Decyzje oparte na danych. Podejmowanie decyzji zarządczych w oparciu o dane rachunkowości zarządczej. Rodzaje rachunkowości stosowane w przedsiębiorstwie

W praktyce menedżerowie każdej organizacji muszą podejmować wiele różnych decyzji zarządczych. Każda podjęta decyzja dotycząca ceny, kosztów przedsiębiorstwa, wielkości i struktury sprzedaży produktów ostatecznie wpływa na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Prostym i bardzo dokładnym sposobem określenia powiązania i współzależności pomiędzy tymi kategoriami jest ustalenie progu rentowności – momentu, od którego dochody przedsiębiorstwa całkowicie pokrywają jego wydatki.

Narzędziem analitycznym dla menedżerów przy ustalaniu progu rentowności jest metoda analizy relacji „koszt – wolumen – zysk” (Koszt – Wolumen – Zysk; analiza CVP). Nazywa się to również analiza progu rentowności, analiza operacyjna, analiza marży, analiza progów bezpieczeństwa.

Analiza tego typu jest jedną z najskuteczniejszych metod krótkoterminowego planowania i prognozowania działalności przedsiębiorstwa. Pomaga menedżerom biznesowym określić optymalne proporcje pomiędzy kosztami zmiennymi i stałymi, ceną i wolumenem sprzedaży oraz minimalizować ryzyko biznesowe. Księgowi, audytorzy, eksperci i konsultanci, wykorzystując tę metodę, mogą dokonać bardziej dogłębnej oceny wyników finansowych i dokładniej uzasadnić zalecenia dotyczące poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Analizę progu rentowności można zastosować w różnych przypadkach, gdy pojawiają się następujące pytania.

1. Czy możliwość osiągnięcia progu rentowności przedsiębiorstwa z biegiem czasu rośnie, czy maleje?
2. Czy wzrost sprzedaży pokryje koszty działań marketingowych?
3. Czy zysk przedsiębiorstwa wzrośnie po wyprodukowaniu i wprowadzeniu na rynek nowego produktu?
4. Czy wprowadzenie nowych technologii (modernizacje, produkcja) się opłaci?
5. Czy firmie opłaca się przyjąć dodatkowe zamówienie w ramach możliwości produkcyjnych po cenie niższej od kosztów?
6. Co bardziej się opłaca: produkcja półproduktów czy zakup na zewnątrz? itp.

Kluczowymi elementami analizy CVP są dochód krańcowy, próg rentowności (próg rentowności), krańcowy margines bezpieczeństwa i dźwignia produkcyjna.

Dochód krańcowy w przedsiębiorstwach produkcyjnych różnicę między przychodami przedsiębiorstwa ze sprzedaży produktów (robot, usług) a sumą jego kosztów zmiennych oblicza się:

gdzie MR jest zyskiem krańcowym;

RP - przychody (sprzedane produkty);

V.C.- koszty zmienne.

Wysokość dochodu krańcowego pokazuje wkład przedsiębiorstwa w pokrycie kosztów stałych i osiągnięcie zysku.

Próg rentowności (próg rentowności)- jest to wskaźnik charakteryzujący całkowity wolumen sprzedaży produktów, przy którym przychody przedsiębiorstwa ze sprzedaży produktów (robót, usług) są równe wszystkim jego kosztom całkowitym, tj. Jest to wielkość sprzedaży, przy której firma nie wykazuje ani zysku, ani straty (zysk operacyjny wynosi zero).

Dla jednego rodzaju produktu próg rentowności można obliczyć w kategoriach fizycznych (w tonach, kilogramach, sztukach, litrach itp.):

gdzie Obu to próg rentowności sprzedaży w ujęciu fizycznym;

FC- koszty stałe;

R- planowana cena za jednostkę produkcji;

AVC- średnie koszty zmienne.

W warunkach produkcji wieloproduktowej progową wielkość sprzedaży oblicza się w miarach kosztów:

gdzie Р11 6у - przychód odpowiadający progowi rentowności wolumenu sprzedaży (próg rentowności pod względem wartości);

D M p - współczynnik dochodu krańcowego.

Wskaźnik dochodu krańcowego nazywa się udziałem dochodu krańcowego w przychodach ze sprzedaży lub (dla pojedynczego produktu) udziałem średniego dochodu krańcowego w cenie produktu. Oblicza się go w następujący sposób:

Krańcowy margines bezpieczeństwa (margines bezpieczeństwa finansowego)- jest to procentowe odchylenie rzeczywistych przychodów ze sprzedaży produktów (robót, usług) od progowego przychodu (próg rentowności).

W przypadku produkcji pojedynczego produktu margines bezpieczeństwa finansowego można obliczyć w ujęciu fizycznym:

’

gdzie Q T to bieżąca wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym.

W przypadku produkcji wieloproduktowej margines bezpieczeństwa finansowego oblicza się wartościowo:

’

gdzie RP T jest bieżącym wolumenem sprzedaży pod względem wartości.

Dźwignia produkcyjna i dźwignia operacyjna- Ten

mechanizmy zarządzania zyskiem przedsiębiorstwa w zależności od zmian wolumenu sprzedaży produktów (robót, usług). Dźwignia produkcyjna(dźwignia) pokazuje wrażliwość dochodu krańcowego na zmiany przychodów. Oblicza się ją jako stosunek tempa wzrostu zysku krańcowego do tempa wzrostu przychodów:

’

gdzie PR jest dźwignią produkcji;

Т™ Р - stopa wzrostu dochodu krańcowego. Zdefiniowane jako:

ggRP

1 P r - dynamika wzrostu sprzedanych produktów (przychodów). Zdefiniowane jako:

Indeks „t” we wzorach oznacza aktualną wartość wskaźnika, a indeks „b” oznacza wartość bazową (wartość z poprzedniego okresu).

