продукт.

В стратегическото планиране и маркетинг са разработени няколко аналитични подхода, които позволяват да се решат проблемите с оценката на текущото състояние на бизнеса и перспективите за неговото развитие. Най-важните от тях са следните:

1. Анализ на бизнес и продуктови портфейли.
2. Ситуационен анализ.
3. Анализ на влиянието на избраната стратегия върху нивото на доходност и способността за генериране на пари (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Оценяването на степента на привлекателност на различните идентифицирани CXE на една организация обикновено се извършва по две измерения: привлекателността на пазара или индустрията, към която принадлежи CXE, и силата на позицията на дадения CXE на този пазар или индустрия. Първият, най-широко използваният метод за CXE анализ се основава на използването на матрицата „темп на пазарен растеж - пазарен дял” (матрица на Boston Consulting Group - BCG); вторият е в мрежата за планиране на CXE (матрицата на General Electric Corporation или Mag-Kinzy). Матрицата "темп на растеж на пазара - пазарен дял" е предназначена да класифицира CXE организация, като използва два параметъра: относителен пазарен дял, който характеризира силата на позицията на CXE на пазара, и темп на растеж на пазара, който характеризира нейната привлекателност.

По-големият пазарен дял дава възможност да се печелят по-големи печалби и да имате по-силна позиция в конкуренцията. Тук обаче трябва веднага да се отбележи, че такава строга връзка между пазарния дял и печалбата не винаги съществува; понякога тази връзка е много по-мека.

Ролята на маркетинга в стратегическото планиране

Има много пресечни точки между стратегиите за организацията като цяло и маркетинговите стратегии. Маркетингът изучава нуждите на потребителите и способността на организацията да ги задоволи. Същите тези фактори определят мисията и стратегическите цели на организацията. При разработването на стратегически план те работят с маркетингови концепции: „пазарен дял“, „развитие на пазара“ и
и т.н. Следователно е много трудно да се отдели стратегическото планиране от маркетинга. В редица чуждестранни компании стратегическото планиране се нарича стратегическо маркетингово планиране.

Ролята на маркетинга се проявява и на трите нива на управление: корпоративно, CXE и на пазарно ниво на конкретен продукт. На корпоративно ниво мениджърите координират дейностите на организацията като цяло за постигане на нейните цели в интерес на групите за натиск. На това ниво се решават две основни групи проблеми. Първият е какви дейности трябва да се предприемат, за да се задоволят нуждите на важни групи клиенти. Второто е как рационално да се разпределят ресурсите на организацията между тези дейности, за да се постигнат целите на организацията. Ролята на маркетинга на корпоративно ниво е да идентифицира онези важни фактори на околната среда (незадоволени нужди, промени в конкурентната среда и т.н.), които трябва да бъдат взети предвид при вземането на стратегически решения.

На ниво индивидуално CHE управлението е по-фокусирано върху вземането на решения за конкретната индустрия, в която се конкурира бизнесът. На това ниво маркетингът осигурява подробно разбиране на пазарните изисквания и избора на средствата, чрез които тези искания могат да бъдат най-добре удовлетворени в специфична конкурентна среда. Извършва се търсене на външни и вътрешни източници за постигане на конкурентни предимства.

Управлението на пазара за конкретен продукт се фокусира върху вземането на рационални решения относно маркетинговия микс.

Избор на стратегия

След като анализирате стратегическото състояние на организацията и необходимите корекции на нейната мисия, можете да преминете към анализиране на стратегически алтернативи и избор на стратегия.

Обикновено организацията избира стратегия от няколко възможни варианта.

Има четири основни стратегии:

• ограничен растеж;
• височина;
• намаляване;
• комбинация.

Ограничен растеж(няколко процента на година). Тази стратегия е най-малко рискова и може да бъде ефективна в отрасли със стабилна технология. Включва дефиниране на цели въз основа на постигнатото ниво.

Височина(измерена в десетки проценти на година) е стратегия, характерна за динамично развиващи се индустрии, с бързо променящи се технологии, както и за нови организации, които независимо от сферата на дейност се стремят бързо да заемат лидерска позиция. Характеризира се с установяване на ежегодно значително превишение на нивото на развитие над нивото от предходната година.