Dźwignia operacyjna(dźwignia) pokazuje wrażliwość zysku operacyjnego na zmiany przychodów. Oblicza się ją jako stosunek dynamiki wzrostu zysku operacyjnego do dynamiki wzrostu przychodów:

gdzie OR jest dźwignią operacyjną;

Pr jest stopą wzrostu zysku operacyjnego. Zdefiniowane jako:

’

gdzie OP to zysk operacyjny (zysk ze sprzedaży produktów).

Efekty dźwigni produkcyjnej i operacyjnej oznaczają, że każda zmiana wolumenu sprzedaży powoduje jeszcze silniejszą zmianę w wielkości zysku – krańcowego lub operacyjnego.

Efekty dźwigni operacyjnej i produkcyjnej są bezpośrednio powiązane z udziałem kosztów półstałych w kosztach całkowitych przedsiębiorstwa: im wyższe koszty stałe, tym większe obie dźwignie, tym większa zmienność i w konsekwencji niższa jakość zyski.

Zatem zarówno dźwignia produkcyjna, jak i operacyjna charakteryzują ryzyko operacyjne lub biznesowe przedsiębiorstwa i pokazują, w jakim stopniu wskaźniki rentowności przedsiębiorstwa zależą od zmian sytuacji rynkowej, tj. wolumeny sprzedaży przedsiębiorstwa przy istniejącej strukturze kosztów.

Obliczanie i analiza zmian wskaźników dźwigni operacyjnej i produkcyjnej pozwala wyciągnąć wnioski na temat racjonalności struktury kosztów przedsiębiorstwa, a także „jakości” zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie.

Należy zaznaczyć, że ocena ryzyka operacyjnego jest elementem obowiązkowym przy podejmowaniu decyzji o udzieleniu kredytu bankowego oraz ocenie działalności (wartości rynkowej udziałów) przedsiębiorstwa.

Do analizy relacji „zysk – wielkość sprzedaży” można wykorzystać wykresy (ryc. 7.1). Wykresy pozwalają menedżerom przedstawić w przystępnej formie informacje potrzebne do analizy, co pozwala przewidzieć konsekwencje podjętych decyzji. Metoda graficzna ukazuje teoretyczną zależność całkowitego dochodu od realizacji kosztów i zysku od wielkości produkcji.

Ryż. 7.1

W przypadku spadku wolumenu sprzedaży na skutek niewykorzystania mocy produkcyjnych, stosunek kosztów zmiennych do wolumenu sprzedaży pozostaje stały, podobnie jak stosunek zysku brutto (wkładu) do wolumenu sprzedaży, pod warunkiem, że cena i koszty stałe na jednostkę są stałe. W momencie krytycznej wielkości produkcji zysk netto wynosi zero, a wielkość sprzedaży obejmuje jedynie koszty zmienne i stałe. Zysk brutto (wkład) w momencie krytycznej wielkości produkcji jest równy kosztom stałym.

Analiza operacyjna jest niezbędnym narzędziem przy podejmowaniu krótkoterminowych decyzji zarządczych, jednocześnie jest krytykowana przez ekspertów, ponieważ zawiera szereg założeń i ograniczeń. Po pierwsze, ignoruje tworzenie zapasów produktów gotowych, ponieważ tradycyjnie zakłada się równość wielkości produkcji i wielkości sprzedaży. Po drugie, pomijane są ewentualne zmiany w strukturze produktów. Po trzecie, na jakość analizy operacyjnej istotny wpływ ma wiarygodność informacji źródłowych: dane o wysokości kosztów stałych i zmiennych generowane są tylko w systemie kosztów bezpośrednich, a w rosyjskiej praktyce biznesowej większość przedsiębiorstw korzysta z systemu księgowego Absorption Costing . Do określenia wysokości kosztów stałych i zmiennych w systemie Absorption Costing stosuje się różne metody: algebraiczną, graficzną, statystyczną, opartą na analizie korelacji-regresji, selektywną, opartą na merytorycznej analizie każdej pozycji i elementu kosztu.

Metoda algebraiczna można zastosować, jeśli istnieją informacje o dwóch punktach wielkości produkcji w ujęciu fizycznym ( Pytanie I Qr,) i odpowiadające im koszty ( ST 1 I T.S 2) Koszty zmienne na jednostkę produkcji ( AVC) definiuje się następująco:

Znając koszty zmienne na jednostkę produkcji, łatwo jest obliczyć wysokość kosztów stałych ( FC):

W warunkach produkcji wieloproduktowej do obliczenia wysokości kosztów stałych zamiast ilości danego rodzaju produktu należy wziąć koszt produkcji brutto, a zamiast kosztów zmiennych na jednostkę produkcji, konkretną zmienną koszty za rubel produktu.

Metoda graficzna Znalezienie kwoty kosztów stałych wygląda następująco. Na wykresie naniesiono dwa punkty odpowiadające całkowitym kosztom minimalnej i maksymalnej wielkości produkcji. Następnie łączy się je aż do przecięcia się z osią y, na której naniesione są poziomy kosztów. Punkt przecięcia prostej z osią Y pokazuje wysokość kosztów stałych, która będzie taka sama zarówno dla maksymalnej, jak i minimalnej wielkości produkcji.

Analiza regresji stosuje się, gdy istnieje wystarczająco duża próba danych na temat kosztów i wyników. Im więcej wcześniejszych obserwacji uwzględniono w analizie regresji, tym lepsza jest matematyczna podstawa wyniku. Jednak przy szacowaniu kosztów zwiększenie liczby obserwacji historycznych nie zawsze daje pozytywny efekt (wcześniejsze dane są zwykle mniej istotne dla przewidywania przyszłości). Należy zrozumieć niebezpieczeństwo, że matematyczna precyzja obliczeń stwarza iluzję poprawności oszacowania, co wprowadza w błąd.

Pomimo swojej dokładności analiza regresji jest bardzo wrażliwa na znaczne odchylenia od wartości średnich. Ponadto możliwe jest uzyskanie wartości ujemnej dla kosztów stałych lub jednostkowych kosztów zmiennych.

Pozwala dokładniej określić wysokość kosztów stałych i zmiennych metoda selektywna, ale jest bardziej pracochłonny w porównaniu do innych. Jednakże w warunkach nowoczesnych technologii przetwarzania informacji gospodarczej proces ten ulega uproszczeniu, jeżeli w programach komputerowych i dokumentach pierwotnych zapewnimy podział kosztów na stałe i zmienne.

Opis

Decyzje oparte na analizie i ocenie danych i informacji z większym prawdopodobieństwem przyniosą pożądane rezultaty.

Wyjaśnienie

Podejmowanie decyzji może być złożonym procesem i zawsze wiąże się z pewną niepewnością. Często w grę wchodzą różnorodne dane początkowe uzyskane z różnych źródeł, których interpretacja może być subiektywna. Ważne jest zrozumienie związków przyczynowo-skutkowych i możliwych skutków ubocznych. Fakty, dowody i analiza danych prowadzą do większej obiektywności i zaufania do podejmowanych decyzji.

Kluczowe korzyści

Usprawnianie procesów decyzyjnych;

Lepsza ocena funkcjonowania procesów i możliwości osiągania celów;

Poprawa efektywności i wydajności operacyjnej;

Większa zdolność do eksploracji, testowania i zmiany opinii i decyzji;

Zwiększona zdolność do wykazania skuteczności podjętych w przeszłości decyzji.

Możliwe działania

Niektóre możliwe działania:

Ustalanie, mierzenie i monitorowanie kluczowych wskaźników prezentujących rezultaty funkcjonowania organizacji;

Zapewnienie dostępności wszystkich niezbędnych danych odpowiednim pracownikom;

Zapewnienie, że dane i informacje są wystarczająco dokładne, niezawodne i bezpieczne;

Analizować i oceniać dane i informacje przy użyciu odpowiednich metod;

Zapewnienie, że pracownicy są odpowiednio kompetentni do analizy i oceny danych;

Podejmowanie decyzji i działanie w oparciu o fakty oraz równowagę doświadczenia i intuicji.

Zarządzanie relacjami

Opis

Aby osiągnąć trwały sukces, organizacje zarządzają swoimi relacjami z interesariuszami, takimi jak dostawcy.

Wyjaśnienie

Znaczący interesariusze wpływają na wyniki organizacji. Osiągnięcie trwałego sukcesu jest bardziej prawdopodobne, gdy organizacja zarządza swoimi relacjami z interesariuszami w celu optymalizacji ich wpływu na jej działalność. Zarządzanie relacjami z siecią dostawców i partnerów ma często szczególne znaczenie.

Kluczowe korzyści

Kilka głównych zalet:

Poprawa wyników organizacji i jej interesariuszy poprzez księgowość

możliwości i ograniczenia związane z każdym interesariuszem;

Wspólne zrozumienie celów i wartości wśród interesariuszy;

Większa zdolność do tworzenia wartości dla interesariuszy poprzez dzielenie się zasobami i podnoszenie kompetencji, a także zarządzanie ryzykiem jakościowym;

Dobrze zarządzany łańcuch dostaw zapewniający stały przepływ produktów i usług.

Możliwe działania

Niektóre możliwe działania:

Identyfikacja znaczących interesariuszy (takich jak dostawcy, partnerzy, klienci, inwestorzy, pracownicy i społeczeństwo jako całość) oraz ich relacji z organizacją;

Identyfikowanie i ustalanie priorytetów relacji z interesariuszami, którymi należy zarządzać;

Budowanie relacji z uwzględnieniem równowagi interesów krótko- i długoterminowych;

Gromadzenie i udostępnianie informacji, wiedzy i zasobów odpowiednim interesariuszom;

Ocena wyników i, w stosownych przypadkach, przekazywanie informacji zwrotnej interesariuszom w celu opracowania inicjatyw udoskonalających;

Prowadzenie wspólnego rozwoju i doskonalenia z dostawcami, partnerami i innymi zainteresowanymi stronami;

Zachęcanie i docenianie dostawców i partnerów w zakresie ulepszeń i sukcesów.

Rozwój podstaw SZJ

Model zarządzania jakością

Organizacje, jako żyjące i uczące się systemy społeczne, mają cechy podobne do ludzi. Każdy z nich ma charakter adaptacyjny i obejmuje współdziałające ze sobą systemy, procesy i działania. Aby przystosować się do otoczenia, każdy potrzebuje zdolności do zmiany. Organizacje często uciekają się do innowacji, aby osiągnąć przełomową poprawę. Model QMS organizacji akceptuje fakt, że nie wszystkie systemy, procesy i działania można określić z góry; dlatego wymagana jest elastyczność i zdolność dostosowywania się do złożoności otoczenia organizacji.

Postanowienia ogólne

Organizacje, jako żywe i rozwijające się organizmy społeczne, mają wiele cech ludzkich.

Systemy

Organizacje starają się zrozumieć kontekst zewnętrzny i wewnętrzny, aby określić potrzeby i oczekiwania znaczących interesariuszy. Informacje te są wykorzystywane przy opracowywaniu SZJ w celu osiągnięcia trwałości organizacji. Wyniki jednego procesu mogą być wejściami innych procesów, łącząc je we wspólną sieć. Pomimo tego, że pomysł często kształtuje się w wyniku podobnych procesów, każda organizacja i jej SZJ są wyjątkowe.

Proces

Organizacja posiada procesy, które można zidentyfikować, zmierzyć i ulepszyć. Procesy te współdziałają ze sobą, tworząc wyniki spełniające cele organizacji i przekraczające granice funkcjonalne. Niektóre procesy mogą być krytyczne, inne nie. Procesy obejmują powiązane ze sobą działania, których wkład prowadzi do uzyskania wyników.

Działalność

Ludzie współpracują podczas wykonywania codziennych czynności. Niektóre z tych działań są przepisane z góry i zależą od zrozumienia celów organizacji, natomiast charakter i realizacja innych zależą od zdarzeń zewnętrznych.