Това е най-рискованата стратегия, т.е. В резултат на изпълнението му може да понесете материални и други загуби. Въпреки това, тази стратегия може да се идентифицира и с възприемане на късмет, благоприятен изход.

Намаляване. Предполага се установяване на ниво под постигнатото през предходния (базисен) период. Тази стратегия може да се използва в условия, когато показателите за ефективност на компанията придобиват постоянна тенденция към влошаване.

Комбинация(комбинирана стратегия). Включва комбинация от алтернативите, обсъдени по-горе. Тази стратегия е типична за големи фирми, работещи в няколко индустрии.

Класификация и видове стратегии:

Глобален:

• минимизиране на разходите;
• диференциация;
• фокусиране;
• иновация;
• бърз отговор;

Корпоративен

• свързана стратегия за диверсификация;
• несвързана стратегия за диверсификация;
• изпомпване на капитал и стратегия за ликвидация;
• промяна на курса и стратегия за преструктуриране;
• стратегия за международна диверсификация;

Функционален

• нападателни и отбранителни;
• вертикална интеграция;
• стратегии на организации, заемащи различни позиции в индустрията;
• конкурентни стратегии за различни етапижизнен цикъл.

Стратегия за минимизиране на разходитее да се установи оптимална стойностобем на производство (използване), промоция и продажби (използване на маркетингови икономии от мащаба).

Стратегия на диференциациясе основава на производството на широка гама от стоки с едно функционално предназначение и позволява на организацията да обслужва голям брой потребители с различни нужди.

Произвеждайки стоки от различни модификации, компанията увеличава кръга от потенциални потребители, т. увеличава обема на продажбите. В този случай се разграничават хоризонтална и вертикална диференциация.

Хоризонталната диференциация предполага тази цена различни видовепродуктите и средният доход на потребителите остават същите.

Вертикалните предполагат различни цени и нива на доходи на потребителите, което осигурява на компанията достъп до различни пазарни сегменти.

Използването на тази стратегия води до увеличаване на производствените разходи, така че е най-ефективна, когато търсенето е ценово нееластично.

Фокус стратегиявключва обслужване на относително тесен сегмент от потребители, които имат специални нужди.

Той е ефективен предимно за фирми, които разполагат с относително малко ресурси, което не им позволява да обслужват големи групи потребители с относително стандартни нужди.

Иновационна стратегияосигурява придобиването на конкурентни предимства чрез създаването на принципно нови продукти или технологии. В този случай става възможно значително да се увеличи рентабилността на продажбите или да се създаде нов потребителски сегмент.

Стратегия за бързо реагираневключва постигане на успех чрез бърза реакция на промените във външната среда. Това дава възможност за получаване на допълнителна печалба поради временната липса на конкуренти за новия продукт.

Сред корпоративните стратегии се открояват стратегиите за свързана и несвързана диверсификация.

Свързана стратегия за диверсификацияпредполага, че има значителни стратегически съвпадения между бизнес областите.

Стратегическите съвпадения предполагат появата на така наречените синергични ефекти.

Идентифицирани са стратегическите съответствия: производство (единични производствени мощности); маркетинг (сходни марки, общи канали за продажба и др.); управленски (единна система за обучение на персонала и др.).

Несвързана стратегия за диверсификацияприема, че бизнес областите в тяхното портфолио имат слабо стратегическо съответствие.

Въпреки това фирмите, които се придържат към тази стратегия, могат да придобият специална стабилност поради факта, че спадовете в някои отрасли могат да бъдат компенсирани от подем в други.

Между функционални стратегииразграничени предимно нападателни и отбранителни.

Офанзивните стратегии включват набор от мерки за запазване и придобиване на конкурентни предимства от проактивен характер: силно атакуване или слаби странисъстезател; многостранна офанзива и др.

Отбранителните стратегии включват мерки, които имат реакционен характер.