2.4.2 Opracowanie SZJ

QMS to dynamiczny system, który z biegiem czasu jest udoskonalany poprzez okresowe ulepszenia i innowacje. Każda organizacja realizuje działania związane z zarządzaniem jakością, niezależnie od tego, czy zostały one formalnie zaplanowane, czy nie. Niniejsza Norma Międzynarodowa zawiera wytyczne dotyczące opracowania sformalizowanego systemu zarządzania tymi działaniami. Konieczne jest określenie funkcji, które już istnieją w organizacji i ich przydatności w kontekście organizacji. Niniejsza Norma Międzynarodowa wraz z ISO 9004 i ISO 9001 może być następnie wykorzystana przez organizację, aby pomóc w opracowaniu całościowego systemu zarządzania jakością.

Sformalizowany system zarządzania jakością stanowi podstawę do planowania, wykonywania, monitorowania i doskonalenia działań związanych z zarządzaniem jakością. System zarządzania jakością nie musi być skomplikowany; musi raczej dokładnie odzwierciedlać potrzeby organizacji. Podstawowe pojęcia i zasady zawarte w niniejszej Normie Międzynarodowej mogą dostarczyć cennych wskazówek przy opracowywaniu SZJ.

Planowanie SZJ nie jest pojedynczym wydarzeniem, ale ciągłym procesem. Plany zmieniają się w miarę zdobywania doświadczenia przez organizację i zmiany okoliczności. Plan obejmuje całość działań organizacji związanych z zarządzaniem jakością i zapewnia uwzględnienie w niej wszystkich zaleceń niniejszej Normy Międzynarodowej oraz wymagań normy ISO 9001. Plan zostaje wdrożony po zatwierdzeniu.

Dla organizacji ważne jest regularne monitorowanie i ocena zarówno realizacji planu, jak i funkcjonowania SZJ. Starannie dobrane wskaźniki ułatwiają takie monitorowanie i ocenę.

Przeprowadzanie audytów jest sposobem oceny skuteczności SZJ w celu identyfikacji ryzyk i ustalenia zgodności z wymaganiami. Aby audyty były skuteczne, należy gromadzić dowody materialne i niematerialne. Podejmowane działania korygujące i udoskonalające opierają się na analizie zebranego materiału dowodowego. Zdobyta wiedza może prowadzić do innowacji i przeniesienia funkcjonowania SZJ na wyższy poziom.

Porównanie mechanizmów podejmowania decyzji w oparciu o big data i model reprezentatywny przedstawiono zgodnie z opracowanym schematem „Big data vs model reprezentatywny”.

Podejmowanie decyzji w oparciu o duże zbiory danych

Big data to zasób służący do podejmowania decyzji zarządczych, którego uzasadnieniem jest nie tyle profesjonalizm i doświadczenie menedżera, ile raczej rzetelne i probabilistyczne kalkulacje.

Kolejność podejmowania decyzji w oparciu o big data:

2. Informacje zbierane przy użyciu technologii i algorytmów zagregowane do niektórych zbiorów danych. Wyniki agregacji są zapisywane przez firmę.

3. Utworzony duże dane– zbiory danych analitycznych odpowiadające rozpatrywanemu problemowi i możliwościom jego rozwiązania.

4. Analizie poddawane są Big Data:

A. Wytworzony próbka niezbędne dane (ograniczenie, rozszerzenie, dodanie, połączenie itp.)

B. Wytworzony przetwarzanie dane (obliczenia, przekształcenia, filtrowanie, obliczenia formuł itp.)

C. Wytworzony uczenie się dane (oceniana jest wiarygodność, określana jest jakość, sprawdzana jest integralność, wybierana jest forma prezentacji itp.)

5. Otrzymujemy maszynowe obliczanie rozwiązań – wyniki analizy danych uzasadniających podjęcie konkretnej decyzji. Wynikiem obliczeń maszynowych są: wzorce zachowań lub interakcji, wskaźniki statystyczne, reguły, zidentyfikowane wzorce, szacunki probabilistyczne, skupienia charakterystyczne itp.

6. Na podstawie obliczeń maszynowych uzyskanych na podstawie big data podejmuje się decyzję, że potwierdzone statystyczną wiarygodnością i analizą numeryczną.

Podejmowanie decyzji w oparciu o reprezentatywny model

Model reprezentatywny jest zasobem do podejmowania decyzji zarządczych, którego uzasadnieniem jest eksperckie zrozumienie biznesu i otoczenia zewnętrznego, oparte na profesjonalnej wiedzy i doświadczeniu.

Kolejność podejmowania decyzji w oparciu o reprezentatywny model:

1. Informacje zbierane są metodami dostępnymi specjaliście oraz w ramach organizowanych odpowiednich projektów. Źródła mogą znajdować się wewnątrz firmy lub w jej otoczeniu.

2. Informacje zbierane za pomocą narzędzi i technik jest projektowany w pewne wyobrażenia o biznesie i otoczeniu zewnętrznym w formie diagramów, modeli, wniosków, sądów, wniosków itp. Wyniki projektu są zachowywane przez firmę.

3. Utworzony reprezentatywne modele– działające wersje modeli odpowiadające rozpatrywanemu problemowi i możliwościom jego rozwiązania.

4. Analizowane są reprezentatywne modele:

A. Wytworzony model targetowania (ograniczenie, rozszerzenie, dodanie, połączenie itp.)

modele (ocena funkcjonowania modelu, optymalizacja, porządkowanie, identyfikacja powiązań itp.)

C. Wytworzony stopień modele (oceniana jest wiarygodność, określana jest jakość, sprawdzana jest integralność, wybierana jest forma prezentacji itp.)

5. Otrzymujemy logiczna konstrukcja rozwiązań – wyniki analizy modeli sugerujące podjęcie konkretnej decyzji. Wynikiem konstrukcji logicznych są: znaczące doświadczenie, znaczące sądy, ekspertyzy i oceny, formalizacja wiedzy i standardów, klasyfikatory atrybutywne itp.

6. Na podstawie uzyskanych konstrukcji logicznych opartych na reprezentatywnym modelu podejmuje się decyzję, że potwierdzone wiedzą ekspercką i doświadczeniem.

7. Podjęta decyzja zostaje sformułowana i wdrożona, mając bezpośredni wpływ na biznes lub otoczenie zewnętrzne.

Nikołaj Waleriewicz Sapuncow Konsultant ds. wdrożeń systemów ERP, Inkom

Wstęp

Cel

Celem raportu jest pokazanie możliwości uzyskania informacji zarządczej i w efekcie podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o dane księgowe (finansowe) księgowe w okresie przejścia z rachunkowości ręcznej lub częściowo zautomatyzowanej do zintegrowanego systemu zarządzania.

Rodzaje rachunkowości stosowane w przedsiębiorstwie

Wyróżnia się następujące rodzaje rachunkowości: rachunkową i statystyczną. Są ze sobą powiązane i wspólnie zapewniają normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Rachunkowość statystyczna jest systemem rejestracji, uogólniania, badania i odzwierciedla masowe jednorodne zjawiska społeczno-gospodarcze w celu analizy, planowania i prognozowania wskaźników opartych na nauce. Służy do odzwierciedlenia wskaźników charakteryzujących wzorce i trendy w rozwoju gospodarczym.

Rachunkowość jest głównym rodzajem rachunkowości w przedsiębiorstwie i jest systemem identyfikacji, pomiaru, rejestrowania, gromadzenia, podsumowywania, przechowywania i przekazywania informacji dotyczących wyceny działalności przedsiębiorstwa użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym w celu podejmowania decyzji.

Rachunkowość może być dwojakiego rodzaju - finansowa i wewnątrzekonomiczna (menedżerska). Rachunkowość finansowa kompleksowo obejmuje informacje księgowe charakteryzujące sytuację finansową i majątkową przedsiębiorstwa i przeznaczone są dla użytkowników zewnętrznych. Określa to regulację rachunkowości finansowej i formularzy sprawozdawczych.

Rachunkowość gospodarcza (zarządcza) to system przetwarzania i przygotowywania informacji o działalności przedsiębiorstwa dla użytkowników wewnętrznych w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.

Ryż. 1 Rodzaje rachunkowości stosowane w przedsiębiorstwie

W przeciwieństwie do rachunkowości finansowej, rachunkowość zarządcza jest opcjonalna i całkowicie zależy od administracji przedsiębiorstwa.

Rachunkowość zarządcza dostarcza informacji do zarządzania operacyjnego, taktycznego, strategicznego, ekonomicznego, technologicznego, innowacyjnego i strukturalnego przedsiębiorstwa; pozwala generować informacje na przyszłość i wpływać na przebieg działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa.

Wymagania dotyczące raportowania

Chociaż użytkownicy zewnętrzni i wewnętrzni często mają bardzo różne wymagania dotyczące informacji finansowych, wiele danych leżących u podstaw raportów ma znaczenie dla obu rodzajów sprawozdawczości. Jednak te same dane można przygotować na różne sposoby, w zależności od odpowiednich wymagań. Pojęcie „rachunkowość zarządcza” odnosi się do niestandardowej rachunkowości i raportowania, które wspierają proces decyzyjny zarządzania.

Rachunkowość finansowa i sprawozdania sprawozdawcze obejmują rachunek zysków i strat oraz bilans. Raporty rachunkowości zarządczej mogą być konstruowane indywidualnie; typowym przykładem jest porównanie planów i stanu faktycznego za bieżący okres przesyłane do działu. Funkcja księgowa i raportowa

Jak widać, księgowość i raportowanie wewnętrzne i zewnętrzne to systemy księgowe i sprawozdawcze, które są ze sobą ściśle powiązane. Obydwa wykorzystują jednak różne metody, reprezentacje i wartościowania, aby wspierać różne procesy decyzyjne.

Narzędzia wykorzystywane przez przedsiębiorstwa do realizacji funkcji księgowo-raportowej: Księgowość i raportowanie zewnętrzne – element „Finanse” zintegrowanych systemów, odrębne systemy księgowości finansowej, arkusze kalkulacyjne, księgowość ręczna. Księgowość wewnętrzna i raportowanie – element „Controllingowy” zintegrowanych systemów, arkusze kalkulacyjne, selekcje z systemu rachunkowości finansowej.

Controlling jako technologia zarządzania

Czasami pojęcie „Controllingu” jest rozumiane w uproszczeniu jako księgowanie kosztów.

Tradycyjnie controling rozumiany jest jako filozofia lub technologia zarządzania zawierająca następujące elementy:

określenie celów przedsiębiorstwa;
odzwierciedlenie tych celów w systemie wskaźników;
planowanie działań i ustalanie planowanych (docelowych) wartości wskaźników;
regularne monitorowanie (pomiar) rzeczywistych wartości wskaźników;
analiza i identyfikacja przyczyn odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od planowanych;
podejmowanie na tej podstawie decyzji zarządczych w celu minimalizacji odchyleń.

Obecnie wiele przedsiębiorstw jest gotowych do szczegółowego rozliczania rzeczywistych przychodów i kosztów, czyli tzw. realizacja funkcji kontrolnej (pomiarowej) wartości rzeczywistych wskaźników.

Jednocześnie kwestie wyznaczania celów i budżetowania albo nie występują „jako klasa”, albo nie zostały uwzględnione w zakresie projektu wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania, albo są odkładane z przyczyn obiektywnych. Należy jednak opracować i uwzględnić system wskaźników i obszarów analizy tak wcześnie, jak to możliwe, niezależnie od aktualnego stanu automatyzacji rachunkowości w przedsiębiorstwie.