Стратегическо планиране в бизнеса - програма за действие

Какво е бизнес стратегия? Стратегията е набор от решения, които висшето ръководство, собствениците и ръководителите на компанията ще вземат или вземат, за да увеличат стойността на компанията и да генерират печалба в дългосрочен план за собствениците. По правило бизнес стратегията не само гарантира постигането на сериозни резултати, но и помага да се избегнат провали, които могат да възникнат от твърде бърз растеж или твърде бавно развитие и липса на подкрепа. Всяка компания има стратегия за развитие на бизнеса, но собствениците и топ мениджърите на компанията не винаги я формулират, още по-малко я предават на служителите на компанията, а понякога дори те не са наясно със стратегията.

Освен това е важно да се разбере, че бизнес стратегията задължително включва елементи на маркетингова стратегия, стратегия за развитие на асортимента и управление на асортимента в компанията и управление на персонала в компанията. Това са основните компоненти, въпреки че, разбира се, е важно да има други компоненти в стратегията, които ще позволят на ръководителите на отдели да разберат целите и задачите на тяхната конкретна област на дейност.

Така или иначе, всяка компания или бизнес винаги има избор – самостоятелно и съзнателно да избира и изгражда своята бизнес стратегия или да следва стечение на обстоятелства, движещи се и променящи се под натиска на външната среда и пазара.

Стратегията за бизнес развитие в никакъв случай не е затворен списък от важни решения за компанията, които изискват огромни разходи. В повечето случаи това са отговори на ключови въпроси в процеса на създаване на бизнес или неговото съществуване. По правило стратегията се формира от отговори на такива въпроси, разглеждане дори на невероятни идеи, събития, решения, които като правило се простират във времето. Именно тези решения, които понякога на пръв поглед изглеждат обикновени и прости, отварят цели насоки за развитие на едно предприятие. Въпреки че всичко може да бъде обратното, когато даден фактор не е бил взет под внимание, но впоследствие се е оказал решаващ и разрешаването му изисква сериозни усилия.

Именно за това трябва да се научите как правилно да планирате стратегия, да управлявате процеса на планиране, бюджетиране и дългосрочно развитие на компанията. Тази възможност принципно съществува с помощта на изградена и работеща система за вземане на стратегически решения за бизнеса. Уникален бизнес процес за създаване на стратегия за развитие на бизнеса. Важно е винаги да се концентрирате върху това, което е много важно за бъдещето на компанията, а текущите планове за изпълнение, определяне на приоритети, изграждане на тактики за отрязване на безинтересни области в бизнеса - това вече са механизми, които просто трябва да бъдат обяснени на подчинените служители в компанията.

По правило това е сравнително сложен и доста трудоемък процес, тъй като стратегията на компанията включва предлагане на решения по няколко въпроса, които трябва да бъдат разгледани цялостно и като се вземат предвид съществуващата външна среда и пазар. Освен това, тъй като бизнесът се развива конкурентна средасъщо се променя. Във всеки случай, ясната и проста бизнес стратегия ви позволява бързо да разберете къде е същността и да зададете приоритети за компанията, които трябва да бъдат приложени в процеса на работа в реалния и практически живот.

Ако говорим на прост език, тогава бизнес стратегията е пълноценен анализ на външната среда, ситуация, идентифициране на определящи фактори за успех и решения, които ще доведат до още по-голямо натрупване на предимства, уникалност и предимства на бизнеса, които наистина отличават компанията от нейните конкуренти , както и систематичната способност на висшето ръководство да се придържа към избраната стратегия и да съобщава стратегията на персонала, клиентите и конкурентите.

Ето защо една от областите на стратегическо развитие на бизнеса винаги ще бъде: мисията и ценностите на компанията, принципите на изграждане на компанията.

Мисията на компанията може да изглежда така - да стане удобно и най-добрият магазин, която предоставя на клиентите прясна продукция от полето, която е органична и здравословна за консумация. Ценностите на компанията могат да изглеждат така - всички служители, като едно семейство, осигуряват и гарантират, че продуктите, продавани в магазина, са най-пресните и най-добрите органични продукти, които се отглеждат без добавки в национални полета от фермери.

Във всеки случай всичко това заедно определя основните насоки на целите, методите и механизмите на работа на цялата компания.

СТРАТЕГИЧЕСКО БИЗНЕС ПЛАНИРАНЕ

Бизнес процесът на стратегическо планиране е структуриран по такъв начин, че е необходимо да премине през 3 основни етапа:

1. Маркетингов анализ на външната среда, пазара, конкурентите и бизнес ситуацията на самата компания, направете SWOT анализ.