Zazwyczaj analizę wyników działalności można przeprowadzić zarówno według elementów struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (działy), jak i asortymentu produktów (rodzaje, grupy obliczeniowe itp.).

Ponadto w oparciu o cele i zadania kontrolingu w wielu przedsiębiorstwach tworzy się odrębny dział kontrolingu, w skład którego może wchodzić część pracowników działu księgowości i działu planowania gospodarczego.

Omówienie zagadnień związanych z utworzeniem systemu kontrolingu wykracza poza zakres niniejszego raportu. Dziś porozmawiamy o możliwościach pozyskiwania informacji zarządczych za pomocą danych księgowych (być może już mniej lub bardziej zautomatyzowanych), a także o sposobach udoskonalenia polityki rachunkowości przedsiębiorstwa do tych celów.

Uzyskiwanie sprawozdawczości zarządczej w oparciu o dane księgowe

Zatem jednym z zadań rachunkowości jest przedstawianie informacji o działalności przedsiębiorstwa użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym w celu podejmowania decyzji. Dlatego trudno przecenić rolę obsługi księgowej w przedsiębiorstwie.

Rola obsługi księgowej w przedsiębiorstwie

Współczesny księgowy zajmuje jedno z czołowych stanowisk w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zajmuje się nie tylko prowadzeniem rachunków księgowych, ale także wykonuje wiele pracy, w tym planowanie, kontrolę, ocenę, przegląd działalności, przeprowadza audyty i opracowuje decyzje zarządcze dotyczące działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

W związku z nowymi warunkami pracy i zmieniającą się rolą rachunkowości, metodologiczne i metodologiczne aspekty rachunkowości muszą zostać poddane istotnym dostosowaniom.

Informacje księgowe i księgowe są wykorzystywane znacznie szerzej w warunkach przetwarzania zautomatyzowanego niż podczas przetwarzania ręcznego.

Klasyfikacja działalności przedsiębiorstwa

Działalność przedsiębiorstwa można sklasyfikować zgodnie ze schematem (rys. 2), na którym przedstawiono także najbardziej typowe operacje związane z każdym rodzajem działalności.

Ryż. 2 Klasyfikacja działalności przedsiębiorstwa

Większość transakcji księgowych związana jest z główną działalnością operacyjną przedsiębiorstwa. To właśnie ten blok operacji zostanie omówiony.

Rachunkowość według NAS

Rachunkowość na Ukrainie reguluje szereg przepisów.

Metodą grupowania i odzwierciedlania transakcji biznesowych są konta księgowe, na których zapisy dokonywane są wyłącznie na podstawie dokumentów.

Nowy Plan Kont, obowiązujący od 2000 roku, różni się od poprzedniego kilkoma istotnymi różnicami. Jednym z nich jest wysoki stopień szczegółowości przychodów i wydatków. Innymi słowy, każdy rodzaj dochodu jest odzwierciedlony na oddzielnym subkoncie i każdy rodzaj wydatku jest odpowiednio odzwierciedlony.

Jeśli spojrzeć na to obiektywnie, taki system jest dość wygodny do raportowania i możliwie najbardziej przejrzysty przy podejmowaniu decyzji. Według danych księgowych bez dodatkowych próbek wyniki dowolnego kierunku są oczywiste.

W obecnym planie kont konta pogrupowane są w 9 klas:

W ramach raportu uwzględnimy jedynie relacje klas 7-9.

W związku z tym, że dziś cena sprzedaży większości rodzajów produktów, towarów i usług jest regulowana przez rynek, przedsiębiorstwa mogą zarządzać przychodami ze sprzedaży w dość ograniczonych granicach.

Dlatego rachunkowość, kontrola i analiza jako elementy zarządzania powinny skupiać się przede wszystkim na kosztach.

„Macierz” kosztów w rachunkowości

Instrukcja korzystania z Planu kont nie reguluje, jaki system rachunku kosztów wybrać. Wszystko, co zostało powiedziane we wstępie do opisu rachunków klas kosztowych, ma charakter doradczy, co potwierdza słowo „można”, a nie „powinno się”. Wyboru będą więc musieli dokonać odpowiedzialni pracownicy przedsiębiorstwa (księgowy i/lub specjalista ds. kontrolingu).

Konto klasy 8. System księgowy, nastawiony na wykorzystanie wyłącznie rachunków 8 klasy (dla składników kosztowych), wymagał minimalnej restrukturyzacji w świadomości księgowego i dlatego był zalecany podczas przejścia na rachunkowość zgodną z NAS. Uzyskanie bardziej szczegółowych informacji przy stosowaniu tego schematu jest trudne. Konto klasy 9. System taki ma uzasadnienie jedynie w przedsiębiorstwach „nieprodukcyjnych”, w których szeroko rozwinięta jest działalność inwestycyjna i finansowa.

Korzystanie z kont klas 8 i 9. Jest to najbardziej pracochłonna metoda ręcznego rozliczania. Trudność techniczna polega na tym, że niektóre koszty operacyjne są odzwierciedlane w dwóch (a nie w jednym) zapisach księgowych. Jednak wiele komputerowych systemów rachunkowości finansowej umożliwia skonfigurowanie takiego schematu. Zapewnia to maksimum informacji do sporządzania sprawozdań finansowych oraz możliwość uzyskania informacji zarządczej z danych księgowych.

W tym przypadku konta klasy 8 można podzielić na subkonta dla celów sprawozdawczości finansowej, natomiast konta klasy 9 można podzielić na subkonta najlepiej odpowiadające potrzebom rachunkowości zarządczej.

Tabele 1-3 zawierają warunkowy przykład rachunku kosztów przy użyciu 8 i 9 klas kont.

Tabela 1
Przykład rachunku kosztów z wykorzystaniem 8 i 9 klas kont

Tabela 2
Analiza kosztów według elementu

Tabela 3
Analiza kosztów według pozycji

W tym przykładzie struktura kosztów według elementów (tabela 2) może nie budzić podejrzeń. Suma kosztów materiałów, wynagrodzeń i potrąceń stanowi 85% całkowitych kosztów operacyjnych, co jest typowe dla wielu przedsiębiorstw produkcyjnych.