2. Анализирайте резултатите от първия етап, проучете и оценете различни опцииалтернативни решения, вземете едно правилно решение като стратегия за развитие на бизнеса.

3. Въз основа на резултата от одобрението на решението съставете и опишете системата за изпълнение взето решениечрез изготвяне на планове за действие, задължително разпределение на човешки, финансови, материални и нематериални ресурси, които ще бъдат насочени към постигане на избраните цели.

Стратегическото планиране и стратегическите решения обикновено засягат следните области в компанията:

1. Формиране на система в компанията “Развитие на бъдещето”.

Компаниите, които заемат водещи позиции, са много трудни за изненада. Те винаги имат няколко сценария за развитие на външната среда, няколко решения как да реагират на всеки сценарий. В повечето случаи има ясна и точна картина на развитието на бъдещето, което дава възможност да се заложи на печеливша стратегия за развитие на бизнеса. Много е важно винаги да ограничавате всякакви рискове, а ако те все пак останат, сложете повече сламки, така че форсмажорните обстоятелства или събития да не повлияят значително на работния процес.

2. Правилният избор на пазари (сегменти), които компанията ще развива.

По принцип това е постоянна работа. Изключително постоянното наблюдение може да ви позволи да видите перспективите за нови пазари, реални възможности за създаване на нови сегменти, друг аспект на такова постоянно наблюдение е да напуснете пазара навреме, преди пазарите да се превърнат в капан.

3. Избор на ефективна конкуренция и конкурентна стратегия.

Конкуренцията винаги е изкуство, няма да можете да се конкурирате само с цените, няма да можете да следвате бизнес стратегията „най-много ниски цени“, като в същото време продаваме качествени продукти. Всъщност, въз основа на опита, по-добре е да следвате стратегия за концентриране върху едно нещо и ефективно, отколкото да бъдете разпръснати в много и да не постигнете успех. Конкурентната стратегия винаги е свързана с голям брой решения, като продуктова гама и гама, ценова политика на компанията, услуги, които купувачът ще получи или Допълнителни услугипроизводител, как да се организира доставката на стоки, логистика, дали да се използва склад. Въз основа на стратегията може да има различни отговори на всички тези въпроси и следователно различни инвестиционни бюджети.

4. Избор на взаимоотношения и функциониране на бизнес единиците в компанията.

Какви и колко отдела да създадете и дали всички отдели работят ефективно или може би съкратете всички и автоматизирайте всичко, за да не зависи от желанията, емоциите на хората и да не плащат заплати. Способността да избираш приоритет и да се концентрираш върху същественото, върху основното в бизнеса, отличава аутсайдерите в развитите и развиващите се пазари. Успешните компании са склонни да имат тези основни умения за вземане на решения по-добре от своите конкуренти. Реактивният стил на вземане на решения осигурява предимство в оперативните дейности, където всичко се променя бързо, а позиционните и комбинационните стилове позволяват ефективно стратегическо управление. В същото време трябва да разберете, че възможностите за реакция и реакция по правило винаги са много ограничени и скоростта по принцип е еднаква за всички.

Ето защо ключовият въпрос на комбинирания стил на управление е каква последователност от действия трябва да се извършат, за да се реализира печалба във видим, а не в дългосрочен план. Но този стил е труден за прилагане на териториите на бившия Съветски съюз, тъй като в бързо променяща се среда може да е твърде късно да се вземат определени решения.

И разбира се, позиционният стил винаги мисли за това какво трябва да се направи, за да се увеличи стойността на компанията в бъдеще. Тази позиция е вярна за компаниите в развитите пазари, тъй като добавената стойност за собствениците се създава чрез решения, които подобряват възможностите за дългосрочен растеж на компанията.

Но трябва да помним, че всяка компания има стратегия и тя обикновено се формира под въздействието на огромен брой фактори. В същото време съзнателното движение на компанията предполага способността да се подчертават стратегически важни области. И в този аспект инструментите на стратегическото планиране са, разбира се, комбинационни и позиционни стилове на вземане на решения, тъй като тук усилията, като правило, могат да се формират на базата на стратегически иновации.