Z drugiej strony analiza poszczególnych pozycji (tabela 3) może wskazywać np. na zawyżone koszty dystrybucji. Oczywiście przedstawiony tutaj przypadek jest idealny - nie ma produkcji w toku i sald produktów gotowych, dlatego wysokość kosztów operacyjnych dla 8 i 9 klasy rachunków jest równa.

W realnych przedsiębiorstwach kwoty te z reguły nie są równe. Łatwo to wykazać na przykładzie kosztów materiałów. Wpisy dla klasy 8 pojawiają się w momencie odpisu materiałów do produkcji. Ta sama kwota kosztów materiałowych zostanie odzwierciedlona w 9. klasie w momencie sprzedaży jako część kosztu sprzedanego towaru. Wychodząc z wymogu porównania dochodu z kosztem dokładnie sprzedanych, a nie wyprodukowanych (a dokładniej wprowadzonych do produkcji) produktów, dochodzimy do konieczności uszczegółowienia rachunkowości w rachunkach 9. klasy.

Tym samym dodając subkonta lub obiekty analityczne (w systemach, gdzie jest to możliwe) kładziemy podwaliny pod przeprowadzenie analizy czynnikowej działalności przedsiębiorstwa.

Analiza finansowa

Będąc integralną częścią analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, analiza finansowa bada cały zestaw zasobów finansowych (które są najważniejszymi zasobami przedsiębiorstwa), który charakteryzuje się pewnym systemem wskaźników ich dostępności , rozmieszczenie i użytkowanie.

Główne cele analizy finansowej to:

Ogólna ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa;
Analiza stabilności finansowej;
Analiza wypłacalności i płynności;
Analiza przepływów pieniężnych;
Analiza efektywności wykorzystania kapitału itp.

Pomimo bezwarunkowej przydatności analizy finansowej i możliwości jej przeprowadzenia w oparciu o dane księgowe, wartości wskaźników jako takie nie zawsze pomogą menedżerowi szybko podjąć świadomą decyzję.

Bardziej pouczająca w tym zakresie jest kolejna część analizy działalności finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa - analiza ekonomiczna (menedżerska).

Minimalna zawartość raportowania zarządczego

Uważa się, że minimalny zestaw raportowania zarządczego jest następujący:

Rachunek przepływów pieniężnych;
Raport o zapasach surowców i wyrobów gotowych;
Raport dotyczący należności;
Raport dotyczący zobowiązań;
Raport sprzedaży;
Raport o wytworzonych produktach;
Raport dotyczący zakupów.

Podsumowując, raporty te mogą pomóc w nakreśleniu stosunkowo pełnego obrazu rzeczywistej sytuacji.

Rozważmy możliwość uzyskania wymienionych raportów bezpośrednio w oparciu o dane księgowe.

Rachunek przepływów pieniężnych pokazuje otrzymanie i wykorzystanie środków w kontekście działalności przedsiębiorstwa.

Generalnie raport taki można sporządzić w oparciu o zbiorcze dane księgowe: przepływy pieniężne z działalności podstawowej, inwestycyjnej i finansowej; środków pieniężnych na początek i na koniec okresu.

Szczegółowanie według produktów, rodzajów wpływów i płatności możliwe jest po odpowiednim uszczegółowieniu planu kont lub dodaniu obiektów analitycznych.

Raport produkcji analizuje produkcję każdego produktu i porównuje ją z planem produkcji.

Uzyskanie takiego raportu w ujęciu ilościowym zazwyczaj nie jest trudne. Niemal zawsze pojawia się pytanie o wycenę, czyli o rzeczywisty koszt. Jeśli więc analizując okres przeszły, wskaźnik ten jest wiarygodnie znany, to analizując operacyjnie okres bieżący, konieczne jest wykorzystanie planowanych wartości kosztów. Dane te często nie są dostępne w systemie rachunkowości finansowej. W zasadzie do celów rachunkowości zarządczej zamiast planowanych wartości bieżącego okresu można wykorzystać rzeczywiste wartości z przeszłości.

Raport sprzedaży wskazuje, w jaki sposób sprzedawany jest każdy produkt. Może również wskazywać względne znaczenie każdego klienta dla przedsiębiorstwa.

Bezpośrednio na podstawie danych księgowych (według transakcji) raport można stosunkowo łatwo zbudować albo według klienta, albo według grupy produktów (towarów). Oczywiście ze szczegółowością, z jaką prowadzona jest księgowość na rachunkach (subkontach) przychodów/wydatków.

Raport dotyczący zapasów surowców i wyrobów gotowych przedstawia stany zapasów surowców i wyrobów gotowych, ich przydatność oraz minimalne akceptowalne poziomy w oparciu o potrzeby sprzedażowe i produkcyjne.

W większości przedsiębiorstw zapasy i produkty gotowe rozliczane są jednostkowo, zatem nie powinno być problemów ze sporządzeniem takiego raportu. Pytaniem pozostaje jedynie efektywność rejestrowania w systemie istotnych transakcji księgowych.

Raport należności pokazuje, ile firma jest winna swoim klientom. Raport może wskazywać, kiedy spodziewana jest płatność, a jeśli płatność jest opóźniona, jak długo.

Dane dotyczące systemu finansowego zazwyczaj zapewniają raport dostosowany do potrzeb klienta. Istnieje możliwość uszeregowania klientów według kwoty zadłużenia. Może jednak brakować danych, które pozwoliłyby na uszeregowanie należności według czasu (na przykład przy użyciu grupowania według dni: 0-30 dni, 31-60 dni itp.). W takim przypadku można zalecić wykorzystanie subkont lub obiektów analitycznych do podziału należności, przynajmniej na zwykłe i przeterminowane. Raport zobowiązań pokazuje, ile firma jest winna swoim dostawcom i kiedy płatności są należne.

Zobacz Raport dotyczący należności.

Analiza wyników wydajności przy „niepełnym” koszcie

Dziś trzeba obserwować, jak wiele raportów przekazywanych kierownictwu przedsiębiorstw operuje pojęciami „wyprodukowanych ton”, „kosztów materiałów i innych zasobów do produkcji” itp., podczas gdy analiza działalności przedsiębiorstwa powinna opierać się przede wszystkim na pojęcia „przychody ze sprzedaży produktów”, „koszt sprzedanych towarów” (mianowicie sprzedanych, a nie wyprodukowanych).

Co więcej, informacje mogą przebyć długą drogę, zanim trafią na biurko menedżera w postaci raportu...

W chwili obecnej analitycy wielu przedsiębiorstw szacują tzw. koszt całkowity na jednostkę produkcji, na który składają się koszty produkcji, koszty ogólne produkcji rozproszonej, koszty administracyjne oraz koszty sprzedaży.

Ze względu na konieczność rozłożenia dużej liczby kosztów pośrednich, z których wiele staje się wiarygodnie znanych dopiero po zamknięciu okresu (miesiąca), taka analiza jest dość trudna do szybkiego przeprowadzenia.

Natomiast w strukturze wydatków przedsiębiorstwa z reguły obok kosztów produkcji istotne są jedynie koszty sprzedaży (tj. koszty transportu). Bazując na powyższym i kierując się zasadą istotności, analiza operacyjna wyników operacyjnych, w opinii autora, może być prowadzona po częściowym koszcie. Pośrednim potwierdzeniem tego jest przykład rachunku zysków i strat (rachunek zysków i strat), stosowany do oceny efektywności zarządzania wieloma europejskimi firmami produkcyjnymi. W takich raportach zwykle podaje się wskaźniki ilościowe w celach informacyjnych.

Wyniki dla pojedynczego produktu (zwykle rodzaju produktu) ocenia się na podstawie zysku brutto (Marża BRUTTO), który oblicza się jako wielkość sprzedaży (SPRZEDAŻ NETTO) pomniejszoną o koszty sprzedaży (Koszt sprzedaży) i koszty transportu (Koszty transportu). .

Na potrzeby analizy horyzontalnej (w porównaniu z innymi okresami) wyniki przedsiębiorstwa lub branży ocenia się na podstawie zysku operacyjnego (DOCHODY OPERACYJNE) lub zysku przed odsetkami i podatkami (EBIT).

Dla przedsiębiorstw produkcyjnych w krajach byłego „obozu socjalistycznego” (w szczególności Polski) bardziej znaczącym wskaźnikiem jest zysk przed odsetkami i podatkami, bez uwzględnienia w kosztach amortyzacji (EBITDA). Obliczona rentowność na podstawie tego wskaźnika będzie bardziej porównywalna, ponieważ nie zależy od zniekształconej wartości środków trwałych (indeksacja itp.), która jest typowa dla ukraińskich przedsiębiorstw. Tym samym, opierając się na doświadczeniach przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych, autor proponuje rozważenie możliwości oceny wyników działalności (z punktu widzenia biznesowego, a nie raportowania statystycznego) bez wykorzystania pełnych kosztów produkcji, przy jednoczesnym zmniejszeniu pracochłonności i zwiększeniu wydajności .

Na podstawie powyższego dochodzimy do wniosku, że bez kompleksowej automatyzacji księgowości system zarządzania przedsiębiorstwem pozbawiony jest niektórych elementów. Na przykład wiele stosowanych obecnie systemów rachunkowości finansowej i raportowania nie pozwala na analizę „planową/rzeczywistą”, często nie zapewnia wystarczających analiz itp.

Jednak udoskonalenie polityki rachunkowości przedsiębiorstwa, rozszerzenie zastosowania rachunków klas 8 i 9 oraz zastosowanie metod analizy wyników wydajności przy „częściowym” koszcie, nawet w warunkach słabo zautomatyzowanej rachunkowości, otwiera możliwość uzyskania pewnego zarządzania informacje potrzebne do podejmowania decyzji.

W ten sposób w przedsiębiorstwie powstają rzeczywiste warunki do dalszego wdrażania elementów kontrolnych, a z czasem całego systemu.

Lista źródeł

Zavgorodniy V.P. Rachunkowość na Ukrainie (stosując standardy krajowe): Proc. podręcznik dla studentów uniwersytetu. – wyd. 5, dod. i przetworzone – K.: A.S.K., 2001. – 848 s. – (Ekonomia. Finanse. Prawo).
V.V. Kovalev, O.N. Wołkowa. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. – M.: PBOYUL Grizhenko E.M., 2000. – 424 s.
Lakhtionova LA Analiza finansowa podmiotów rządowych: Monografia. – K.: KNEU, 2001. – 387 s.
Profil księgowo-finansowy na Ukrainie. Zbiór normatywnych aktów prawnych. – K.: Pravo, 2000. – 284 s.
Karlin T.R. Makmin A.R. Analiza sprawozdań finansowych (na podstawie GAAP): Podręcznik - M.: INFRA-M, 2001. - 448 s. – (Seria „Szkolnictwo wyższe”).
Welsh Glen A., Short Daniel G. Podstawy krajobrazu finansowego / Tłum. z inż. O. Minin, O. Tkach. – K.: Osnovi, 1999. – 943 s.
Ustalenie planu dla działów księgowych / wyd. V. M. Parkhomenka. – K.: Kompas, 2002. – 156 s. – (Bukh. oblik – 2002).
Ekonomika przedsiębiorstwa produkcyjnego: Pocz. poz_b. / Y.M. Pietrowicz, I.O. Budishcheva, I.G. Ustinova i in.; Według wyd. Y.M. Pietrowicz. – Widok drugi, poprawiony i dodatkowe – K.: T-vo „Znannya”, LLC, 2001. – 405 s. – (Vishcha osvita XXI stolіttya).